Simulador Hoteles: Guía completa para gestionar un hotel virtual

SIMULADOR HOTELES
Guía del jugador
Mario Antonio Antezana Yúgar

658.42 Antezana Yúgar, Mario Antonio
S369c Simulador Hoteles: Guía del jugador.- 1ª. ed.-
CDD Cochabamba, 2018.
138 p.; 14x21 cm.
ISBN 978-99974-0-265-3 ; Rústica
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2. JUEGOS DE SIMULACIÓN 3. TOMA DE
DECISIONES I. Título
SIMULADOR HOTELES
Guía del jugador
Mario Antonio Antezana Yúgar
© 2018 Todos los derechos reservados
1ª edición 2018
Depósito Legal: 2-1-2139-18
ISBN: 978-99974-0-265-3
No está permitida la reproducción total o parcial, tratamiento informático,
transmisión por cualquier medio electrónico, mecánico, fotocopiado u otro
de este libro ni de la plataforma de simulación sin el consentimiento previo
y por escrito del autor.

AGRADECIMIENTOS
A mi esposa e hijos por la paciencia,
comprensión y por las muchas
horas que no pudimos pasar juntos
por sacar adelante este proyecto.
A los que ayudaron contribuyendo
con datos, pruebas del sistema,
reportes de errores y sugerencias.
A todos mi mayor gratitud.

Contenido
Introducción........................................................................... 11
1. Cómo funciona el Simulador de Hoteles...................... 15
1.1. Accesibilidad permanente ..................................... 16
1.2. Herramientas ......................................................... 17
2. El mercado hotelero...................................................... 19
2.1. Segmentos de mercado.......................................... 19
2.2. Comportamiento del consumidor .......................... 20
2.2.1. Tiempo de permanencia ................................ 20
2.2.2. Atractivo de la oferta de valor....................... 21
2.3. Canales de distribución ......................................... 28
2.3.1. Compra directa .............................................. 28
2.3.2. Intermediarios................................................ 29
2.3.3. Contactos corporativos.................................. 30
2.4. Crecimiento del mercado....................................... 31
2.5. Categorización de los hoteles ................................ 32
2.6. Estacionalidad de la demanda ............................... 34
3. Las operaciones del hotel.............................................. 37
3.1. Estrategia competitiva ........................................... 37
3.2. Gestión comercial.................................................. 38
3.2.1. Decisiones generales ..................................... 38
3.2.2. Decisiones por segmento............................... 39
3.3. Gestión de operaciones.......................................... 40
3.3.1. Tasa de errores............................................... 41

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3.3.2. Capacidad instalada....................................... 42
3.3.3. Mejoras de la infraestructura ......................... 44
3.3.4. Servicios adicionales ..................................... 45
3.4. Gestión de recursos humanos ................................ 48
3.4.1. Compensación por trabajador........................ 49
3.4.2. Productividad laboral..................................... 50
3.4.3. La curva de experiencia................................. 52
3.5. Gestión financiera.................................................. 53
3.5.1. Patrimonio ..................................................... 54
3.5.2. Endeudamiento.............................................. 56
3.5.3. Plan de cuentas .............................................. 59
3.6. Responsabilidad Social Empresarial ..................... 63
3.7. Definición de objetivos de gestión ........................ 64
4. Evaluación de los resultados......................................... 68
4.1. Indicadores de calificación de una empresa .......... 68
4.2. Fórmulas de cálculo de los indicadores................. 71
4.2.1. Solvencia a corto plazo.................................. 71
4.2.2. Solvencia a largo plazo.................................. 72
4.2.3. Administración de activos ............................. 78
4.2.4. Rentabilidad................................................... 80
4.2.5. Valor de la empresa en el mercado................ 83
4.2.6. Rendimiento en el mercado........................... 86
4.2.7. Eficiencia productiva..................................... 88
5. El simulador.................................................................. 93
5.1. Plataforma de simulación ...................................... 93

5.1.1. Interfaces de usuario...................................... 94
5.2. Reportes............................................................... 127
5.2.1. Tasas de interés............................................ 128
5.2.2. Ranking de indicadores ............................... 128
5.2.3. Comprar información .................................. 129
5.2.4. Visión general.............................................. 131
5.2.5. Reporte de finanzas ..................................... 132
5.2.6. Reporte de recursos humanos...................... 133
5.2.7. Reporte de marketing .................................. 133
5.2.8. Reporte de operaciones................................ 134
5.2.9. Reporte de decisiones.................................. 134
5.3. Calendario ........................................................... 135
5.4. Formulario de planificación estratégica .............. 136
Bibliografía.......................................................................... 138
Índice de tablas
Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado
según procedencia geográfica y motivación..........................20
Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches).................21
Tabla 3: Incidencia relativa de los factores que definen la
preferencia por segmento ......................................................26
Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según
segmentos de mercado...........................................................28
Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento ....31

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Tabla 6: Inversión y costos de las categorías de hotel...........32
Tabla 7: Requisitos por categoría..........................................33
Tabla 8: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del
descuento...............................................................................40
Tabla 9: Mejoras de infraestructura.......................................45
Tabla 10: Costos e ingresos de servicios adicionales ............46
Tabla 11: Capacidad y demanda de servicios adicionales.....47
Tabla 12: Expectativa de los huéspedes sobre los servicios
adicionales.............................................................................47
Tabla 13: Balance inicial de la empresa ................................53
Tabla 14: Tasas de interés inicial para créditos bancarios
según calificación crediticia ..................................................57
Tabla 15: Tasas de interés inicial para emisión de bonos según
calificación crediticia.............................................................58
Tabla 16: Plan de cuentas de la empresa ...............................59
Tabla 17: Indicadores que se pueden emplear para definir
objetivos de gestión...............................................................64
Tabla 18: Calificaciones crediticias.......................................73
Índice de figuras
Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de
una propuesta de valor...........................................................25
Figura 2: Estacionalidad de la demanda viajeros por negocios
...............................................................................................35

Figura 3: Estacionalidad de la demanda viajeros por descanso
...............................................................................................36
Figura 4: Factores que inciden en la tasa de errores..............41
Figura 5: Determinantes de la productividad laboral ............52
Figura 6: Configuración del árbol de indicadores ................66
Figura 7: Relación de indicadores con la calificación final de
una empresa...........................................................................68
Figura 8: Valores que inciden sobre el rendimiento sobre el
capital ....................................................................................69
Figura 9: Indicadores que definen la calificación crediticia..70
Figura 10: Indicadores que inciden sobre el precio por acción
...............................................................................................70
Figura 11: Indicadores que definen la calificación de imagen
...............................................................................................71
Figura 12: Formulario de acceso a la plataforma de
simulación .............................................................................95
Figura 13: Identificación del hotel y gestión en curso...........97
Figura 14: Cálculo de resultados esperados. .........................98
Figura 15: Indicadores en la página de inicio del simulador
.............................................................................................100
(Cont.) .................................................................................101
(Cont.) .................................................................................102
Figura 18: Tabla de posiciones en la página de inicio.........103

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Figura 19: Formulario de registro de decisiones generales de
ventas...................................................................................105
Figura 20: Formulario de registro de decisiones específicas
por segmento .......................................................................107
Figura 21: Decisiones sobre capacidad de hospedaje..........109
Figura 22: Solicitud de actualización de categoría..............109
Figura 23: Construcción de servicios adicionales ...............111
Figura 24: Mejoramiento de infraestructura........................112
Figura 25: Formulario de registro de decisiones sobre recursos
humanos...............................................................................116
Figura 26: Formulario de solicitud de préstamos bancarios119
Figura 27: Estado de créditos vigentes................................120
Figura 28: Situación accionaria de la empresa ....................122
Figura 29: Formulario para emisión de bonos.....................123
Figura 30: Detalle de bonos emitidos..................................124
Figura 31: Formulario de registro de decisiones sobre
responsabilidad social corporativa.......................................125
Figura 32: Formulario de selección y configuración de
indicadores...........................................................................127
Figura 33: Calendario de apertura y cierre de gestiones......135

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Introducción
El uso de juegos de simulación empresarial en contextos de
educación superior es una práctica cada vez más extendida,
debido a que posibilita al participante a vivir una experiencia
muy próxima a la realidad, sin los inconvenientes y los
riesgos de la realidad misma, permitiendo la experimentación
en base a decisiones estructuradas y la obtención de
resultados concretos.
Muchas organizaciones multinacionales han adoptado la
estrategia de desarrollar concursos de simulación de empresas
para reclutar a emprendedores y gerentes regionales que sean
capaces de encarar nuevos desafíos de mercado, algunos de
estos concursos abarcan participantes de varios países y
culturas.
El proceso de simulación de empresas es una actividad
planificada donde los participantes han de enfrentar retos que
reproduzcan las situaciones cotidianas al interior de una
empresa. Todas las decisiones son responsabilidad del
individuo y reflejan situaciones específicas del ámbito
empresarial.
En el juego simulado podemos identificar todas las
características de la realidad: reglas definidas, presencia de
espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y
perdedores, fascinación y tensión.
Durante el juego, se ponen en práctica las habilidades
técnicas. El proceso es semejante al de la vida cotidiana: se
toman decisiones de acuerdo a un patrón y, a partir de los

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12
resultados alcanzados, se podrá prever y re planificar acciones
para mejorar. Tales vivencias contribuyen a mejorar su
desempeño ante una situación real, que exija respuestas y
acciones concretas.
Las simulaciones de gestión de empresas son potentes
herramientas de aprendizaje que hacen posible que los
participantes en las mismas puedan aprender sobre los
factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios
comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo,
tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a
prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los
riesgos propios de una situación real.
Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en
último término, en la empresa real las sanciones son también
reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la
confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada,
por el contrario, las personas que se equivocan reciben el
estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la
experiencia que las oportunidades de aprender son mayores.
Los participantes tienen que manejar información -
cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán
alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las
consecuencias de sus propias decisiones y acciones
enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la
incompleta comprensión que tienen de la situación y de las
acciones de sus competidores y de otras entidades externas.
Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero
ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta
de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan

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en los participantes gracias a su carácter participativo e
interactivo y a los factores competitivos que producen altos
niveles de compromiso.
El simulador de hoteles busca someter al participante a la
experiencia de dirigir su propio hotel en un contexto
determinado y bajo ciertas condiciones de mercado, que
además pueden ir cambiando en el transcurso del juego.
Para que la experiencia sea completa, y no se trate solo de un
ejercicio de “prueba y error”, el simulador cuenta con una
herramienta importante: el formulario de planificación
estratégica, que permite definir una estrategia consistente con
las decisiones iniciales.
La presente guía constituye el punto de partida para el jugador
y se encuentra dividida en cinco secciones:
En la primera sección se introduce al lector en el
funcionamiento general del simulador y las herramientas de
que dispone para apoyar el proceso.
En la segunda sección se analiza en detalle el contexto del
mercado hotelero válido para el inicio del proceso de
simulación.
En la tercera sección se estudian las operaciones del hotel
agrupando las decisiones por áreas internas de gestión.
En la cuarta sección se revisan los indicadores de evaluación
que sirven para calificar el desempeño logrado por cada
empresa y los indicadores de gestión que puede emplear la
gerencia para hacer el seguimiento de sus objetivos y
estrategia.

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Finalmente, en la quinta sección se hace una revisión
detallada de las interfaces de usuario y los reportes para
facilitar su uso operativo.

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1. Cómo funciona el Simulador de Hoteles
El Simulador de Hoteles es un ejercicio para computador,
diseñado para que refleje la dinámica de la competencia en el
sector hotelero y está estructurado de manera que usted dirija
una compañía en competencia directa con las de otros
integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa, las
relaciones causales y las de ingresos – costos – utilidades, se
basan en principios comerciales y económicos.
Todos los aspectos del simulador imitan el funcionamiento
competitivo del mercado real del sector hotelero. Todo en su
compañía y el entorno en el que se desenvolverá fue
elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia
gerencial muy parecida a la vida diaria. Con el Simulador de
Hoteles, usted y sus compañeros de equipo pueden aplicar sus
conocimientos en materia de gestión estratégica, gestión
financiera, mercadotecnia, operaciones y recursos humanos y
adoptar una actitud empresarial y lógica para decidir sus
acciones.
Cada periodo de decisiones del simulador representa un año.
La empresa que dirigirá está iniciando sus operaciones y
cuenta con una inversión inicial, recursos humanos y activos
fijos. Las primeras decisiones que Usted y sus compañeros de
equipo deberán afrontar corresponden al primer año de
operaciones.
Para cada periodo, usted y sus compañeros de equipo tomarán
decisiones relacionadas con el aumento o disminución de la
capacidad de hospedaje, actualizaciones de infraestructura y
equipamiento; contratación, pago y capacitación de los

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trabajadores, los servicios adicionales a ofrecer; las variables
de marketing y con el financiamiento de las operaciones de la
compañía.
El simulador cuenta con un conjunto de reportes muy
completos que le permitirán efectuar los análisis necesarios
para apoyar las decisiones; las revisiones y análisis que
realice de la información en los últimos reportes de la
compañía, la visión general del sector y los reportes por área
son la base de las reuniones con sus compañeros de equipo
para ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar
las decisiones que se tomarán para el siguiente periodo.
El calendario de decisiones que trace su profesor indica el
número de periodos de decisión en que usted y sus
compañeros de equipo dirigirán a la compañía. Aproveche al
máximo las decisiones de práctica para conocer el software,
asimilar la información que proporcionan las pantallas y los
informes, y dar un vistazo a lo que le espera antes de que
empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo.
1.1. Accesibilidad permanente
Usted y sus compañeros de equipo tienen acceso a todos los
aspectos del simulador en todo momento, desde cualquier PC
que esté conectada a internet, en tanto tenga un navegador
actualizado y un software que permita abrir documentos en
formato PDF.
Las últimas decisiones guardadas en el servidor del
simulador, cuando se vence el plazo, son las que se toman en
cuenta para generar los resultados.

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En la pantalla inicial, que encontrará al acceder con la cuenta
de su equipo, podrá ver la información sobre las tasas de
interés del mercado según las diferentes calificaciones
crediticias, la tabla de posiciones del último periodo cerrado,
las posiciones promedio de todos los periodos ya jugados y
una estimación resumida de los posibles resultados a obtener
si se mantienen las decisiones actualmente guardadas.
1.2. Herramientas
Para el proceso de simulación, cada empresa dispone de tres
herramientas básicas:
 Formulario de planificación estratégica: Es un
documento que contiene una serie de pautas y
lineamientos para ayudarle a definir la estrategia de
su empresa, procurando que guarde la mayor
coherencia posible con las decisiones a tomar.
 Plataforma de simulación: se encuentra instalada en
un servidor web cuya dirección debe proveerle su
profesor. En esta plataforma se cargan los datos de las
decisiones tomadas y se obtienen los resultados y
reportes.
 La guía del jugador: Es el documento que Usted está
leyendo en este momento, en esta guía encontrará
información sobre el sector hotelero, las operaciones
de la empresa, indicadores financieros y un manual
completo para operar el simulador.
Tenga a mano siempre las tres herramientas y no olvide
aprender a manejarlas adecuadamente en la etapa de práctica,
así podrá gestionar su empresa de forma eficiente desde el
principio.

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En los siguientes apartados encontrará información útil para
comprender en profundidad el contexto y su empresa.

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19
2. El mercado hotelero
La cantidad de empresas que compiten varía en función de los
participantes del juego. Todos los grupos inician exactamente
en la misma situación: hoteles que están por iniciar sus
operaciones, que cuentan con infraestructura, inversión,
crédito y capital social definidos.
En los años siguientes, los gerentes pueden emprender
acciones para modificar las ventas de la empresa y la
participación en cada segmento de mercado, de modo que
pueden optar por aumentar las ventas y la participación en
unos y disminuirlas en otros (o incluso pueden decidir salir
por completo de uno o más segmentos de mercado).
2.1. Segmentos de mercado
El mercado hotelero puede segmentarse en función de dos
variables básicas:
1. La procedencia del viajero; para fines del modelo de
simulación se resume en dos: viajeros de procedencia
nacional y viajeros que provienen del extranjero.
2. La motivación de viaje; ésta variable puede incluir
muchos valores diferentes, pero en el simulador se
agrupan en dos: viaje por motivos de negocios y viaje
por motivos de descanso y esparcimiento. En el
último segmento se incluyen todas las motivaciones
que no sean negocios.

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Tabla 1: Composición porcentual de segmentos de mercado
según procedencia geográfica y motivación
Nacionales Extranjeros
Viajeros por negocios 53% 65%
Viajeros por descanso 47% 35%
Total 100% 100%
De acuerdo a las variables mencionadas existen cuatro
posibles segmentos de mercado cuya composición porcentual
se observa en la tabla 1.
IMPORTANTE
Si bien es útil considerar la segmentación de
mercados para propósitos de definir la propuesta
de valor, los canales de distribución y los esfuerzos
competitivos; debe considerarse que en el modelo
de simulación no es posible efectuar un cobro de
tarifa diferenciada por segmento.
2.2. Comportamiento del consumidor
El comportamiento del consumidor en el juego está reflejado
a través de diferentes variables: tiempo de permanencia,
atractivo de la propuesta de valor y preferencia por los canales
de distribución.
De las tres variables mencionadas, las dos primeras se
analizan a continuación y la tercera en el apartado 2.3.
2.2.1. Tiempo de permanencia
Cada huésped presenta un comportamiento particular en
función de su procedencia y motivación; en general, la

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21
permanencia media de los viajeros extranjeros en los
establecimientos hoteleros es mayor que la de los viajeros
nacionales y, por otra parte, la permanencia media de los
viajeros que ingresan con motivo de descanso y esparcimiento
es mayor que la de los viajeros que llegan por negocios.
Como puede apreciarse en la tabla 1, si bien el segmento de
huéspedes extranjeros que llegan con motivo de descanso y
esparcimiento es relativamente pequeño (35% del total de los
viajeros extranjeros), en la tabla 2 se advierte que tienen la
mayor estadía media en hotel, lo que puede convertirlo en un
segmento interesante.
Tabla 2: Estadía media de huéspedes (en noches)
Nacionales Extranjeros
Viajeros por negocios 3 8
Viajeros por descanso 5 12
2.2.2. Atractivo de la oferta de valor
La importancia relativa que cada huésped le asigna a la
propuesta de valor que oferta una empresa es muy variable,
sin embargo, se presentan ciertas tendencias relacionadas con
el segmento al que pertenece dicho huésped. Los elementos
que conforman cualquier propuesta son los siguientes: precio,
calidad, publicidad, oferta de rebajas, cantidad de
distribuidores, disponibilidad de servicios adicionales e
imagen de marca. Así, por ejemplo, para un determinado
segmento puede tener más importancia un precio bajo que la
calidad misma del servicio, lo que no sucederá con otro
segmento.

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22
En la figura 1 se pueden observar las distintas variables que
inciden en la calidad del servicio y en el atractivo de la oferta
de la empresa para el mercado.
Las variables se describen a continuación:
 Precio: es el monto que la empresa decide cobrar al
cliente final por el servicio, el precio que define la
empresa para un periodo siempre será el mismo para
todos los clientes finales, independientemente del
canal de distribución al que acudan o el segmento de
mercado al que pertenezcan. La demanda actúa en
función del precio según la ley de demanda, es decir,
un precio alto desincentiva a los clientes a contratar el
servicio y viceversa. En el caso de los intermediarios,
el cliente final siempre pagará el precio final, pero el
intermediario recibirá, a manera de comisión, la
diferencia entre ese precio final y el precio a
intermediarios.
 Publicidad: El esfuerzo publicitario de la empresa
tiene dos efectos; por un lado, persuade a los
potenciales clientes de contratar el servicio y, por el
otro, refuerza la imagen de la empresa ante el
mercado. El esfuerzo en publicidad que realiza la
empresa está representado por el monto anual que
decide gastar en cada segmento para la elaboración de
artículos publicitarios y difusión por diferentes
medios.
 Calidad: Una alta calidad constituye un factor de
atracción para nuevos clientes. Dentro del modelo de
simulación la calidad responde a las siguientes sub-
variables.

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23
o Entrenamiento: esta variable se presenta
como el monto que la empresa ha decidido
destinar para el entrenamiento del personal.
Debe tomar en cuenta que interesa el monto
por trabajador, no el monto total gastado en
todos los trabajadores.
o Control de calidad: Dentro del proceso de
prestación del servicio, es posible emplear
técnicas de control de calidad tal como
Servqual y TQM. El empleo de estas técnicas
se refleja en un monto por huésped/día que la
empresa debe gastar.
o Actualización de infraestructura: Con el fin
de mejorar la percepción de calidad, cada
empresa tiene la posibilidad de efectuar
remodelaciones y mejoras a la infraestructura.
Para mayores detalles sobre esta decisión
consulte el apartado 3.2.3.
o Horas laborales: La flexibilización del
horario laboral incide positivamente en la
calidad que la empresa ofrece al mercado,
esto debido a que permite a los trabajadores
desempeñarse mejor ya que disponen de
tiempo libre para asuntos familiares, estudios
o descanso.
 Ofertas: Además de los esfuerzos publicitarios, la
empresa puede ofertar descuentos y promociones
seleccionado el monto de dicha oferta, estas ofertas se
convierten en incentivos para los clientes, pero
también incrementan los costos de operación. Para
mayores detalles sobre esta variable consulte el
apartado 3.1.2.

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 Cantidad de distribuidores: Todos los hoteles tienen
disponibles tres canales de distribución, uno de ellos
involucra el uso de intermediarios los cuales deciden
si ofertan o no el servicio de su hotel en función de
las ventajas que les proporciona. Cuanto mayor
cantidad de distribuidores, mayor la facilidad de los
potenciales huéspedes de contratar el servicio. Para
mayores detalles sobre esta variable consulte el
apartado 2.3.2.
 Servicios adicionales: Cada hotel inicia el proceso de
simulación con el servicio básico de hospedaje, pero
con el transcurso del tiempo puede decidir si
incorpora o no algunos servicios adicionales. Estos
servicios adicionales, además de mejorar el atractivo
de la empresa, pueden generar ingresos extra. Para
mayores detalles sobre los servicios adicionales
consulte el apartado 3.2.4.
 Imagen de marca: Representa la fortaleza de la marca
y el prestigio de la empresa en el mercado. Está
influida por:
o La calidad del servicio.
o La cuota de mercado obtenida por la empresa,
en todos los segmentos, la última gestión
cerrada.
o Los programas de responsabilidad social
corporativa.
o El gasto en publicidad que efectúa la
empresa.

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Figura 1: Esquema de variables que influyen en el atractivo de
una propuesta de valor
Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador,
consulte el inciso a) del apartado 4.2.6
En la tabla 3 se observa la sensibilidad de cada segmento a los
factores mencionados.
Calidad
Entrenamiento
Control de calidad
Remodelación de
infraestructura
Precio
Publicidad
Ofertas
Cantidad de
distribuidores
Servicios
adicionales
Atractivo de la
oferta
Imagen de
marca
Cuota de
mercado
Programas RSC
Horas laborales

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IMPORTANTE
Tome en cuenta lo siguiente:
 Cada uno de los factores mencionados
tiene un impacto distinto en cada segmento
de clientes, dependiendo de los intereses y
expectativas del mismo.
 La decisión de una empresa sobre una
variable tiene un impacto relativo
comparado con las decisiones de las otras
empresas. Por ejemplo: si la empresa A
gasta $us 500 en publicidad, éste se
compara con el de las otras empresas, si la
empresa B gastó $us 550 tendrá una
ventaja sobre A.
Tabla 3: Incidencia relativa de los factores que definen la
preferencia por segmento
Nacional Extranjeros
Negocios Descanso Negocios Descanso
Precio Alta Alta Media Baja
Calidad Baja Media Alta Alta
Publicidad Baja Baja Media Media
Ofertas Media Media Baja Baja
Imagen Baja Baja Alta Media
Intermediarios Baja Baja Baja Alta
Como se puede observar, cada segmento tiene unas
expectativas definidas por sus características. Las más
relevantes se comentan a continuación.

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a. Segmento de viajeros nacionales por negocios
Este grupo corresponde a personas que llegan desde el interior
del país atendiendo asuntos de negocios o trabajo por cuenta
propia o para empresas. Este segmento tiene un gran interés
por un buen precio e interés medio por ofertas de rebajas, los
demás atributos son bastante menos relevantes. Es el
segmento que menor interés demuestra por la calidad y los
servicios adicionales.
b. Segmento de viajeros nacionales por descanso y
recreación
Corresponde a los viajeros que llegan desde el interior del
país por motivos turísticos diferentes de negocios o trabajo.
Al igual que con el anterior segmento, para este grupo tiene
una incidencia importante el precio; en segundo lugar, están la
calidad, las ofertas de rebajas y los servicios adicionales.
c. Segmento de viajeros extranjeros por negocios
En este grupo están comprendidos todos los viajeros que
llegan desde el exterior con el propósito de atender asuntos
laborales o de negocios. Este segmento se muestra muy
exigente con la calidad del servicio, los servicios adicionales
y la imagen, en segundo plano se encuentran el precio y la
publicidad. Es el segmento que tiene mayor interés en la
imagen de la empresa.
d. Segmento de viajeros extranjeros por descanso
y recreación
En este grupo están incluidos todos los viajeros que llegan
desde el exterior por motivaciones de descanso, conocimiento
y recreación. Este segmento otorga una gran importancia a la

SIMULADOR HOTELES
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calidad del servicio, a la disponibilidad de servicios
adicionales y a la disponibilidad de intermediarios; en
segundo plano le interesan la publicidad y la imagen. Es el
segmento que menos importancia asigna al precio.
2.3. Canales de distribución
En el modelo de simulación existen tres posibles canales de
distribución que pueden emplear los hoteles: compra directa,
intermediarios o contactos corporativos. Dentro de cada
segmento de mercado existe una preferencia por uno u otro
canal de distribución, esa preferencia se refleja en la tabla 4.
Cada uno de los canales de distribución se revisa en detalle en
el siguiente apartado.
Tabla 4: Preferencia por canales de distribución según
segmentos de mercado
Nacional Extranjero
Viajeros por
negocios
Corporativos 45% 70%
Compra directa 30% 10%
Intermediarios 25% 20%
Viajeros por
descanso
Corporativos 5% 10%
Compra directa 85% 25%
Intermediarios 10% 65%
2.3.1. Compra directa
Este canal de distribución implica el relacionamiento de los
clientes a través de:
a. Clientes que llegan al mostrador de recepción
solicitando una habitación.

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b. Call Center: Incluye líneas telefónicas, fax, cuentas
de correo electrónico y una página web corporativa
mediante los cuales el cliente puede contactarse para
revisar la disponibilidad de habitaciones para una
fecha determinada, solicitar una reservación e
inclusive pagar el costo del servicio.
2.3.2. Intermediarios
El segundo canal de distribución lo constituyen los
intermediarios, entre los que se incluyen a las agencias de
viajes, operadoras de turismo, cadenas de hoteles en el
extranjero y corredores independientes que ofertan los
servicios de su hotel.
Cada uno de estos intermediarios puede manifestar mayor o
menor interés en ofertar los servicios de su hotel en función
de cuatro aspectos:
a. La calidad del servicio: Se refiere a la calidad en la
prestación del servicio1
. Cuanto mayor sea la calidad
del servicio, mayor predisposición tendrán los
intermediarios a ofertarlo dado que será también más
fácil venderlo.
b. Apoyo a los distribuidores: A fin de reforzar la oferta
mediante intermediarios, un hotel puede decidir
destinar un monto de dinero por intermediario el cual
será empleado para la elaboración de material
publicitario, la difusión por medios locales, el
establecimiento de contactos, etc. Este monto
1
Para mayores detalles sobre la calidad del servicio revise la figura 1.

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constituye un aspecto que puede inclinar la
preferencia de los distribuidores por la oferta de un
determinado hotel, dado que permite al intermediario
impulsar su propio trabajo.
c. Margen de beneficio para el intermediario: Si bien no
es posible efectuar una diferenciación de precio para
el cliente final, los intermediarios exigen una
comisión por la venta de los servicios del hotel. Esta
comisión está expresada como la diferencia entre el
precio regular por huésped (que en un inicio es de $us
30) y el precio de venta para intermediarios
(inicialmente de $us 26). Entre mayor sea la
diferencia entre ambos precios, mayor será la
predisposición a ofertar los servicios del hotel por los
márgenes de ganancia más atractivos.
d. Imagen de marca: Este factor se refiere al grado de
posicionamiento que logró la marca corporativa del
hotel en el mercado; una imagen fuerte facilita la
venta del servicio2
.
La cantidad máxima de intermediarios para cada segmento es
de 45 para segmentos nacionales y 250 para segmentos
extranjeros.
2.3.3. Contactos corporativos
El tercer canal de distribución está constituido por los
contactos corporativos, éstos permiten vender los servicios
hoteleros a través de contratos de exclusividad, paquetes
2
Para mayores detalles sobre la calificación de imagen, consulte el inciso a)
del apartado 4.2.6.

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31
corporativos y otros. Si bien, el canal está orientado a
corporaciones, no es exclusivo de viajeros por negocios ya
que, algunas empresas adquieren paquetes para vacaciones de
sus empleados.
El establecimiento de contactos corporativos tiene un costo
fijo anual de $us 36.000, independientemente de la cantidad
de turistas que se hospeden en el hotel a través de este canal.
IMPORTANTE
Recuerde que el solo hecho de efectuar el gasto en
contactos corporativos no asegura el éxito en este
segmento, debe también ponerse atención al
atractivo de la oferta de valor para el mismo.
2.4. Crecimiento del mercado
Las perspectivas de crecimiento a largo plazo de la demanda
de servicios hoteleros son variables. Según estudios
realizados, se espera que las tasas de crecimiento se
comporten según lo expresado en la tabla 5.
Estas tasas de crecimiento esperadas pueden variar por
factores propios del mercado, como la presión competitiva y
las estrategias de los hoteles en juego; y factores externos
como periodos inflacionarios, incentivos al turismo y otros.
Tabla 5: Tasas proyectadas de crecimiento por segmento
Huéspedes Nacionales Huéspedes Extranjeros
Años 1 a 4 2.7% 5.9%
Años 5 a 8 4.0% 4.4%
Años 9 a 10 2.7% 2.9%

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32
2.5. Categorización de los hoteles
Los hoteles son categorizados por la autoridad competente de
acuerdo a los siguientes criterios:
1. Inversión realizada por habitación: esto asegura un
nivel mínimo de comodidades y características que
debe tener la habitación según la categoría.
2. Dimensiones de la habitación: Cuanto mayor sea la
categoría solicitada, mayor será la dimensión por
habitación de que deberá disponer.
3. Cantidad mínima de habitaciones: En función de la
categoría, la autoridad exige un mínimo de
habitaciones.
4. Servicios requeridos: cada categoría puede exigir
ciertos servicios complementarios.
Tabla 6: Inversión y costos de las categorías de hotel
Categoría Inversión
por
habitación
Costo fijo
anual por
habitación
Costo por
cliente /
noche
 7.200 720 3
 10.800 792 4
 12.600 872 6
 15.300 960 8


18.000 1056 11
Las categorías varían de una a cinco estrellas. Todos los
hoteles comienzan el juego con una calificación de una
estrella y pueden solicitar una modificación en cada cierre de

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33
gestión, misma que será o no otorgada en función del
cumplimiento de los requisitos exigidos.
Tabla 7: Requisitos por categoría
Categoría M2
por
habitación
Mínimo
habitaciones
Servicios
requeridos
 18 10
 22 20 Restaurant
 26 30 Restaurant, salones,
estacionamiento
 28 40 Restaurant, salones,
estacionamiento,
ecoturismo


32 50 Restaurant, salones,
estacionamiento,
ecoturismo, centro
de negocios, piscina
Además de los requisitos básicos, la categorización del hotel
genera costos fijos y variables adicionales; los fijos porque se
requiere de mayor cantidad de mobiliario y equipamiento, que
a su vez exige mantenimiento y reposición. Costos variables
porque la estancia de cada cliente genera mayor gasto en
limpieza e insumos varios. El detalle se puede consultar en la
tabla 6.
Las calificaciones y los requisitos exigidos para cada
categoría se muestran en la tabla 7.

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34
IMPORTANTE
Al momento de solicitar una categoría tome en
cuenta lo siguiente:
 La inversión necesaria para construir
nuevas habitaciones se incrementará según
la categoría, de acuerdo a lo que se muestra
en la tabla 6.
 Las habitaciones ya existentes deben ser
actualizadas, para ello se invierte un monto
igual al de una habitación nueva menos lo
ya invertido con la categoría actual. Por
ejemplo, si el hotel actualmente está
categorizado con 2 estrellas y desea
incrementar a 3, se requerirá una inversión
de $us 1.800 por habitación.
 Una actualización de la categoría implica
también un incremento en el costo de
mantenimiento de habitación y en el costo
variable por huésped / noche.
 Un hotel puede incrementar el número de
habitaciones e incorporar servicios
adicionales sin solicitar cambio de
categoría.
2.6. Estacionalidad de la demanda
El mercado hotelero, al igual que el mercado turístico en
general, está sujeto al fenómeno estacional que marca épocas
de gran demanda de servicios y épocas en las cuales la
demanda es muy reducida, esta situación determina que las
decisiones en torno a la capacidad de acogida sean muy
críticas.

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35
IMPORTANTE
Al decidir sobre la capacidad del hotel considere
lo siguiente:
 El costo fijo en épocas bajas.
 La rentabilidad de la inversión
efectuada.
 Las limitaciones de capacidad en
épocas altas.
El comportamiento estacional de los segmentos de mercado se
muestra en las siguientes figuras.
Figura 2: Estacionalidad de la demanda viajeros por negocios
La figura 2 muestra el porcentaje de huéspedes nacionales y
extranjeros que viajan por negocios y demandan servicios
hoteleros por cada mes, calculado sobre el total de demanda
por cada segmento en el año.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Extranjeros
Nacionales

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36
Con los huéspedes nacionales, la época alta se registra a partir
de medio año y se acentúa entre septiembre y noviembre.
En el caso de huéspedes extranjeros las épocas altas se
registran a mediados cada semestre.
La figura 3 muestra el porcentaje de huéspedes nacionales y
extranjeros que viajan por descanso y demandan servicios
hoteleros por cada mes, calculado sobre el total de demanda
por cada segmento en el año.
Figura 3: Estacionalidad de la demanda viajeros por descanso
Con los huéspedes nacionales, las épocas altas se registran a
mediados y finales de cada año.
Para el caso de huéspedes extranjeros la época alta se registra
entre junio y septiembre.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Extranjeros
Nacionales

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37
3. Las operaciones del hotel
Las operaciones del hotel giran en torno a las decisiones que
los gerentes deben tomar para asegurar el adecuado
desempeño de su empresa. Para analizarlas dividiremos las
decisiones según su naturaleza.
3.1. Estrategia competitiva
Antes de abordar los aspectos específicos sobre las
operaciones del hotel, es necesario que los jugadores definan
una estrategia para guiar la gestión de su empresa.
Se sugiere partir de las estrategias genéricas planteadas por
Michael Porter (2015). Según Porter, una empresa puede ser
competitiva orientándose en bajo costo, diferenciación o
enfoque.
Cualquier estrategia puede ser exitosa, siempre y cuando se
consideren los siguientes elementos:
1. Los siete factores competitivos abordados en la
sección 2.2.2. deben ser trabajados de acuerdo a las
expectativas del segmento o segmentos de mercado
seleccionados. El servicio ofertado por la empresa
será aceptado por un segmento de mercado
dependiendo de la propuesta de valor y de que ésta
sea mejor a la propuesta de los otros competidores.
2. Cada estrategia requiere que la empresa desarrolle
ciertas capacidades y recursos, para ello deben
considerarse principalmente las decisiones de
infraestructura y recursos humanos.

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38
3. Las decisiones de cada área funcional deben tener
correspondencia con la estrategia seleccionada y los
objetivos empresariales.
4. Es importante la persistencia en el desarrollo de una
estrategia, debe tomarse el tiempo suficiente para
acumular recursos y capacidades y para trabajar el
segmento de modo que se consolide la empresa en el
mercado.
3.2. Gestión comercial
Las decisiones comerciales se pueden subdividir en dos
grupos: decisiones generales y decisiones por segmentos. Las
primeras afectan a todos los segmentos y las segundas pueden
particularizarse según los intereses y motivaciones de cada
segmento.
3.2.1. Decisiones generales
 Precio de venta general: La primera decisión
general a considerar es el precio de venta del servicio.
Para fines de la simulación, se considera que el precio
a cobrar es uniforme por noche y huésped,
independientemente del tipo de habitación que
contrate. El precio inicial es de $us 30 por
noche/huésped y puede variar en función de la
estrategia y los costos de la empresa.
 Precio de venta a intermediarios: Como se
mencionó en el apartado 2.3.2., los intermediarios
exigen un margen de beneficio y, mientras mayor sea
este margen, mayor la predisposición a ofrecer los
servicios del hotel; este margen constituye la segunda
decisión de precio a considerar y se expresa como la
diferencia entre el precio de venta regular y el precio

SIMULADOR HOTELES
39
de venta a intermediarios. Al inicio del proceso de
simulación el precio de venta regular es de $us 30 por
noche y el margen de beneficio para los
intermediarios es de aproximadamente 13%; por lo
tanto, el precio a intermediarios de $us 26.
 Establecimiento de contactos corporativos: En este
punto, la empresa puede decidir si utilizará o no el
canal de distribución de contactos corporativos, si
decide utilizarlo se genera un costo fijo anual de $us
36.000.-
La decisión de no utilizar este canal no impide que su
hotel venda sus servicios a los segmentos de negocios
y a empresas, pero si lo limita considerablemente.
 Apoyo a distribuidores nacionales y extranjeros:
Este apoyo es un monto de dinero que permite al
distribuidor la elaboración de material publicitario
para ofertar el servicio del hotel3
. El monto que se
especifica en cada casilla se considera por año y por
cada distribuidor, esto significa que si registra por
ejemplo $us 100 en la casilla y tiene 80 distribuidores
interesados, en realidad gastará $us 8.000 en el año.
3.2.2. Decisiones por segmento
Para este tipo de decisiones inicialmente se debe elegir un
segmento con el que se desea trabajar, hecho esto se pueden
tomar dos decisiones:
3
Para más detalles consulte el apartado 2.3.2.

SIMULADOR HOTELES
40
 Presupuesto de publicidad: un monto que se
destinará a publicitar la oferta de servicios en el sitio
de origen de los turistas. Recuerde que la publicidad
impacta en diferente medida en cada segmento.
 Oferta de rebajas: Otro modo de incentivar la
demanda de su servicio es a través de la oferta de
rebajas que pueden estar orientadas tanto a clientes
que viajan en grupos, como a clientes interesados en
viajar en épocas bajas y que busquen descuentos. Esta
oferta está expresada en monto por huésped/noche. El
porcentaje de clientes que están dispuestos a solicitar
el descuento se denomina tasa de canje. La tasa de
canje varía en función del monto de la oferta, cuanto
mayor la oferta, mayor el porcentaje de clientes que
solicitan el descuento. La relación completa de ofertas
y tasa de canje puede verse en la tabla 8.
Tabla 8: Tasa de canje de cupones de oferta según monto del
descuento
Oferta
($us por huésped) Tasa de canje
0 0%
1 2%
2 4%
3 8%
4 14%
5 22%
3.3. Gestión de operaciones
Estas decisiones tienen relación con la capacidad productiva y
las operaciones de la empresa.

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41
3.3.1. Tasa de errores
Durante la operación del hotel, la prestación de servicios está
sujeta a la ocurrencia de errores, mismos que pueden deberse
tanto a factores humanos como tecnológicos. La tasa de
errores es el porcentaje de clientes que manifiestan
disconformidad con el servicio, sobre el total de huéspedes
recibidos en el periodo.
En la simulación, la tasa de errores inicia aproximadamente
en 5% el primer año, este porcentaje tiende a incrementarse
en un 50% más por año, es decir, el segundo año podría llegar
a 7,5% y el tercero a 11,25%.
Una elevada tasa de errores deteriora la imagen de la empresa;
por tanto, estos errores deben ser solucionados y para ello el
hotel se ve en la necesidad de gastar un 10% del precio de
venta por cada huésped con el que se cometió el error, este
dinero está destinado a compensar en forma de obsequios,
descuentos, reembolsos y otras atenciones al huésped.
Figura 4: Factores que inciden en la tasa de errores
A fin de disminuir o mantener controlada la tasa de errores, el
hotel puede asumir las siguientes decisiones:
Control de calidad
Incentivos
Tasa de
errores
Actualización de
Tec. De Inf.

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42
 Efectuar inversiones orientadas a la capacitación del
recurso humano y al mejoramiento de las
operaciones, estas inversiones tienen un efecto
proporcional al monto máximo destinado por
cualquiera de las empresas4
. Las inversiones pueden
ser de dos tipos:
o Invertir en esfuerzos de control de calidad a
través de la aplicación de técnicas TQM y
Servqual. El monto seleccionado se considera
por huésped y por noche de hospedaje.
o Incentivos a los trabajadores por cliente
satisfecho, es el monto que se paga a los
empleados por cada cliente satisfecho.
 Realizar una actualización de las tecnologías de
información, lo cual permite disminuir el crecimiento
de la tasa de errores a 25%.
3.3.2. Capacidad instalada
El predio donde está ubicado el hotel tiene una capacidad para
albergar a un máximo de 2.000 metros cuadrados de
construcción, esta superficie puede emplearse tanto en la
construcción de habitaciones como de servicios adicionales.
El terreno más la infraestructura básica y común tiene un
precio de $us 220.000
4
Por ejemplo, si la empresa X efectuó un gasto de $us 1.200 en total por
estos conceptos y el máximo del sector hotelero es de $us 12.000, el
impacto positivo a favor que obtendrá la empresa X es de solamente 10%

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43
Para fines prácticos, todos los activos fijos en el simulador se
deprecian a una tasa fija de 5% anual.
Al iniciar sus operaciones, el hotel cuenta con 15
habitaciones, cada habitación en promedio tiene 18 m2
y
puede albergar en promedio a 1,7 huéspedes5
. Por tanto, la
capacidad máxima inicial promedio es de 26 huéspedes por
noche y se cuenta con 270 m2
construidos.
El costo de construir nuevas habitaciones, así como la
superficie necesaria por habitación varía de acuerdo a la
categoría del hotel y se detalla en las tablas 6 y 7.
Es posible reducir el número de habitaciones mediante la
readecuación para otros usos o la demolición, al hacerlo se
logran los siguientes efectos:
1. Disminución del costo fijo de mantenimiento por
habitación construida.
2. Disminución del costo fijo de administración si la
reducción de habitaciones hace que el total de las
mismas redondee a múltiplos de diez6
.
3. Libera espacio de construcción para otra
infraestructura.
5
La razón por la que la capacidad por habitación no es un número entero es
porque existen habitaciones simples, dobles o triples, pero para fines de
simulación se los considera uniformes y, por tanto, la capacidad promedio
es de 1,7 huéspedes.
6
El costo fijo de administración se calcula dividiendo entre 10 el número de
habitaciones disponibles, redondeando al entero superior y multiplicando
por el costo fijo para 10 habitaciones, por ejemplo, si el hotel cuenta con 29
habitaciones, el costo fijo de administración es el mismo que si tuviera 21 o
30, pero disminuye si la cantidad de habitaciones baja a 20.

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44
4. Ingreso de efectivo equivalente al 15% del valor
inicial de cada habitación por concepto de venta de
mobiliario en desuso y otros que pueden
comercializarse.
5. Disminución de patrimonio en un monto igual al
valor neto de cada habitación al momento de su
eliminación.
IMPORTANTE
El valor neto de cada habitación se calcula
restando el valor original de construcción la
depreciación acumulada hasta el momento.
Por ejemplo, si se está reduciendo una habitación
que originalmente costó $us 10.800 y se depreció
hasta el momento en $us 1.080, se recuperarán $us
1.620 (15% del valor inicial) y se disminuirá el
patrimonio en $us 9.720 ($us 10.800 menos $us
1.080 que fue depreciado)
3.3.3. Mejoras de la infraestructura
Cada hotel tiene la posibilidad de efectuar mejoras a sus
instalaciones de cinco formas diferentes, las mismas que se
detallan en la tabla 9.
Sobre las mejoras tome en cuenta lo siguiente:
 Cada mejora tiene efecto sobre las operaciones de la
empresa a partir del siguiente año en el que se
solicitó.
 Sólo se puede efectuar una mejora por año.

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45
 El costo de las mejoras se contabiliza como inversión
en activos fijos y se deprecia anualmente a la misma
tasa que el resto de los activos.
 Una vez lograda la mejora, ésta surte efecto todas las
gestiones siguientes hasta finalizar la simulación.
Tabla 9: Mejoras de infraestructura
Mejora Efecto Costo $us
Opción 1: Actualización
de tecnologías de
información
Reduce el incremento
anual de la tasa de
errores a 25%
65.000
Opción 2: Mejoramiento
de infraestructura,
maquinaria y equipo.
Reduce los costos de
supervisión y de
administración en 50%
78.000
Opción 3: Remodelación
de la infraestructura.
Impulsa la percepción
de calidad del servicio
en 30%
115.000
de instalaciones del
personal.
Aumenta la
productividad laboral
en 5% anual
50.000
del Call Center.
Incrementa el flujo de
clientes por compra
directa en un 30%
107.000
3.3.4. Servicios adicionales
Cada hotel tiene la posibilidad de reforzar su oferta añadiendo
servicios adicionales a su propuesta. La cantidad de servicios
adicionales puede aumentar el atractivo del hotel en ciertos
segmentos, además da la posibilidad de aumentar la categoría
del hotel según lo expuesto en el apartado 2.5.

SIMULADOR HOTELES
46
La capacidad de los servicios adicionales puede ser variable
de un periodo a otro, pero debe considerar los siguientes
aspectos:
1. Cada servicio adicional requiere de un mínimo de
superficie y consume espacio de construcción del
total disponible.
2. Al eliminar parcial o totalmente un servicio adicional,
el tratamiento de la inversión es el mismo que en el
caso de las habitaciones, es decir, el 85% se carga a
costo y el 15% a ingresos.
Tabla 10: Costos e ingresos de servicios adicionales
Servicios Adicionales Costo fijo
anual por
m2
Costo
variable
unitario
por cliente
Ingreso
unitario
por cliente
Tiendas 185 23 28
Gimnasio / spa 15 2 15
Ecoturismo 250 20 24
Restaurant 80 6 17
Salones de
convenciones
15 2 12
Piscina 200 0 3
Estacionamiento 15 0 0
Centro de negocios 180 0 0
Tome en cuenta que para cada servicio adicional se exige un
mínimo de construcción para poder incorporarlo; además la
capacidad de atención de ese servicio y, por tanto, los
ingresos dependen de las dimensiones.

SIMULADOR HOTELES
47
Tabla 11: Capacidad y demanda de servicios adicionales
Servicios
Adicionales
Inversión
por m2
Construcción
mínima
requerida
Capacidad
de usuarios
al año por
m2
Tiendas 860 50 m2
75
Gimnasio / spa 1.300 70 m2
20
Ecoturismo 500 30 m2
100
Restaurant 2.000 80 m2
35
Salones de
convenciones
1.320 100 m2
22
Piscina 450 40 m2
100
Estacionamiento 150 50 m2
0
Centro de negocios 500 30 m2
200
Tabla 12: Expectativa de los huéspedes sobre los servicios
adicionales
Servicios
Adicionales
Huéspedes
nacionales
Huéspedes
extranjeros
Negocios Descanso Negocios Descanso
Tiendas Bajo Medio Bajo Medio
Gimnasio / spa Medio Medio Medio Medio
Ecoturismo Bajo Medio Bajo Alto
Restaurant Medio Alto Alto Medio
Salones de
convenciones Alto Bajo Alto Bajo
Piscina Bajo Alto Medio Alto
Estacionamiento Alto Medio Bajo Bajo
Centro de
negocios Alto Bajo Alto Bajo

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48
En la tabla 10 encontrará el costo fijo, costo variable e ingreso
unitario para cada servicio adicional.
En la tabla 11 se puede observar el detalle de la inversión
requerida, la construcción mínima y la capacidad por metro
cuadrado para cada servicio.
Como ya se mencionó en el apartado 2.2.2, los servicios
adicionales influyen en el atractivo que la empresa tiene para
los huéspedes.
Cada segmento, a su vez, tiene diferente expectativa con
respecto a estos servicios adicionales. El detalle de ésta
expectativa se muestra en la tabla 12.
3.4. Gestión de recursos humanos
Los recursos humanos, dentro del modelo de simulación,
pueden administrarse como factores productivos fijos o
variables, al punto de que pueden aumentar o disminuir de
una gestión a otra según la decisión de los gerentes.
El gerente de recursos humanos debe decidir las políticas de
contratación y permanencia de los trabajadores para cada
gestión, para ello debe tomar en cuenta los siguientes factores:
El gasto total en la compensación a los trabajadores, la
productividad laboral, la curva de experiencia y la capacidad
instalada.
Para determinar la cantidad de personal que se emplea cada
gestión el gerente de Recursos Humanos dispone de cuatro
alternativas:

SIMULADOR HOTELES
49
1. Que se contrate automáticamente la cantidad
requerida de trabajadores según lo exijan las ventas y
la productividad por trabajador.
2. Definir una cantidad fija de trabajadores para el año.
3. Que se contrate o despida automáticamente la
cantidad de trabajadores según las ventas y la
productividad, pero sólo hasta una cantidad máxima.
4. Que se contrate un mínimo de trabajadores para todo
el año y, si es preciso, trabajadores adicionales para
atender la demanda.
IMPORTANTE
Tome en cuenta que la variabilidad en la
contratación de personal puede significar una
optimización del recurso humano con el
consiguiente ahorro de recursos financieros, sin
embargo, si es muy fluctuante podría generar un
descenso en la curva de aprendizaje y ocasionar
desmotivación en los trabajadores.
Por otro lado, mantener un número fijo de
trabajadores, puede significar un costo innecesario
si la demanda no lo justifica o podría limitar las
ventas si la demanda fue superior.
3.4.1. Compensación por trabajador
La compensación por trabajador representa el costo de cada
trabajador empleado para la empresa. Para calcular este costo
se considera tanto el salario básico anual como los incentivos
por trabajador otorgados por mejoramiento de calidad.

SIMULADOR HOTELES
50
Los incentivos por trabajador resultan de multiplicar el total
de ventas en el año (habitaciones vendidas por noche) menos
el total de clientes insatisfechos por el monto establecido
como incentivo por cliente satisfecho y dividido entre el
número de trabajadores contratados durante la gestión.
El gerente de recursos humanos puede controlar el gasto en
personal modificando el salario básico, los incentivos y/o la
cantidad de trabajadores empleados.
3.4.2. Productividad laboral
Este valor indica a cuántos huéspedes/noche puede atender un
trabajador durante un año.
En el modelo de simulación existen cinco factores
determinantes de la productividad:
 El gasto en entrenamiento que haga la empresa. Este
gasto se define por trabajador, por tanto, para calcular
el gasto total en entrenamiento, se multiplica la
cantidad definida por el número de trabajadores.
Tome en cuenta que lo que importa no es el gasto
IMPORTANTE
El gobierno tiene la posibilidad de definir un
salario mínimo y/o un porcentaje de incremento
salarial que la empresa debe acatar
obligatoriamente, no pierda de vista este factor a
fin de evitar que el salario total que paga a sus
empleados llegue a convertirse en un costo difícil
de sostener.

SIMULADOR HOTELES
51
global, sino el monto por trabajador comparado con el
mayor de la industria7
.
 El incremento salarial porcentual otorgado a los
trabajadores, comparado con el promedio de la
industria. Para cada gestión la empresa puede definir
el salario básico a pagar anualmente por trabajador
según las posibilidades de la empresa y la estrategia
de recursos humanos, en base a éste monto y al
salario básico del año anterior se calcula el porcentaje
de incremento o disminución salarial. El porcentaje
obtenido de incremento o decremento afecta la
productividad laboral en función de lo que suceda en
la industria, si la tendencia es a aumentar el salario y
su empresa lo mantiene o lo disminuye, la
productividad también tenderá a disminuir.
 La compensación total de la empresa por trabajador
comparada con la mayor compensación total por
trabajador en la industria. La compensación total por
trabajador se calcula sumando el salario básico de la
gestión más los incentivos otorgados para
mejoramiento de la calidad.
 La mejora 4 que optimiza las instalaciones del
personal. Esta mejora incrementa la productividad en
un 5% anual.
7
Por ejemplo, si la empresa A decide gastar $us 100 en entrenamiento y
tiene contratados 10 empleados, el gasto total anual será de $us 1.000 y si la
empresa B decide gastar $us 200 por empleado y tiene contratados 5
empleados, el gasto anual será también de $us 1.000 pero B tendrá mayor
impacto en la productividad que A porque la comparación se hace en el
gasto por empleado.

SIMULADOR HOTELES
52
 La cantidad de horas laborales por mes. Esta variable
incrementa el costo; pero afecta positivamente la tasa
de errores y la calidad del servicio.
Figura 5: Determinantes de la productividad laboral
3.4.3. La curva de experiencia
Cada empresa posee una curva de experiencia que está
asociada a la productividad laboral de sus trabajadores; entre
mayor productividad lograda, mayor la curva de experiencia
acumulada. Un segundo factor que incide en la curva de
experiencia es la rotación de personal, debido dos razones:
1. Al incorporar personal nuevo éste no cuenta con el
conocimiento práctico sobre los procesos en la
empresa y al principio le cuesta integrarse a los
equipos de trabajo. Al pasar el tiempo, el recurso
humano se vuelve más valioso y aporta a la curva de
experiencia de la empresa, pero si en la empresa
Entrenamiento
Productividad
laboral
Incremento
salarial
Nivel salarial
Actualización de
Instalaciones del
personal
Horas laborales

SIMULADOR HOTELES
53
constantemente se retira y contrata personal, la curva
de experiencia se ve afectada negativamente.
2. La decisión de asegurar al personal o mantenerlo en
condiciones de variabilidad, incide en la motivación
del trabajador y, por tanto, en la productividad.
3.5. Gestión financiera
Al iniciar sus operaciones, la empresa cuenta con recursos
propios que provienen del patrimonio aportado por los socios,
sin embargo, requiere de un crédito para financiar la
infraestructura y el capital de operación.
El balance inicial está compuesto de la siguiente manera:
Tabla 13: Balance inicial de la empresa
ACTIVO
Caja - Bancos
Activo fijo bruto
250.000
30.000
220.000
PASIVO
Préstamo a largo plazo
100.000
100.000
PATRIMONIO
Capital propio
150.000
150.000
Las operaciones de la empresa pueden financiarse por dos
medios: Mediante capital propio ofreciendo a la venta
acciones de la empresa en la bolsa de valores y a través de
deuda obtenida en la banca.
A continuación, se analizan en detalle estas fuentes de
financiamiento.

SIMULADOR HOTELES
54
3.5.1. Patrimonio
La empresa, aunque es nueva, está preparada para ofertar sus
acciones en la Bolsa de Valores, el patrimonio inicial es de
$us 150.000.- distribuido en 5.000 acciones con un valor
nominal por acción de $us 30.
IMPORTANTE
Detalles importantes a considerar sobre la emisión
de acciones:
 Al comprar o vender acciones de la empresa
los interesados cobrarán o pagarán por estas
acciones el valor de mercado, lo que a su vez
afectará el capital social; si el precio es
diferente al valor de libros la diferencia
aumenta o disminuye el capital adicional.
 Al comprar acciones disminuye la cantidad en
circulación, lo cual puede mejorar el precio de
mercado. Esta operación puede hacerse
también para disminuir el patrimonio.
 La distribución de dividendos mejora el
precio por acción pero reduce la liquidez y el
patrimonio de la empresa.
Esta fuente de financiamiento permite a la empresa obtener
recursos sin incrementar los gastos financieros ni las
amortizaciones, pero no siempre será un medio conveniente
dependiendo del precio por acción en el mercado cuyo
comportamiento está sujeto a las leyes de oferta y demanda.
Si el precio de mercado es superior al valor nominal, resulta
conveniente vender acciones pues se obtendrá un capital
superior al esperado; al contrario, si el precio de mercado es

SIMULADOR HOTELES
55
inferior al valor nominal habrá pérdida si se venden acciones.
El efecto será contrario cuando se trate de comprar acciones.
En el modelo de simulación, cada empresa puede comprar o
vender únicamente hasta un 50% de la cantidad de acciones
que posea el año en curso.
La acumulación de beneficios permite a la empresa distribuir
los mismos entre los accionistas en forma de dividendos. Ésta
distribución es opcional, sin embargo, los accionistas esperan
una distribución razonable de utilidades que además sea
creciente de una gestión a otra.
El precio por acción de una empresa se ve afectado por los
siguientes factores:
 El retorno sobre el capital (ROE)8
.
 El incremento de los dividendos.
 El incremento de la utilidad por acción registrado
en el periodo actual con respecto al periodo anterior.
 La capacidad de cubrir los costos financieros: Esta
capacidad se calcula a través de la razón de cobertura
de intereses9
.
 El riesgo de incumplimiento10
.
 El coeficiente de deuda11
.
8
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso a) del
apartado 4.2.4.
9
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso b) del
apartado 4.2.2.
10
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso d) del
apartado 4.2.2.

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56
IMPORTANTE
Si decide pagar dividendos y comprar o vender
acciones la misma gestión, considere que primero
se pagan los dividendos y posteriormente se
efectúa la venta o compra de acciones.
Para el cálculo de los indicadores referidos a las
acciones, se toma el número de acciones en
circulación antes de cualquier incremento o
disminución solicitado para la gestión en cierre.
3.5.2. Endeudamiento
Cada empresa puede financiar sus operaciones de dos
maneras:
 Mediante préstamos bancarios a plazos de 1, 5 o 10
años.
 Mediante la emisión de bonos a 3 o 5 años.
En ambos casos las tasas de interés varían de acuerdo al plazo
y la calificación crediticia12
. En general, a mayor plazo mayor
tasa.
Las diferencias entre los préstamos bancarios y los bonos son
las siguientes:
11
Para mayores detalles sobre este indicador consulte el inciso c) del
apartado 4.2.2.
12
Para mayores detalles sobre la calificación crediticia consulte el inciso a)
del apartado 4.2.2.

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57
 Los bonos tienen una tasa de interés inferior a los
créditos bancarios.
 Los intereses bancarios se pagan sobre el saldo
deudor, en cambio los bonos pagan el interés sobre el
monto total emitido.
 Los créditos bancarios se amortizan anualmente en
partes iguales; en el caso de los bonos el monto total
se devuelve al vencimiento del plazo.
 Los créditos pueden pagarse en su totalidad en
cualquier año, independientemente del plazo restante;
en cambio los bonos no se pueden pagar antes del
vencimiento.
La empresa inicia sus operaciones con una deuda bancaria de
$us 100.000, mismos que fueron otorgados a un plazo de 5
años con una tasa de interés anual fija de 8,5%.
Tabla 14: Tasas de interés inicial para créditos bancarios según
calificación crediticia
Calificación
Crediticia
Crédito bancario
1 año 5 años 10 años Sobregiros
AAA 6,0% 6,5% 7,0% 9,0%
AA 6,5% 7,0% 7,5% 9,5%
A 7,0% 7,5% 8,0% 10,0%
BBB 7,5% 8,0% 8,5% 10,5%
BB 8,0% 8,5% 9,0% 11,0%
B 8,5% 9,0% 9,5% 11,5%
CCC 9,0% 9,5% 10,0% 12,0%
CC 9,5% 10,0% 10,5% 12,5%
C 10,0% 10,5% 11,0% 13,0%

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58
Es posible solicitar financiamiento mediante crédito bancario
o emisión de bonos únicamente hasta igualar el total del
patrimonio. Debido a la deuda inicial, el hotel puede obtener
financiamiento adicional por un máximo de $us 50.000 al
iniciar la simulación.
Una vez que el préstamo es otorgado o los bonos emitidos, la
tasa se mantiene fija hasta que se pague completamente la
deuda.
Las tasas de interés vigentes al inicio de la simulación se
pueden ver en las tablas 13 y 14.
Estas tasas de interés iniciales pueden variar en el transcurso
del juego en función de las solicitudes de crédito de la
industria y a la tasa de inflación prevista.
Tabla 15: Tasas de interés inicial para emisión de bonos según
calificación crediticia
Calificación
Crediticia
Emisión de bonos
3 años 5 años
AAA 4,6% 4,7%
AA 4,7% 4,9%
A 4,9% 5,0%
BBB 5,0% 5,1%
BB 5,1% 5,2%
B 5,2% 5,4%
CCC 5,4% 5,5%
CC 5,5% 5,6%
C 5,6% 5,7%

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59
Cada cierre de gestión, se efectúa el pago automático de los
intereses y la amortización de las deudas pendientes, sin
embargo, es posible efectuar un pago total anticipado de
cualquier deuda bancaria en una determinada gestión, para
ello debe verificar si cuenta con efectivo suficiente, de lo
contrario incurrirá en préstamo por sobregiros.
Préstamo por sobregiros
Cada gestión en que la empresa genere un flujo de caja
negativo, el banco le otorgará de forma automática un
préstamo por sobregiros que debe pagar a un año plazo y con
un interés penal superior al de un préstamo convencional; por
tanto, la gerencia debe evitar flujos de caja negativos
solicitando préstamos oportunamente y calculado
adecuadamente las necesidades de efectivo para la gestión
vigente.
3.5.3. Plan de cuentas
La empresa registra sus operaciones contables empleando una
serie de cuentas contables mostradas en la tabla 15.
De los saldos de estas cuentas al final de cada gestión, se
obtienen los insumos para el cálculo de indicadores
financieros.
Tabla 16: Plan de cuentas de la empresa
Cód. Nombre Descripción
1.0.0 Activo Bienes económicos en poder de la
empresa
1.1.0 Activo corriente Activos efectivos o que pueden
convertirse fácilmente en efectivo

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60
1.1.1 Caja – Bancos Dinero en efectivo que tiene la empresa
1.2.0 Activo no
corriente
Activos propios de la empresa que no
pueden efectivizarse fácilmente
1.2.1 Activo fijo bruto Bienes propios de la empresa
1.2.2 Depreciación
acumulada
Monto que se resta periódicamente del
activo fijo neto y sirve para reemplazarlo
cuando cumpla su ciclo de vida útil
2.0.0 Pasivo Obligaciones de la empresa con terceros
2.1.0 Pasivo corriente Obligaciones de mayor prioridad
2.1.1 Préstamos por
sobregiros
Deudas de la empresa con bancos, fruto
de un desfase financiero que obligó a la
empresa a solicitar un préstamo a un año
con interés penal
2.1.2 I.U.E. por pagar Impuesto a las Utilidades de las empresas
generado por el ejercicio de la gestión
anterior y que se debe pagar en la gestión
vigente
2.1.3 Préstamo a corto
plazo
Obligaciones de la empresa con terceros a
pagar en el plazo de un año
2.1.4 Amortización de
deudas a corto
plazo
Monto pagado por amortización de
deudas a un año
2.2.0 Pasivo a largo
plazo
Obligaciones de menor prioridad y/o a
mayor plazo que los pasivos Corrientes
2.2.1 Préstamo a largo
plazo
Deudas de la empresa con el banco a 5 o
10 años
2.2.2 Amortización de
deudas a largo
plazo
Monto amortizado de las deudas a largo
plazo
2.2.3 Bonos Monto correspondiente a la emisión de
bonos de la empresa
3.0.0 Patrimonio Valor propio de la empresa fruto del
aporte de los propietarios o de las

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61
ganancias acumuladas durante los años de
operación
3.1.0 Capital propio Cuotas aportadas por los socios o
propietarios de la empresa
3.2.0 Capital adicional Incremento o decremento de capital
generado por la venta de acciones a un
precio diferente al valor nominal
3.3.0 Utilidades o
pérdidas
acumuladas
Ganancias obtenidas por la empresa en
periodos pasados que no se han
distribuido a los propietarios
3.4.0 Utilidades o
pérdidas del
ejercicio
Ganancias obtenidas durante el periodo
analizado, logradas mediante la venta de
productos o servicios
3.5.0 Dividendos
pagados
Dividendos pagados a los accionistas
4.0.0 Ingresos Ingresos de dinero logrados por la
empresa durante el periodo analizado
4.1.0 Ventas de
hospedaje
Dinero obtenido por la venta del producto
o servicio
4.2.0 Venta de servicios
adicionales
Ingresos generados por la venta de
servicios adicionales
5.0.0 Costos Gastos efectuados por la empresa para
producir y vender el servicio
5.1.0 Costo de ventas Costo directos en insumos, producción o
compra del servicio para venderlo
5.1.1 Costo de ventas de
hospedaje
Costo directo por la prestación de
servicios de hospedaje
5.1.2 Costo de ventas de
servicios
adicionales
Costo directo generado por la venta de
servicios adicionales
5.2.0 Gastos de
operaciones
Gastos relacionados con las operaciones y
el proceso productivo de la empresa
5.2.1 Mantenimiento Costo de mantenimiento de la
infraestructura

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62
5.2.2 Costos por errores Costo que la empresa eroga a fin de
subsanar los errores cometidos en la
prestación del servicio
5.2.3 Sueldos y salarios Costo del recurso humano
5.2.4 Depreciación Previsión anual para reposición de los
activos fijos
5.2.5 Supervisión Costo de supervisión generado en función
a los trabajadores empleados
5.2.6 Control de calidad Costo de programas de control de calidad
5.2.7 Entrenamiento Costo por programas de entrenamiento
5.2.8 Costo fijo
servicios
adicionales
Costo fijo generado por los servicios
adicionales que oferta la empresa
5.3.0 Gastos de
administración y
comercialización
Costo relacionado por la administración
de la empresa y los gastos publicitarios y
comerciales
5.3.1 Costo fijo
administración
Costo por administración generado en
base a la infraestructura
5.3.2 Gastos de
comercialización
Gastos publicitarios
5.3.3 Gastos por
descuentos y
promociones
Gastos ocasionados por descuentos
efectivizados por los clientes y
promociones efectuadas
5.3.4 Gastos de apoyo a
distribuidores
Gastos por apoyo comprometido a los
distribuidores para material publicitario
5.3.5 Gastos por
mantenimiento de
contactos
corporativos
Gastos efectuados para establecer y
mantener contactos corporativos como
canal de ventas
5.3.6 Gastos por
responsabilidad
social corporativa
Total de gastos efectuados por concepto
de responsabilidad social corporativa
5.4.0 Otros costos Costos generados por la baja de activos

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63
5.5.0 Intereses Intereses generados para la gestión por
los préstamos bancarios
5.6.0 Impuestos Gastos ocasionados por las obligaciones
impositivas de la empresa
3.6. Responsabilidad Social Empresarial
La responsabilidad social empresarial involucra una serie de
decisiones que impactan en la imagen que la empresa
proyecta hacia la comunidad. Estas decisiones, dentro del
modelo de simulación, pueden ser de cuatro tipos:
 Uso de insumos ecológicos, la empresa puede exigir a
sus proveedores la dotación de materiales, insumos y
envases reciclables, ésta decisión genera un costo de
$us 2.- por huésped/noche.
 Destinar un porcentaje de la utilidad bruta en ventas
para obras comunitarias y sociales. Este porcentaje se
aplica sobre el ingreso total por ventas (incluyendo
las ventas de servicios adicionales) menos el costo
directo (incluyendo los costos de los servicios
adicionales)13
.
 Definir un monto fijo destinado a obras comunitarias
y sociales. Es una alternativa a la anterior decisión, en
lugar de especificar un porcentaje puede definir un
monto fijo.
13
Recuerde que a esta utilidad bruta no se descuentan todos los costos, solo
los costos directos.

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64
 Entrenamiento al personal en prácticas éticas, éste
entrenamiento tiene un costo anual de $us 2.200 por
cada trabajador empleado.
3.7. Definición de objetivos de gestión
El simulador cuenta con un módulo que permite definir
objetivos de gestión a partir de un conjunto de indicadores
predefinidos los cuales pueden verse en la tabla 16.
Éstos objetivos de gestión están organizados en siete
categorías diferentes, que a su vez se agrupan para configurar
la situación de la empresa en la gestión.
Cada periodo se pueden modificar los objetivos de gestión
según las necesidades, también es posible modificar el peso
específico que tendrá cada indicador dentro del resultado
global.
Tabla 17: Indicadores que se pueden emplear para definir
objetivos de gestión
Nro. Indicador Abrev.
Categoría: SOLVENCIA A CORTO PLAZO
1 Razón de circulante RC
Categoría: SOLVENCIA A LARGO PLAZO
2 Calificación crediticia CC
IMPORTANTE Es preciso considerar que los esfuerzos en
responsabilidad social corporativa son eficaces
en el tiempo, por lo que no basta con hacer un
gasto considerable solo una vez o de forma
intermitente.

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65
Nro. Indicador Abrev.
3 Cobertura de Intereses CIN
4 Coeficiente de deuda CD
5 Riesgo de incumplimiento RI
6 Calidad de la deuda CDD
Categoría: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS
7 Rotación de activos fijos RAF
8 Retorno sobre los activos ROA
Categoría: RENTABILIDAD
9 Retorno sobre el capital ROE
10 Margen bruto de ventas MBV
11 Margen de utilidad neta MUN
12 Margen de utilidad operativa MUO
Categoría: VALOR DE LA EMPRESA EN EL
MERCADO
13 Retorno del accionista RA
14 Utilidades por acción UPA
15 Índice de valor de mercado VM
Categoría: RENDIMIENTO EN EL MERCADO
16 Calificación de marca CDM
17 Cuota de mercado CM
Categoría: EFICIENCIA PRODUCTIVA
18 Productividad laboral PL
19 Calidad promedio de los productos CPP
20 Tasa de ocupación TO
21 Tasa de errores TE
22 Costo total medio CTM
23 Costo variable medio CVM
24 Costo fijo medio CFM
25 Tasa de rotación de personal TRP

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66
Los gerentes de la empresa pueden elegir los indicadores que
crean pertinentes, para cada indicador deben indicar el peso
que tendrá sobre la situación global de la empresa y los
valores que consideran como umbrales.
Los umbrales son dos: uno que marca el límite entre los
valores mínimos aceptables y los valores no aceptables y el
segundo que separa los valores mínimos aceptables y los
óptimos.
Por ejemplo, si se elige como indicador el Retorno sobre el
Capital (ROE), podría definirse como primer umbral el valor
10% y como segundo umbral 15%; esto significaría que la
empresa considera que un ROE menor a 10% es mal
resultado, si está entre 10% y 15% es un mínimo aceptable y
por encima de 15% es óptimo.
Figura 6: Configuración del árbol de indicadores
Situación de la
empresa
Indicador 1
(20%)
Indicador 5
(15%)
Indicador 2
(12%)
Indicador 3
(15%)
Indicador 4
(23%)
Indicador 6
(15%)
Suma
100%

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67
El árbol de indicadores se define según se muestra en la figura
6.
Como se puede ver, para cada indicador elegido se debe
asignar un peso porcentual, este peso depende del criterio de
los gerentes de la empresa y deben sumar 100%.
Para más detalles sobre los objetivos de gestión y la fórmula
de cálculo de cada uno consulte la sección 4.2.
IMPORTANTE
La configuración de objetivos e indicadores es
una herramienta para la planeación y control de
la empresa, no influye sobre los resultados que
logre la empresa al final de cada año.
Para calificar el desempeño de la empresa con
respecto a las otras se emplean cuatro
indicadores específicos que se mencionan en el
apartado 4.

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68
4. Evaluación de los resultados
Al cierre de cada gestión, el simulador calcula los resultados
obtenidos en base a los indicadores predefinidos y determina
la tabla de posiciones logradas en el ejercicio.
Si bien cada gestión la empresa obtiene una determinada
posición, es el promedio de todas las gestiones jugadas el que
define qué empresa gana el juego, por lo que no es suficiente
ser los mejores en una o dos gestiones, debe mantenerse en
promedio un buen resultado para asegurar el éxito final.
4.1. Indicadores de calificación de una empresa
Como ya se mencionó, la situación de cada empresa se evalúa
en base a cuatro indicadores, cada uno de los cuales tiene un
peso de 25% sobre la calificación total.
Figura 7: Relación de indicadores con la calificación final de
una empresa
Para obtener la calificación final de cada periodo se obtienen
los resultados de cada uno de los indicadores y se comparan
con los de las otras empresas asignando una calificación
ROE
Calificación de la
empresa
Calificación
crediticia
Calificación
de imagen
Precio por
acción

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69
individual según las diferencias. Por ejemplo, si fueran solo
dos empresas en competencia y la empresa “A” obtuvo 9% de
ROE y la empresa “B” 7%, la empresa “A” se calificará con
100 puntos y la empresa “B” con 78.14
Una vez calificados todos los indicadores por separado, se
ponderan por el 25% cada uno y se suman para obtener la
calificación global de la empresa.
Los indicadores empleados son:
 Retorno sobre el capital (ROE)15
 Calificación crediticia16
 Calificación de imagen de marca17
 Precio por acción18
Figura 8: Valores que inciden sobre el rendimiento sobre el
capital
14
Dividiendo 7% entre 9% y multiplicando por 100.
15
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso a) del apartado
4.2.4.
16
Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a)
del apartado 4.2.2.
17
Para mayores detalles sobre el cálculo de este indicador véase el inciso a)
del apartado 4.2.6.
18
Para mayores detalles sobre este indicador véase el apartado 3.4.1.
ROE
Utilidad Neta
Patrimonio

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70
Figura 9: Indicadores que definen la calificación crediticia
Figura 10: Indicadores que inciden sobre el precio por acción
Calificación
crediticia
Cobertura de
intereses
Coeficiente de
deuda
Riesgo de
incumplimiento
Utilidades antes
de intereses e
impuestos
Intereses del
periodo
Pasivo total
Activo total
Utilidad neta +
Depreciación +
Intereses
Amortizaciones +
Intereses
Precio por
acción
ROE
Incremento de
dividendos
Incremento de
utilidad por
acción
Calificación
crediticia
Número de
acciones
circulando

SIMULADOR HOTELES
71
Figura 11: Indicadores que definen la calificación de imagen
4.2. Fórmulas de cálculo de los indicadores
En este apartado se presentan las fórmulas empleadas para
calcular los principales indicadores financieros.
4.2.1. Solvencia a corto plazo
Este grupo de indicadores mide la disponibilidad monetaria de
la empresa para hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo.
a) Razón de circulante (RC)
Compara las obligaciones a corto plazo con los recursos
disponibles a corto plazo. Un resultado por debajo de 100%,
indicaría que la empresa tiene más obligaciones por vencerse
en el siguiente año que lo que tiene en activos que puede
esperar convertir en efectivo.
El resultado de este indicador debe estar entre 150% y 200%.
Si es menor a 150% existe un riesgo de suspender los pagos
Calificación
de imagen
Calidad del
servicio
Cuota de
mercado
Responsabilidad
social
corporativa
Gasto en
publicidad

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72
por obligaciones a corto plazo y si es mayor a 200% podría
indicar que existen demasiados activos circulantes ociosos.
Fórmula de cálculo:
𝑹𝑪 =
𝑨𝑪
𝑷𝑪
Dónde:
AC = Activo corriente
PC = Pasivo corriente
Tipo de resultado: Porcentual
4.2.2. Solvencia a largo plazo
Estos indicadores miden la capacidad de una empresa, en el
largo plazo, para hacer frente a sus obligaciones. Indica el
grado de compromiso existente entre las inversiones
realizadas y el patrimonio de una empresa.
b) Calificación crediticia (CC)
El sistema financiero otorga cada periodo una calificación
crediticia que muestra la situación financiera de la empresa,
ésta calificación está basada en la escala empleada por la
empresa Standard & Poor’s y consta de letras que pueden ser
A, B o C. Los detalles de la escala se muestran en la tabla 17.
Esta calificación se calcula en base a tres indicadores:

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73
 La razón de cobertura de intereses19
 El coeficiente de deuda20
 El riesgo de incumplimiento21
Tipo de resultado: Nominal
Tabla 18: Calificaciones crediticias
Calificación Significado
AAA Capacidad extremadamente fuerte para cumplir con los
compromisos financieros. Calificación máxima. Factores
de riesgo inexistentes.
AA Muy fuerte capacidad para cumplir compromisos
financieros. Riesgo bajo.
A Fuerte capacidad para cumplir compromisos financieros,
pero algo susceptible a condiciones económicas adversas
y cambios en las circunstancias. Riesgo moderado.
BBB Capacidad adecuada para cumplir con los compromisos
financieros, pero más sujeta a condiciones económicas
adversas. Calificación media superior.
BB Variable capacidad de pago. Calificación media.
Enfrenta grandes incertidumbres relacionadas a
condiciones comerciales, financieras y económicas
adversas.
B Capacidad de pago limitada. Calificación media inferior.
Riesgo alto, la empresa tiene algunos problemas para
cumplir sus compromisos financieros.
CCC Capacidad de pago baja. Riesgo alto, la empresa presenta
retrasos constantes al cumplir compromisos financieros.
19
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b)
20
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso c)
21
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso d)

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74
Calificación Significado
Excesiva dependencia de factores externos.
CC Capacidad mínima de pago. Riesgo elevado, es muy
probable que la empresa no pueda cumplir sus
compromisos financieros.
C Capacidad de pago nula. Riesgo extremo, la empresa no
tiene capacidad para cumplir sus compromisos
financieros.
c) Cobertura de intereses (CIN)
Representa el número de veces que las utilidades antes de
impuestos e intereses permiten pagar los intereses por las
deudas de la empresa. Cuanto mayor el resultado, mayor la
posibilidad de cubrir los intereses sin problemas.
𝑪𝑰𝑵 =
𝑼𝑨𝑰𝑰
𝑰
Dónde:
UAII=Utilidad antes de intereses e impuestos22
I=Intereses del periodo
Los posibles resultados de esta razón son:
 Negativo, en caso de que la empresa genere pérdidas.
22
Este valor puede calcularse sumando a la utilidad neta los intereses e
impuestos pagados en el periodo.

SIMULADOR HOTELES
75
 Menor que 100%, cuando las utilidades generadas no
alcanzan a cubrir los intereses del periodo.
 Igual a 100%, cuando la empresa está en equilibrio
financiero, es decir no gana ni pierde.
 Mayor que 100%, cuando las utilidades superan los
intereses del periodo y, por tanto, existe beneficio.
Es ideal que el resultado sea superior a 100%.
d) Coeficiente de deuda (CD)
El coeficiente de deuda o nivel de endeudamiento revela la
composición de los recursos con los cuales funciona la
empresa, para ello divide la sumatoria de recursos obtenidos
con deuda hacia terceros (préstamos, obligaciones por pagar,
etc.), entre el total de recursos que emplea la empresa para
operar.
𝑪𝑫 =
𝑷𝑻
𝑨𝑻
Dónde:
PT=Pasivo total de la empresa
AT=Activo total de la empresa
Los posibles valores de este indicador están comprendidos
entre 0 y 100%.

SIMULADOR HOTELES
76
Un resultado cercano a 0% significa que la empresa está
financiando sus operaciones principalmente con capital
propio, por el contrario, un valor cercano a 100% sugiere que
las operaciones se financian principalmente con deudas a
terceros. Un excesivo financiamiento con deudas a terceros
puede implicar costos financieros altos, por el contrario, un
excesivo financiamiento con capital propio puede disminuir
notablemente el retorno sobre el capital.
e) Riesgo de incumplimiento (RI)
El riesgo de incumplimiento es un indicador financiero que
muestra la capacidad de una empresa de honrar sus deudas
tanto en el pago de los intereses como en el pago de la
amortización del capital23
.
𝑹𝑰 =
𝑼𝑵 + 𝑫𝑷 + 𝑰𝑷
𝑨𝑻𝑷 + 𝑰𝑷
Dónde:
UN = Utilidad Neta de la gestión
DP = Depreciación del Periodo
23
A diferencia de la Razón de Cobertura de Intereses, para este indicador se
consideran también los montos que debe amortizar sobre el capital, no solo
el costo financiero.

SIMULADOR HOTELES
77
IP = Intereses del Periodo
ATP = Amortizaciones Totales del Periodo
Los valores obtenidos pueden ser los siguientes:
 Negativos si la empresa genera pérdidas en el
periodo.
 Cero si la empresa genera pérdidas, pero éstas
equivalen a la depreciación y al pago de intereses.
 Mayor que cero y menor o igual que 100%, significa
que la empresa tiene posibilidades de cubrir
únicamente ese porcentaje de amortizaciones e
intereses.
 Mayor que 100%, significa que tiene posibilidades de
pagar sus deudas sin problemas, hasta en un número
de veces igual al resultado.
f) Calidad de la deuda (CDD)
Este indicador califica la calidad de la deuda en relación al
plazo para su cancelación. Cuanto menor sea esta razón,
mejor es la calidad de la deuda ya que se estarán cancelando
deudas a largo plazo con amortizaciones menores.
𝑪𝑫𝑫 =
𝑷𝑪
𝑷𝑻

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78
Dónde:
PC = Pasivo corriente
PT = Pasivo Total
Los valores a obtener pueden estar entre 0 y 100% donde 0
significa que no existen obligaciones a corto plazo y 100%
significa que todas las obligaciones con terceros deben
pagarse a corto plazo, lo cual implica un riesgo muy grande
para la empresa.
4.2.3. Administración de activos
Este grupo de indicadores describe la eficiencia con la que
una empresa administra sus activos fijos para generar ventas.
g) Rotación de Activos Fijos (RAF)
Este índice se basa en la comparación del monto de las Ventas
con el total del Activo Fijo Neto.
Todo Activo requiere de Pasivo que lo financie, por tal razón
el objetivo es tratar de maximizar las Ventas o Ingresos con el
mínimo de Activo, lo cual se traduce a su vez en menos
Pasivos y por lo tanto habrá menos deudas y se necesitará
menos Patrimonio. Todo esto finalmente se traduce en una
empresa más eficiente.
𝑹𝑨𝑭 =
𝑽𝑻
𝑨𝑭𝑩 − 𝑫𝑨

SIMULADOR HOTELES
79
Dónde:
VT= Ventas totales del Periodo
AFB= Activo Fijo Bruto
DA= Depreciación Acumulada
Los posibles resultados estarán entre 0, que significa que la
empresa no logró vender absolutamente nada e infinito que
representa la proporción de ventas logradas con cada unidad
monetaria de activo fijo neto. El valor debe ser lo más alto
posible.
h) Retorno sobre los activos (ROA)
Este indicador mide la eficiencia operativa de los activos en la
generación de las utilidades, antes del efecto de
financiamientos.
𝑹𝑶𝑨 =
𝑼𝑨𝑰
𝑨𝑻
Dónde:
UAI = Utilidades antes de intereses
AT = Activos totales
El resultado puede oscilar entre -∞ (cuando la empresa
obtiene pérdidas) y +∞ (cuando la empresa obtiene utilidades
positivas).

SIMULADOR HOTELES
80
Entre mayor sea el resultado, mejor el retorno que logra la
empresa comparado con sus activos.
4.2.4. Rentabilidad
Estos indicadores miden la eficiencia de la empresa en la
utilización de sus activos, en relación a la eficiencia en la
gestión de sus operaciones.
i) Retorno sobre el capital (ROE)
Este indicador muestra la proporción de utilidad neta lograda
en el periodo, con referencia al total del patrimonio invertido.
𝑹𝑶𝑬 =
𝑼𝑵𝑷
𝑷𝑻
Dónde:
UNP= Utilidad neta del periodo
PT= Patrimonio Total
Este indicador permite hacer una comparación real de los
resultados de varias empresas ya que, no es lo mismo obtener
una utilidad de 100.- haciendo una inversión de 1000.- que
obtener la misma utilidad invirtiendo 100.000.-
Entre mayor sea el valor del indicador, mejores habrán sido
los resultados con relación al capital invertido.

SIMULADOR HOTELES
81
Nota: Debe tomarse muy en cuenta que el incremento del
resultado de este indicador puede deberse no solo a un
incremento de la utilidad neta, sino también a la reducción en
el patrimonio total.
j) Margen bruto de ventas (MBV)
El margen bruto de ventas revela el porcentaje de las ventas
totales que quedará disponible para cubrir los costos
indirectos y permitirá obtener una utilidad.
𝑴𝑩𝑽 =
𝑽𝑩 − 𝑪𝑽
𝑽𝑩
Dónde:
VB= Ventas brutas
CV= Costo de ventas
En el costo de ventas se incluye únicamente los costos
directos. Un mayor margen bruto, permite asegurar la
cobertura de los costos indirectos, además de aumentar las
posibilidades de generar beneficios.
Los valores obtenidos pueden estar entre 0 y 100%, el valor
ideal depende del tipo de empresa, en el caso de las empresas
hoteleras, donde la inversión en activos fijos es muy alta y los
costos fijos superan a los costos variables, el margen bruto
debe estar por encima de 50%.

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k) Margen de utilidad neta (MUN)
Este indicador muestra el rendimiento final derivado de las
ventas con respecto a la utilidad. Dicho de otro modo, muestra
qué proporción de las ventas brutas se convierten en utilidad
neta.
𝑴𝑼𝑵 =
𝑼𝑵
𝑽𝑩
Dónde:
UN = Utilidad neta
VB = Ventas brutas
El valor será negativo si no se obtienen utilidades, igual que 0
si no se obtuvieron utilidades y entre 0 y 100% cuando la
empresa obtiene utilidades.
Es deseable que este resultado sea lo más alto posible.
l) Margen de utilidad operativa (MUO)
Mide el porcentaje de cada boliviano de ventas que queda
después de deducir todos los costos y gastos; que no son
intereses, impuestos, y dividendos de acciones preferentes.

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83
Representa las "utilidades puras" ganadas por cada venta. La
utilidad operativa es pura porque mide solamente las
ganancias obtenidas por operaciones.
𝑴𝑼𝑶 =
𝑼𝑨𝑰𝑰
𝑽𝑩
Dónde:
UAII = Utilidad antes de impuestos, intereses y
dividendos
VB = Ventas Brutas
El resultado debe ser positivo y lo más cercano posible a
100%.
4.2.5. Valor de la empresa en el mercado
Son medidas útiles en las empresas que cotizan en la bolsa de
valores, muestran la capacidad de la empresa para general
valor para sus accionistas.
m) Retorno del accionista (RA)
Relaciona las utilidades distribuidas a los accionistas, con el
patrimonio invertido por éstos en la empresa. Dicho de otro
modo, mide el porcentaje que los accionistas reciben en
efectivo como rentabilidad por su inversión en la empresa.

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84
𝑹𝑨 =
𝑫𝑫
𝑪𝑷
Dónde:
DD = Dividendos distribuidos entre los accionistas
CP = Capital Propio
Un elevado retorno del accionista mantiene conformes a los
inversionistas; sin embargo, puede reducir peligrosamente la
liquidez de la empresa y viceversa.
n) Utilidades por acción (UPA)
Este indicador divide las utilidades netas obtenidas durante el
periodo entre el número de acciones en circulación. Muestra
los posibles dividendos para los accionistas.
𝑼𝑷𝑨 =
𝑼𝑵
𝑨𝑪
Dónde:
UN = Utilidad neta
AC = Acciones en circulación

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85
Es ideal que el resultado sea lo más alto posible y creciente de
una gestión a otra ya que así muestra salud financiera en la
empresa e incremento del valor.
Tipo de resultado: Monetario en unidades monetarias por
acción.
o) Índice de valor de mercado (VM)
Este indicador tiene la función de comparar el valor de las
acciones en libros de la empresa, con el valor comercial en la
bolsa de valores.
𝑽𝑴 =
𝑽𝑴𝑨
𝑽𝑵𝑨
Dónde:
VMA = Valor de mercado de las acciones
VNA = Valor nominal (en libros) de las acciones
Un resultado superior a 100% significa que el valor comercial
de las acciones supera el valor nominal y representa un buen
momento para vender acciones, pero no para comprarlas ya
que se pagaría más de lo que contablemente valen para la
empresa.
Si el resultado es 100%, significa que el valor nominal es
igual al valor de mercado, puede ser aceptable comprar o
vender acciones si es preciso.

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86
Si el valor es inferior a 100% significa que el valor comercial
de las acciones es inferior al valor nominal, es un buen
momento para comprar acciones en circulación, pero no para
venderlas ya que se obtendría un monto inferior al valor
contable.
4.2.6. Rendimiento en el mercado
Estos indicadores muestran el desempeño de la empresa en
los mercados seleccionados.
p) Calificación de imagen de marca (CIM)
Ésta calificación de imagen refleja el concepto que tienen los
clientes y ciudadanos en general de la empresa.
Los posibles valores van de 0 a 100 donde 100 significa que
la empresa tiene la mejor imagen para la comunidad y para el
cliente.
Se basa en cuatro componentes:
 La calidad lograda en la generación del producto o
servicio24
.
 La cuota de mercado obtenida en la última gestión
cerrada25
.
24
Para más detalles sobre la calidad consulte la figura 1
25
Para mayores detalles sobre el cálculo véase el inciso b) del apartado
4.2.6.

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 El gasto efectuado en responsabilidad social
corporativa las cuatro últimas gestiones26
.
 El gasto en publicidad comparado con el mayor gasto
de publicidad de los competidores del mercado.
q) Cuota de mercado (CM)
El índice de cuota de mercado es un porcentaje que se halla
comparando la cantidad de unidades vendidas por la empresa
contra la cantidad de unidades vendidas por todo el mercado.
𝑪𝑴 =
𝑼𝑽𝑬
𝑼𝑽𝑴
Dónde:
UVE=Unidades vendidas por la empresa
UVM= Unidades vendidas por todo el mercado
Entre mayor sea la cuota de mercado, mayor será el poder de
la empresa de definir la tendencia del mismo. Sin embargo,
esta cuota se calcula considerando las unidades físicas, no el
valor monetario; por tanto, una gran cuota de mercado no
necesariamente significa grandes ingresos o utilidades.
26
Se evalúa tanto el monto del gasto en responsabilidad social corporativa,
como el crecimiento de éste gasto en las últimas cuatro gestiones.

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88
4.2.7. Eficiencia productiva
Este conjunto de indicadores mide la eficiencia en la
producción del servicio.
r) Productividad laboral (PL)
Es la relación entre la producción total obtenida y la cantidad
de recursos humanos empleados en un periodo de tiempo.
Entre mayor sea la productividad laboral, menor la cantidad
de trabajadores que se deben emplear y, por tanto, será menor
el gasto en recursos humanos.
Para mayores detalles consulte la sección 3.3.
Tipo de resultado: Numérico expresado en número de
clientes que el trabajador puede atender en un año.
s) Calidad promedio (CP)
Calcula el promedio de la calidad de los servicios ofertados
por la empresa durante el periodo actual.
Para mayores detalles sobre la calidad consulte el apartado
2.2.2. y la figura 1.
t) Tasa de ocupación (TO)
Este indicador muestra el porcentaje de la capacidad instalada
que fue efectivamente utilizada en la gestión.

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𝑻𝑶 =
𝑽𝑷
𝑪𝑰
Dónde:
VP = Ventas del periodo en unidades
CI = Capacidad instalada anual en unidades
Es deseable que este indicador se aproxime lo más posible a
100%, de modo que la capacidad instalada sea utilizada al
máximo y el costo fijo unitario disminuya.
u) Tasa de errores (TE)
Este indicador muestra el porcentaje de clientes que se
mostraron insatisfechos con el servicio. Tal como se explica
en secciones anteriores, cada error tiene un costo específico
para la empresa.
𝑻𝑬 =
𝑪𝑰
𝑻𝑪
Dónde:
CI = Número de clientes insatisfechos
TC = Total de clientes atendidos

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