1. Metodos y sugerencias para la solucion de conflictos generales.docx original —
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1. UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA.
2. CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE.
3. ESCUELA DE POSGRADOS.
4. MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
5. <br />CURSO: ERGONOMÍA SEGURIDAD INDUSTRIAL Y RECREACIÓN.
6. <br />FACILITADOR: Msc. JOSÉ RAFAEL MORALES RODAS.
7. <br />METODOS Y SUGERENCIAS PARA LA SOLUCION DE
CONFLICTOS GENERALES
8. <br />LIC. JOSÈ MÈNDEZ
9. <br />LIC. JOSÈ RAMIREZ
10. <br />LIC. JUAN CARLOS BARRIOS
11. <br />Lic. MELENY MARIEL REYES
12. <br />QUETZALTEANAGO 23 DE OCTUBRE DE 1020
13. <br />QUETZALTENANAGO
Introducción
En esta ponencia se pretende evaluar la adecuación del contexto institucional
para la solución de conflictos en la sociedad. Para ello examinamos a grandes
rasgos el modelo existente de regulación de la conflictividad social. A pesar de
que los conflictos de trabajo revisten una naturaleza especial, dado el enfoque
ideológico de las relaciones en este campo, es posible extender las
conclusiones que aquí se presentaran a otros sectores y actividades
sociales.<br />Advertimos desde ahora que en buena medida las ideas que
vamos a desarrollar descansan en un hecho obvio cual es el notable
incremento de la conflictividad social que se esta produciendo en Guatemala.
<br />En el curso de este proceso preocupante, las instituciones actualmente
diseñadas para canalizar los conflictos aparecen cada vez más inoperantes,
aletargadas e ineficientes. <br />Como punto previo, es preciso indicar que no
disponemos de información fiable que nos permita cuantificar la intensidad del
conflicto. <br />En todo caso, pese a esta limitación, estamos convencidos de
la utilidad de la reflexión que pretendemos desarrollar, que trata sobre la
ausencia de canales apropiados de regulación de los conflictos sociales en
Guatemala.<br />¿Para qué surgen y por qué son importantes?<br />Para
comenzar a hablar de los Métodos Alternativos de Resoluciónde Conflictos, es
fundamental aclararla importanciade los mismos, como una mejor manerade
proporcionar respuestas rápidasy accesibles a losconflictos sociales que se
presentan en el día a díade los ciudadanos que convivendentrode un
estadodemocrático, puesto que,laexistenciade instituciones capacesderegulary
facilitarla resolucióndeconflictosdebe ser un punto fundamental existentey
además, normaldentrode toda sociedad que adopte dicha teoría política. Todo

2. lo que se ha dicho anteriormente, es un resultado totalmente lógicoy deducible:
en toda sociedaddemocrática, enla cual como esde esperarse, existe una
pluralidadde sujetos, los cuales actúan librementey por ende,de manera
distinta unosde otros, se presentaránconflictos con cierta frecuencia, el
meollodel asunto, se encuentra en conseguir formas eficacesde resolver los
mismos. <br />EL CONFLICTO<br />Los grupos que han aprendido técnicas
para la toma de decisiones, lo que incluye la conducción o facilitación de
reuniones y la búsqueda de consenso, están mejor preparados para prevenir o
evitar conflictos, eso no quiere decir quenuncatenganconflictos.Siempre que
haya diversidad, y la hay en cualquier grupo humano, estará presente el
conflicto, porque la diversidad supone diferencias de intereses, de
necesidades, de percepción de la realidad, de identidad, de ideas, etc.El
conflicto surge entonces como expresión de temor de perder o sentir vulnerado
cualquiera de los factores de vida de una persona o un grupo social.Una vez
que aparece el conflicto, este puede crecer rápidamente si no se actúa sobre
él. La pasión es la energía que alimenta las raíces del conflicto.<br
/>METODOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS<br />Todo método o
técnica de resolución de conflicto aconseja en primer lugar: tomar conciencia
del conflicto, recabar información completa, definir claramente el alcance del
problema, formular los objetivos de la solución, generar alternativas de
solución, elegir una solución, implementarla y evaluar el resultado.<br />
Existen diferentes métodos, entre los que destacan los siguientes:
ENTRE PARTES:
LA NEGOCIACIÓN: Es aquel mediode resoluciónde conflictos, mediante el
cuallas partes se sientan a conversar acercadel problemay lo resuelven
otorgándose mutuas concesiones, sin necesidaddela intervenciónde un
tercero.
Ventajas:Durante un procesode negociaciónlas partes aprenden a dominar sus
sentimientos,de manera tal que el objetivoya no sea imponerse sobre el otro,
sino lograr un mutuo acuerdo que resulte en una mutua satisfacciónde
intereses.La negociación bien hecha conlleva consigo un resultado justopara
ambas partesde modo tal que, se logre un bien común. Ayuda a establecer
prioridades, puesto que generalmentelaspartesdeben renunciar a partede sus
intereses enlabúsquedade una satisfacción común a todos.<br />Desventajas:
La principaldesventajade dicho métodode negociación, es que ambas partes
tienen que estar dispuestas a discutiry a sacrificar partede sus intereses, si
algunade ellas no lo está, o pretende imponerse sin escuchar los
argumentosdelcontrario,la negociación no será efectiva. En tal sentido,
recomendamos este método sólo a aquellas partes que estén conscientesde
quela negociación no es fácilyquedeben ceder un pocopara lograr finalmente,
un acuerdo que resulte satisfactorioparatodaslas partes<br />La Confrontación:

3. Es la forma en la que se resuelve por la ley del más fuerte. Siempre termina
con un ganador y un perdedor.
CON PARTICIPACIÓN EXTERNA
La Mediación:
Cuando un tercero imparcial facilita la negociación hasta alcanzar un
acuerdo.De manera muy resumida, podríamosdecir que es aquel método en el
cual una persona imparcial que es llamado “mediador”, ayuda alas partes a
conseguir una resolución pacíficadel conflicto que sea aceptada por todas
ellas. Todo esto lo logra sin intervenirdemasiado, esdecir, sin necesidadde
decir alas partes que es lo quedeben o no hacer, sino que simplemente se
limita a escucharlas, aconsejarlasy en lenguaje coloquial “calmar los ánimos”
para ayudar a lograrla respuesta al problema. El mediador nodecide, ni
resuelve el asunto, no es necesario porque el mismo es resuelto porlas partes
en conjunto, éste se dedica a servirde “facilitador” durante el conflicto.
Ventajas:
Es particularmente útil, cuando las partes quieren conservar su relación entre
sí, puesto que, al resolverlas partes en consenso el conflictoy por lo tanto,
quedar todas satisfechas,la relación entre ellas no se ve tan perjudicada. Por
otra parte, es una excelente manerapara resolverlas disputasde manera
rápiday económica, porquelas partes sólo necesitaránde un pocodetiempopara
sentarse a discutir son conflicto entre síy con su mediador. Por último, puede
resultar beneficiosa cuando se quiera apartarlas
emocionesdelaresolucióndelconflicto,para lo cuallaayudadel mediador puede
convertirse en una gran herramienta.
Desventajas:
Es estrictamente necesario que todaslas partes involucradas estén dispuestas
a cooperar,de no ser así, todo resultaría en una gran pérdidade tiempo. Suele
ser poco eficaz cuando una parte tiene cierto poder o influencia sobrela otra.
Por último, es un método que nodebe ser aplicado a cualquier conflicto, sino
que sedeben estudiarlas condicionesdelmismoy delas partes. Sin embargo,
esto se puede resolver con un simple análisisdetenidodela situación, luegodel
cual sedeterminará cual es el método que más se adecue al caso en concretoy
se sugerirá alas parteslaaplicacióndel mismo.
EL ARBITRAJE:
Es un método privadopara la soluciónde disputas en el quelas partes
interesadas se someten voluntariamente ala tutela de un tercerode su
confianzay que esté desprovistodelacondiciónde organización para la que
trabajen, llamado “arbitro”para que les escuchey finalmente, resuelva sus
diferenciasde criterio, esto es lo que conocemos como “encomendarla solución
a un tercero”.

4. Ventajas:
Es ideal cuandolas partes quieren someter su conflicto ala decisiónde un
tercero, distinto al organización para la que trabajan. Es mucho más simpley
económico que un proceso judicial.
Desventajas:
Al igual que en todos los otros métodos,laspartesdeben estar dispuestas a
aceptar el resultado, más aún si se tratade un arbitraje “no vinculante”, en el
cuallas partes no renuncian a suderecho a una acción judicial.
Sesolucionaríadela misma manera que los anteriores, aplicándose sólo en
aquellos casos en los quelas partes estén dispuestas a aceptar el método sin
mayores inconvenientes.
La Conciliación: Facilitado por un tercero, que obliga el cumplimiento del
acuerdo.
Importancia del tema planteado:
Las razones por las cuales es deseable la regulación del conflicto social
pueden encontrarse en dos niveles distintos de análisis: Dimensión social del
problema. La existencia de instituciones capaces de regular y racionalizar los
conflictos sociales, es un factor esencial en el desenvolvimiento de los recursos
humanos, en tanto que condición necesaria para la interacción pacifica de los
distintos factores e intereses que coexisten en toda organización. Así mismo,
un modelo funcional de solución de conflictos es un elemento crucial para el
desarrollo económico. En otras palabras, si los trabajadores cumplen lo que
prometen y conocen anticipadamente su acceso a los recursos sociales. Ello
reduce la incertidumbre acerca del futuro que de otro modo inhibiría la
interacción humana pues impediría a los individuos predecir cuando sus
expectativas pueden coincidir con las de los demás, y de ese modo intentar el
intercambio. El acomodo de tales expectativas genera el marco referencial en
el cual los agentes económicos se ven animados a destinar sus esfuerzos y
realizar inversiones productivas.
Desde otra perspectiva, la solución de conflictos refuerza el sentido de
solidaridad social de los individuos pertenecientes a una colectividad dada. En
esta vertiente, la satisfacción de las expectativas de los individuos asegura su
compromiso con el cuerpo social. Dicha satisfacción puede o no coincidir con
los intereses privados que se reclaman; a todo evento, lo esencial es que los
individuos perciban como "justa" la solución que se les aplica, con base en
reglas socialmente compartidas, a pesar de que pueda eventualmente no
serles favorable.
La lógica del conflicto
Desde esta segunda perspectiva, la necesidad de dar regulación al conflicto,
viene dada por el hecho de que la violencia, que es junto con la intensidad una

5. de las dos dimensiones que se pueden estudiar en el fenómeno conflictivo,
esta esencialmente condicionada por el grado de regulación a que este se ve
sometido. Donde hay sociedad hay también conflictos. Pero el modo de
regularlos tiene consecuencias sobre su violencia. El conflicto regulado queda
en cierto sentido descargado: aun cuando continua existiendo inalterablemente
y puede ser de extraordinaria intensidad, se desenvuelve dentro de unas
formas que se avienen con una estructura social en continua transformación"
Adicionalmente, conviene tener presente que existen en el conflicto distintas
energías que lo modulan, incluso de signo contradictorio. De una parte,
contiene elementos claramente negativos, en tanto que factores de
perturbación y de negación del consenso, pero, de otra parte, también tiene
una cara positiva, en cuanto dinámica de transformación que motiva en el
entorno Por ello, se justifica el reconocimiento del conflicto a través de fórmulas
que den salida a sus aspectos positivos y, al mismo tiempo, drenen los que no
lo sean. De lo que se trata, en definitiva, es de hacer que las controversias se
expresen dentro de unas determinadas coordenadas de racionalidad. Lo cual,
pasa necesariamente por la institucionalización del conflicto, es decir, por su
regulación.
Conflicto Funcional:
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención
sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos
están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de
baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el
conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos
llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional:
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar
de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte delos
casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva
hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o
incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con
respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de
organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar
negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

6. 1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la
situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la
disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga
que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada
de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas
personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge
cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la
cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de
resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable
que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del
enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas
entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos
modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
4. 4.Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros
de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un
problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las
diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización,
su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear
comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de
trabajo en la misma empresa. Dado el ritmo rápido de cambio en las
organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse
regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal
e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con
cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a
las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida
que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común
encontrar que subgrupos de la misma<br />Compañía se opongan entre sí
sobre cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que
todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia
del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre
individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de
percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además
de metas personales opuestas.<br />Factores que contribuyen en la
aparición de conflictos de grupos:<br />1.Interdependencia laboral: esta se
produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de
otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre
grupos:<br />2. Interdependencia combinada: no requiere interacción
alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.<br
/>3.Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo
para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma
secuencial.<br />4. Interdependencia reciproca: requiere que el producto
final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma
organización.<br />5. Diferentes objetivos: los conflictos se pueden producir
por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una
organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los

7. conflictos entre grupos:<br />6. Recursos limitados: Lo que sucede a
menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una
competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos
se niegan a colaborar.<br />7. Estructuras retributivas: Las probabilidades
de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al
rendimiento del grupo, más que al de la totalidad de la organización. Este
grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de
asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de
asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.<br />8.
Diferencias de Percepción: cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a los
que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente
son:<br />a) Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos
contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los
mismos.<br />b) Diferentes horizontes temporales: las perspectivas
relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad.
Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los
grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las
diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad
de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales
tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda
derivarse un conflicto.<br />c) Posiciones incongruentes: en una
organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El
caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia
es la existencia de numerosas jerarquías.<br />d) Percepciones inexactas:
las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca
de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se
refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y parecen los
conflictos.<br />Creciente demanda de especialistas: los conflictos entre
especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los
especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde
perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica
en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de
especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.<br
/>Consecuencias del Conflicto Disfuncional entre grupos: muchos
científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado
la forma de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo
padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan
razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.<br
/>Cambio dentro de los grupos: Mayorcohesióndel grupo.<br />Los
conflictos suelen traducirse para que los miembros olviden sus diferencias
personales. Suelen aumentar la lealtad con respecto al grupo. Pertenecer a
un grupo, aumenta su atractivo.<br />Mayor liderazgo autocrático.<br />Es
probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de
liderazgo.<br />Es probable que los líderes sean más autocráticos.<br
/>Mayor valoración de la actividad.<br />El grupo se centra más en su
trabajo. Disminuye la tolerancia con respecto a los miembros que

8. holgazanean. Lo que más preocupa es realizar bien el trabajo y derrotar así
al enemigo.<br />Mayor valoración de la lealtad.<br />Se da preferencia a
los objetivos del grupo frente a la satisfacción personal.<br />Se puede
legar a proscribir cualquier interacción con los miembros del otro grupo.<br
/>Distorsióndelaspercepciones.<br />Los miembros mejoran su opinión
sobre la importancia de sus unidades.<br />Cada uno de los grupos
involucrados se considera superior a los otros en cuanto a su
rendimiento.<br />Ninguno de los grupos es más importante que los
demás.<br />Estereotipos negativos.<br />Se produce una situación de
refuerzo de todos los estereotipos negativos que pueden haberexistido.Los
miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que en
realidad existen, así como mayores diferencias en relación a otros
grupos.<br />Descenso en la comunicación.<br />Lo normal es que no se
produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos. Sus
efectos pueden ser marcadamente disfuncionales.<br />Se puede alterar el
proceso de toma de decisiones y ello puede afectar a los clientes.<br
/>Pasos que el Directivo debe seguir para manejar un conflicto:<br
/>Manejar un conflicto: en cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser
guiada por algún miembro de la dirección. La solución al problema en gran
parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en
la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso
muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para
manejar conflictos apropiadamente.<br />.<br />Indicaciones generales
sobre este método:<br />1. Reconocer y definir la naturaleza de la
insatisfacción: la forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy
importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las
barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor
debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno
no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones
con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan
ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple
condescendencia complaciente hacia él. El supervisor debe desarrollar
destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será
necesario revisar una y otra vez el expediente.<br />2. Ser concreto al
obtener los hechos. La determinación del motivo de<br />Insatisfacción
requiere esfuerzo: los hechos se deben separar perfectamente de las
opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los
hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de
antecedentes, tales como: calificación de méritos, puntajes al respecto de
las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El
supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada
uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobretodo cuando a
uno como supervisor se le llama a testificar.<br />3. Analizar y decidir:
cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo
debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A
menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar
consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el

9. departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar
pábulo para impugnar un fallo en el futuro.<br />4. Dar contestación:
aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado,
alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan
decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una
fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una
apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la
decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera,
apropiadamente escritas y archivadas.<br />5. Seguimiento: el propósito de
esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido
resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado
insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace
necesaria una redefinición del problema, un análisis de los mismos, una
solución y por supuesto un seguimiento. Entre los errores más comunes
que se encuentran en la dirección del proceso<br />que nos preocupa aquí,
se encuentra: 1) la investigación muy superficial y apresurada de los
hechos, 2) la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al
tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no
mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la
situación, para concretar los hechos, 4) la prevalecía de la opinión directiva
para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para
ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que
puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El
seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha
cometido un error de manejo.<br />Elementos Básicos del Proceso
Disciplinario:<br />El primer elemento del proceso disciplinario requiere la
determinación de la responsabilidad para la administración de tal acción. En
general existe consenso en el sentido de que la responsabilidad debe
reposar en la línea. El personal asesor puede prestar su concurso, dando
consejo y asistencia, pero la aplicación de las normas disciplinarias es de la
competencia natural del liderazgo y mando del supervisor.<br />Las
sanciones disciplinarias provienen generalmente de la alta jerarquía de
línea o están delegados a especialistas asesores que son expertos en la
aplicación delas leyes laborales. El segundo elemento de un programa de
acción disciplinaria debe ser la clarificación de las expectativas en torno del
comportamiento deseado de parte del empleado. Esto requiere el
establecimiento de regulaciones razonables, que contribuyan a la
realización de una operación efectiva. El objetivo de la acción disciplinaria
no es infligir castigo; mejor aun, consiste en presionar hacia
comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe informar de la
naturaleza del comportamiento que se espera del y la razón para ello. Si se
requieren sanciones para producir este comportamiento, entonces la acción
disciplinaria debe administrarse. Las normas y reglamentos disciplinarias
tratan aspectos tales como: asistencia, seguridad, casos de deshonestidad,
como robo o hurto; insubordinación, intoxicación, agresión, incitaciones,
fumar donde tal prohibición existe y limpieza.<br />Sanciones en la Acción
Disciplinaria:<br />Si los hechos y políticas justifican la aplicación de un

10. castigo, el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que el esta
autorizado a aplicar; no es raro que el reglamento mismo contenga
especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violación de alguna
norma.<br />Entre las sanciones mas usadas en la actualidad se
cuentan:<br />1. Amonestación en privado.<br />2. Llamada de atención
escrita.<br />3. Pérdida de privilegios.<br />4. Multas.<br />5.
Suspensiones.<br />6. Remociones, y<br />7. Despido.<br />Guías para
una Acción Disciplinaria: la experiencia y algunas investigaciones han dado
como resultado ciertas guías para ayudar al directivo a emprender la tarea
de ejecutar una acción disciplinaria de carácter negativo. Entre los
conceptos mas citados, se cuentan:<br />La acción disciplinaria debe
hacerse en privado: nuestro propósito en condicionar un comportamiento,
no simplemente castigar por castigar. Poner a una persona en ridícula en
forma publica, a menudo ejerce un efecto opuesto al deseado. En general
,el propósito se realiza mejor cuando se administra en privado el castigo. La
aplicación de una sanción siempre encierra un elemento de carácter
constructivo, por pequeño que sea: al individuo se le hablara claro,
precisando las razones por las cuales la hacino se emprendió e indicándole
como podrá evitar castigos del mismo tipo en el futuro. Es decir, que la
motivación negativa habrá de ser manejada de manera positiva.<br />La
acción disciplinaria habrá de ser aplicada por el supervisor inmediato: la
autoridad para aplicar sanciones es esencial para el mantenimiento de la
posición directiva y el respeto de los subordinados por el directivo.<br />La
prontitud es importante para la ejecución de una acción disciplinaria: el
deseo de prontitud puede llevar a castigos apresurados e injustos; aunque,
por otra parte, si el castigo se dilata demasiado, las relaciones entre el y el
acto que lo provoco se diluyen. La consistencia en la administración de la
acción disciplinaria es esencial: esta guía de acción disciplinaria tiene una
contradicción interesante. La característica de la consistencia se puede
aplicar a la causa (el castigo), o al efecto (la reacción del empleado). Todos
requerirán igual tratamiento bajo el mismo código de conducta.<br
/>Solución:<br />Impacto de la personalidad en el proceso negociador:
Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra
parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que
caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro
tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa
negociadora:<br />1. El que busca el poder: se centra en su tarea y en los
resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a
cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.<br />2. El
persuasivo: extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado
bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de
negociaciones.<br />3. El trabajador fiable: sólido, fiable, cómodo en un
entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su
confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.<br
/>4. El trabajador limitado: falto de confianza en si mismo, necesita un
entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda
ante cualquier presión.<br />El Papel que desempeña la Confianza:<br/>En

11. el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los
resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto
grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en
creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar. Un buen
negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no
pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas
alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de
colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.<br
/>Alternativas a las negociaciones directas:<br />Para situaciones en las
que los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante
negociaciones directas. Siendo estas mas frecuentes cuando se desarrollen
con ejecutivos del mismo nivel, ambos grupos deben buscar ayuda externa
dada por un ejecutivo de máximo nivel para que medie en la negociación.
Esta intervención puede ser un comité que tiene la autoridad para emitir
una clara decisión a favor de uno de los grupos enfrentados.<br />Control
de los conflictos entre grupos mediante la estimulación:<br />Los conflictos
pueden producir cambios al conocer una serie de problemas yal buscar
soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad
de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de
estimulación. Resumen elaborado por Emilia Rodríguez<br />Técnicas para
provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la
organización: <br />Comunicación: utilizando los canales de comunicación
de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la
misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la
necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. <br />Incorporar
personas ajenas al grupo: es una técnica muy utilizada para devolver la
vida a una organización que esta estancada. Consiste en contratar o
incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de
los que mantienen los actuales miembros del grupo. <br />Modificar la
estructura de la organización: cambiar la estructura de la organización es
no solo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos; sien una
organización se generan cambios en los diferentes departamentos por
ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad, lo que se
desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá
más productiva.<br /> Estimular la competencia: se suelen utilizar diferentes
técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos
otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan correctamente estos
incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede
traducirse en un nivel de conflicto funcional.<br />Caso<br />Yanacocha: la
cuasi absoluta asimetría de poder<br />Contexto breve del conflicto16<br
/>Yanacocha se encuentra a 4,200 metros sobre el nivel del mar y está
45kilómetros al norte de la ciudad de Cajamarca. Esta departamento se
caracteriza (va) por ser parte de una región eminentemente ganadera y
agrícola. Es considerado como una de las cuencas lecheras del país y
famoso por el ganado vacuno y derivados lácteos. Su población es
fundamentalmente rural y es considerado uno de los departamentos con
índices de pobreza seria y extrema en el país. Sin embargo, en la década

12. de los noventas se produce el boom de la minería en la zona a raíz de la
exploración y explotación de importantes zonas geológicas donde se
encuentran diversos metales y sobretodo oro. Estas extensiones abarcan
extensiones importantes de tierras de pastoreo, cultivo y crianza de ganado.
Es así que la exploración de terreno en busca de yacimientos mineros se
inició a mediados de los años setenta y fue puesta en valor en 1992,
cuando se constituyó la Empresa Minera Yanacocha SA para iniciar
actividades de explotación aurífera, dentro del marco de la Ley de
Promoción de Inversiones del sector minero. La concesión de Yanacocha
abarca 25,000 kilómetros cuadrados de las sierras del departamento de
Cajamarca y equivale virtualmente a toda una "provincia de oro", como la
llama el Australiano FinancialReview Revista (CARETAS,N°.1400)En su
primer año de plena producción de oro en 1994 rindió 304,600 onzas,
lasque aumentaron a 525,000 en 1995 y se calcula que existen por lo
menos 12vetas auríferas adicionales a las que están en explotación. De
hecho, Yanacocha ya se ha convertido en la mina de oro más grande de
Latinoamérica y en una de las más notables del mundo. Gracias al oro que
se extrae de las entrañas de Yanacocha, el Perú está ubicado en el octavo
lugar de la jerarquía mundial y en Sudamérica es el productor número uno.
Con el aporte de esta empresa, el Perú exportó oro por más de 850
millones de dólares en 1988. Yanacocha es un 'jointventure' cuyos
participantes son Newmont Gold Company, la primera empresa aurífera de
los Estados Unidos;<br />Minera Buenaventura, empresa privada peruana,
y la International FinanceCompany (IFC), brazo financiero del Banco
Mundial (El Comercio, 1999).<br />Surgimiento del conflicto<br />Desde
1992, la compañía Yanacocha SA17 se hace presente en Cajamarca para
alistarse a desarrollar labores mineras realizando, entre otras actividades, la
compra en forma individual de importantes extensiones de tierra a
campesinos dela zona y desde 1993 empieza la explotación del oro.
Justamente a raíz de la venta de tierras agrícolas, 40 familias provenientes
de la comunidad de Porcón y de zonas como Carachugo, Pampa Larga,
Rural Alto, Negritos Alto, Pampa ElCisne, Hualtipampa Baja, El Azufre,
Maquimaqui, Yanacocha y Corrubayu se venafectadas por estos contratos
al vender a la minera aproximadamente unaextensión de 4,100 hectáreas
de tierra. El efecto de estos contratos de compra-venta de tierras fue el
desplazamiento de estas familias (unas 400 personas) a la ciudad de
Cajamarca en algunos casos y el hacinamiento de otros en tierras
sumamente reducidas que hacían imposible realizar sus anteriores labores
de crianza de ganado y cultivo de productos. Con el apoyo de la Vicaría de
la Solidaridad del Obispado de Cajamarca, solicitan a mediados de 1997 la
ayuda de la Coordinadora Nacional de Derechos Humanos buscan una
renegociación de la venta de sus tierras (el pago de no menos de 3,000
dólares por hectárea de tierra vendida y trabajo en la compañía minera), por
cuanto señalaron los campesinos, se trató de un negocio injusto, puesto
que los precios por hectárea vendidos a la minera fueron
sumamentebajos18, y que dicha negociación fue realizado “bajo engaño,
amenaza y falsas promesas”. Según carta de los campesinos dirigida a la

13. Coordinadora de Derechos Humanos (CNDDHH) de Junio de 1997, los
compradores prometieron trabajo a los campesinos en la compañía minera,
una compensación económica producto de las operaciones mineras,
beneficios de seguridad social, servicios de salud y educación gratuita para
sus hijos, las amenazas y engaños se manifestaron al señalarles que si no
les vendían las tierras se les iba a confiscar puesto que el gobierno estaba
del lado de la compañía. La empresa contestando a estas afirmaciones
manifiesta a la CNDDHH su desacuerdo con lo planteado por los
campesinos y señala que los precios pagados por las tierras corresponden
a precios del mercado y que dichas compra-ventas fueron realizadas en
algunos casos con las mismas familias reiteradas veces y que no se realizó
ningún abuso a la hora de realizar la contratación. Una visita de la
Secretaria Ejecutiva de la CNDDHH a la región da como resultado la
constatación que la compra de tierras a estas 40 familias se realizó en
forma compulsiva y engañosa, aunque en términos legales y formales los
contratos eran válidos19.<br />El perfil de los campesinos<br />En el caso
Yanacocha tenemos a un grupo de 40 familias que producto de la venta de
sus tierras en los hechos quedan sin sus tierras habiendo perdido su única
fuente de trabajo y de ingresos. Esta imposibilidad de mantenerse como un
grupo económicamente viable afecta a unas 400 personas quienes
enfrentan una situación muy precaria por la absoluta insatisfacción de sus
necesidades básicas. Los antecedentes que coadyuvaron a que los
contratos de venta de tierras se realizarán nos manifiestan claramente la
evidente carencia de recursos para que este grupo pueda asumir
directamente una renegociación de la venta de sus tierras con la empresa
minera. Estos se debe a que:· Cajamarca es considerado uno de los
departamentos con menores ingresos en el Perú y con mayor nivel de
subdesarrollo. Por lo tanto, la población rural, sobre todo, carece de un
conjunto de necesidades mínimas o éstas son inadecuadamente
brindadas.· Las destrezas de los campesinos afectados por los contratos de
compra-venta de tierras fundamentalmente están orientadas a labores
agrícolas como crianza de ganado y cultivos de pan llevar. La mayoría de
campesinos afectados son analfabetos. La característica de las familias es
extensa por cuanto se encuentran tanto ancianos como jefes de familia,
padres y niños. Carecen de recursos informativos como para tomar
decisiones informadas. Carecen de recursos económicos para afrontar el
pago de asesores jurídicos o de otra índole.· Legalmente se encuentran en
una situación de absoluta desventaja puesto que los contratos de compra-
venta de tierras resultan ser válidos y están formalizados a través de
escrituras públicas ante notario.· Estas tierras no tendrán más la posibilidad
de ser usadas en la agricultura nuevamente debido al tipo de explotación
minera a realizarse en la zona, primordialmente la explotación a través de la
técnica del tajo u hoyo abierto.<br />Intervención de terceros<br />La
Vicaría de la Solidaridad del Obispado de Cajamarca a través de sus
actividades se preocupa directamente por la situación de estas 40 familias y
asume su representación. Se logran articular esfuerzos con la Coordinadora
Nacional de Derechos Humanos que dedica ciertos recursos para investigar

14. y evaluar la situación. Del mismo modo se dirige a la compañía minera
Yanacocha para informarse sobre la situación y solicitar una solución al
problema social que atraviesan estas familias. Igualmente manifiestan su
preocupación por las consecuencias ambientales que tendrá la explotación
aurífera en Yanacocha y en Cajamarca. Igualmente se moviliza a los
medios de prensa denunciando lo suscitado con los campesinos afectados
y de esta forma se logra establecer un proceso de negociación en
Cajamarca en la que participan por un lado la Vicaría de la Solidaridad y los
campesinos frente a la empresa minera. Producto de siete años de conflicto
y largas negociaciones se llega a un acuerdo definitivo con la empresa, a
través del cual se comprometen las partes a mantener vigentes los
contratos de compra venta de tierras , por un lado, y por otro, a constituir un
fondo para iniciar un programa de crédito para mejorar los ingresos de las
familias campesinas que vendieron sus terrenos a la MinaYanacocha, que
incluye a la Vicaría de la Solidaridad de Cajamarca, la compañía minera
Yanacocha y la organización no gubernamental CEDAS (Centro de
Desarrollo y Acción Social).<br />El convenio recientemente suscrito señala
que la empresa Yanacocha destinará un fondo del orden de US$ 150,000
dólares americanos con el fin de promover el acceso a recursos financieros
de carácter retornable destinado a dinamizar las iniciativas productivas y la
generación de empleo de las familias que vendieron sus tierras a la
empresa minera. El proyecto propone capacitar en tecnificación y gestión
brindando elementos para la capacitación de los campesinos y la dación de
asistencia técnica. Se financiarán iniciativas innovadoras, se estimulará la
producción que tiene mayor demanda vía negocios familiares. Todo este
proyecto será ejecutado y estará acompañado por un proceso de
seguimiento y evaluación conducido por CEDAS.<br />IV.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El fomento al ingreso de la
inversión internacional en el sector minero dentro del marco de la
globalización ha traído consigo el inicio de diversas actividades de
exploración y explotación del subsuelo que afecta a grupos campesinos que
repentinamente se enfrentan a situaciones inesperadas que producen
incertidumbre, confusión o conflicto, tal es el caso de poblaciones agrícolas
como las de Tambo Grande en Piura y Yanacocha en Cajamarca. Si bien
los conflictos socio ambiéntales generalmente se caracterizan por la
asimetría de poder entre los diversos actores sociales, en los casos que
hemos presentado estas asimetrías pueden ser extremadamente
pronunciadas debido a que las poblaciones afectadas — fundamentalmente
caracterizadas por ser organizaciones agrarias con exiguos recursos y poca
capacidad de respuesta— no cuentan con los medios para afrontar los
retos que plantea la presencia de un actor que goza de innumerables
ventajas económicas, políticas y sociales. Los conflictos socio ambiéntales
que hemos reseñado manifiestan claramente el recorrido accidentado y
difícil de los actores con menor poder en su deseo de buscar equilibrar
fuerzas para poder enfrentar la situación. A la larga, requieren de una
inversión importante de recursos, no sólo a nivel de medios económicos
sino organizativos, temporales y hasta psicológicos. Estas inversiones que

15. se prolongan en el tiempo hacen que los procesos alternativos de
resolución de conflictos sean largos y costosos, pudiendo producir el efecto
que justamente desean evitar.<br />CONCLUSION<br />Luego de hacer un
estudio un poco general acerca de lo qué son los métodos alternativos de
resolución de conflictos, podemos decir que son sumamente importantes,
sobretodo en una sociedad minada de problemas de todo tipo, en la cual el
acceso ala justicia se hace sumamente difícil por razones de comodidad,
economía e incluso moralidad, ya que, los mismos se presentan como una
excelente alternativa para resolver de manera pacífica y sencilla cualquier
disputa que se presente. Sin embargo, como se pudo ver en cada caso,
estos métodos tienen un problema de fondo de difícil solución: es necesaria
la buena voluntad de las partes, es muy difícil conseguir una manera de
contrarrestar esto porque en términos generales, si las partes no ponen de
su parte los conflictos terminarían inevitablemente en tribunales o peor aún
las partes tomarían justicia por sus propias manos. Una solución posible a
este hecho, sería que se propagara mayor información acerca de los
centros que presten este tipo de ayuda y que se asesorara alas partes de
manera tal que, pongan de su parte y se comprometan. <br />