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INTRODUCCIÓN
• Todas las organizaciones están en búsqueda de ser exitosas.
• Por este motivo, se hace fundamental trazar un camino claro que permita alcanzar las metas
previstas. Sin embargo, trazar este camino no significa sólo establecer el punto al que se quiere
llegar, que es la definición de estrategia, sino que implica también plantear cuáles serán los
pasos para alcanzar esa meta.
• Es precisamente esto en lo que consiste la planeación estratégica de una organización.
• La planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y
el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en
cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta
fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización.
• La planeación estratégica es un proceso mediante el cual una organización define su visión de
largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
QUE ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN
• ¿Dónde queremos ir?
• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿A dónde debemos ir?
• ¿A dónde podemos ir?
• ¿A dónde iremos?
• ¿Cómo estamos llegando a nuestras
metas?
QUE ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
• La planificación estratégica es una herramienta de
gestión que permite apoyar la toma de decisiones
de las organizaciones en torno al camino que deben
recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios,
las demandas que les impone el entorno y lograr la
mayor eficiencia y calidad en los bienes y servicios
que proveen.
• La Planificación Estratégica es un proceso continuo
que requiere constante retroalimentación acerca de
cómo están funcionando los planes de acción.
• Las empresas se pueden basar en indicadores de
desempeño tales como las utilidades, los retornos
sobre la inversión, las ventas, la cultura
organizacional deseada y el comportamiento de los
empleados. Brindan información valiosa para la
toma de decisiones respecto a la efectividad de la
estrategia para realizar ajustes, si se requiere.
COMPONENTES
Los estrategias
El direccionamiento
El diagnóstico
Las opciones
La formulación estratégica
La auditoría estratégica
FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA
• La estrategia es, básicamente, un poderoso y
amplio curso de acción que la empresa elije, a
partir de la premisa de que una posición futura
diferente le proporcionará ganancias y ventajas en
relación con su situación actual.
• Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una
ciencia; es reflexión y acción, o bien, es pensar para
actuar y no tan solo pensar antes de actuar.
• En esencia, la estrategia es una elección compleja
que involucra a toda la organización y que
consiste, por una parte, en seleccionar entre varias
alternativas existentes la más conveniente, de
acuerdo con los factores internos y externos de la
organización; y, por otra parte, en tomar las
decisiones con base en esa elección.

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  • 2. INTRODUCCIÓN • Todas las organizaciones están en búsqueda de ser exitosas. • Por este motivo, se hace fundamental trazar un camino claro que permita alcanzar las metas previstas. Sin embargo, trazar este camino no significa sólo establecer el punto al que se quiere llegar, que es la definición de estrategia, sino que implica también plantear cuáles serán los pasos para alcanzar esa meta. • Es precisamente esto en lo que consiste la planeación estratégica de una organización. • La planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización. • La planeación estratégica es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
  • 3. QUE ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN • ¿Dónde queremos ir? • ¿Dónde estamos hoy? • ¿A dónde debemos ir? • ¿A dónde podemos ir? • ¿A dónde iremos? • ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
  • 4. QUE ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? • La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios, las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia y calidad en los bienes y servicios que proveen. • La Planificación Estratégica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están funcionando los planes de acción. • Las empresas se pueden basar en indicadores de desempeño tales como las utilidades, los retornos sobre la inversión, las ventas, la cultura organizacional deseada y el comportamiento de los empleados. Brindan información valiosa para la toma de decisiones respecto a la efectividad de la estrategia para realizar ajustes, si se requiere.
  • 5. COMPONENTES Los estrategias El direccionamiento El diagnóstico Las opciones La formulación estratégica La auditoría estratégica
  • 6. FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA • La estrategia es, básicamente, un poderoso y amplio curso de acción que la empresa elije, a partir de la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y ventajas en relación con su situación actual. • Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia; es reflexión y acción, o bien, es pensar para actuar y no tan solo pensar antes de actuar. • En esencia, la estrategia es una elección compleja que involucra a toda la organización y que consiste, por una parte, en seleccionar entre varias alternativas existentes la más conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos de la organización; y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa elección.
  • 7. DESARROLLAR PLANEACIÓN TÁCTICA 3 DESARROLLO DE LA FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA 1 DESARROLLAR PLANEACIÓN DE LARGO PLAZO 2 Valores compartidos Misión Visión Estrategia Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos Planes de acción PLANEACION ESTRATEGICA
  • 8. NIVELES Junta directiva Alta dirección Áreas Funcionales Unidades Estratégicas Nivel I Planeación estratégica Corporativa Nivel II Planeación Estratégica Funcional Nivel III Planeación Estratégica Operativa Índices de Gestión Principios Misión Visión Objetivos Proyectos Estratégicos Misión y visión Funcionales Proyectos Estratégicos Funcionales Estrategias Planes de acción Ejecución del Plan de acción
  • 9. ETAPAS 0. Definición del horizonte de tiempo. ( 3 años ) 1. Principios corporativos 2. Diagnóstico estratégico, Análisis DOFA. ¿Dónde estamos hoy? 3. Direccionamiento estratégico, Visión – misión – objetivos estratégicos. ¿Dónde queremos estar? 4. Proyección estratégica. Áreas estratégicas – proyectos estratégicos. ¿Cómo lo vamos a lograr? 5. Plan operativo. Estrategias – planes de acción Tareas que debemos realizar para alcanzar la meta 6. Monitoría estratégica. Índices de gestión ¿Cuál es el nivel de desempeño?, ¿Cuáles son los logros del proceso?
  • 10. ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA CULTURA LOS FUNDADORES ESTILOS DE DIRECCIÓN TALENTO HUMANO DIRECCIONAMIE NTO ESTRATÉGICO ESTRUCTURAS Cultura Organizacion al Hábitos Creencias Valores Actitudes
  • 12. MISIÓN • Es la razón de ser o existir • La misión de una empresa es el motivo por el que existe dicha empresa, su razón de ser. Indica la actividad que realiza la empresa. Suele plasmarse en una declaración escrita (una frase o un párrafo) que refleja la razón de ser de la empresa. • Es la contribución única y distintiva que cada persona y cada grupo de la empresa debe hacer para la consecución de los resultados totales de la organización, identificando: a que contribuye, el sistema usuario, la naturaleza de las necesidades de éste y como contribuye a solucionarlas.
  • 13. MISIÓN El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de una empresa no la definen. Lo único que permite a la empresa contar con objetivos claros y realistas es una definición clara de su misión y del propósito de la organización Peter Drucker Mientras más pequeña sea la misión menor valor se le otorgará y será más fácil estar tentado a renunciar de plano a ella Carl Von Clusewits La Universidad Nacional de Ingeniería es una Institución de Educación Superior estatal, autónoma, dedicada a la formación integral de profesionales en ingeniería y arquitectura, bajo estándares nacionales e internacionales, desarrollando competencias a través de la docencia, la investigación y la extensión, consolidando su formación con principios éticos, humanísticos y ambientales, para que contribuyan al desarrollo sostenible del país y la región.
  • 14. LA MISIÓN ¿Cuál es su Negocio? ¿Cuáles sus Valores? ¿Quiénes son Sus clientes? ¿Cuál es su Prioridad? ¿Cuál los derechos Y deberes de sus Colaboradores? ¿Cuáles sus objetivos Organizacionales? ¿Cuáles sus Productos y Mercados? ¿Para qué Existe la Empresa? LA MISIÓN OBEDECE A:
  • 15. ELEMENTOS DE LA MISION Especifidad • Tus clientes quieren resultados, en vez de palabras de moda o trivialidades. Tu declaración de misión debe ser una descripción realista del valor que ofrece tu empresa. Debe responder a la pregunta: ¿en qué se esfuerza tu empresa? Claridad y enfoque • Si bien tu empresa puede ser experta en todos los oficios, tu declaración de misión debe tener una dirección claramente discernible. Si cubres demasiados aspectos, terminarás confundiendo a tus prospectos, quienes probablemente tienen objetivos claros en mente. Apelación emocional • En lugar de adoptar un enfoque objetivo y científico, esfuérzate por construir una conexión emocional con tus prospectos. Tu declaración de misión ayudará a crear ese vínculo en menos de 30 segundos. Palabras como «inspiración» e «innovación» aprovechan con eficacia la emoción. Personalidad • Piensa en tu declaración de misión como un contexto para un apretón de manos inicial entre tu empresa y tus prospectos. Es una oportunidad para mostrar la personalidad de tu empresa y diferenciarte de tus competidores. ¿Qué hace única a tu compañía? • Sé conversador para generar comodidad y una sólida relación con tu público. Longevidad • Al redactar la declaración de misión de tu empresa, planifica a largo plazo. Debe ser duradera y estructurada para persistir ante los posibles cambios de dirección de tu empresa. La continuidad es importante para resonar con tu público y mantener una imagen de marca consistente.
  • 16. VISIÓN • La visión de una organización describe hacia dónde se dirige la empresa, responde a la pregunta • ¿Qué será de la empresa en el futuro? • ¿A dónde quiere llegar la organización?. • Describe lo que se está construyendo y por lo que en un periodo de tiempo quiere ser reconocida o referente.
  • 17. VISIÓN Las personas verdaderamente creativas, utilizan la brecha entre la visión y la realidad actual para crear la energía del cambio. Peter Senge La quinta disciplina Detrás de una acción reflexionada existe una voluntad. ¿De dónde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una Visión Jean Paul Sallenave La Gerencia Integral Si un hombre no tiene en cuenta lo distante, no tardará en lamentarse. Aquel que no se preocupa por lo distante no tardará en toparse con algo peor que la preocupación Confusio La Universidad Nacional de Ingeniería, es líder nacional en la formación de ingenieros y arquitectos competentes, con proyección nacional e internacional, desarrollando investigación científica pertinente y proyectos con impacto socio económico, incidiendo en el desarrollo sostenible de Nicaragua y la Región.
  • 18. ELEMENTOS DE LA VISION •Formulada por los líderes •Dimensión de tiempo •Integradora •Amplia y detallada •Positiva y alentadora •Realista-posible •Consistente •Difundida interna y externamente •Burt nanus, en su libro «liderazgo visionario», dio a los gerentes de organizaciones una mejor idea de cómo pueden diseñar su visión. Debe estar orientada al futuro. Es probable que conduzca a un futuro mejor para la organización, es decir, se ajusta a la historia y la cultura de la organización. Refleja los valores de la organización. Establece estándares de excelencia. Aclara el propósito y la dirección de la organización. Inspira entusiasmo y compromiso. Es ambiciosa.
  • 19. O b j e t i v o s Sin Visión Con Visión ¿Cual es el objetivo? Dirección Una Empresa-Organización
  • 20. • Describe el presente • Captura la razón de ser de una organización • resume el propósito de las operaciones diarias de la organización para las partes interesadas internas y externa. • Describe una realidad que perdura en el tiempo • Mira hacia el futuro • Expresa una aspiración de lo que la organización espera lograr • Describe un cambio que motiva al personal • Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico  Misión Visión Diferencia entre la misión y la visión empresarial
  • 21. ¿QUÉ SON LOS VALORES? •Son las guías de pensamiento y acción que enmarcan y determinan los comportamientos de una persona. •Son los conjuntos de creencias, actitudes, formas de pensar e ideologías que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y de interactuar con los demás y que crean la “cultura corporativa” •Es la respuesta a la pregunta ¿ qué es lo que más nos importa? •Son los principios, estándares y normas profundamente arraigadas – generalmente inconscientes – que influyen en casi todos los aspectos de nuestras vidas. •Los valores de una empresa están ligadas a los principios personales de las cabezas de la compañía. Transparencia. Puntualidad. Diferencia. Excelencia. Libertad. Honestidad Responsabilidad. Lealtad. Equidad Solidaridad Ética Institucional Otros
  • 22. ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS? Son procesos que permiten a una organización ser “ proactiva”, en vez de “reactiva”, en la formulación de su futuro. Son la formulación, ejecución y evaluación de la acciones que permiten que la organización logre sus objetivos.
  • 23. ESTRATEGIA Sin estrategia, una organización es como un barco sin timón: es como dar vueltas en círculos; como una trampa. No va a ninguna parte. John Rosa y Michael Kami. Formular una estrategia sólo brindará una ventaja competitiva en la medida en que el proceso tenga un significado para los trabajadores que están en las trincheras. David Hurst.
  • 24. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS •CONCENTRACIÓN •DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICAS •INTEGRACIÓN VERTICAL •DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS •FUSIONES •ADQUISICIONES •INNOVACIONES 2. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS • ENNICHAMIENTO • DESINVERSION • LIQUIDACION • RECUPERACIÓN
  • 25. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 3. ESTRATEGIAS GENÉRICAS •GLOBALES •REFERIDAS 4. ESTRATEGIAS CONCENTRICAS
  • 26. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ENTORNO ENTORNO E N T O R N O E N T O R N O ESTRATEGIAS GLOBALES C A L I D A D S E R V I C I O 1. PRODUCTIVIDAD LABORAL 2. MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA 3. ORIENTACIÓN AL MERCADO CAPACITACION ESTRATEGIAS CONCENTRICAS
  • 27. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 1. LOS PROYECTOS DEBEN SER: -EXPLICITOS: CONSOLIDAR FORTALEZAS, ATACAR LAS DEBILIDADES APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y ANTICIPARSE A LAS AMENAZAS -CONSISTENTES: CON LOS OBJETIVOS GLOBALES, LA MISIÓN Y LA VISIÓN -POCOS Y VITALES: SE ACOSEJA NO MÁS DE CINCO, PARA FACILTAR SU MONITORÍA Y CONTROL. -DINÁMICOS: DEBEN CONDUCIR A LA ACCIÓN
  • 28. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 2. LAS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES PARA ALCANZAR O REALIZAR CADA PROYECTO. ¿QUÉ DEBO HACER PARA EJECUTAR EL PROYECTO A O B? NOMBRE DEL PROYECTO RESPONSABLE ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
  • 29. PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA LA ELABORACIÓN DE LOS PLANES DEBEN CONDUCIR A ELABORAR UN PRESUPUESTO, DENTRO DEL HORIZONTE DEFINIDO, QUE IDENTIFIQUE Y CUANTIFIQUE LOS RECURSOS DEL PLAN E INCORPORANDOLO EN LAS VIGENCIAS PRESUPUESTALES ANUALES.
  • 30. Visión Aspiraciones de Desempeño Valores Enfoque de los negocios Habilidades y competencias claves A C D B Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Ambiente futuro del sector Misión CONSTRUYENDO UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
  • 32. •ES UNA GUÍA GENERAL PARA LA ACCIÓN. •ES EL ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS. POLÍTICA
  • 33. •Son fines, propósitos, compromisos preferibles por escritos, que deben señalar cuantitativamente hasta donde sea posible, los resultados que deben ser alcanzados durante un periodo de tiempo determinado , para solucionar necesidades del mercado donde actúa la empresa, del personal de la misma a todos los niveles de la pirámide ocupacional y de los propietarios o accionistas de la empresa. OBJETIVOS
  • 35. ABC DE OBJETIVOS •Acción enfocada hacia la fijación de expectativas claras. Utiliza verbos de acción que describe un resultado concreto: lograr , aumentar, disminuir , maximizar, asegurar, cumplir. •Basado en resultados claves (salida) y críticos ( proceso) de la compañía a nivel corporativo, de proceso y de cargos. •Claramente mesurable en términos de calidad, cantidad, costo o plazos de tiempo se relaciona con meta verificable. Sujeto a plazos de tiempo predeterminados. Trazable mediante etapas determinantes.
  • 37. OBJETIVOS DE RESULTADO DEL PROCESO MODELO SMMART • SON PROPÓSITOS PUNTUALES DE LOS PROCESOS QUE SE QUIEREN LOGRAR EN UN TIEMPO DETERMINADO, EXPRESADOS DE FORMA CUALITATIVA Y CUANTITATIVA • DEBEN ESTAR ALINEADOS A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • DEBEN TENER ATRIBUTOS CLARO Y ESPECÍFICOS DE MEDICIÓN (S) • DEBEN SER MEDIBLES (M) • DEBEN SER CUANTIFICADOS (METAS) (M) • DEBEN SER RETADORES Y ALCANZABLES (A) • DEBEN SER POSITIVOS Y ENFOCADOS A RESULTADOS (R) • DEBEN TENER UMBRAL DE TIEMPO DEFINIDO (T)
  • 38. EJEMPLO DE OBJETIVOS •VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO •SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL •TRIBUTO: CANDIDATOS •ÉNFASIS: SELECCIONADOS PARA LAS VACANTES •RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL
  • 39. EJEMPLO DE OBJETIVOS •VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO •SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL •VERBO: SELECCIONAR •ATRIBUTO: CANDIDATOS •ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN •RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL
  • 40. EJEMPLO DE OBJETIVOS •VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO •SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL •VERBO: SELECCIONAR •ATRIBUTO: CANDIDATOS •ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN •RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL
  • 41. EJEMPLO DE OBJETIVOS •VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO •SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL •VERBO: SELECCIONAR •ATRIBUTO: CANDIDATOS •ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN •RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL
  • 42. EJEMPLO DE OBJETIVOS •VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO •SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL •VERBO: SELECCIONAR •ATRIBUTO: CANDIDATOS •ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN •RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL
  • 43. TALLER DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE MANERA CORRECTA: • RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO
  • 44. TALLER DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE MANERA CORRECTA: • RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO • ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA
  • 45. TALLER DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE MANERA CORRECTA: • RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO • ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA • ERROR: ÁGIL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO
  • 46. TALLER DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE MANERA CORRECTA: • RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO • ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA • ERROR: ÁGIL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO • ERROR: TIENE DOS OBJETIVOS Y ESTE ES DE NIVEL ESTRATÉGICO
  • 47. TALLER DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE MANERA CORRECTA: • RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO • ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA • ERROR: ÁGIL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO • ERROR: TIENE DOS OBJETIVOS Y ESTE ES DE NIEL ESTRATÉGICO • ERROR: NO ES MEDIBLE PORQUE NO TIENE META CUANTIFICABLE
  • 48. CONTINUACIÓN DE TALLER • DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS YCICLOS DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15%
  • 49. CONTINUACIÓN DE TALLER • DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS YCICLOS DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15% • ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA
  • 50. CONTINUACIÓN DE TALLER • DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS YCICLOS DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15% • ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA • ERROR : HAY DOS OBJETIVO APUNTANDO A LOS TIEMPOS Y CICLOS
  • 51. CONTINUACIÓN DE TALLER •DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS Y CICLOS DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15% •ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA •ERROR : HAY DOS OBJETIVO APUNTANDO A LOS TIEMPOS Y CICLOS •ERROR ESTRATEGIA UN ATRIBUTO INTANGIBLE
  • 52. CONTINUACIÓN DE TALLER • DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS Y CICLOS DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15% • ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA • ERROR : HAY DOS OBJETIVO APUNTANDO A LOS TIEMPOS Y CICLOS • ERROR ESTRATEGIA UN ATRIBUTO INTANGIBLE CUMPLIR LOS CICLOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA MAQUINARIA X EN UN 100% A DICIEMBRE 2013 DISMINUIR LOS TIEMPOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVOS DE LA MAQUINARIA X A UN 15% A DICIEMBRE 2013
  • 53. CONTINUACIÓN DE TALLER • NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN PARA EL AÑO 2013
  • 54. CONTINUACIÓN DE TALLER • NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN PARA EL AÑO 2013 • ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA
  • 55. CONTINUACIÓN DE TALLER • NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN PARA EL AÑO 2013 • ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA • ERROR : MEDICIÓN DEL 15% AL 10% NO ES CLARO
  • 56. CONTINUACIÓN DE TALLER • NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN PARA EL AÑO 2013 • ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA • ERROR : MEDICIÓN DEL 15% AL 10% NO ES CLARO • ERROR : NIVEL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO
  • 57. CONTINUACIÓN DE TALLER • NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN PARA EL AÑO 2013 • ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA • ERROR : MEDICIÓN DEL 15% AL 10% NO ES CLARO • ERROR : NIVEL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO DISMINUIR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN UN 10% PARA EL AÑO 2013
  • 58. CONTINUACIÓN DE TALLER • OBJETIVO ESTRATÉGICO • APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013
  • 59. CONTINUACIÓN DE TALLER • OBJETIVO ESTRATÉGICO • APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013 • ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO
  • 60. CONTINUACIÓN DE TALLER • OBJETIVO ESTRATÉGICO • APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013 • ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO • ERROR : PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS NO ES UN ATRIBUTO
  • 61. CONTINUACIÓN DE TALLER • OBJETIVO ESTRATÉGICO • APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013 • ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO • ERROR : PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS NO ES UN ATRIBUTO • ERROR : AL FINALIZAR EL SEGUNDO TRIMESTRE
  • 62. CONTINUACIÓN DE TALLER • OBJETIVO ESTRATÉGICO • APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013 • ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO • ERROR : PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS NO ES UN ATRIBUTO • ERROR : AL FINALIZAR EL SEGUNDO TRIMESTRE DAR SOLUCIÓN AL 100% DE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTE EN LOS TIEMPOS ESTABLECIDOS EN EL PROCESO A DICIEMBRE 2013
  • 64. ACTIVIDADES CRITICAS • SON AQUELLAS ACTIVIDADES CONSIDERADAS VITALES DENTRO DEL PROCESO. • SU CRITICIDAD SE ESTABLECE POR EL IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD ,EL DESARROLLO DEL PROCESO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SE PUEDEN UTILIZAR DOS MÉTODOS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS A) DE CRITERIOS B) DONDE HAY OPORTUNIDADES DE MEJORA
  • 65. ACTIVIDADES CRITICAS IDENTIFICADAS POR EL MÉTODO DE CRITERIOS • 1. IMPACTO EN LA CALIDAD, 2 PERSONAL ESPECIALIZADO, 3 IMPACTO EN LA CONTINUIDAD NORMAL DEL PROCESO, 4 ALTA CONCENTRACIÓN DE COSTO Y 5. ALTO RIESGO Actividad Calidad Personal Continuidad Costo Riesgo Total
  • 66. MÉTODO DE CRITERIO Objetivo de resultado del proceso Actividad de proceso Objetivo operativo
  • 67. QUE DEBEMOS MEDIR •LO QUE CONSTRUYE VALOR: CONOCIMIENTO Y DESARROLLO DEL PERSONAL •LO QUE GENERA VALOR: MANEJO OPTIMO DE LOS RECURSOS •LO QUE AGREGA VALOR: LO QUE SIGNIFICA ALGO PARA EL CLIENTE Y LE AFECTA SU SATISFACCIÓN •LO QUE CREA VALOR: SOSTENIBILIDAD HACIA EL FUTURO •LO QUE DESTRUYE VALOR: RIESGO
  • 68. LOS HECHOS Y DATOS Numero de curso de formació n Numero de personas programa das 1 20 2 25 3 28 4 30
  • 69. LOS HECHOS Y DATOS Numero de curso de formació n Numero de personas programa das Numero de persona s que cumplier on con el ciclo (80%) 1 20 20 2 25 20 3 28 18 4 30 25
  • 70. LOS HECHOS Y DATOS Numero de curso de formació n Numero de personas programa das Numero de persona s que cumplier on con el ciclo (80%) No de persona s que aprobaro n el program a 1 20 20 15 2 25 20 15 3 28 18 22 4 30 25 20
  • 71. LOS HECHOS Y DATOS Numero de curso de formació n Numero de personas programa das Numero de persona s que cumplier on con el ciclo (80%) No de persona s que aprobaro n el program a No de persona s que aprobaro n y mejoraro n el desempe ño 1 20 20 15 12 2 25 20 15 12 3 28 18 22 10 4 30 25 20 10
  • 72. LOS HECHOS Y DATOS Numero de curso de formació n Numero de personas programa das Numero de persona s que cumplier on con el ciclo (80%) No de persona s que aprobaro n el program a No de persona s que aprobaro n y mejoraro n el desempe ño Costo de presupu esto por persona 1 20 20 15 12 150.000 2 25 20 15 12 165.000 3 28 18 22 10 150.000 4 30 25 20 10 350.000
  • 73. LOS HECHOS Y DATOS Numero de curso de formació n Numero de personas programa das Numero de persona s que cumplier on con el ciclo (80%) No de persona s que aprobaro n el program a No de persona s que aprobaro n y mejoraro n el desempe ño Costo de presupu esto por persona Costo real por persona 1 20 20 15 12 150.000 2 25 20 15 12 165.000 3 28 18 22 10 150.000 4 30 25 20 10 350.000
  • 74. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto
  • 75. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto Tiempo medio para la reparació n
  • 76. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto Tiempo medio para la reparació n Tiempo medio para la falla
  • 77. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto Tiempo medio para la reparació n Tiempo medio para la falla Costo de mtto por facturaci ón
  • 78. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto Tiempo medio para la reparació n Tiempo medio para la falla Costo de mtto por facturaci ón Costo de mtto por valor de reposici ón
  • 79. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto Tiempo medio para la reparació n Tiempo medio para la falla Repetibil idad de la falla por maquina por turno x día de semana Costo de mtto por facturaci ón Costo de mtto por valor de reposici ón
  • 80. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto Tiempo medio para la reparació n Tiempo medio para la falla Repetibil idad de la falla por maquina por turno x día de semana Costo de mtto por facturaci ón Costo de manteni miento por maquina Costo de mtto por valor de reposici ón
  • 81. LOS HECHOS Y DATOS Numero de mtto Tiempo medio para la reparació n No person al de mtto por numero de fallas x atende r x turno Tiempo medio para la falla Repetibil idad de la falla por maquina por turno x día de semana Costo de mtto por facturaci ón Costo de manteni miento por maquina Costo de mtto por valor de reposici ón
  • 82. LOS HECHOS Y DATOS Tonelada de producto s fabricad os por turno x referenci a No de personas x turno x tonelada fabricada
  • 83. LOS HECHOS Y DATOS Tonelada de producto s fabricad os por turno x referenci a No de personas x turno x tonelada fabricada No de tonelad as x hora confor mes desperdi cio x maquina x operario
  • 84. LOS HECHOS Y DATOS Tonelada de producto s fabricad os por turno x referenci a No de personas x turno x tonelada fabricada No de tonelad as x hora confor mes desperdi cio x maquina x operario
  • 85. LOS HECHOS Y DATOS Tonelada de producto s fabricad os por turno x referenci a No de personas x turno x tonelada fabricada No de tonelad as x hora confor mes desperdi cio x maquina x operario
  • 86. LOS HECHOS Y DATOS Tonelada de producto s fabricad os por turno x referenci a No de personas x turno x tonelada fabricada No de tonelad as x hora confor mes desperdi cio x maquina x operario Ausentis mo x turno x maquina x dia
  • 87. LOS HECHOS Y DATOS Tonelada de producto s fabricad os por turno x referenci a No de personas x turno x tonelada fabricada No de tonelad as x hora confor mes desperdi cio x maquina x operario Ausentis mo x turno x maquina x dia Accident e x turno x maquina
  • 88. LOS HECHOS Y DATOS Tonelada de producto s fabricad os por turno x referenci a No de personas x turno x tonelada fabricada No de tonelad as x hora confor mes desperdi cio x maquina x operario Ausentis mo x turno x maquina x día Accident e x turno x maquina Costo de parada de maquina x hora No de horas extra x turno x maquina x ausentis mo
  • 89. Política y objetivos Debe tener declaraciones establecidas que reflejen sus políticas en términos de aquellas responsabilidades que pretende gestionar Debe determinar un grupo de valores y objetivos claros y declararlos en su política
  • 90. Política y objetivos La alta dirección es responsable de las entradas para la formulación de las políticas y de asegurar su implementación eficaz Se debe establecer un objetivo para dar cumplimiento a estas políticas y brindar las metas de desempeño global
  • 91. OBJETIVOS Claro que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la base de una brújula de navegación de un barco. La base de la brújula es fija, pero debe navegar, de hecho, se puede distanciar de su curso muchas millas. Sin la base de la brújula no podría llegar a puerto ni podría calcular el tiempo que se requiere para llegar. Peter Drucker
  • 92. ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS? •Son la descripción de los resultados de trabajo que deben ser alcanzados en un período específico. •Son la expresión cuantificada y medible de los resultados específicos que se esperan lograr como producto de una actividad o proceso.
  • 93. INDICADORES Lo que no se puede medir, no se puede controlar
  • 94. ¿QUÉ SON LOS INDICADORES? •Son la descripción cuantitativa de los resultados reales de una actividad o conjunto de actividades, en un periodo de tiempo determinado. •Son instrumentos de medición, generalmente matemáticos, que indican en forma precisa, en un momento específico, la situación de las variables que se estan midiendo.
  • 96. 96 PROCESO PARA ESTABLECER LAS METAS ¿Dónde estamos hoy? EVALUACIÓN COMPETITIVA VISIÓN ¿Qué queremos ser? ¿Cómo llegamos ahí’? DIRECCIÓN ESTRATÉGICA MODELO DE EXCELENCIA ¿Cómo sabremos cuándo lo lograremos? Donde estamos y donde querríamos estar? Identificación de Aspectos Medición ¿Cómo lo estamos Haciendo? Individual equipos ¿quién lo hace? Mejoramiento Grupos Desarrollo de Planes tácticos ¿Cómo Llegamos hay? Dar prioridades a los Aspectos críticos Análisis de diferencia ¿Qué necesitamos Para ser los primeros
  • 97. MODELO DEL CLIENTE 97 ¿Hacia dónde se dirige la organización? ¿Qué requerimos para hacerlo bien y alcanzar la estrategia? ¿Cómo llegamos ahí? ¿Cómo lo alcanzamos? ¿Cómo medimos que tan bien vamos? Ejecución Aprendizaje & Inovación Procesos Internos Clientes Financiero Indicadores Clave de Desempeño / Medidas Aprendizaje & Inovación Procesos Inernos de Negocio Clientes Financiero Estrategia Visión Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura Factores Críticos de ëxito ¿Dónde debería de estar?
  • 98. 98 REQUIERE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura. El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.
  • 99. 99 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO REQUIERE: La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura. El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección. El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección. Sentirse partícipe de los logros de la organización.
  • 100. 100 El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización Operativas Administrativas Técnicas De control Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales
  • 101. 101 Punto de partida Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas Descubrir el significado de las partes Lo primero es entender claramentee Buscando el carácter particular de cada elemento Análisis de sus componentes Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma más ventajosa Poner en marcha la estratégia EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
  • 102. 102 DETERMINAR EL PUNTO CRITICO La clave Detengámonos El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el encuentro de soluciones creativas. - Estrutura - FCE (factor clave de êxito) - Políticas - I.M. (informes mediciones) -Informes -Descripción de funciones
  • 103. TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES. ESTRATEGIA... QUE ES? VAMOS A USAR EL TÉRMINO EN SENTIDO RESTRICTIVO... “ACCIONES QUE TIENEN COMO FIN DIRECTO ALTERAR LA FORTALEZA DE LA COMPAÑÍA CON RELACIÓN A SUS COMPETIDORES” 103
  • 104. 104 CONSTRUYENDO UNA VISIÓN ESTRATÉGICA Visión Aspiraciones de Desempeño Valores Enfoque de los negocios Habilidades y competencias claves A C D B Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Ambiente futuro del sector Misión
  • 105. 105 Fundamentación Estratégica PLAN DE LARGO PLAZO Misión visión, Valores, Objetivos estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos de largoplazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Metas Planes de acción Planes de acción Planes de trabajo Presupuestación Plantación Estratégica 3 -5 AÑOS PLAN TÁCTICO 3 AÑO PLAN DE OPERACIONES 1 AÑO SEGUIMIENTO Ciclo de Planeación CONTROL DE GESTION
  • 106. PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA AUDITORIA. ACCIONES CORRECTIVAS. CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN Y REGISTROS. RESPONSABILIDAD GERENCIAL. COMPRAS VENTAS DISEÑO PREPARACIÓN DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN OPERACIONAL IDENTIFICACIÓN. CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD. OBJETIVOS. REQUISITOS DE CALIDAD. RESTRICCIONES. PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN TÉCNICA INSPECCIÓN Y ENSAYO CALIBRACIÓN MANTENIMIENTO .
  • 107. PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO PLANES DE CALIDAD. DISEÑO. PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO CALIBRACIÓN INSPECCIONES Y CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIÓN.
  • 108. FASES EN EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO MERCADEO E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO. PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROCESO. COMPRAS. PRODUCCIÓN O PRESTACIÓN DE SERVICIOS. VERIFICACIÓN. EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO. VENTAS Y DISTRIBUCIÓN. INSTALACIÓN Y PUESTA EN SERVICIO. ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO. POST - VENTA. DISPOSICIÓN O RECICLAJE AL FINAL DE LA VIDA ÚTIL. VERAJUDITH DIAZARROYO
  • 109. PLANES DE CALIDAD ES NECESARIO PARA NUEVOS PRODUCTOS O PROCESO O CUANDO SE PRESENTA UN CAMBIO SIGNIFICATIVO EN UN PRODUCTO O PROCESO YA EXISTENTE. DEBEN DEFINIR: LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD QUE SE DEBEN LOGRAR. ETAPAS DE LOS PROCESO LA ASIGNACIÓN ESPECIFICA DE RESPONSABILIDADES, AUTORIDAD Y RECURSOS DURANTE LAS DIFERENTES FASES DEL PROYECTO. LOS PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS DOCUMENTADOS Y LA INSTRUCCIONES QUE SE VAN APLICAR. LOS PROGRAMAS APROPIADOS DE ENSAYOS, INSPECCIÓN EXAMENY AUDITORIAS EN SUS ETAPAS CORRESPONDIENTES. UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO RELATIVO A LOS CAMBIOS Y MODIFICACIONES EN UN PLAN DE CALIDAD, A MEDIDA QUE LOS PROYECTOS AVANZAN. UN MÉTODO PARA MEDIR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD. VERAJUDITH DIAZ ARROYO
  • 110. DISTINCIÓN ENTRE REQUISITO DEL SISTEMA DE CALIDAD Y REQUISITOS DEL PRODUCTO REQUISITOS DEL PRODUCTO òESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO TERMINADO: TAMAÑO, PESO. òESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PROCESO: ELABORACIÓN CON X MATERIA PRIMA REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD (ISO 9001 òSON UN COMPLEMENTO DE LOS REQUISITOS TÉCNICOS DEL PRODUCTO. VERAJUDITH DIAZARROYO
  • 111. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA MANUFACTURA 4PREVENIR DEFECTOS. 4MINIMIZAR LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS VERAJUDITH DIAZARROYO
  • 112. PLANEACIÓN DE LA MANUFACTURA ACTIVIDAD DE PLANEACIÓN RESULTADOS FINALES Revisión del diseño para aclarar las especificaciones y para la productividad, cambios recomendados. Diseño producible, especificaciones del producto revisadas Elección del proceso para la manufactura: operaciones y secuencia Proceso factible, económico, especificaciones del proceso. Proporcionar máquinas y herramientas capaces de cumplir con las tolerancias. Máquinas y herramientas capaces Proporcionar instrumentos con la exactitud adecuada para controlar el proceso. Instrumentación capaz Proporcionar información sobre manufactura: métodos, procedimientos, precauciones Hojas de operación VERAJUDITH DIAZARROYO
  • 113. PLANEACIÓN DE LA MANUFACTURA Proporcionar sistema de control de calidad: datos, retroalimentación, ajuste Estaciones de control equipadas para proporcionar retroalimentación. Definir responsabilidades para el patrón de calidad acordado Responsabilidades Seleccionar y capacitar al personal de producción Trabajadores de producción calificados Probar que la planeación es adecuada: corridas y lotes de prueba Prueba de adecuación Proporcionar protección para el material durante el manejo y almacenamiento Control de materiales Proporcionar ambiente adecuado. Condiciones de manufactura controladas Proporcionar un sistema para desechar productos no conformes Toma de decisiones a nivel apropiados VERAJUDITH DIAZARROYO
  • 114. 114 La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual. Planes Estratégicos Planes Tácticos Planes Técnicos Plan Individual INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Otros planes del área Sistema de gestión del desempeño Competencias Habilidad de planeación
  • 115. 115 Plan de trabajo Tareas Fechas Ejecución de tareas Áreas estratégicas claves FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES Habilidad de planeación
  • 116. 116 PLANES TÁCTICOS •Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. • En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. •Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. 4 3
  • 117. 117 PLANES A LARGO PLAZO La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. • Deben ser alcanzables, medibles y retadores. •Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años. 4 3 2
  • 118. 118 Fundamentación estratégica Planes a largo plazo Planes tácticos Planes operacionales Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso Presupuesto / Planes operativos Ejecución de planes Planeación Operativa Presupuesto   3 4 Fases y Calendario de Planeación
  • 119. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Y EXTERNA AMENAZAS DEBILIDADES FORTALEZAS OPORTUNIDADES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
  • 120. CATEGORÍAS DEL PCI CALIFICACIÓN CAPACIDAD GRADO GRADO IMPACTO DEBILIDADES FORTALEZA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 1.DIRECTIVA 2. COMPETITIVA 3.FINANCIERA 4.TECNOLÓGICA 5. TALENTO HUMANO
  • 121. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM CALIFICACIÓN FACTORES GRADO GRADO IMPACTO AMENAZAS OPORTUNIDADES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 1.TECNOLÓGICOS 2. ECONOMÍA 3.POLÍTICA 4. GEOGRÁFICOS 5. SOCIALES
  • 122. ANÁLISIS DOFA FACTORES CLAVES DE ÉXITO OPORTUNIDADES AMENAZAS ENUMERAR LAS DE MAYOR IMPACTO FCE ENUMERAR LAS DE MAYOR IMPACTO FCE FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ENUMERAR LAS DE MAYOR IMPACTO FCE FO FA DEBILIDADES ESTRTEGIAS ESTRATEGIAS ENUMERAR LAS DE MAYOR IMPACTO FCE DO DA
  • 124. ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS Si piensas en el puesto por lo que es y no por lo que ofrece, difícilimente llegarás muy lejos. Luis R Picazo.
  • 125. ¿QUE SON ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS? •Son la descripción de los aspectos críticos, relevantes, prioritarios del trabajo especializado de la unidad, área o subsistemas. •Son categorías amplias pero específicas, expresadas en pocas palabras, que enfocan aspectos concretos de cada perspectiva. •Sirven para proporcionar un punto lógico de partida en la determinación de objetivos y para determinar las responsabilidades por los resultados.
  • 126. ALGUNOS EJEMPLOS DE ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS ( ACR ) •ACR ( Perspectiva financiera ) Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costos y mejoramiento de la productividad Utilización de activos y estrategias de inversión •ACR ( Perspectiva de satisfacción de clientes ) Satisfacción y retención de clientes Rentabilidad por cliente Nuevos clientes Participación en el mercado •ACR ( Perspectiva de desarrollo de personal ) Desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades Motivación basada en el compromiso Coherencia de objetivos personales con objetivos organizacionales Clima laboral
  • 127. MONITORIA ESTRATÉGICA Seguimiento permanente en la ejecución y un ajuste oportuno del Plan Estratégico • • • • • • • CORPORATIVA FUNCIONAL OPERATIVA INDICE DE GESTIÓN
  • 128. PLAN OPERATIVO PROYECTO ESTRATÉGICO RESPONSABLE: _______________________________________ ESTRATEGIA BÁSICA UNIDAD ESTRATEGICA _______________________________________ 1.INDICADOR DE ÉXITO GLOBAL ____________________________________ QUE HACER? CUÁNDO? RESULTADOS ESPERADOS QUIEN? CON QUÉ RECURSOS? POSIBLES DIFICULTADES 2.TAREAS/ ACCIONES 3.TIEMPO 4.METAS 5.RESPONSABLES 6. RECURSOS NECESARIOS 7. LIMITACIONES INICIO FINALI ZACIÓN