1. Convención Anual
Reflexionando sobre la Estrategia de
Asertis
Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita
por parte de The Breakthrough S.A. Copyright 2010. Derechos de Autor.

2. 2

3. La firma de mayor reputación en Estrategia y
Crecimiento en la región Andina
 Fundada en 1998, reconocida como líder en pensamiento crítico, relevante y
generador de nuevos paradigmas empresariales.
 La firma ha liderado los procesos de crecimiento y consolidación de algunos
de los más importantes grupos empresariales de la región Andina.
 Contamos con amplia experiencia en una gran variedad de industrias:
• Energía eléctrica • Gobierno
• Consumo masivo • Combustibles
• Textiles • Construcción
• Automotriz • Servicios Financieros
• Acero • Etc.
 Es una de las firmas de consultoría de mayor crecimiento en LA con un
crecimiento anual compuesto de 54%.
 Desde nuestro inicio, más del 50% de nuestros ingresos provienen de
clientes recurrentes con los cuales hemos construido relaciones de largo
plazo.

4. No nos conformamos con seguir las normas
establecidas y las “mejores prácticas de industria”
 Desafiamos la sabiduría convencional de nuestros clientes y exponemos a sus equipos
gerenciales a conversaciones productivas para entender dónde y cómo maximizar su
rentabilidad.
 Enfrentamos los desafíos desde la realidad objetiva del mercado … no discutimos lo
que no podemos controlar, preferimos dar coraje para activar transformaciones de
largo plazo centradas en lograr posiciones únicas en los mercados.
 Creemos que estrategia es lo que se hace no lo que se planea. El aprendizaje debe
derivar en elecciones que catalicen la acción y esta acción a su vez aportar nuevos
aprendizajes.
 Creemos que el conocimiento aplicado es el arma más potente para remover
incertidumbre, soportamos el diseño de una estrategia con análisis numérico profundo
guiado e interpretado con intuición. Los datos del cliente desde las ideas nuestras.
En The Breakthrough nos emociona la idea de desafiar lo
convencional aprendiendo, eligiendo y actuando

6. Reglas del ejercicio
 Todos los temas son discutibles
 Cada uno es responsable por la calidad de la sesión
 El objetivo más importante es aprender
 El proceso es más importante que el producto
 El facilitador puede “estacionar” algunos temas
 Construir consenso no requiere que todos piensen lo mismo pero si
que actúen en la misma dirección
 El pensamiento estratégico de calidad requiere paciencia

7. Los tipos de razonamiento
RAZONAMIENTO DEFENSIVO RAZONAMIENTO PRODUCTIVO
• Trate de lucir siempre inteligente • Ser consciente de lo que se dice y
el poder de sus palabras
• Foco en convencer • Foco en aprender
• Nunca entre en debates en donde • Ser explícito al hablar
no pueda lucir inteligente
• Sondear en vez de interrogar -
• No entre en detalles, ojalá sean Parafrasear
opiniones
• Haga preguntas cuya respuesta
• Haga preguntas difíciles genere avance
• Es elitista • Es incluyente
El razonamiento productivo implica la interiorización de una
pregunta clave: “¿Cómo puedo yo estar contribuyendo a las
conclusiones que se van formando?”

8. Definición de Victoria
 Escuchar
- Proveer un foro abierto para la discusión
 Entender
- The Breakthrough como piensa Asertis acerca de si mismo, de su
situación actual y de su futuro
- Asertis la importancia de tener congruencia estratégica
Plantear las preguntas cuyas respuestas definirán el
futuro de Asertis
 Ustedes que esperan?

9. 9

11. ¿Qué NO es Estrategia?
 Confundir estrategia con aspiraciones
• “Nuestra estrategia es ser el # 1 o # 2 …”
 Equiparar la estrategia con la efectividad operacional
• “Nuestra estrategia es la calidad y el servicio al cliente”
• Condiciones necesarias pero no suficientes
 Separar radicalmente la estrategia de la acción
• La estrategia no es una visión a futuro
• La estrategia no es un plan
 Ver la estrategia como simplemente cumplir un presupuesto
• La estrategia siempre es acerca de ganar… si no hay definición de
victoria no hay estrategia

13. Estrategia Corporativa vs. Estrategia Competitiva
La habilidad para conseguir retornos superiores sobre la inversión, y por
ende garantizar un crecimiento adecuado a una corporación de negocios
está críticamente ligada a contestar dos preguntas
¿En qué Industrias competir ? Y ¿Cómo ganar en ellas ?
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
CORPORATIVA COMPETITIVA
No existe una buena estrategia corporativa que no dialogue con las
estrategias competitivas de los negocios en los que compite

14. Premisas de la Estrategia Corporativa
 La competencia ocurre al nivel del negocio/industria
 Ser parte de una compañía diversificada genera costos inevitables para
las unidades de negocio
 La estrategia corporativa debe producir una ganancia clara y
contundente en la ventaja relativa de las unidades de negocio que
exceda estructuras de gobierno alternativas (e.g. alianzas)
 Los accionistas crecientemente pueden diversificarse directamente, a
menor costo
El desafío central de la estrategia corporativa es como la
corporación agrega valor competitivo a sus negocios

15. Estrategia Competitiva
Definición
“Esun conjunto consistente de elecciones (ni
muchas ni pocas); unas relacionadas con el cliente
para quien soy relevante (segmentación), otras sobre
cómo crearle valor (propuesta de valor), unas más
sobre como comunicárselo (mensajes y medios) y
otras sobre cómo capturar el valor consistentemente
(sistema de captura) que conjuntamente hacen a esa
compañía única en su mercado”

16. Estrategia y Arquitectura de Negocio
• Define claramente en donde jugar y como ganar
• Aclara Elecciones sobre que hacer y más importante
que no hacer
Estrategia • Establece horizontes de crecimiento
• Es necesario hacer un esfuerzo • Fija una Meta Grande y Ambiciosa (MEGA)
estructurado para difundir los nuevos
paradigmas y adoptar modelos
mentales que alimenten al proceso
estratégico
Estructura
La Arquitectura de
Gente • La estructura debe asignar el Poder en los
Negocio provee el puntos necesarios para soportar las Elecciones
soporte para ejecutar la hechas
• El Poder se entiende como los Derechos de
Estrategia Decisión necesarios para tomar acciones
• El sistema de incentivos debe reforzar
los comportamientos deseados que
generen consistencia en el actuar con pacidades
las Elecciones hechas
• Es fundamental que la organización cuente con las
Incentivos capacidades necesarias para asegurar un Fit
Estratégico en el sistema de actividades que
soportará su Propuesta de Valor
Si los vértices del pentágono no se alinean, la estrategia
quedará como un ejercicio interesante con pocos resultados
concretos
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17. Una organización debe manejar los 3 horizontes de
crecimiento concurrentemente
Arquitectura de Horizontes
Experimente en
torno al tema dominante de
la organización
Horizonte 3
Escale los Opciones viables
experimentos que han
probado su hipótesis
Horizonte 2
Explote Negocios emergentes
profundizando la estrategia
Horizonte 1
Negocios centrales
Tiempo
No hay espacio para secuencialidad debe imperar la simultaneidad
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

19. Asertis nace como una firma de firmas
 Pretende ser un vehículo para competir contra grandes firmas nacionales
 Busca obtener contratos/cuentas que demanden cobertura geográfica que
una firma local no puede proveer
 Daría a sus miembros el respaldo de una entidad de mayor envergadura
 Incorporaría capacidades distintivas que complementaría la oferta de
servicios de los socios
 Genera conocimiento distintivo para el beneficio de sus socios
 En algún momento la marca Asertis debería pesar más que el nombre de las
firmas locales
 Los socios mantienen su independencia accionaria, financiera y sus
responsabilidades fiscales, legales, etc.
 En términos de integración busca ser más que un simple directorio y menos
que una firma única
Asertis es de facto una Federación de Firmas
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20. ¿Qué es una Federación?
 Del latín Foedus “pacto”, agrupación institucionalizada de entidades sociales
autónomas
 En el marco político se componen por divisiones territoriales que se
autogobiernan
 Tienen facultad de gobierno sobre algunas materias distintas de las que
corresponden a la administración federal
 El estatus de autogobierno está definido por sus constituciones y no puede
ser alterado unilateralmente por la administración central
 Puede surgir como acuerdo entre entes independientes para dotarse de
defensa mutua, o como la rebelión ante un gobierno totalitario en el que los
integrantes logran mayor autonomía
Toda Federación necesita de una Constitución que asigne Derechos
y Obligaciones a sus miembros
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22. Una Federación puede generar valor para sus socios
por al menos tres vías básicas
Generación de conocimiento
relevante y distintivo
Prestigio de una Marca Valor para
reconocida y valorada los Socios
Generación de oportunidades
entre los socios
Estos efectos no se generarán espontáneamente, es necesario elegir
que se quiere lograr y diseñar los mecanismos para conseguirlo

23. La identidad de Asertis no está proyectada
consistentemente en los sitios de los socios
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24. Asertis debe hacer elecciones duras para generar
acción y resultados
 ¿Qué grado de integración quiere tener hoy y en el futuro?
 ¿Cuál es su propuesta de valor para sus socios?
 ¿Cuál es su propuesta de valor para los clientes de sus socios?
 ¿Qué responsabilidades y obligaciones adquiere una firma al ser
parte de Asertis?
 ¿Cómo se asignan los Derechos de Decisión entre Asertis y las
firmas locales?
 Etc.
Asertis tiene que revisitar su Estrategia y con base en ella su
Constitución
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25. 25

26. El Modelo de Acción
Paradigmas
Estrategia
Contexto del Resultados
Ejecución
Mundo
Reaccionamos
Re Pensamos
Re Interpretamos
©Action Design 1994
La Estrategia de las compañías está condicionada por los paradigmas
que dominan su conversación

27. Paradigmas
¿QUÉ SON?
 Modelos mentales que condicionan las decisiones y por ende el rumbo de
una compañía en la industria en la que compite.
 “Reglas” por las que consciente o inconscientemente se rigen todas las
compañías.
 Creencias no disputadas que inhiben el pensamiento creativo, pero que sin
embargo son necesarios para definir un orden.
¿QUÉ NO SON?
 Opiniones personales o de grupo.
 Campaña política, mensajes al jefe, al presidente o a la junta.
Los paradigmas no son buenos ni malos, simplemente existen y lo
importante es reconocer su existencia e identificarlos explícitamente

28. Ejemplos de algunos paradigmas que hemos visto
PARADIGMAS ANTIPARADIGMAS
1. Todos los clientes son igual de Sólo los clientes rentables y con
importantes potencial de crecer son importantes
2. Al cliente sólo le interesa acceder a un Al cliente le interesa una propuesta de
buen precio valor relevante más allá del precio
Se puede ganar más cuando se vende
3. El volumen mueve este negocio
bien que cuando se vende mucho
El precio depende del valor que se
4. El precio lo fijan los costos
entrega
5. El mejor cliente es el próximo Un cliente fiel genera más valor que un
cliente nuevo

31. La reflexión profunda es la única forma de romper un
paradigma
• Implica ir en contra de las convencionalidades de la industria
• La gente más interesada en el status quo es la menos propensa a
liderar para cambiarlo. Muchas veces esto ocurre con el Top
Management
• La reflexión debe ser incluyente
• Un proceso incluyente en últimas facilita la adopción
• El Top Management debe estar preparado y receptivo para obtener
resultados diferentes a los esperados

32. El rompimiento de un paradigma desencadena el circulo
virtuoso de la estrategia
El aprendizaje permite
retar los paradigmas que
limitan el desarrollo
Aprendizaje
ESTRATEGIA
Acción
La acción masiva se des Hacer elecciones duras y
encadena de manera natural Elección consistentes sobre lo que si
una vez que hay elecciones se hace y sobre todo lo que
claras y contundentes no se hace es el corazón de
una estrategia
El objetivo de un proceso estratégico efectivo es lograr aprendizajes que
permitan hacer elecciones que a su vez promuevan la acción masiva
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33. Ejercicio: Paradigmas al interior de Asertis
En 4 Grupos:
 Cada grupo se pone de acuerdo en
5 paradigmas que afectan desarrollo
de Asertis
 Búsquelos en la industria, en sus
firmas, en sus socios, . Búsquelos
hasta en su escritorio.
El objetivo es entender cuáles limitan la consolidación de Asertis

34. Resumen del grupo
Paradigma Anti-Paradigma
Mi prioridad es mi firma, por lo que a
Asertis le dedico el tiempo que me sobra
Los socios no tenemos claro lo que es
Asertis y menos lo podemos comunicar al
resto de mi firma
Participo en lo que me conviene, Asertis
sirve para algunos objetivos de mi firme
Como el cliente es mío yo soy el que debe
ganar más
Basta con pagar la cuota para pertenecer a
Asertis
Ya me costó aprender, me cuesta trabajo
compartir porque me genero competencia

35. www.tbreakthrough.com
Tadashi Castillo Hi Lorena Espino
tcastillohi@tbreakthrough.com lespino@tbreakthrough.com
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