Planeación Empresarial

2. INTRODUCCIÓN
• Todas las organizaciones están en búsqueda de ser exitosas.
• Por este motivo, se hace fundamental trazar un camino claro que permita alcanzar las
metas previstas. Sin embargo, trazar este camino no significa sólo establecer el punto al
que se quiere llegar, que es la definición de estrategia, sino que implica también plantear
cuáles serán los pasos para alcanzar esa meta.
• Es precisamente esto en lo que consiste la planeación estratégica de una organización.
• La planeación estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el
quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este
sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización.
• La planeación estratégica es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

3. QUE ES EL PROCESO DE PLANEACIÓN
• ¿Dónde queremos ir?
• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿A dónde debemos ir?
• ¿A dónde podemos ir?
• ¿A dónde iremos?
• ¿Cómo estamos llegando a nuestras
metas?

4. QUE ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
• La planificación estratégica es una herramienta
de gestión que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al
camino que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios, las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia y
calidad en los bienes y servicios que proveen.
• La Planificación Estratégica es un proceso
continuo que requiere constante
retroalimentación acerca de cómo están
funcionando los planes de acción.
• Las empresas se pueden basar en indicadores de
desempeño tales como las utilidades, los
retornos sobre la inversión, las ventas, la cultura
organizacional deseada y el comportamiento de
los empleados. Brindan información valiosa para
la toma de decisiones respecto a la efectividad
de la estrategia para realizar ajustes, si se
requiere.

5. COMPONENTES
Los estrategias
El direccionamiento
El diagnóstico
Las opciones
La formulación estratégica
La auditoría estratégica

6. FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA
• La estrategia es, básicamente, un poderoso y
amplio curso de acción que la empresa elije, a
partir de la premisa de que una posición futura
diferente le proporcionará ganancias y ventajas
en relación con su situación actual.
• Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y
una ciencia; es reflexión y acción, o bien, es
pensar para actuar y no tan solo pensar antes
de actuar.
• En esencia, la estrategia es una elección
compleja que involucra a toda la organización y
que consiste, por una parte, en seleccionar
entre varias alternativas existentes la más
conveniente, de acuerdo con los factores
internos y externos de la organización; y, por
otra parte, en tomar las decisiones con base en

7. DESARROLLAR
PLANEACIÓN TÁCTICA
3
DESARROLLO DE LA
FUNDAMENTACIÓN
ESTRATÉGICA
1 DESARROLLAR PLANEACIÓN
DE LARGO PLAZO
2
Valores compartidos
Misión
Visión
Estrategia
Análisis de asuntos críticos
Objetivos de largo plazo
Planes de acción estratégicos
Análisis de asuntos críticos
Objetivos
Planes de acción
PLANEACION ESTRATEGICA

8. NIVELES
Junta directiva
Alta dirección
Áreas
Funcionales
Unidades
Estratégicas
Nivel I
Planeación estratégica
Corporativa
Nivel II
Planeación
Estratégica
Funcional
Nivel III
Planeación
Estratégica
Operativa
Índices de Gestión
• Principios
• Misión
• Visión
• Objetivos
• Proyectos
• Estratégicos
• Misión y visión
Funcionales
• Proyectos
Estratégicos
Funcionales
Estrategias
Planes de acción
Ejecución del
Plan de acción

9. ETAPAS
0. Definición del horizonte de tiempo. ( 3 años )
1. Principios corporativos
2. Diagnóstico estratégico, Análisis DOFA. ¿Dónde estamos hoy?
3. Direccionamiento estratégico, Visión – misión – objetivos
estratégicos. ¿Dónde queremos estar?
4. Proyección estratégica. Áreas estratégicas – proyectos
estratégicos. ¿Cómo lo vamos a lograr?
5. Plan operativo. Estrategias – planes de acción Tareas que
debemos realizar para alcanzar la meta
6. Monitoría estratégica. Índices de gestión ¿Cuál es el nivel de
desempeño?, ¿Cuáles son los logros del proceso?

10. ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
CULTURA
LOS
FUNDADORES
ESTILOS
DE
DIRECCIÓN
TALENTO
HUMANO
DIRECCIONAMIE
NTO
ESTRATÉGICO
ESTRUCTURAS
Cultura
Organizacion
al
Hábitos
Creencias
Valores
Actitudes

11. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
Misión
Visión
Valores
Objetivos
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Normas y Reglas
Programa
Presupuesto

12. MISIÓN
•Es la razón de ser o existir
•La misión de una empresa es el motivo por el que
existe dicha empresa, su razón de ser. Indica la
actividad que realiza la empresa. Suele plasmarse en
una declaración escrita (una frase o un párrafo) que
refleja la razón de ser de la empresa.
•Es la contribución única y distintiva que cada persona
y cada grupo de la empresa debe hacer para la
consecución de los resultados totales de la
organización, identificando: a que contribuye, el
sistema usuario, la naturaleza de las necesidades de
éste y como contribuye a solucionarlas.

13. MISIÓN
El nombre, los estatutos o los artículos de
incorporación de una empresa no la definen.
Lo único que permite a la empresa contar con
objetivos claros y realistas es una definición
clara de su misión y del propósito de la
organización
Peter Drucker
Mientras más pequeña sea la misión
menor valor se le otorgará y será
más fácil estar tentado a renunciar
de plano a ella
Carl Von Clusewits
La Universidad Nacional de Ingeniería es una Institución de Educación Superior estatal, autónoma, dedicada a la
formación integral de profesionales en ingeniería y arquitectura, bajo estándares nacionales e internacionales,
desarrollando competencias a través de la docencia, la investigación y la extensión, consolidando su formación con
principios éticos, humanísticos y ambientales, para que contribuyan al desarrollo sostenible del país y la región.

14. LA MISIÓN
¿Cuál es su
Negocio?
¿Cuáles sus
Valores?
¿Quiénes son
Sus clientes?
¿Cuál es su
Prioridad?
¿Cuál los derechos
Y deberes de sus
Colaboradores?
¿Cuáles sus
objetivos
Organizacionales?
¿Cuáles sus
Productos y
Mercados?
¿Para qué
Existe la
Empresa?
LA MISIÓN OBEDECE A:

15. ELEMENTOS DE LA MISION
Especifidad
• Tus clientes quieren resultados, en
vez de palabras de moda o
trivialidades. Tu declaración de misión
debe ser una descripción realista del
valor que ofrece tu empresa. Debe
responder a la pregunta: ¿en qué se
esfuerza tu empresa?
Claridad y enfoque
• Si bien tu empresa puede ser experta
en todos los oficios, tu declaración de
misión debe tener una dirección
claramente discernible. Si cubres
demasiados aspectos, terminarás
confundiendo a tus prospectos,
quienes probablemente tienen
objetivos claros en mente.
Apelación emocional
• En lugar de adoptar un enfoque
objetivo y científico, esfuérzate por
construir una conexión emocional con
tus prospectos. Tu declaración de
misión ayudará a crear ese vínculo en
menos de 30 segundos. Palabras
como «inspiración» e «innovación»
aprovechan con eficacia la emoción.
Personalidad
• Piensa en tu declaración de misión como un
contexto para un apretón de manos inicial entre
tu empresa y tus prospectos. Es una oportunidad
para mostrar la personalidad de tu empresa y
diferenciarte de tus competidores. ¿Qué hace
única a tu compañía?
• Sé conversador para generar comodidad y una
sólida relación con tu público.
Longevidad
• Al redactar la declaración de misión de tu
empresa, planifica a largo plazo. Debe ser
duradera y estructurada para persistir ante
los posibles cambios de dirección de tu
empresa. La continuidad es importante para
resonar con tu público y mantener una
imagen de marca consistente.

16. VISIÓN
•La visión de una organización describe hacia dónde se
dirige la empresa, responde a la pregunta
•¿Qué será de la empresa en el futuro?
•¿A dónde quiere llegar la organización?.
•Describe lo que se está construyendo y por lo que en
un periodo de tiempo quiere ser reconocida o
referente.

17. VISIÓN
Las personas verdaderamente creativas, utilizan
la brecha entre la visión y la realidad actual
para crear la energía del cambio.
Peter Senge
La quinta disciplina
Detrás de una acción reflexionada existe una
voluntad.
¿De dónde proviene la chispa inicial de voluntad
que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar
finalmente a la Acción Empresarial?: De una Visión
Jean Paul Sallenave
La Gerencia Integral
Si un hombre no tiene en cuenta lo distante, no
tardará en lamentarse. Aquel que no se preocupa
por lo distante no tardará en toparse con algo
peor que la preocupación
Confusio
La Universidad Nacional de Ingeniería, es líder
nacional en la formación de ingenieros y arquitectos
competentes, con proyección nacional e
internacional, desarrollando investigación científica
pertinente y proyectos con impacto socio económico,
incidiendo en el desarrollo sostenible de Nicaragua y
la Región.

18. ELEMENTOS DE LA VISION
•Formulada por los líderes
•Dimensión de tiempo
•Integradora
•Amplia y detallada
•Positiva y alentadora
•Realista-posible
•Consistente
•Difundida interna y
externamente
•Burt nanus, en su
libro «liderazgo visionario», dio a
los gerentes de organizaciones
una mejor idea de cómo pueden
Debe estar orientada al futuro.
Es probable que conduzca a un futuro mejor para la organización, es
decir, se ajusta a la historia y la cultura de la organización.
Refleja los valores de la organización.
Establece estándares de excelencia.
Aclara el propósito y la dirección de la organización.
Inspira entusiasmo y compromiso.
Es ambiciosa.

19. O
b
j
e
t
i
v
o
s
Sin Visión Con Visión
¿Cual es el objetivo?
Dirección
Una Empresa-Organización

20. • Describe el presente
• Captura la razón de
ser de una
organización
• resume el propósito
de las operaciones
diarias de la
organización para las
partes interesadas
internas y externa.
• Describe una realidad
• Mira hacia el futuro
• Expresa una aspiración
de lo que la
organización espera
lograr
• Describe un cambio
que motiva al personal
• Se desarrolla en un
lapso de tiempo
especifico

Misión Visión
Diferencia entre la misión y la visión empresarial

21. ¿QUÉ SON LOS VALORES?
•Son las guías de pensamiento y acción que enmarcan y
determinan los comportamientos de una persona.
•Son los conjuntos de creencias, actitudes, formas de pensar e
ideologías que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y de
interactuar con los demás y que crean la “cultura corporativa”
•Es la respuesta a la pregunta ¿ qué es lo que más nos importa?
•Son los principios, estándares y normas profundamente
arraigadas
– generalmente inconscientes – que influyen en casi todos los
aspectos de nuestras vidas.
•Los valores de una empresa están ligadas a los principios
personales de las cabezas de la compañía.
Transparencia.
Puntualidad.
Diferencia.
Excelencia.
Libertad.
Honestidad
Responsabilidad.
Lealtad.
Equidad
Solidaridad
Ética Institucional
Otros

22. ¿QUÉ SON LAS ESTRATEGIAS?
Son procesos que permiten a una organización ser “ proactiva”, en
“reactiva”, en la formulación de su futuro.
Son la formulación, ejecución y evaluación de la acciones que permite
que la organización logre sus objetivos.

23. ESTRATEGIA
Sin estrategia, una organización es como
un barco sin timón: es como dar vueltas
en círculos; como una trampa. No va a
ninguna parte.
John Rosa y Michael Kami.
Formular una estrategia sólo brindará una ventaja competitiva en
medida en que el proceso tenga un significado para los trabajador
que están en las trincheras.
David Hurst.

24. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS
•CONCENTRACIÓN
•DIVERSIFICACIÓN
CONCENTRICAS
•INTEGRACIÓN VERTICAL
•DIVERSIFICACION POR
CONGLOMERADOS
•FUSIONES
•ADQUISICIONES
•INNOVACIONES
2.ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
• ENNICHAMIENTO
• DESINVERSION
• LIQUIDACION
• RECUPERACIÓN

25. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
3. ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
•GLOBALES
•REFERIDAS
4. ESTRATEGIAS
CONCENTRICAS

26. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
ENTORNO
ENTORNO
E
N
T
O
R
N
O
E
N
T
O
R
N
O
ESTRATEGIAS GLOBALES
C
A
L
I
D
A
D
S
E
R
V
I
C
I
O
1. PRODUCTIVIDAD LABORAL
2. MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA
3. ORIENTACIÓN AL MERCADO
CAPACITACION
ESTRATEGIAS CONCENTRICAS

27. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
1. LOS PROYECTOS DEBEN SER:
-EXPLICITOS: CONSOLIDAR FORTALEZAS, ATACAR LAS DEBILIDADES
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y ANTICIPARSE A LAS AMENAZAS
-CONSISTENTES: CON LOS OBJETIVOS GLOBALES, LA MISIÓN Y LA VISIÓN
-POCOS Y VITALES: SE ACOSEJA NO MÁS DE CINCO, PARA FACILTAR
SU MONITORÍA Y CONTROL.
-DINÁMICOS: DEBEN CONDUCIR A LA ACCIÓN

28. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
2. LAS ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES PARA ALCANZAR O REALIZAR CADA PROYECTO.
¿QUÉ DEBO HACER PARA EJECUTAR EL PROYECTO A O B?
NOMBRE DEL
PROYECTO
RESPONSABLE
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3

29. PRESUPUESTACIÓN ESTRATÉGICA
LA ELABORACIÓN DE LOS
PLANES DEBEN CONDUCIR A
ELABORAR UN PRESUPUESTO,
DENTRO DEL HORIZONTE
DEFINIDO, QUE IDENTIFIQUE Y
CUANTIFIQUE LOS RECURSOS DEL
PLAN E INCORPORANDOLO EN
LAS VIGENCIAS
PRESUPUESTALES ANUALES.

30. Visión
Aspiraciones de Desempeño
Valores
Enfoque de los
negocios
Habilidades
y competencias
claves
A C D
B
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de Negocios
Ambiente
futuro del
sector
Misión
CONSTRUYENDO UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

31. POLITICA Y OBJETIVOS

32. •ES UNA GUÍA
GENERAL PARA
LA ACCIÓN.
•ES EL
ESTABLECIMIENT
O DE LOS
PRINCIPIOS.
POLÍTICA

33. •Son fines, propósitos, compromisos preferibles por escritos, que
deben señalar cuantitativamente hasta donde sea posible, los
resultados que deben ser alcanzados durante un periodo de
tiempo determinado , para solucionar necesidades del mercado
donde actúa la empresa, del personal de la misma a todos los
niveles de la pirámide ocupacional y de los propietarios o
accionistas de la empresa.
OBJETIVOS

34. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

35. ABC DE OBJETIVOS
•Acción enfocada hacia la fijación de expectativas claras. Utiliza verbos de acción que
describe un resultado concreto: lograr , aumentar, disminuir , maximizar, asegurar,
cumplir.
•Basado en resultados claves (salida) y críticos ( proceso) de la compañía a nivel
corporativo, de proceso y de cargos.
•Claramente mesurable en términos de calidad, cantidad, costo o plazos de tiempo se
relaciona con meta verificable. Sujeto a plazos de tiempo predeterminados. Trazable
mediante etapas determinantes.

36. HASTA AQUÍ POR HOY

37. OBJETIVOS DE RESULTADO DEL PROCESO
MODELO SMMART
• SON PROPÓSITOS PUNTUALES DE LOS PROCESOS QUE SE QUIEREN LOGRAR EN UN TIEMPO DETERMINADO, EXPRESADOS DE FORMA
CUALITATIVA Y CUANTITATIVA
• DEBEN ESTAR ALINEADOS A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• DEBEN TENER ATRIBUTOS CLARO Y ESPECÍFICOS DE MEDICIÓN (S)
• DEBEN SER MEDIBLES (M)
• DEBEN SER CUANTIFICADOS (METAS) (M)
• DEBEN SER RETADORES Y ALCANZABLES (A)
• DEBEN SER POSITIVOS Y ENFOCADOS A RESULTADOS (R)
• DEBEN TENER UMBRAL DE TIEMPO DEFINIDO (T)

38. EJEMPLO DE OBJETIVOS
•VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO
•SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL
PERFIL OCUPACIONAL
•TRIBUTO: CANDIDATOS
•ÉNFASIS: SELECCIONADOS PARA LAS VACANTES
•RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL

39. EJEMPLO DE OBJETIVOS
•VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO
•SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL
OCUPACIONAL
•VERBO: SELECCIONAR
•ATRIBUTO: CANDIDATOS
•ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
•RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL

40. EJEMPLO DE OBJETIVOS
•VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO
•SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL
OCUPACIONAL
•VERBO: SELECCIONAR
•ATRIBUTO: CANDIDATOS
•ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
•RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL

41. EJEMPLO DE OBJETIVOS
•VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO
•SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL
OCUPACIONAL
•VERBO: SELECCIONAR
•ATRIBUTO: CANDIDATOS
•ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
•RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL

42. EJEMPLO DE OBJETIVOS
•VERBO + ATRIBUTO DE MEDICIÓN +ÉNFASIS+ RESULTADO ESPERADO
•SELECCIONAR CANDIDATOS PARA EL ÁREA PRODUCCIÓN CUMPLAN CON EL PERFIL
OCUPACIONAL
•VERBO: SELECCIONAR
•ATRIBUTO: CANDIDATOS
•ÉNFASIS: PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
•RESULTADOS ESPERADOS: CUMPLAN CON EL PERFIL OCUPACIONAL

43. TALLER
DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE
MANERA CORRECTA:
• RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA
PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO

44. TALLER
DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE
MANERA CORRECTA:
• RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA
PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO
• ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA

45. TALLER
DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE
MANERA CORRECTA:
• RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA
PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO
• ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA
• ERROR: ÁGIL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO

46. TALLER
DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE
MANERA CORRECTA:
• RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL ÁREA DE INGENIERÍA
PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO
• ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA
• ERROR: ÁGIL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO
• ERROR: TIENE DOS OBJETIVOS Y ESTE ES DE NIVEL ESTRATÉGICO

47. TALLER
DETERMINAR SI LOS SIGUIENTES OBJETIVOS SE HAN REDACTADO DE
MANERA CORRECTA:
• RESPONDER DE FORMA ÁGIL LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS Y DE CALIDAD DEL
ÁREA DE INGENIERÍA PARA MEJORAR LOS NIVELES DE SERVICIO
• ERROR: RESPONDER ES VERBO DE UNA ACTIVIDAD O TAREA
• ERROR: ÁGIL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO
• ERROR: TIENE DOS OBJETIVOS Y ESTE ES DE NIEL ESTRATÉGICO
• ERROR: NO ES MEDIBLE PORQUE NO TIENE META CUANTIFICABLE

48. CONTINUACIÓN DE TALLER
• DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS Y CICLOS DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15%

49. CONTINUACIÓN DE TALLER
• DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS Y CICLOS DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15%
• ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA

50. CONTINUACIÓN DE TALLER
• DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS Y CICLOS DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15%
• ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA
• ERROR : HAY DOS OBJETIVO APUNTANDO A LOS TIEMPOS Y CICLOS

51. CONTINUACIÓN DE TALLER
•DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN
MEJORAR LOS TIEMPOS Y CICLOS DE MANTENIMIENTO DE
MAQUINARIA EN UN 15%
•ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA
•ERROR : HAY DOS OBJETIVO APUNTANDO A LOS TIEMPOS Y
CICLOS
•ERROR ESTRATEGIA UN ATRIBUTO INTANGIBLE

52. CONTINUACIÓN DE TALLER
• DEFINIR ESTRATEGIAS OPORTUNAS QUE PERMITAN MEJORAR LOS TIEMPOS Y CICLOS DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA EN UN 15%
• ERROR DEFINIR ES VERBO DE TAREA
• ERROR : HAY DOS OBJETIVO APUNTANDO A LOS TIEMPOS Y CICLOS
• ERROR ESTRATEGIA UN ATRIBUTO INTANGIBLE
CUMPLIR LOS CICLOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA
MAQUINARIA X EN UN 100% A DICIEMBRE 2013
DISMINUIR LOS TIEMPOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVOS
DE LA MAQUINARIA X A UN 15% A DICIEMBRE 2013

53. CONTINUACIÓN DE TALLER
• NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN
PARA EL AÑO 2013

54. CONTINUACIÓN DE TALLER
• NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN
PARA EL AÑO 2013
• ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA

55. CONTINUACIÓN DE TALLER
• NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN
PARA EL AÑO 2013
• ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA
• ERROR : MEDICIÓN DEL 15% AL 10% NO ES CLARO

56. CONTINUACIÓN DE TALLER
• NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN
PARA EL AÑO 2013
• ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA
• ERROR : MEDICIÓN DEL 15% AL 10% NO ES CLARO
• ERROR : NIVEL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO

57. CONTINUACIÓN DE TALLER
• NECESITAMOS DISMINUIR EL NIVEL DE ROTACIÓN DEL 15% ACTUAL AL 10% DEL PERSONAL DE OPERACIÓN
PARA EL AÑO 2013
• ERROR: NECESITAMOS DISMINUIR : ES UNA SUPLICA
• ERROR : MEDICIÓN DEL 15% AL 10% NO ES CLARO
• ERROR : NIVEL ES CALIFICATIVO SUBJETIVO
DISMINUIR LA ROTACIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN UN 10% PARA EL AÑO 2013

58. CONTINUACIÓN DE TALLER
• OBJETIVO ESTRATÉGICO
• APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL
FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013

59. CONTINUACIÓN DE TALLER
• OBJETIVO ESTRATÉGICO
• APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL
FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013
• ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO

60. CONTINUACIÓN DE TALLER
• OBJETIVO ESTRATÉGICO
• APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL
FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013
• ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO
• ERROR : PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS NO ES UN ATRIBUTO

61. CONTINUACIÓN DE TALLER
• OBJETIVO ESTRATÉGICO
• APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL
FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013
• ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO
• ERROR : PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS NO ES UN ATRIBUTO
• ERROR : AL FINALIZAR EL SEGUNDO TRIMESTRE

62. CONTINUACIÓN DE TALLER
• OBJETIVO ESTRATÉGICO
• APRENDER EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS DEL ÁREA EN UN 100% AL
FINALIZAR EL SEGUNDO SEMESTRE DE 2013
• ERROR : APRENDER VERBO OPERATIVO
• ERROR : PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE QUEJAS NO ES UN ATRIBUTO
• ERROR : AL FINALIZAR EL SEGUNDO TRIMESTRE
DAR SOLUCIÓN AL 100% DE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTE EN LOS TIEMPOS ESTABLECIDOS EN
EL PROCESO A DICIEMBRE 2013

63. CONSTRUCCION DE OBJETIVO

64. ACTIVIDADES CRITICAS
• SON AQUELLAS ACTIVIDADES CONSIDERADAS VITALES DENTRO DEL PROCESO.
• SU CRITICIDAD SE ESTABLECE POR EL IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD , EL DESARROLLO DEL PROCESO Y
LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
SE PUEDEN UTILIZAR DOS MÉTODOS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS
A) DE CRITERIOS
B) DONDE HAY OPORTUNIDADES DE MEJORA

65. ACTIVIDADES CRITICAS IDENTIFICADAS POR EL MÉTODO DE
CRITERIOS
• 1. IMPACTO EN LA CALIDAD, 2 PERSONAL ESPECIALIZADO, 3 IMPACTO EN LA
CONTINUIDAD NORMAL DEL PROCESO, 4 ALTA CONCENTRACIÓN DE COSTO Y 5.
ALTO RIESGO
Actividad Calidad Personal Continuidad Costo Riesgo Total

66. MÉTODO DE CRITERIO
Objetivo de resultado del proceso
Actividad de
proceso
Objetivo operativo

67. QUE DEBEMOS MEDIR
•LO QUE CONSTRUYE VALOR: CONOCIMIENTO Y
DESARROLLO DEL PERSONAL
•LO QUE GENERA VALOR: MANEJO OPTIMO DE LOS
RECURSOS
•LO QUE AGREGA VALOR: LO QUE SIGNIFICA ALGO PARA
EL CLIENTE Y LE AFECTA SU SATISFACCIÓN
•LO QUE CREA VALOR: SOSTENIBILIDAD HACIA EL
FUTURO
•LO QUE DESTRUYE VALOR: RIESGO

68. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de curso
de
formació
n
Numero de
personas
programa
das
1 20
2 25
3 28
4 30

69. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de curso
de
formació
n
Numero de
personas
programa
das
Numero
de
persona
s que
cumplier
on con el
ciclo
(80%)
1 20 20
2 25 20
3 28 18
4 30 25

70. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de curso
de
formació
n
Numero de
personas
programa
das
Numero
de
persona
s que
cumplier
on con el
ciclo
(80%)
No de
persona
s que
aprobaro
n el
program
a
1 20 20 15
2 25 20 15
3 28 18 22
4 30 25 20

71. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de curso
de
formació
n
Numero de
personas
programa
das
Numero
de
persona
s que
cumplier
on con el
ciclo
(80%)
No de
persona
s que
aprobaro
n el
program
a
No de
persona
s que
aprobaro
n y
mejoraro
n el
desempe
ño
1 20 20 15 12
2 25 20 15 12
3 28 18 22 10
4 30 25 20 10

72. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de curso
de
formació
n
Numero de
personas
programa
das
Numero
de
persona
s que
cumplier
on con el
ciclo
(80%)
No de
persona
s que
aprobaro
n el
program
a
No de
persona
s que
aprobaro
n y
mejoraro
n el
desempe
ño
Costo de
presupu
esto por
persona
1 20 20 15 12 150.000
2 25 20 15 12 165.000
3 28 18 22 10 150.000
4 30 25 20 10 350.000

73. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de curso
de
formació
n
Numero de
personas
programa
das
Numero
de
persona
s que
cumplier
on con el
ciclo
(80%)
No de
persona
s que
aprobaro
n el
program
a
No de
persona
s que
aprobaro
n y
mejoraro
n el
desempe
ño
Costo de
presupu
esto por
persona
Costo
real por
persona
1 20 20 15 12 150.000
2 25 20 15 12 165.000
3 28 18 22 10 150.000
4 30 25 20 10 350.000

74. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto

75. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto
Tiempo
medio
para la
reparació
n

76. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto
Tiempo
medio
para la
reparació
n
Tiempo
medio
para la
falla

77. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto
Tiempo
medio
para la
reparació
n
Tiempo
medio
para la
falla
Costo de
mtto por
facturaci
ón

78. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto
Tiempo
medio
para la
reparació
n
Tiempo
medio
para la
falla
Costo de
mtto por
facturaci
ón
Costo de
mtto por
valor de
reposici
ón

79. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto
Tiempo
medio
para la
reparació
n
Tiempo
medio
para la
falla
Repetibil
idad de
la falla
por
maquina
por turno
x día de
semana
Costo de
mtto por
facturaci
ón
Costo de
mtto por
valor de
reposici
ón

80. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto
Tiempo
medio
para la
reparació
n
Tiempo
medio
para la
falla
Repetibil
idad de
la falla
por
maquina
por turno
x día de
semana
Costo de
mtto por
facturaci
ón
Costo de
manteni
miento
por
maquina
Costo de
mtto por
valor de
reposici
ón

81. LOS HECHOS Y DATOS
Numero
de mtto
Tiempo
medio
para la
reparació
n
No
person
al de
mtto
por
numero
de
fallas x
atende
r x
turno
Tiempo
medio
para la
falla
Repetibil
idad de
la falla
por
maquina
por turno
x día de
semana
Costo de
mtto por
facturaci
ón
Costo de
manteni
miento
por
maquina
Costo de
mtto por
valor de
reposici
ón

82. LOS HECHOS Y DATOS
Tonelada
de
producto
s
fabricad
os por
turno x
referenci
a
No de
personas
x turno x
tonelada
fabricada

83. LOS HECHOS Y DATOS
Tonelada
de
producto
s
fabricad
os por
turno x
referenci
a
No de
personas
x turno x
tonelada
fabricada
No de
tonelad
as x
hora
confor
mes
desperdi
cio x
maquina
x
operario

84. LOS HECHOS Y DATOS
Tonelada
de
producto
s
fabricad
os por
turno x
referenci
a
No de
personas
x turno x
tonelada
fabricada
No de
tonelad
as x
hora
confor
mes
desperdi
cio x
maquina
x
operario

85. LOS HECHOS Y DATOS
Tonelada
de
producto
s
fabricad
os por
turno x
referenci
a
No de
personas
x turno x
tonelada
fabricada
No de
tonelad
as x
hora
confor
mes
desperdi
cio x
maquina
x
operario

86. LOS HECHOS Y DATOS
Tonelada
de
producto
s
fabricad
os por
turno x
referenci
a
No de
personas
x turno x
tonelada
fabricada
No de
tonelad
as x
hora
confor
mes
desperdi
cio x
maquina
x
operario
Ausentis
mo x
turno x
maquina
x dia

87. LOS HECHOS Y DATOS
Tonelada
de
producto
s
fabricad
os por
turno x
referenci
a
No de
personas
x turno x
tonelada
fabricada
No de
tonelad
as x
hora
confor
mes
desperdi
cio x
maquina
x
operario
Ausentis
mo x
turno x
maquina
x dia
Accident
e x turno
x
maquina

88. LOS HECHOS Y DATOS
Tonelada
de
producto
s
fabricad
os por
turno x
referenci
a
No de
personas
x turno x
tonelada
fabricada
No de
tonelad
as x
hora
confor
mes
desperdi
cio x
maquina
x
operario
Ausentis
mo x
turno x
maquina
x día
Accident
e x turno
x
maquina
Costo de
parada
de
maquina
x hora
No de
horas
extra x
turno x
maquina
x
ausentis
mo

89. Política y objetivos
Debe tener
declaraciones
establecidas que
reflejen sus políticas
en términos de
aquellas
responsabilidades
que pretende
gestionar
Debe determinar un
grupo de valores y
objetivos claros y
declararlos en su
política

90. Política y objetivos
La alta dirección es
responsable de las
entradas para la
formulación de las
políticas y de
asegurar su
implementación
eficaz
Se debe establecer
un objetivo para dar
cumplimiento a estas
políticas y brindar las
metas de desempeño
global

91. OBJETIVOS
Claro que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la
base de una brújula de navegación de un barco. La base de la brújula es fija, pero debe
navegar, de hecho, se puede distanciar de su curso muchas millas. Sin la base de la
brújula no podría llegar a puerto ni podría calcular el tiempo que se requiere para
llegar.
Peter Drucker

92. ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS?
•Son la descripción de los resultados de trabajo que deben
ser alcanzados en un período específico.
•Son la expresión cuantificada y medible de los resultados específicos
que se esperan lograr como producto de una actividad o proceso.

93. INDICADORES
Lo que no se puede medir, no se puede controlar

94. ¿QUÉ SON LOS INDICADORES?
•Son la descripción cuantitativa de los resultados reales de una actividad
o conjunto de actividades, en un periodo de tiempo determinado.
•Son instrumentos de medición, generalmente matemáticos, que indican
en forma precisa, en un momento específico, la situación de las variables
que se estan midiendo.

95. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
95
Habilidad de planeación

96. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
96
PROCESO PARA ESTABLECER LAS METAS
¿Dónde estamos
hoy?
EVALUACIÓN
COMPETITIVA
VISIÓN
¿Qué queremos
ser?
¿Cómo
llegamos ahí’?
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE
EXCELENCIA
¿Cómo sabremos
cuándo lo
lograremos?
Donde estamos y donde
querríamos estar?
Identificación de
Aspectos
Medición
¿Cómo lo estamos
Haciendo?
Individual
equipos
¿quién
lo
hace?
Mejoramiento
Grupos
Desarrollo de
Planes tácticos
¿Cómo
Llegamos hay?
Dar prioridades a los
Aspectos críticos
Análisis de diferencia
¿Qué necesitamos
Para ser los
primeros

97. MODELO DEL CLIENTE
ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
97
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
Ejecución
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Internos
Clientes
Financiero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Inernos
de Negocio
Clientes
Financiero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?

98. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
98
REQUIERE
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.
El pensamiento estratégico organizacional es la
coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.

99. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
99
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO REQUIERE:
La aplicación del juicio experimentado
que permita la definición de la dirección
futura.
El conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.
El conocimiento individual del aporte
propio hacia esa dirección.
Sentirse partícipe de los logros de la
organización.

100. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
100
El pensamiento estratégico implica la
participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización
Operativas
Administrativas
Técnicas De control
Y requiere la participación de todos los
niveles organizacionales

101. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
101
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Descubrir el significado de las partes
Lo primero es entender claramentee
Buscando el carácter particular de cada elemento
Análisis de sus componentes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en
una forma más ventajosa
Poner en marcha la estratégia
EL ARTE DEL PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

102. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
102
DETERMINAR EL
PUNTO CRITICO
La clave
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema
ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el
encuentro de soluciones creativas.
- Estrutura
- FCE (factor clave de êxito)
- Políticas
- I.M. (informes mediciones)
-Informes
-Descripción de funciones

103. TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE
Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA
RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES.
ESTRATEGIA... QUE ES?
VAMOS A USAR EL TÉRMINO EN SENTIDO RESTRICTIVO...
“ACCIONES QUE TIENEN COMO FIN DIRECTO ALTERAR LA FORTALEZA DE LA
COMPAÑÍA CON RELACIÓN A SUS COMPETIDORES”
ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
103

104. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
104
CONSTRUYENDO UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA
Visión
Aspiraciones de Desempeño
Valores
Enfoque de los
negocios
Habilidades
y competencias
claves
A C D
B
Estrategia
Corporativa
Estrategia
de
Negocios
Ambiente
futuro del
sector
Misión

105. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
105
Fundamentación
Estratégica
PLAN DE LARGO PLAZO
Misión visión,
Valores,
Objetivos estratégicos
Análisis de asuntos críticos
Objetivos de largoplazo
Planes de acción estratégicos
Análisis de asuntos críticos
Metas
Planes de acción
Planes de acción
Planes de trabajo
Presupuestación
Plantación
Estratégica
3 -5 AÑOS
PLAN TÁCTICO
3 AÑO
PLAN DE OPERACIONES
1 AÑO
SEGUIMIENTO
Ciclo de
Planeación
CONTROL DE GESTION

106. PLANIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA
AUDITORIA.
ACCIONES CORRECTIVAS.
CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN
Y REGISTROS.
RESPONSABILIDAD GERENCIAL.
COMPRAS
VENTAS
DISEÑO
PREPARACIÓN DE APLICACIÓN
DEL SISTEMA DE GESTIÓN
OPERACIONAL
IDENTIFICACIÓN.
CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN DE LAS
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.
OBJETIVOS.
REQUISITOS DE CALIDAD.
RESTRICCIONES.
PROGRAMACIÓN DE PRODUCCIÓN
TÉCNICA
INSPECCIÓN Y ENSAYO
CALIBRACIÓN
MANTENIMIENTO .

107. PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO
PLANES DE CALIDAD.
DISEÑO.
PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
CALIBRACIÓN
INSPECCIONES Y CONTROL DE
LOS EQUIPOS DE INSPECCIÓN.

108. FASES EN EL CICLO DE VIDA
DE UN PRODUCTO
MERCADEO E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO.
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL PROCESO.
COMPRAS.
PRODUCCIÓN O PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
VERIFICACIÓN. EMPAQUE Y ALMACENAMIENTO.
VENTAS Y DISTRIBUCIÓN.
INSTALACIÓN Y PUESTA EN SERVICIO.
ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO.
POST - VENTA.
DISPOSICIÓN O RECICLAJE AL FINAL DE LA VIDA ÚTIL.
VERAJUDITH
DIAZARROYO

109. PLANES DE CALIDAD
ES NECESARIO PARA NUEVOS PRODUCTOS O PROCESO O CUANDO SE
PRESENTA UN CAMBIO SIGNIFICATIVO EN UN PRODUCTO O PROCESO
YA EXISTENTE.
DEBEN DEFINIR:
LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD QUE SE DEBEN LOGRAR.
ETAPAS DE LOS PROCESO
LA ASIGNACIÓN ESPECIFICA DE RESPONSABILIDADES, AUTORIDAD Y RECURSOS DURANTE LAS
DIFERENTES FASES DEL PROYECTO.
LOS PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS DOCUMENTADOS Y LA INSTRUCCIONES QUE SE VAN APLICAR.
LOS PROGRAMAS APROPIADOS DE ENSAYOS, INSPECCIÓN EXAMENY AUDITORIAS EN SUS ETAPAS
CORRESPONDIENTES.
UN PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO RELATIVO A LOS CAMBIOS Y MODIFICACIONES EN UN PLAN DE
CALIDAD, A MEDIDA QUE LOS PROYECTOS AVANZAN.
UN MÉTODO PARA MEDIR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD.
VERAJUDITH
DIAZ ARROYO

110. DISTINCIÓN ENTRE REQUISITO DEL SISTEMA DE CALIDAD Y
REQUISITOS DEL PRODUCTO
REQUISITOS DEL PRODUCTO
òESPECIFICACIONES
TÉCNICAS DEL PRODUCTO
TERMINADO: TAMAÑO, PESO.
òESPECIFICACIONES
TÉCNICAS DEL PROCESO:
ELABORACIÓN CON X
MATERIA PRIMA
REQUISITOS DEL SISTEMA
DE CALIDAD (ISO 9001
òSON UN COMPLEMENTO
DE LOS REQUISITOS
TÉCNICOS DEL
PRODUCTO.
VERAJUDITH
DIAZARROYO

111. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA MANUFACTURA
4PREVENIR
DEFECTOS.
4MINIMIZAR LA
VARIABILIDAD DE
LOS PROCESOS
VERAJUDITH
DIAZARROYO

112. PLANEACIÓN DE LA MANUFACTURA
ACTIVIDAD DE
PLANEACIÓN
RESULTADOS
FINALES
Revisión del diseño para
aclarar las especificaciones y
para la productividad, cambios
recomendados.
Diseño producible,
especificaciones del producto
revisadas
Elección del proceso para la
manufactura: operaciones y
secuencia
Proceso factible, económico,
especificaciones del proceso.
Proporcionar máquinas y
herramientas capaces de
cumplir con las tolerancias.
Máquinas y herramientas
capaces
Proporcionar instrumentos con
la exactitud adecuada para
controlar el proceso.
Instrumentación capaz
Proporcionar información
sobre manufactura: métodos,
procedimientos, precauciones
Hojas de operación
VERAJUDITH
DIAZARROYO

113. PLANEACIÓN DE LA MANUFACTURA
Proporcionar sistema de control
de calidad: datos,
retroalimentación, ajuste
Estaciones de control equipadas
para proporcionar
retroalimentación.
Definir responsabilidades para
el patrón de calidad acordado
Responsabilidades
Seleccionar y capacitar al
personal de producción
Trabajadores de producción
calificados
Probar que la planeación es
adecuada: corridas y lotes de
prueba
Prueba de adecuación
Proporcionar protección para el
material durante el manejo y
almacenamiento
Control de materiales
Proporcionar ambiente
adecuado.
Condiciones de manufactura
controladas
Proporcionar un sistema para
desechar productos no
conformes
Toma de decisiones a nivel
apropiados
VERAJUDITH
DIAZARROYO

114. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
114
La materialización de los planes solo será posible si los
sueños y deseos allí plasmados son la base para la
gestión de desempeño individual.
Planes
Estratégicos
Planes
Tácticos
Planes
Técnicos
Plan
Individual
INDICADORES
DE DESEMPEÑO
DE LA EMPRESA
Otros planes
del área
Sistema
de gestión
del
desempeño
Competencias
Habilidad de planeación

115. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
115
Plan de trabajo
Tareas Fechas
Ejecución de tareas
Áreas estratégicas claves
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Habilidad de planeación

116. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
116
PLANES TÁCTICOS
•Es la parte del proceso que posibilita
transformar en realidad los sueños de la
Organización.
• En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO
y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado.
•Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1
año y contempla los planes de acción para lograrlas.
4
3

117. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
117
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la intuición y
el análisis y conduce a la posición.
• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5
años.
4
3
2

118. ING. VERA JUDITH DIAZ
ARROYO
VJDIAZARROYO1@GMAIL.
118
Fundamentación estratégica
Planes a largo plazo
Planes tácticos
Planes operacionales
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso
Presupuesto / Planes
operativos
Ejecución de planes
Planeación Operativa
Presupuesto


3
4
Fases y Calendario de Planeación

119. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Y EXTERNA
AMENAZAS
DEBILIDADES
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS

120. CATEGORÍAS DEL PCI
CALIFICACIÓN
CAPACIDAD
GRADO GRADO IMPACTO
DEBILIDADES FORTALEZA
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1.DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3.FINANCIERA
4.TECNOLÓGICA
5. TALENTO
HUMANO

121. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS - POAM
CALIFICACIÓN
FACTORES
GRADO GRADO IMPACTO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
1.TECNOLÓGICOS
2. ECONOMÍA
3.POLÍTICA
4. GEOGRÁFICOS
5. SOCIALES

122. ANÁLISIS DOFA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ENUMERAR LAS DE
MAYOR IMPACTO FCE
ENUMERAR LAS DE
MAYOR IMPACTO FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
ENUMERAR LAS DE
MAYOR IMPACTO FCE
FO FA
DEBILIDADES ESTRTEGIAS ESTRATEGIAS
ENUMERAR LAS DE
MAYOR IMPACTO FCE
DO DA

123. Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
LA CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA

124. ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS
Si piensas en el puesto por lo que es y no por lo que ofrece,
difícilimente llegarás muy lejos.
Luis R Picazo.

125. ¿QUE SON ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS?
•Son la descripción de los aspectos críticos, relevantes, prioritarios
del trabajo especializado de la unidad, área o subsistemas.
•Son categorías amplias pero específicas, expresadas en pocas
palabras, que enfocan aspectos concretos de cada perspectiva.
•Sirven para proporcionar un punto lógico de partida en la determinación
de objetivos y para determinar las responsabilidades por los resultados.

126. ALGUNOS EJEMPLOS DE ÁREAS CLAVES DE RESULTADOS
( ACR )
•ACR ( Perspectiva financiera )
Crecimiento y diversificación de ingresos
Reducción de costos y mejoramiento de la productividad
Utilización de activos y estrategias de inversión
•ACR ( Perspectiva de satisfacción de clientes )
Satisfacción y retención de clientes
Rentabilidad por cliente
Nuevos clientes
Participación en el mercado
•ACR ( Perspectiva de desarrollo de personal )
Desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades
Motivación basada en el compromiso
Coherencia de objetivos personales con objetivos organizacionales
Clima laboral

127. MONITORIA ESTRATÉGICA
Seguimiento permanente en la ejecución y un ajuste oportuno
del Plan Estratégico
•
• •
•
• • •
CORPORATIVA
FUNCIONAL
OPERATIVA
INDICE DE
GESTIÓN

128. PLAN OPERATIVO
PROYECTO ESTRATÉGICO
RESPONSABLE:
_______________________________________
ESTRATEGIA BÁSICA
UNIDAD ESTRATEGICA
_______________________________________
1.INDICADOR DE ÉXITO GLOBAL
____________________________________
QUE HACER? CUÁNDO? RESULTADOS
ESPERADOS
QUIEN? CON QUÉ
RECURSOS?
POSIBLES
DIFICULTADES
2.TAREAS/
ACCIONES
3.TIEMPO 4.METAS 5.RESPONSABLES 6. RECURSOS
NECESARIOS
7. LIMITACIONES
INICIO FINALI
ZACIÓN