1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HUATABAMPO.
CONTADOR PÚBLICO
.
Profesor:
Isidro Enrique Gil Cruz.
Presentan:
Álvarez Verduzco Melany Yuseth.
Ramos Valenzuela Luz Karina.
Ochoa Contreras María José.
Valenzuela Bejarano Clara Yazmin.
7° Semestre
DICIEMBRE/2014

2. INDICE:
V. CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA
Introducción.
5.1 Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos
humanos, de producción y mercados).
5.2 Elaboración de planes de contingencia.
5.3. Enfoque global para el análisis de problemas.
5.4 Globalización y administración estratégica internacional.
Conclusión.

3. INTRODUCCION:
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para
cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las
estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos
necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y
deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán
aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios,
como lo es en el cambiante mundo del marketing es necesario estar alerta a las
exigencias y expectativas del mercado, es de vital importancia para asegurar el
éxito de las empresas hacer uso de técnicas y herramientas, una de ellas es llevar
a cabo un estudio de mercado, en conjunto con una serie de investigaciones como
lo son, competencia, los canales de distribución, lugares de venta del producto,
que tanta publicidad existe en el mercado, precios, etc.
También veremos el control de producción Se refiere esencialmente a la cantidad
de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el
control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo
a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica
obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de
ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.

4. 5.1 Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos
humanos, de producción y mercados)
 El entorno general de la empresa:
Los factores más importantes en los que se concreta la
incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen
agrupar en:
Económicos
Tecnológicos
 Político- legales:
Políticos –
legales
Sociales y
demográficos
Referentes a todo lo que implica una posición de poder en la
sociedad, en sus diferentes niveles que tendrán una repercusión
económica.
Incluyen elementos:
Sistema institucional: Influye en el grado de poder de la empresa
y de la proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del
estado.

5. Ideologías y partidos políticos relevantes: dependiendo del
partido político que esté al poder y de su ideología se
establecerán unas medidas u otras respecto a: contratos,
aumento del empleo, subvenciones... ésto, repercutirá en la
empresa
Estabilidad y riesgos políticos: si el país tiene mayor estabilidad
política, tendrá también mayor estabilidad económica.
Marco exterior: se engloban en él aspectos como: las tendencias
de integración supranacional, emergencia de nuevos países
desarrollados, acuerdos internacionales y guerras y conflictos.
La legislación que afecta a la empresa: conjunto de normas
jurídicas que afectan a la empresa.
 Factores sociales y demográficos:
Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, así como a
las características demográficas de una sociedad.
Comprende:
Valores y creencias básicas de la sociedad.
Las modas y los estilos de vida.
Variables demográficas.

6.  Factores tecnológicos:
Avances científicos que son estimulados por las consecuencias
económicas favorables del empleo, de la tecnología como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al
cambio técnico verán incrementada su eficiencia y como
consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarán.
Factores tecnológicos que
destacan:
 Nuevos materiales,
productos o procesos de
producción
 Mejoras en el transporte de
las personas y mercancías
 Avances en los medio
informáticos y en las telecomunicaciones
 Factores económicos:
 Política fiscal: es la actuación del Estado sobre la economía
mediante decisiones referentes al gasto público y a los
impuestos.
 Política monetaria: es el control que hace el Banco Central
Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación
mediante el control del tipo de interés.
 La inflación: comportamiento de los precios.

7.  Tipo de cambio: es el precio de una moneda expresado en
otra.
 Ciclo económico: comportamiento expansivo y recesivo de
la economía
 Tipos de interés
El análisis del entorno general de la empresa (económico,
demográfico, cultural, político-legal, tecnológico)
El análisis externo pretende definir el contexto en el que la
empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen
conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones
estratégicas.
El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial
depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que
se mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa.
Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el
entorno general y el entorno específico.
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una
influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede
afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a las
empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.

8. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno
general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST
(empleando sus iniciales) y son, los siguientes:
• Entorno Político legal.
• Entorno Económico.
• Entorno Socio-cultural.
• Entorno Tecnológico
Entorno Demográfico
EL ENTORNO POLÍTICO LEGAL:
Tenemos que tener muy claro, que no existe un solo entorno legal
y político internacional, el ejecutivo de negocios debe estar
consciente de los factores legales y políticos, y considerarlos
desde varios puntos de vista. Por ejemplo, aunque es inútil
entender las complejidades del sistema legal de un país sede,
este conocimiento no lo protegerá contra el embargo a las
exportaciones impuesto al país de origen.
Factores políticos y legales pueden desempeñar una función
crítica en las actividades del marketing internacional. La
aplicación y las regulaciones en ocasiones pueden provocar
efectos contradictorios, e incluso erróneos. Incluso los mejores
planes de negocios pueden salir mal como resultado de
influencias políticas o legales inesperadas, y no
poder anticiparse a estos factores puede anular lo que de otra
forma hubiese sido un proyecto de negocios exitoso.

9. Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo del
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como
internacional. ¿De que manera se pueden aprovechar los cambios
económicos?
En un escenario económico como el actual, en el que
las empresas se mueven hacia la globalización, las grandes
operaciones de fusión o las alianzas estratégicas, subyace un
profundo cambio en los modelos de negocio, por esto
la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo basado en el
conocimiento por encima de los demás factores económicos
tangibles. Si en la era agrícola el recurso central fue la tierra y en
la era industrial fue la maquinaria (capital físico), en la
nueva economía que se esta configurando, el conocimiento y
su distribución entre las distintas unidades que componen
el sistema económico es el elemento clave para la creación de la
riqueza.
*La evolución en el desarrollo
de indicadores y métodos de medición ha contribuido a
considerar al conocimiento como nuevo input inherente al
proceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factor
de producción, puede ser producido y utilizado en la creación de
nuevos bienes y/o servicios (innovación) en la mejora de las
actuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovechar la
relación con su entorno.

10. *La aparición y desarrollo de nuevas tecnologías de la
información y de la comunicación (TIC) ha contribuido a una
mayor facilidad en el uso y creación del conocimiento.
 ENTORNO SOCIOCULTURAL:
Dentro de nuestros estudios hemos confirmado que la empresa
no es un ente abstraído del mundo que lo rodea y por ello nos
preguntamos, hasta donde pueden ciertamente intervenir los
aspectos no solo globales, sino, temas como la educación, la
salud, el empleo, la política, entre otros, por cuya exclusión de
ciertos sectores poblacionales se ven involucrados en
generación de violencia, afectando la unidad económica
(empresa); no deja de ser tentador tirar la piedra al pozo de este
tema para analizar las ondas que se forman.
Cuando se pretende establecer o expandir empresa, existen
algunos elementos que pueden afectarla si sus administradores
no se percatan o al menos no investigan como es la situación a
su alrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma se vea
frustrada más adelante precisamente porque en su entorno
existen responsabilidades, que no se deben ignorar.
El papel de la empresa está relacionado con la actividad propia
que adelanta y con los derechos y responsabilidades que todos
los ciudadanos y empresas deben tener y realizar en una
sociedad, tales como el respeto al otro y a su entorno social,

11. Cultural y natural, el cumplimiento a la ley y a los demás deberes
civiles.
 ENTORNO TECNOLOGICO:
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se
tiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo su principal
influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se diseñan,
producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos
productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos
materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la
tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de
vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de
productos.
 ENTORNO DEMOGRAFICO:
(La demografía como ciencia encargada del estudio cuantitativo,
situacional y de variación en el tiempo de la población humana,
sirve a los especialistas para definir como grande, mediano o
pequeña una localidad, según su número de habitante y posición
de desarrollo relativo en el contexto que la contiene).
Determina el comportamiento de la población atendida por la
empresa y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de
crecimiento, los procesos de migración, la composición por

12. grupos de edad, sexo, educación y ocupación, población
económicamente activa, etc.
 Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político,
Económico, Social, Tecnológico
(PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil
Competitivo:
El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores
que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto
positivo o negativo:
 El contexto económico
 El entorno político – legal
 El entorno sociocultural
 El entorno demográfico
 La tecnología e innovaciones
 La situación medioambiental
El entorno de una empresa puede ser:
General: Factores económicos, políticos, socioculturales y
tecnológicos que influyen de forma similar en todas las
organizaciones que operan en un momento dado en un espacio
económico determinado.
Sectorial: Parte del entorno más próxima a la actividad habitual
de la empresa. Variables que afectan a una empresa o a un grupo
de empresas de forma específica y delimitada.
 Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden
ser:
Previsión, Estimación de la evaluación de una variable en un
horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de
confianza.

13. Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros
posibles pero inciertos.
Método de los escenarios
• Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situación del entorno
en un momento futuro del tiempo.
Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.
– Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos
escenarios. ¿Qué hacer si...?
– Examinar determinadas características del entorno, que se
tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.
El análisis PEST
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las
empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para
comprender los ciclos de un mercado, la posición de una
empresa, o la dirección
operativa.

14. La matriz de evaluación de los factores externos MEFE,
permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el
objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica
nuestra organización, considerando variables cualitativas y
cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.
La matriz del perfil competitivo:
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa.

15. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA:
El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en
un sector / actividad es encontrar la posición de mejor defensa
ante las fuerzas competitivas.
El entorno específico, aquel
más próximo a la empresa, es el
formado por las fuerzas
competitivas, que son aquellos
elementos relacionados
directamente con la actividad de la
empresa y que influyen en su competitividad.
Según Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el
entorno específico son:
 Nuevos entrantes.
 Rivalidad entre competidores.
 Productos / servicios sustitutivos.
 Clientes.
 Proveedores.

16. En el entorno específico es imprescindible la reflexión sobre el
concepto de sector. Con relación a él surgen ciertas
preguntas: ¿qué es un sector?, ¿cuándo se incluye una
empresa en un sector determinado y no en otro?, ¿puede
estar incluida una misma empresa en varios sectores? La
respuesta a estas preguntas determinará el criterio de inclusión
que se va a aplicar.
Amenazas de ingreso
Cuantos más competidores existan en un sector industrial,
más difícil será obtener una parte de la «tarta». La rentabilidad
de las empresas de un determinado sector tenderá abajar con
el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada dependerá
fundamentalmente de las llamadas «barreras de entrada»
que un sector tenga y de la reacción de los competidores
que integran el sector. Las barreras de entrada deberán de ser

17. fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de
forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.
Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un
sector hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas
que lo integran, haciéndolo menos atractivo.
Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha
rivalidad figuran:
Un gran número de competidores. Si en un sector existen
muchos competidores, dicho sector tenderá a ser menos
atractivo.

18. Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la
demanda esté creciendo con rapidez consigue que ésta vaya
por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores
será menor que en un sector en donde la demanda esté
estancada o decrezca.
La estructura de costes. En un sector en el que los costes
fijos o los costes de almacenamiento sean altos en
relación con los totales, las empresas tenderán a vender
sus productos con una menor rentabilidad para cubrir dichos
cProductos sustitutivos
La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de
productos sustitutivos, que está muy relacionada con la
innovación tecnológica. Los productos o servicios
sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o
que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y
la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo
de productos haría descender la rentabilidad de las
empresas que integran el sector industrial.ostes, y ello
aumentará su rivalidad.

19. Poder negociador de los compradores y de los proveedores
Ambas fuerzas competitivas dependen de factores
parecidos, y por ello se analizan conjuntamente. Su
característica principal es que, a medida que el poder
negociador aumenta, las oportunidades de obtener una
mayor rentabilidad para las empresas del sector son
menores.

20. 2.5 Análisis de la estructura de la industria
Análisis de la estructura industrial
La intensidad de la competencia en una
industria determina el nivel de rentabilidad
de las inversiones de las empresas y su
habilidad para sostener esos niveles por
encima des normales.
La intensidad de la competencia en una
industria determina el nivel de
rentabilidad de las inversiones de las
empresas y su habilidad para sostener
esos niveles por encima des normales.

21. Dependiendo de la intensidad de
la competencia, varían los niveles
de rentabilidad de las empresas
que actúan en la industria. Si
existen altos niveles de
competencia, las empresas no
pueden generar rendimientos
elevados; en cambio si la
competencia es baja, es posible
obtenerlos.
El éxito de la
estrategia
competitiva de la
empresa depende
de cómo se
relacione con su
entorno.
¿Por qué es
importante analizar la
Estructura de la
Industria?

22. ¿Cómo se
determina la
Estructura de la
Competencia?
A mayor
competencia
dentro de una
industria, menor la
rentabilidad que es
posible generar con
el capital invertido
en las empresas
De este modo se
llega a una
rentabilidad
denominada “de
competencia
perfecta”:
rentabilidades
inferiores no son
toleradas por los
empresarios,
quienes buscan
otras alternativas de
Por el contrario, si en
una inversión industria para se están
su
experimentando capital.
altos
niveles de retornos de
las inversiones
(superiores a los de
competencia
perfecta), tanto los
empresarios ya
establecidos como
nuevos emprendedores
querrán invertir en esa
industria.
La intensidad de las
fuerzas competitivas
determinará el
grado en que estos
nuevos ingresos de
capital, harán
reducir la
rentabilidad en la
industria hasta los
niveles de
competencia
perfecta.

23. Amenaza de
entrada de
Nuevos
Competidores
Nuevos competidores vienen con
nuevas capacidades, nuevas ideas,
el deseo de ganar una porción del
mercado y a veces muchos
recursos.
Amenazan con bajar los precios o
inflar los costos, reduciendo los
márgenes de ganancia.
Altos costos de entrada desalientan
la entrada de nueva competencia,
haciendo que las firmas ya
es tablecidas tengan una posición
competitiva más fuerte.
Van a entrar nuevos competidores
s i los costos de entrada son
inferiores a las ganancias
potenciales.
2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter)
La principal teoría de Michael Porter es la
de Gerencia Estratégica, que estudia
como una empresa o una región puede
construir una ventaja competitiva, en
cuanto a recursos trabajos tecnologías y

24. En el análisis de Porter se
describen las cinco fuerzas que influyen
en la estrategia competitiva de una
compañía, que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado; para el
economista Michael Porter estas fuerzas
marcarían el éxito o el fracaso de un
sector o de una empresa.

25. Se considera que en un sector en el que se conoce que el
rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la
llegada de empresas interesadas en participar del mismo será
muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran
en el mercado incrementan la capacidad productiva en el
sector.
2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas
funciones del producto en estudio. Constituyen también una
fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden
reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien
representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y
calidad superior.

26. Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con
que cuentan los proveedores, quienes definen en parte el
posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a
su poder de negociación con quienes les suministran los
insumos para la producción de sus bienes.

27. • La competencia en un sector industrial está
determinada en parte por el poder de negociación
que tienen los clientes con las empresas que producen
el bien o servicio.
• En los mercados de productos son dos los factores que
influyen en la determinación de la fortaleza del poder
de negociación de una empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de negociación.
• La rivalidad entre competidores está en el centro de las
fuerzas y es el elemento más determinante del modelo de
Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden
acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento
en el mercado y proteger así su posición competitiva a
costa de sus rivales en el sector.

28. VENTAJAS COMPETITIVAS (PORTER)
• Porter describió la estrategia competitiva, como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para
crear una posición defendible dentro de una industria
,y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversión.
• Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posición defendible que sobrepasara
el desempeño de los competidores en una industria.
EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS
• Mantener el costo más bajo frente a los competidores
y lograr un volumen alto de ventas era el tema central
de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia,
la construcción eficiente de economías de escala, el
rígido control de costos y muy particularmente de los
costos variables.

29. LA DIFERENCIACIÓN
• Una segunda estrategia era la de crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación
se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de
marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio.
• La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un
grupo específico de clientes, en un segmento de la
línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa
estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente que
los competidores de amplia cobertura.

30. 2.7 Pronóstico del ambiente
APORTACIONES DE EXPERTOS EN
CUANTO A CALIDAD
KAORU
ISHIKAWA
Dentro de su filosofía de calidad él dice que la
calidad debe ser una revolución de la gerencia. El
control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad
Control de producción.
1. Funciones del control de producción.
2. Planeación de la producción.
3. Programación de la Producción.
4. Evolución del Control de Producción

31. 5. Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga
éxito.
6. Como se organiza un Sistema de Producción
7. Los sistemas productivos y sus características
8. Clasificaciones del sistema productivo
9. Concepto de Tramo de Control.
10. Tipos De Organización
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se
haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se
cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original,
por los resultados y práctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de
ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.
El control de la producción tiene que establecer medios para una continua
evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la
capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el
estado actual de estos factores sino que deberá también proyectarlo hacia el
futuro.
Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones
que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se
apegue al plan trazado".
Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la
producción y el inventario, sería:
"Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el
ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del
producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más
económico".

32. Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos
a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes
establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la producción:
1. ¿Qué es lo que se va a hacer?
2. ¿Quién ha de hacerlo?
3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir?
El control es algo más que planeación:
“Control”, es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución
del programa de producción deseado.
Funciones del control de producción.
 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del
tiempo.
 Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los
planes si fuere necesario.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han
de comprar o fabricar.
 Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en
determinados puntos de la dimensión del tiempo.
 Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han
previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.
 Elaborar programas detallados de producción y
 Planear la distribución de productos.
La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la
existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de
fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se uti lizan
en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima
(empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que
constituye el potencial de salida.

33. Control
De
Materia Prima
Sistema de
Conversión
Potencial - Salida
Planeación de la producción.
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los
factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la
fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:
 Utilidades que deseen lograr.
 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial
necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos
medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al
menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el
momento oportuno y en el lugar requerido.
2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los
obreros.
3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

34. Planeación de la Producción es aquella función de determinar los limites y niveles
que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción
requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un
compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro
del plan mencionado.
El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de
control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para
alimentar la planta.
Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del
inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por
una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.
Programación de la Producción.
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de
acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin,
para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la
producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a
través de las etapas de producción.
Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación
de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y
el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:
 Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
 Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo
eficazmente , en ocasiones afecta la fecha de entrega.
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y
capacidad de las operaciones en aquellas.

35.  Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más
adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.
La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:
 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de
producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que
destacan los siguientes:
1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.
2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente
pequeños y de poca complejidad.
3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método
matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.
4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del
trabajo y la reducción mínima de costos.
Evolución del Control de Producción
Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción
/ operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro
de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados.
En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los
directores de producción / operaciones deben revisar las metas, ajustar los
insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión para que el
desempeño general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de
producción.
El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose
conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y
científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles
directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las

36. organizaciones impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas
teóricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los conceptos básicos
de la teoría de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones
unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que
ellos tienen entre manos. Por esta razón, los directores de producción deben
familializarse con los elementos con los elementos, tipos y características de los
sistemas de control.
El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes
evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección
científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas,
observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del
producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así
como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una
compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a
acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica
(1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la
estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo.
Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al
máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin
el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador
solo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por
esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de
Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los
obreros, lo descomponían en tareas simples y lo asignaban como normas de
producción.
Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con
un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de un
trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran
resultado directo de esta misma especialización.
Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando
sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a

37. su puesto. Si bien la industria gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente
centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso gráfico donde el
taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los procedimientos de
elaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a cargo
de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios
deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró
sus limitaciones, la pérdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en
identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino
además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que
simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de
esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que
lo precedían y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no
comprendían su aporte al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos
resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función
especializada de determinados empleados, del personal de inspección,
desarrollada en el sector industrial.
La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los
productos, esta detección se producía al final del proceso de producción. Durante
la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados,
implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de
producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo y se inicia así la segunda etapa, denominada inspección de la calidad.
Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito.
Factores de producción: hay de 3 tipos:
Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten
configurar los procesos de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar
el buen funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos
son los materiales, energía,...

38. Como se organiza un Sistema de Producción
Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de
artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los
materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos.
Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la
actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea
pública o privada, lucrativa o no.
La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción.
Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo
y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por
una persona o cliente.
Actividad productiva:
Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs)
en otros bienes o servicios (outputs o productos).
Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para
satisfacer las necesidades humanas.
Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción
física. Estas actividades se denominan actividades económicas productivas y son
aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de
producción se divide en:

39.  Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad
económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea
un valor susceptible de transacción.
 Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa
concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el
proceso de transformación.
Función de producción:
Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y
fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está
formada por:
Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o
inputs en productos u outputs.
Está compuesto por:
Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las
materias primas.
Flujo:
Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una
tarea al almacén; el almacén a una tarea.
Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan.
Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o
servicio no se traslada.
Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se
producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.).
Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte
de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados
con ella.
Existen dos tipos:
1) Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con
el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones
legales, la tecnología.

40. 2) Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la
empresa.
Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los
objetivos.
Ejemplo: hipermercados
Los sistemas productivos y sus características
Sistema
Entradas
principales
Actividad de
transformación
Acontecimientos
fortuitos
Resultados
principales
Renault
Acero, vidrio,
trabajadores,
directivos, ...
Montaje de
automóviles
Nuevos
reglamentos
gubernamentale
s, menos
automóviles
competencia
Automóviles
Cruz Roja
Edificios,
ambulatorios,
personas, ...
Diagnóstico,
cirugía,
rehabilitación, ...
Disminución de
los pagos por
atención médica
Personas sanas
Las
Tinajas
Carne, personas.
Preparación de
alimentos
Aumento del
precio de la
carne, huelga de
camareros
Clientes
satisfechos que
desean regresar
IC
Aulas, material
diverso,
personal,
profesores, ...
Clases en aulas,
lecturas, análisis
con los alumnos,
uso de biblioteca
Pérdida de libros
en biblioteca,
cancelación
curso por salud
del profesor
Profesionales
con preparación
que pueden ser
contratados
La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia
por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción.

41. Según los criterios de diversos autores:
Clasificaciones del sistema productivo
Criterio Tipo de sistema Autores
- Tipo de flujo del proceso
- Flujo material
- Tipos para la manufactura
- Realización del volumen de
producción
- Línea (continuo)
- Intermitente (por batch) *
- Por proyecto (único o
singular)
Schroeder (1992)
Díaz (1993)
Salvendy (s.a.)
Ottina (1988)
Velázquez (1995)
- Tipo de pedido del cliente
- Relación con el cliente
- Por pedido *
- Para inventario (contra
almacén)
Schroeder (1992)
Arjona Siria (1979)
Dilworth (1989)
- Tipos de producción - En masa
- En línea
- Por lotes *
Maynard (1984)
- Tiempo de utilización del
equipo productivo
- Tipo de proceso
-Intermitente o discreto
(secuencial o manufacturero)
*
- Continuo
Voris (1970)
Alford (1972)
Arjona Siria (1979)
Mallo (s.a.)
Dilworth (1989)
Ochoa Laburu
(s.a.)
- Número de plantas
productivas
- Mono-plantas
- Multiplantas *
Arjona Siria (1979)
- Respuesta a la demanda - Para existencia - Según
pedido *
- Montaje según pedido
Ottina (1988)
- Modo de fabricación de los
productos
- Por partes *
- Por proceso
Voris (1970)
Ottina (1988)

42. - Condiciones de venta - A medida
- Sobre catálogo *
- Contra pedido * - Contra
stocks
Ochoa Laburu
(s.a.)
- Repetitividad de la
producción
- Producción no repetitiva
-Productos repetitivos o con
demanda repetitiva *
Ochoa Laburu
(s.a.)
Concepto de Tramo de Control.
Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y
eficiencia.
Tramos de control
Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un
administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en
que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con
un mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos
ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles
medios.
En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y
administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se
relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más
amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización.
El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde
comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones
y el jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo.
Tipos De Organización:
Organización:
Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo

43. social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.
Los 4 Aspectos Específicos Que Se Refieren A La Organización:
1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que
corresponden a la mecánica administrativa.
2. Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.
3. Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos
remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
4. La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos
dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la
organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y
controlando.
Los Cinco Propósitos Básicos De La Organización Son:
1. Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede
decir que están sujetas a cambios constantes.
2. Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
La estructura de la organización describe el marco de la organización.
Diseño De La Organización:
Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una
organización.
El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia,
estructura, tamaño, tecnología, ambiente.
Dos Tipos De Organización

44. MECÁNICA: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en
ambientes estables.
ORGÁNICA: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en
ambientes dinámicos e inciertos.
Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar
simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar
que tipo de organización es idónea en la situación específica que se esté
manejando.
Etapas de la organización:
División del trabajo:
Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización y departamentalización.
Coordinación:
Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los
objetivos.
Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de organización
más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y
Volumen de producción.
Tipos de organización
Las más usuales son:
1.- Lineal o militar
2.- Funcional o de Taylor
3.- Lineo funcionales
4.- Staff
5.- Comités
6.- Matricial
1- Organización Lineal
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era
medieval.

45. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente establecidas.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la
organización. Sus características son:
a) Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los subordinados.
Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no
recibe órdenes de ningún otro.
b) Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de
las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
c) Organización formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de
estas tiene en si una determinada cantidad especifica de autoridad,
responsabilidad y deber de rendir cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de
organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros
logros.
Construcción de la organización interna
Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabi lidad e
interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se
asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.
La actividad desicional se concentra en una persona quien toma las decisiones y
tiene la responsabilidad básica del mando.
Las ventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones
b) No hay conflictos de autoridad
c) Es claro y sencillo
d) Es útil en las pequeñas empresas
e) La disciplina es fácil de mantener.
Las desventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones:

46. 1.- Es rígida e inflexible
2.- La organización depende de hombres clave
3.- No fomenta la especialización
4.- Los ejecutivos están saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si
no que de operación simplemente.
2- Organización Funcional:
La organización funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el
trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero ejecuten el menor número de funciones.
Ventajas de la Organización Funcional
1.- Mayor especialización
2.- Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona
3.- La división del trabajo es planeada.
4.- El trabajo manual se separa del intelectual
5.- Disminuye la presión sobre un sólo jefe.
Desventajas de la Organización Funcional
1.- Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral
de los trabajadores.
2.- Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusión.
3.- La no clara definición de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
3- Organización Lineo-Funcional:
Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para
cada función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas
aplicable en las empresas.
4- STAFF

47. El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los
detalles.
Ventajas y desventajas del staff
Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se
encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es
necesario.
Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen
con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.
5 COMITÉ:
Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir en
común los problemas que se les encomiendan.
CLASIFICACIÓN DE LOS COMITES:
DIRECTIVO:
Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y
resolver los asuntos que surgen de la misma.
EJECUTIVO:
Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los acuerdos.
DE VIGILANCIA:
Personal de confianza que se encarga de inspeccionar.
CONSULTIVO:
Integrado por especialistas que emiten dictámenes sobre asuntos que le son
consultados.
Ventajas y desventajas de los Comités
Ventaja:
Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de
varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.
Desventaja:
Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.

48. 6- ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentación por proyecto con la de funciones.
Las técnicas de organización:
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional,
indispensables durante el proceso de la organización aplicables a las necesidades
de cada grupo social.

49. Conceptos básicos:
 Análisis y valoración de riesgos.
 Jerarquización de las aplicaciones.
 Establecimientos de requerimientos de recuperación.
 Ejecución.
 Pruebas.
 Documentación.
 Difusión y mantenimiento.
El proyecto comienza con el análisis del impacto en la organización. Durante esta
etapa se identifican los procesos críticos o esenciales y sus repercusiones en caso
de no estar en funcionamiento.
El primer componente del plan de contingencia debe ser una descripción del
servicio y el riesgo para ese servicio, igualmente se debe determinar el costo que
representa para la organización el experimentar un desastre que afecte a la
actividad empresarial.
Se debe evaluar el nivel de riesgo de la información para hacer:

50.  Un adecuado estudio costo/beneficio entre el costo por pérdida de
información y el costo de un sistema de seguridad.
 Clasificar la instalación en términos de riesgo (alto, mediano, bajo) e
identificar las aplicaciones que representen mayor riesgo.
 Cuantificar el impacto en el caso de suspensión del servicio.
Determinar la información que pueda representar cuantiosas pérdidas para la
organización o bien que pueda ocasionar un gran efecto en la toma de decisiones.
Es perentorio definir anticipadamente cuales son las aplicaciones primordiales
para la organización. Para la determinación de las aplicaciones preponderantes, el
plan debe estar asesorado y respaldado por las directivas, de tal forma que
permita minimizar las desavenencias entre los distintos departamentos y/o
divisiones.
El plan debe incluir una lista de los sistemas, aplicaciones y prioridades,
igualmente debe identificar aquellos elementos o procedimientos informáticos
como el hardware, software básico, de telecomunicaciones y el software de
aplicación, que puedan ser críticos ante cualquier eventualidad o desastre y
jerarquizarlos por orden de importancia dentro de la organización. También se
deben incluir en esta categoría los problemas asociados por la carencia de fuentes
de energía, utilización indebida de medios magnéticos de resguardo o back up o
cualquier otro daño de origen físico que pudiera provocar la pérdida masiva de
información.
En esta etapa se procede a determinar lo que se debe hacer para lograr una
óptima solución, especificando las funciones con base al estado actual de la
organización. De esta forma es necesario adelantar las siguientes actividades:
Profundizar y ampliar la definición del problema, analizar áreas problema,
documentos utilizados, esquema organizacional y funcional, las comunicaciones y
sus flujos, el sistema de control y evaluación, formulación de las medidas de
seguridad necesarias dependiendo del nivel de seguridad requerido, justificación
del costo de implantar las medidas de seguridad, análisis y evaluación del plan
actual, determinar los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios para

51. desarrollar el plan, definir un tiempo prudente y viable para lograr que el sistema
esté nuevamente en operación.
Una vez finalizado el plan, es conveniente elaborar un informe final con los
resultados de su ejecución cuyas conclusiones pueden servir para mejorar éste
ante futuras nuevas eventualidades. En esta fase hay que tener muy presente que
el plan no busca resolver la causa del problema, sino asegurar la continuidad de
las tareas críticas de la empresa.
En la elaboración del plan de contingencias deben de intervenir los niveles
ejecutivos de la organización, personal técnico de los procesos y usuarios, para
así garantizar su éxito, ya que los recursos necesarios para la puesta en marcha
del plan de contingencia, necesariamente demandan mucho esfuerzo técnico,
económico y organizacional.
Es necesario definir las pruebas del plan, el personal y los recursos necesarios
para su realización.
Luego se realizan las pruebas pertinentes para intentar valorar el impacto real de
un posible problema dentro de los escenarios establecidos como posibles.
En caso de que los resultados obtenidos difieran de los esperados, se analiza si
la falla proviene de un problema en el ambiente de ejecución, con lo cual la prueba
volverá a realizarse una vez solucionados los problemas, o si se trata de un error
introducido en la fase de conversión; en este último caso pasará nuevamente a la
fase de conversión para la solución de los problemas detectados. Una correcta
documentación ayudará a la hora de realizar las pruebas.
La capacitación del equipo de contingencia y su participación en pruebas son
fundamentales para poner en evidencia posibles carencias del plan.

52. Paradigmas y su influencia en el contexto de los mercados competitivos
Rita Aquino
SUMARIO
Se presenta un informe monográfico que trata sobre los paradigmas en el contexto
de los mercados competitivos. El estudio emplea los aspectos metodológicos
reconocidos nacional e internacionalmente como mejores prácticas para
presentación de informes técnicos estructurados como monografías, que no son
en profundidad y formalmente producto de un proyecto de investigación. Para el
cumplimiento de la elaboración, ha sido consultada bibliografía actualizada que
recoge puntos de vista de diversos autores acerca del tema, que proviene tanto de

53. material físico de textos, como de publicaciones electrónicas existente en Internet.
En el desarrollo del trabajo se ofrece un panorama sobre los aspectos
conceptuales de entorno paradigmático; paradigma y sus características, cambio
paradigmático, cambio paradigmático frente al siglo xxi, cambios paradigmaticos y
mercados competitivos, así como sobre paradigmas, gerencia y liderazgo.
PALABRAS CLAVE Y CRITERIOS DE BÚSQUEDA.
Dentro de las palabras clave y criterios de búsqueda para la información
contenida en este documento, se recomienda y puede citar:
 PARADIGMA Y CAMBIO PARADIGMÁTICO,
 COMPETITIVIDAD Y PARADIGMAS COMPETITIVOS.
 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL, ALTA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL, NUEVOS MODELOS COMPETITIVOS
 PARADIGMAS COMPETITIVOS, LIDERAZGO Y GERENCIA

54. ENTORNO PARADIGMÁTICO
Se viven períodos donde lo único constante es el cambio, por lo cual lo que
hoy se considera bueno y aceptado no tendrá sentido o perderá vigencia en el
mañana, ya que el marco que lo domina evoluciona a un nivel superior o se
sustituye por uno nuevo.
Este modelo de comportamiento que rige al mundo conlleva a que la
predicción del futuro cercano sea cada vez más incierto, sobre todo en el campo
de los mercados donde existen segmentos con tal grado de competitividad y
volatilidad que ciertas estrategias empresariales se deben diseñar y cambiar con
horas de diferencia; como en el caso del sector que se dedica al desarrollo de
software para la navegación en la red de redes, mejor conocida como Internet.
La generación de estos modelos que rigen y regirán al mundo se ha
denominado desde la década de los 60’ “Paradigmas”. De esta forma, puede
establecerse que los paradigmas rigen la línea de pensamiento en un sin fin de
áreas de la vida del hombre.
En lo fundamental, un cambio de paradigma es una nueva manera de
observar algo. A menudo este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos
desarrollos en la ciencia, la tecnología, el pensamiento, el arte y otras áreas de la
realidad humana.
La noción de paradigma ha ido más allá de la definición del diccionario. En la
actualidad el término se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco
teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad.
Los psicólogos analizan el paradigma del refuerzo; los médicos examinan un
cambio de paradigma en su área como la ingeniería genética, los políticos hablan
de paradigmas políticos; y así sucesivamente. De esta forma, el que hacer actual
enfrenta la aplicación de paradigmas incluidos estos en ámbitos como los
mercados, empresas, competitividad, liderazgo, gerencia, entre otras.
La alta competitividad empresarial es el norte que orienta a las
organizaciones de hoy, teniendo como metas principales, conseguir y mantener
un posicionamiento en el mercado de globalización. Esta tarea no es fácil,
adecuarse y transformarse es, a la luz de los acontecimientos, basarse en un
conjunto de paradigmas actuales; los cuales son requisitos indispensable para
competir en las postrimerías del próximo siglo.
Ante tal panorama, entender los paradigmas, sus características, frecuencia
de evolución y cambio, además de las tendencias que los dominan dentro de los
mercados complejos es fundamental para el gerente y administrador de hoy.
Dentro de este contexto se presenta que indistintamente que esté directa o
indirecta relacionados con ese ambiente de alta complejidad y dinámica

55. convulsionada; los paradigmas permiten ampliar la base de conocimiento y por
consiguiente visualizar rápidamente los eventos que ocurren o prepararse mejor
para enfrentar, afrontar y sobre todo anticiparse a los cambios del futuro
inmediato.
La intensión de esta investigación es analizar desde la línea de
pensamiento de Joel A. Barker plasmada en su libro “Paradigmas - El negocio de
descubrir el futuro”, el conjunto de ideas que conforman los paradigmas,
relacionándolos en el contexto de la gerencia de mercados competitivos; de esta
forma, el estudio no se limita a solo examinar los conocimientos que plantea el
autor, sino a complementarlos con líneas de pensamiento de otros investigadores,
así como los inherentes con la cátedra de Mercados Competitivos; de forma tal
que se comprenda su aplicación en tan importante materia.
El estudio, aun cuando considera todos los aspectos referidos por el autor,
no se presenta con la misma secuencia, sino en base a un enfoque considerado, a
juicio de los investigadores, más lógico; por ello contempla en su desarrollo los
siguientes aspectos:
1. Primero: un bosquejo de la génesis del término y un análisis de
definiciones emanadas de varios pensadores
2. Segundo: se presentan las características que plantea Barker en
comparación con las del campo de la investigación científica, así como
el análisis de tópicos de la cátedra para verificar su cumplimiento con
las características analizadas;
3. Tercero: se examina la evolución y los procesos paradigmáticos, como
producto de la anticipación y la innovación, siendo elemento clave en
la generación de nuevos paradigmas.
4. Cuarto: se describe el paradigma considerado mas importante que
surgió en el siglo XX con proyección preponderante para el siglo XXI,
aunados a los que se consideran los más importantes y
representativos para los mercados competitivos
5. Quinto: Se analiza al Gerente y el Líder desde el contexto de los
paradigmas; y por
6. Sexto y último se emiten las conclusiones que dan a lugar el presente
estudio.
PARADIGMA Y SUS CARACTERÍSTICAS
DISTINCIONES Y DEFINICIÓN FUNDAMENTAL
La primera acepción formal del término “Paradigma”,se origina a raíz de los
estudios del físico, investigador e historiador Thomas Kuhn, plasmados en su obra
“La Estructura de las Revoluciones Científicas” (1961), donde se presenta la
primera definición establecida como:

56. “Ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que combinan
ley, teoría, instrumentación y proporcionan modelos a partir de los cuales se
manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la investigación científica”;
asignándole así una distinción ontológica propia c con fuerte connotación
puramente científica, particularmente orientada dentro de las ciencias “maduras”
(matemática, física, química, etc.).
Este primer concepto dejaba por afuera el conocimiento que no pueda ser
objeto de comprobación exacta, como es el caso de las ciencias sociales
(sociología, sicología, economía, política, etc.); generando reacción y rechazo por
parte de los miembros estas comunidades.
Es por ello que durante los años posteriores Kato, según cita Barker, J (Opt.
Cit.), comprobó que la definición podía ser ampliada y aplicada al campo social al
adicionarle el carácter de tendencia; siempre que pudieran ser objeto de
comprobación y reproducción científica.
El mismo Kuhn en el año 69, emitió unas ampliaciones a su teoría, donde
reconocía el ámbito de aplicación del termino paradigma: “Por una parte, significa
toda la constelación de creencias, valores, técnicas etc., que comparten los
miembros de una comunidad dada. Por otra parte, denota una especie de
elementos de tal constelación, las concretas soluciones de problemas que,
empleadas como modelos o ejemplos, pueden reemplazar reglas explícitas como
base de la solución de los restantes problemas de las ciencia normal”.
De allí en adelante han sido varios los pensadores que de una manera u otra
forma han establecido sus propias definiciones, tal y como lo plasma Barker, J
(Opt. Cit.) en su libro sobre Paradigmas. Entre estas podemos citar:
1. “Conjunto compartido de suposiciones” (Adam Smith),
2. “La forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base a una
visión particular de la realidad” (Willis Harmon),
3. “Un armazón del pensamiento, un esquema para comprender y
explicar ciertos aspectos de la realidad” (Marilyn Ferguson),
4. “En el sentido más general, es el modo en que vemos al mundo, no en
términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción,
comprensión, interpretación” (Stephen Covey).
5. El mismo Barker establece su propio concepción de “paradigma” al
definirlo como “Conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que
hace dos cosas: 1) establece o define límites y 2) indica cómo
comportarse dentro de los límites para tener éxito”.
A partir del análisis de estas definiciones se puede desprender que un
paradigma está conformado por:
1. Un Mapa de conceptos y sus límites de conocimientos formales y/o
informales, que rigen un medio ambiente específico,

57. 2. Conocimiento de común aceptación para un grupo de individuos o
comunidad, y
3. Fronteras del mapa que delimitan la percepción o interpretación de
eventos que dependiendo de ellas aplican o no barreras que adecuen
dentro de su contexto, de forma tal que faciliten una determinada
actuación o comportamiento ante situaciones o problemas, con un
nivel de resolución acorde con las limitaciones establecidas en el
mapa.
Considerando las características de lo Paradigmas, Según Barker (Opt. Cit)
se establece que cualquier fenómeno que se enmarquen dentro de las
definiciones generales citadas es un paradigma.
En lo concreto, dentro de las distinciones que cita, establece a los
Paradigmas, como un conjunto complejo entre límites regla y disposiciones, que
se encuentran implícitas para alcanzar el éxito referidas primordialmente a: Teoría,
Modelo, Metodología, Principios, Estándares, Protocolo, Rutinas, Suposiciones,
Convicciones, Patrones, Hábitos, entre otras.
Por consiguiente, esto en cierto sentido pudiera ser cierto, pero para que un
fenómeno pueda ser considerado “Paradigma” debe cumplir con ciertos criterios,
los que define como claves, de los que el autor indica:
1. Son Comunes. A este respecto el autor confronta la acepción de
Kuhn en cuanto a la precisión sobre la comprobación de modelos que
establece la metodología científica; indicando que esta precisión junto
con el requisito de reproducción dan gran poder para continuar un
trabajo o investigación previa; sin embargo presenta una concepción
que radica en la observación de hechos cotidianos que no requieren
de comprobación científica, lo que su juicio le da a los paradigmas la
característica de “ser comunes”.
2. Son Funcionales. Expresa la necesidad para el ser humano de la
aplicación de reglas o normas, que lo ayuden a vivir en un mundo tan
complejo; determinando que el ser humano necesita de los
paradigmas para funcionar, ayudando a distinguir los datos
importantes de aquellos que no lo son, en base a las reglas escritas
que las describen. Con este sustento, da a conocer, lo que a su juicio
caracteriza a los paradigmas como “son funcionales”.
3. Contraposición invertida sobre la relación existente entre ver y
creer. En este particular, expresa la necesidad de aceptar los
paradigmas para poder visualizar el resultado como producto de su
aplicación. Sobre esta base caracteriza a los paradigmas como
dependientes de una frase que cita “lo veré cuando lo crea”, sobre lo
que sustenta esta característica de contraposición invertida en relación
a “lo creeré cuando lo vea”.
4. Existencia de respuestas correctas. Referido el autor (Baker) a la
concepción de Jacob Bronowski sobre la imposibilidad de identificar la
respuesta correcta, de lo cual concluye que toda información es

58. imperfecta y debe ser tratada con humildad; por consiguiente el autor
basado en esta concepción explica que cambiando un paradigma se
cambia la concepción del mundo, presentándose la particularidad que
frente a diversos paradigmas existen igualmente distintas respuestas y
explicaciones correctas que pueden ser diferentes y hasta
confrontadas pero en síntesis reales. Esta situación es lo que el
define como la característica “Existencia de respuestas correctas”.
5. Estatismo de los paradigmas conlleva a su parálisis mortal.
Indica el autor que la parálisis paradigmática es una enfermedad fácil
de adquirir y a menudo fatal, la cual generalmente está asociada al
éxito obtenido a través de un paradigma que impide la aceptación de
nuevos modelos sustitutos prevaleciendo per sé el paradigma del
éxito.
6. La flexibilidad como estrategia en tiempos de turbulencia. Sobre
los cual el autor indica que la flexibilidad es lo opuesto al estatismo
paradigmático, siendo esta la búsqueda intencional de nuevas formas
de hacer las cosas.
7. Capacidad humana de elegir paradigmas. A este respecto señala
que cada individuo particularmente acepta sus paradigmas, pero no
necesariamente los comparte con otro, razón por la cual asevera que
ambos individuos no están en capacidad de conversar en el mismo
idioma.
La concepción de Baker sobre características claves que poseen los
paradigmas, conlleva a la revisión de planteamientos asociados a la aplicación del
método científico, en las cuales se basó Kuhn para definir el término y que
posteriormente estudió Kato los cuales apuntalan hacia las características reales
que revisten los paradigmas, las cuales son:
1. Comprobable: que requiere verificar su real utilidad práctica.
2. Reproducible: lo que implica que un paradigma debe dar origen a
uno o más paradigmas dentro de su misma línea de pensamiento.
3. Aplicable: lo que requiere que ningún paradigma debe ser creado
si no tiene utilidad práctica y aporta beneficios a la humanidad, esto
parte de la concepción de la investigación científica por cuanto en sus
orígenes el concepto se sustenta en el estudio de las revoluciones
científicas.
4. Adaptables: lo que indica que un paradigma está sujeto a
modificaciones y adaptaciones, siempre y cuando no modifique su
concepción original.
De esta forma, Baker cita que Kato reviste a los paradigmas sociales con las
características propias del método científico postuladas por Kuhn y ampliamente
criticadas y refutadas por Baker.
Analizando la cobertura de necesidades planteadas para cumplir con estos
preceptos, indica que cuando se presenta el nacimiento de un preparadigma, este

59. se convertirá posteriormente en tal, cuando se compruebe por terceros
acreditados su efectividad en la solución del problema.
CAMBIO PARADIGMÁTICO
Cuando se circunscribe al ámbito de la evolución y proceso de cambio
paradigmático, hay que destacar que según Baker (Opt. Cit.), un paradigma puede
estar “Sujeto a Evolución” cuando por el transcurrir del tiempo sufre cambios para
adaptarse a las nuevas realidades del mundo, presentándose que por evolución
un paradigma puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma sintonía de
pensamiento o simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable
a la realidad por lo cual “Muere”, gestándose un nuevo paradigma o el “Cambio a
Cero”.
En el mismo contexto, establece que generador de paradigma es quien
conceptualiza un preparadigma o primer marco ideológico, en base a la resolución
de una necesidad y/o problema que no tiene cabida con los modelos existentes; y,
como pionero a quien lo utiliza (comprueba, reproduce, aplica y adapta) en
primera instancia para la obtención del éxito, generándose el efecto paradigmático
en base a la aceptación del paradigma.
De esta forma, a partir del análisis de la concepción del autor se determina
que casi todo acontecer requiere de una serie enlazada de hechos y de causas
que con el tiempo originan efectos o situaciones, permanentes o transitorias;
dependiendo de las condiciones tiempo y espacio donde ocurran; esto se cumple
en el surgimiento, desarrollo, evolución, uso y desuso de un Paradigma.
Por consiguiente, un “Problema o Necesidad Real” que se ve expuesto al
encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social (individual o
colectivo), que impulsa la ejecución de procesos de investigación y genera nuevas
leyes, reglas, conductas, trasformándose en un nueva forma de percibirlo e
interpretarlo, que pueda presentar una de las siguientes condiciones:
1) Su solución no se considera de importancia por un grupo a
sociedad,
2) Es de importancia, pero se desconoce su solución (enigma) y
3) La solución aplicada no es la más idónea, ya que es producto
de la adaptación del problema a un mapa de conocimientos
determinado
CAMBIO PARADIGMÁTICO FRENTE AL SIGLO XXI
Barker (Opt. Cit.) define al proceso que sufrió, Japón con la aplicación de los
principios de calidad definidos por Deming, hasta alcanzar los actuales niveles de
industrialización, investigación como el cambio paradigmático más importante del

60. presente siglo. Partiendo de las características de los paradigmas, esta
aseveración solo puede ser considerada como tal en un componente de la
sociedad, el referido al mundo empresarial-industrial; sin embargo, es
determinante al analizar el mundo, la ciencia y la tecnología que el cambio mas
importante de este siglo no lo representa Japón, pues este para su éxito se nutre
fundamentalmente del verdadero cambio: “el tecnológico en materia electrónica”;
sustentado esto en que la efectividad del milagro japonés solo benefició a esta
parte de la sociedad mundial, en contraposición al electrónico que benefició a la
humanidad en global, con la aparición secuencial de: tubos de incandescencia,
diodo, transistores y circuitos integrados en sus diferentes tecnologías, que a su
vez ha dado paso al avance de diversas tecnologías y ciencias, que han permitido
la expansión del conocimiento de manera vertiginosa.
CAMBIOS PARADIGMATICOS Y MERCADOS COMPETITIVOS
Existen un conjunto de cambios paradigmáticos que han cambiado parte de
la orientación o la orientación per sé en los negocios, ocasionando que la forma de
enfrentar los mercados y de establecer ventajas competitivas en mercados cada
vez más extensos, asequibles y complejos, revista mayores exigencias y la
aplicación de nuevos modelos paradigmáticos. Dentro de estos nuevos modelos
paradigmáticos, siendo estos muy variados, se consideran de interés presentar:
1. Paradigma de la Globalización: Establece la necesidad, de las
organizaciones, de reconocer que los negocios se deben enfocar
hacia el mundo y no hacia la región o localidad. Este paradigma tiene
su origen en la aparición de cuatro paradigmas que han cambiado el
mundo de los negocios, los cuales se circunscriben a:
a. Nuevo Orden Mundial: Representado por el cambio
geopolítico como producto de eventos entre los que se puede
mencionar la caída del muro de Berlín, que repercutió en el
mundo entero a finales de la década de los años ochenta; o la
concientización creciente de la interdependencia de las
naciones, la cual permite que los países no actúen de manera
aislada si quieren sobrevivir y prosperar.
b. Nuevo Modelo Económico: responde al orden económico que
permite el intercambio comercial entre países anteriormente
enfrentados. El fortalecimiento económico de naciones
anteriormente divididas como el caso de Alemania; así como la
inserción en los mercados internacionales, como naciones
independientes, de países anteriormente agrupados, como es
el caso de la antigua Unión Soviética, también ha sido causa de
radicales cambios en materia económica; además del nuevo
impulso de países con economías emergentes, como es el caso
de América Latina y el Caribe, y los países de la cooperación
sur-sur.

61. c. Nueva Organización Estructural - Empresarial: Las
empresas se han visto en la necesidad de fortalecerse para
poderse mantener en el estatus competitivo interno de sus
naciones, esta situación varia los parámetros de mercados a los
cuales tradicionalmente se enfrentaron las empresas, ya no
solo están compitiendo internamente en el territorio de una
nación sino con competidores del ámbito internacional
afectando su situación competitiva dentro de su propio territorio
y nación. El cambio en el orden económico surgido que dio
paso a la globalización que ha traído como consecuencia
cambios paradigmáticos en el entorno de las estructural
empresariales, lo cual se ha reflejado en:
i. Fusiones Empresariales: Dada cuando grandes
empresas se han visto en la necesidad de adquirir la
totalidad o una gran participación accionaria de
empresas competidoras, con la finalidad de no competir
entre ellas, sino de sumar fortalezas que le permita
mantenerse en el mercado o alcanzar una mejor posición
competitiva. Un ejemplo internacional de ellos en la
fusión de Burrughs con Sperry la cual da paso a la hoy
conocida organización internacional UNISYS reconocida
con el slogan “El poder de 2”; en el caso de Venezuela
también existen empresas que si han fusionado como es
el de los laboratorios Bristol- Meyers y Squib que se han
fusionado a través de la adquisición de Bristol
conformando en la actualidad la razón social Bristol,
Meyers & Squib de Venezuela.
ii. Alianzas Estratégicas: Se da cuando empresas
competidoras en el mismo plano competitivo comercial
se dan soporte mutuo como vía para ampliar su red de
servicio y mantenerse o mejorar su estatus competitivo
de su mercado; un ejemplo evidente de ello, en
Venezuela, es el surgimiento de suiche 7B, Conexus y
otros a través de los cuales las diversas entidades
financieras comparten sus recursos para prestar un
mejor servicio al cliente.
iii. Socios Competitivos: Se establece con una sociedad
de acuerdo mutuo basados en la eficiencia y la
confianza, mediante la cual dos o más empresas aportan
a otra de ellas para lograr un producto final de alta
calidad competitiva, siendo las otras la que aportan los
insumos con la calidad requerida y bajo parámetros de
justo a tiempo. Un ejemplo de ello en el ámbito
internacional está representado por la Toyota Motors y
sus proveedores asociados de parte automotores.

62. iv. Socios Cooperativos: Que se basa en el mutuo auxilio
de empresas que aunque compiten en un mismo
segmento de mercado, no compiten en el mismo rango;
pero que se agrupan para ofrecer un servicio en forma
de paquete que les permita a todos los cooperadores
mantenerse o aumentar su nivel competitivo. Un
ejemplo de ello es la sociedad cooperativa establecida
entre operadoras de tarjetas de créditos, agencias de
viajes, líneas aéreas, complejos hoteles turísticos y de
rentas de vehículos, las cuales conforman un paquete de
beneficios conjuntos con el aporte de los servicios que
brindan todos y cada uno de ellos.
v. La Producción Social: que se basa en la alianza
estratégica de los suplidores, con los productores locales
para insertarse en la producción endógena, lo cual
equilibra la competitividad del mercado interno,
propiciando el desarrollo endógeno local, alineado
estratégicamente con el desarrollo competitivo de las
empresas de alcance global. En este sentido, esto
nuevo paradigma sustituye a lo que ha venido
sucediendo “el pez grande, se como al pez pequeño”, y
se reconvierte a un esquema cooperativo con la
comunidad interna, convirtiendo en socios productivos a
aquellos que los antiguos esquemas competitivos
inducían, absorber y eliminar; ahora esto se constituyen
como una nueva modalidad de alianza productivo-competitiva
para el desarrollo, por cuanto propicia el
desarrollo interno, y a través de alianzas competitivas,
apoya estratégicamente a las grandes empresas en el
marco competitivo global, compartiendo los costos de
producción con los productores internos y disminuyendo
sustancialmente o eliminando la incidencia de la carga
laboral, al ser socios productivos en lugar de empleados.
d. Uso Estratégico de la Información y la Tecnología: El cuarto
cambio paradigmático que ha signado los parámetros de alta
competitividad empresarial en el mundo de los negocios y a las
puertas del siglo XXI, es el uso estratégico de la información y
la tecnología, como requisito indispensable para mantener un
nivel competitivo basado en el dominio tecnológico y con una
estructura topología de sistemas abierta y telecomunicada,
dentro de lo que corresponde a la sociedad de la información y
del conocimiento, además de lo que implica el comercio
electrónico.
2. Paradigma de la Competitividad: En forma genérica, el paradigma
designa como competitividad, a la posición relativa de un competidor,

63. frente a otros competidores. sin embargo, esta definición va mas allá
de un simple concepto, está conceptualizada en términos puntuales,
concretos y medibles, que giran al rededor de cuatro componentes
fundamentales los cuales son:
a. Búsqueda de la Excelencia; entendido como el poder de
elaborar y ofrecer los productos y servicios, de una manera más
eficiente, en términos de la calidad tiempo y costos.
b. Satisfacción Plena de los Clientes: entendida como la
capacidad de entender, direccionar y accionar, para detectar lo
que realmente quiere el cliente, prestándole a este los mejores
servicios y ofreciéndole el mejor producto dentro de cada
segmento del mercado a un precio razonable, obteniendo su
satisfacción plena. Cuando se trata de la capacidad de
entender, direccionar y accionar en pos de la satisfacción plena
del cliente, se está en el estadio de: conocer las necesidades,
detectar los expectativas, y anticipar las deseos, con la finalidad
de suplir de manera apropiada y plena lo que el cliente espera
de su suplidor, más allá de la entrega de un bien o servicio.
c. Posicionamiento Estratégico: entendido como la orientación,
direccionamiento, estructuración de herramientas y
mecanismos, basados en estrategias, que conlleven a estar a la
altura de organizaciones internacionales, para poder competir
en el marco de la globalización, elaborando productos u
ofreciendo servicios que puedan competir en calidad, precio y
servicio, pero sobre todo bajo un nuevo modelo de negocios, en
donde la plataforma tecnológica de servicios tiene un valor
estratégico primordial.
d. Liderazgo Estratégico del Negocio: entendido como la
capacidad de estructuración para participar siendo líder en el
mercado, lo que exige participar dando respuestas rápidas,
eficientes y competitivas a las demandas del mercado, siendo
reconocido como líder absoluto.
e. Orientación Estratégica:
Los anteriores componentes (excelencia,
satisfacción plena de necesidades y expectativas,
posicionamiento estratégico del negocio y liderazgo
estratégico) deben estar combinados y orientados hacia
la satisfacción del consumidor, tanto nacional como
internacional, logrados mediante la eficiencia en términos de
costo y tiempo, y sientan la base para la competitividad
internacional.
f. Desarrollo institucional Estratégico: El paradigma refleja
que ambientes de tipo turbulento influyen sobre el diseño y
el desarrollo organizacional, acusándole un gran impacto a
su vez, sintetiza la idea a través un conjunto de elementos a

64. manejarse, además de in conjunto de componentes a
estructurarse
Dentro de los componentes a estructurarse, para el
desarrollo institucional estratégico se encuentran:
i. La movilidad y actualización contante para
adaptar la organización estructural, adoptando,
adaptando y adecuando los diseño de estructura
organizativa, roles, responsabilidades, y entre otros,
todos aquellos espacios en los cuales se determine lo
que deben efectuar las distintas unidades
organizativas, el rol y direccionamiento del talento
humano, además de
ii. La gestión estratégica de la Investigación y
Desarrollo: las organizaciones individuales dentro del
complejo utilizan investigación y desarrollo para
alcanzar la capacidad de hacer desafíos competitivos;
esto provoca un ambiente de cambio que es
continuamente introducido en el complejo.
iii. El desarrollo estratégico del marco regulatorio
institucional: Muchas tendencias, hasta ahora
consideradas actuales, indican que deben
desarrollarse normativas, muestra de ello es lo que
ha venido ocurriendo en las empresas con la
implantación y certificación, como por ejemplo con las
Normas ISO; sin embargo, en la actualidad, esto no
es considerado como suficiente para navegar con
buen timón en el mar competitivo de los negocios
extendidos actuales y del futuro cercano. Se hace
necesario, establecer, con una concepción, dinámica
y sistémica, y en forma sistemática las reglas de
negocio. Debe a este respecto, considerarse que
establecer las reglas de negocio va más allá de lo
que hasta ahora se ha considerado como
“normalización”, ampliando esta perspectiva al
diseño, desarrollo y puesta en marcha, que propicie y
logre la institucionalización de las reglas de negocio
que hayan sido establecidas. Dentro de las reglas de
negocio que deben establecerse para el desarrollo
estratégico del marco regulatorio institucional se
encuentran:
 Desarrollo e implantación de políticas
institucionales, generales o de áreas, y
específicas.
 Desarrollo de los estándares, mejores prácticas,
aspectos de disposiciones legales vigentes, y

65. elementos de fundamentación del marco
regulatorio institucional, que soporten el
desarrollo de las políticas.
 Desarrollo e implantación de la ingeniería de
procesos, contemplando los elementos previstos
en las mejores prácticas para la optimización,
mapeo, documentación y definición de procesos.
 Desarrollo e implantación de las normas
operacionales que se deben cumplir para que se
lleven a cabo con idoneidad los procesos.
 Desarrollo de los procedimientos, que indicarán
de manera extensiva los elementos
operacionales definidos en el proceso.
 Desarrollo de técnicas y herramientas que
soportarán el desempeño del procedimiento
establecido.
 Desarrollo de disposiciones metodológicas y
Normas técnicas, que definirán y regularán los
aspectos asociados a los equipos y su
funcionalidad.
 Desarrollo de la Plataforma de verificación, que
especificarán las condiciones de chequeo de la
funcionalidad y operatividad de los elementos
técnicos, tecnológicos y de equipamiento.
 Normas de ensayo y pruebas tecnológicas.
 Desarrollo del método aplicable.
 Desarrollo de las instrucciones de trabajo.
 Desarrollo de las disposiciones de control
operacional.
 Desarrollo de indicadores y las métricas
aplicables.
 Disposiciones de control interno.
 Modelo de auditoria.
Todos estos elementos pertenecientes al marco
regulatorio institucional, constituyen un engranaje
sistémico engranado e interdependiente, que
sustentará la definición formal del desarrollo
estratégico de la organización.
Dentro de los elementos a manejarse para el desarrollo
institucional estratégico se encuentran:
iv. Las acciones colectivas en el complejo campo
empresarial
v. el problema colectivo de lidiar con la incertidumbre
tecnológica

66. vi. manejo de la incertidumbre por causa de las
relaciones interorganizacionales formadas.
vii. creciente aumento de la legislación y de la
reglamentación pública, que incide en las previsiones
y actuaciones empresariales, lo que de acuerdo a su
magnitud, campo de aplicación y ámbito de sujeción,
además del radio de influencia, afectan el grado de
interdependencia y de consideraciones, tanto de
negocio, como económicas, así como de otras
facetas de la sociedad
3. Paradigma de Alta Competitividad Empresarial. El paradigma está
basado en un conjunto de factores y fundamentos que definen los
requerimientos para que una empresa sea catalogada como
Altamente Competitiva; además de perseguir lograr el establecimiento
de una plataforma empresarial que soporte las operaciones y los
cambios que exige el entorno competitivo en el marco del mercado
global. En este sentido se definen:
a. Los Factores: Son sumamente importantes para la Alta
Competitividad Empresarial están enmarcados en:
i. Calidad: como viene siendo el componente
imprescindible tanto para los productos como para los
servicios.
ii. Rapidez: combinada irrestrictamente con la Calidad
deben estar direccionados hacia la satisfacción de los
clientes locales e internacionales.
iii. Orientación al Cliente: es indispensable orientarse a
lograr la satisfacción del cliente con el bien o servicio que
se le entrega, más allá del solo hecho de
proporcionárselo. Con la expansión de la tecnología, el
teleservicio, el comercio electrónico y plataformas de
semejante marco de acción, e radio de alcance de los
competidores excede las fronteras geográficas para
pasar al ámbito de las fronteras del conocimiento
basadas en medios electrónicos y telecomunicados. De
esta forma, la competencia que reviste con anterioridad
un ámbito local, en donde la competitividad internacional
solo se ha manifestado a través de la instauración de
transnacionales en los distintos países, pasa a ser un
elemento más de la competitividad internacional, porque
a partir de ahora, la Internet puesta al servicio de la
gente y de los negocios, rompe con las barreras
geográficas para la colocación de bienes y/o servicios.
iv. Plataforma de Negocios Electrónicos: como medio de
apoyar y expandir la orientación al cliente, con la

67. velocidad de las transacciones electrónicas, pero que
requiere unos parámetros competitivos de calidad más
exigentes en lo relativo a la entrega del bien o servicio y
a la postventa. Bien cabe destacar la posibilidad real de
comprar un computador empleando una tarjeta de
crédito vía una transferencia electrónica, en cualquier
lugar del mundo en la que el cliente considere que es
más beneficioso, siendo el producto adquirido recibido
en las instalaciones colocada como destino en la
transacción electrónica, sin necesidad de trasladarse
físicamente, y sin la obligatoriedad de que la empresa se
establezca físicamente en el espacio geográfico destino
de cada uno de sus clientes, ahora el espacio geográfico
de la orientación al cliente es el Ciberespacio o como es
llamada la Internet, la red de redes.
v. Capacidad para la Implantación de Ideas: constituye el
ingrediente clave de la competitividad, para convertir en
acción los planes y proyectos funcionando bajo
parámetros de excelencia
b. Los fundamentos de la Alta competitividad empresarial, se
originan en las últimas décadas del Siglo XX, cuando se
institucionalizó la Calidad como principal factor competitivo,
encontrándose como fundamental elementos que van más allá
de los factores, dentro de los que se encuentran:
i. La Excelencia: en los albores del siglo XXI no es
suficiente sustentarse en la calidad de los productos o
servicios y en la satisfacción total de los clientes, sino en
buscar la excelencia Por su parte, la excelencia es
apuntar hacia el objetivo de ser “el mejor de los mejores”
en el segmento del mercado.
ii. La Innovación: porque, no basta con ser excelente, es
necesario dar paso a la innovación, a través de
incentivar la creatividad laboral y mantener investigación
continua y sostenida.
iii. La Anticipación: aunado a la innovación se debe
competir garantizando la anticipación, tanto en el
mercado frente a nuestros competidores, como a los
cambios que se pronostican; para lo cual se requiere
replantear la empresa bajo un sistema de toma de
decisiones creativas bajo equilibrio racional. Todo esto
sustentado por el manejo estratégico de la información y
la tecnología, soportado por una plataforma tecnológica
abierta y telecomunicada, más la sinergía surgida del
esfuerzo conjunto (trabajo en equipo), permiten a una
empresa estar en un ambiente de “Alta Competitividad”.

68. c. La Plataforma: Es la base sobre la cual se sustenta la empresa
para operar bajo esquemas de alta competitividad; lograda a
través de reformas organizacionales y soportada por nuevos
modelos paradigmáticos. Instaurar la Plataforma, equivale a
ejecutar un conjunto de transformaciones que tocan varios
ámbitos como el desarrollo organizacional, la adecuación de
procesos, la organización estructural, la plataforma tecnológica
y de sistemas, entre otros. Ejecutar el conjunto de
transformaciones empresariales, depende de las necesidades
de cada organización, y exige la aplicación de ciertos
paradigmas orientados a solucionar sus problemas y
expectativas en cada una de las áreas susceptibles a cambios.
d. La Adecuada Administración del Talento: Variados son los
paradigmas empleados mundialmente por las organizaciones,
para lograr constituir su plataforma; sin embargo, existen
algunos de mas común aplicación, pero sin embargo, la más
importante y a su vez más compleja es la relativa al talento
humano, entendiendo que “Talento”, está definido como:
Capacidad + Acción + Compromiso, aunado a la capacidad de
actuar favorablemente ante los cambio.
i. Educación y los Valores de la Gente: constituye el pilar
fundamental: es de vital importancia para las
organizaciones, en base a la competitividad centrada en
motivación, la educación, valores y aptitudes representa
la aparición de una economía basada en el
conocimiento, indispensable para anticipar los cambios y
enfrentarlos con una buena y rápida capacidad de
respuesta; de esta forma, la disponibilidad de una fuerza
de trabajo con un buen nivel educativo, bien capacitada,
con valores de aptitudes adecuados, con una buena
disposición de aprendizaje y mejoramiento continuo es
sin lugar a duda el factor de competitividad en el cual
descansan todos los demás, por consiguiente, la
educación y las aptitudes de la gente son el punto central
en el cual un país, su comunidad y sus empresas tienen
que concentrar su atención y esfuerzos para lograr ser
altamente competitivos
ii. Manejo Favorable del Cambio: una de las áreas de
cambio que deben enfrentar las empresas para estar en
un marco de Alta Competitividad empresarial, es “El
Cambio Conductual”, generado este en procesos de
Desarrollo organizacional, se encuentra la instauración
de la cultura organizacional. Esta básicamente está
comprendida por Proyectar el cambio, inducir el cambio,

69. ejecutar el proceso de transformación empresarial y
realizar la Optimización dinámica sobre el proceso de
transformación. En donde se debe lograr:
 Proyectar el cambio se refiere a:
Aceptar la necesidad de cambio
Proyectar las expectativas futuras
 redefinir la visión
 redefinir la misión
 establecer los objetivos estratégicos
 pronosticar el impacto del cambio
influencia en los procesos de
negocio
incidencia en la organización
estructural
requerimientos en topología
tecnológica
 Inducir el Cambio se refiere a:
Instituir la cultura organizacional
Manifestar el proceso de cambio
Comunicar que vendrá un proceso
de cambio
 concientizar sobre el cambio que se
avecina
 inducir gradualmente el cambio
 Lograr la Transformación empresarial es:
lograr la efectividad laboral
efectividad del trabajador
 efectividad personal
efectividad individual
 efectividad interpersonal
 autorrenovación equilibrada
lograr efectividad del trabajo en equipo
lograr la efectividad gerencial
lograr la efectividad empresarial
 Realizar la optimización dinámica del Cambio,
referido a:
seguimiento
evaluación
retroalimentación
ajustes
Reincursión
PARADIGMAS, GERENCIA Y LIDERAZGO
Barker (Opt. Cit.), en su texto establece lineamientos recomendatorios
apuntalados al liderazgo y la gerencia, a fin de que sus integrantes logren mejorar

70. la habilidad para estimular la innovación y anticipación, que en definitiva considera
claves para enfrentar y afrontar los cambios imperantes que impone la dinámica
del mundo actual.
Dentro de sus observaciones destinadas a la gerencia, el autor cita que sus
ocupantes deben:
1. Demostrar flexibilidad paradigmática si esperan que otros la
practiquen, referido esto a la actitud proactiva que deben asumir para
incentivar y lograr que sus subrodinados se sitúen fuera de los límites
de los paradigmas y con ello puedan extender el dominio hacia otros
problemas o generar nuevos paradigmas
2. Facilitar y estimular el lenguaje cruzado, referido a una comunicación
abierta, en todos los sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la
comprensión de los problemas entre los individuos.
3. Escuchar ideas que de paso a la innovación, en donde destaca que
todas las cosas importantes del próximo siglo estarán
interrelacionadas, razón por la cual es importante establecer
comunicación empática entre los integrantes de la gerencia, que
apoye el aporte de nuevas ideas.

71. CONCLUSION:
La razón principal y más importan por la que se debe comprender, aceptar y
practicar cambios paradigmáticos, se sustenta en la rápida y constantemente
evolución del mundo; por lo tanto, las prácticas tradicionales ya no son suficiente
para enfrentar las necesidades que la actual era competitividad que determina la
capacidad de ajuste y mejoramiento constantemente del desempeño individual,
comunitario, social, nacional y hasta mundial.
La evolución, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estará dado en la medida
que un segmento importante de la sociedad o ella en su totalidad, lo comprenda y
lo acepte como un modelo generador de beneficios o satisfacciones, en su
aplicación para resolver el problema y se adapte para resolver otros problemas de
mayor o igual grado de complejidad.