EL VALUE STREAM MAPPING (VSM) COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA COLOCACION DE BLOCKS
1. EL VALUE STREAM MAPPING (VSM) COMO HERRAMIENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA
COLOCACION DE BLOCKS
Autor:
Ingeniero Fred Pezoa
Fredpezoa12@gmail.com
Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción; Instituto Tecnológico de Santo Domingo, República Dominicana.
1. Abstracto
A través de los años el concepto de productividad ha prevalecido como
un indicador de eficiencia, hecho que ha tenido como resultado el
desarrollo de métodos que proveen herramientas para mejorar la
productividad de un proceso. El Value Stream Mapping (VSM), método
que data desde la década de los 90, es un ejemplo de dichos métodos.
Conocido en español como el mapeo de las cadenas de valores, es una
herramienta de la construcción lean que busca mejorar la
productividad. La cadena de valor significan todas las acciones
preliminares para llevar un producto a través del flujo de producción
desde la materia prima hasta el cliente y el flujo desde el diseño hasta
su presentación al público. Por esta razón, VSM es una poderosa
utilidad para que las empresas visualicen su cadena de valores y
entender el flujo de materiales.
2. Abstract
Throughout the years the concept of productivity has prevailed as an
indicator of efficiency, fact that has brought as result the development
of methods that provide tools to improve the productivity of a process.
Value Stream Mapping (VSM), method in force since the 90’s, is an
example of said methods. VSM is a tool used in lean construction that
looks for productivity improvements. The value chains are all those
preliminary actions needed to take a product through its production
flow since raw material to the client, and the design flow to its
presentation to the public. For this reason, VSM is a powerful tool that
companies may use to visualize their value chains and understand their
material flows.
3. Justificación
“Son varios los factores que tradicionalmente han limitado el
crecimiento de la productividad en la industria de la construcción,
hecho que continua efectuándose. Dichos factores también han
inhibido la implementación de iniciativas decalidad.” (Forbes & Ahmed,
2011, p. 28)
Factores que ejemplifican esta limitación de productividad son: (Forbes
& Golomski, (2001)
o Prácticas administrativas ineficientes
o Enfoque exclusivo en la inspección
o Crecimiento de la especialización
o Estándares de rendimiento no confiables
o Surgimiento progresivo de subcontratas
o Adopción de innovación lenta
o Carencia de evaluaciones comparativas
o Orientación a crisis
o Escasez de Mano de Obra
o Unicidad de Proyectos
o Impactos Tecnológicos
o Entrenamiento inadecuado de la construcción
En República Dominicana, el sector de la construcción no está exento
de la necesidad de mejoras en la productividad de los procesos
constructivos. Teniendo en cuenta la situación de la construcción, no
solo a nivel global o general, sino más bien encauzado a los procesos
constructivos dominicanos; se ha considerado factible la aplicación del
método VSM en miras a la mejora de productividad en la construcción.
4. Premisas Necesarias
Productividad
Se define como una medición de la eficiencia con que los recursos son
administrados para completar un producto específico, dentro de un
plazo establecido y con un estándar de calidad dado. (Serpell B., 2002,
p. 29). El siguiente esquema representa claramente la tradicional
relación de entradas y salidas en la productividad. (Serpell B., 2002, p.
31).
Se podría concluir que la relación entradas/salidas es una proporción
entre los recursos gastados y la cantidad de productos procesados. “La
idea es maximizar las salidas sobre las entradas” (Magnolis, 1979).
En el mismo plano, Forbes define la productividad satisfactoria como
el producto vendido a un precio justo para el consumidor con un
beneficio razonable para el negociador. (Forbes & Ahmed, 2011)
La efectividad que tiene el trabajo en el proceso y la eficiencia relativa
que existe entre lo que es requerido, realizado en tiempos y lugares
establecidos, son las dos medidas de productividad más importantes.
Con relación a esto Dozzi explica que existen dos tipos de entradas
utilizadas en un sistema, la unidad por persona por hora, que se refiere
únicamente al trabajo realizado, y el costo por unidad que combina
todos los efectos que alteran el trabajo.(Dozzi & AbouRizk, 1993).
Ahora bien, desde el punto de vista económico, la productividad es
definida en forma diferente en relación a la perspectiva administrativa
u organizacional. Generalmente la idea de productividad es atribuida a
la economía, y rara vez se ve la productividad como parte fundamental
de la organización y administración de una empresa o industria Es por
esto que existen dos formas diferentes de definir productividad, una
cuantitativa y otra cualitativa. La definición más simple de
productividad, la tradicional relación de entradas y salidas, está hecha
desde el punto de vista económico, por lo que es considerada una
definición cuantitativa. Sin embargo, desde la perspectiva del
administrador, la productividad está enfocada a la propia organización
o empresa, tomando una definición más cualitativa. (Magnolis, 1979)
Importancia de la productividad
Teniendo clara la idea de productividad y su definición, como parte del
concepto de la misma debemos tener claro también cuál es la
importancia de la productividad y porqué es un concepto tan utilizado
y requerido en todas las organizaciones.
Diversos autores expresan la importancia de la productividad como
ideales o metas a las que toda nación u organización desea llegar. “El
objetivo de cualquier empresa o proyecto es ubicarse en el cuadrante
de alta eficiencia y alta efectividad, ya que solo en dicha posición es
posible lograr una alta productividad” (Serpell B., 2002, p. 29)
Maldikar expone que la productividad del trabajo es comúnmente
utilizada como un indicador comparativo del crecimiento económico y
prosperidad de las naciones. (Dilip Maldikar, 2010).
Por otro lado Forbes explica que la productividad juega un papel
importante en el desempeño completo de una empresa o industria,
medida principalmente por los costos, y afirma también que un
2. entendimiento de la productividad y el desempeño son parte esencial
para el desarrollo de estrategias de mejoras exitosas, logrando esto a
12 a través del aprendizaje de las actividades pasadas para una mejora
en las actividades futuras. (Forbes & Ahmed, 2011)
Mejoras de la productividad
El logro de la productividad y sus mejoras requiere de la participación
y colaboración de todos los integrantes de la empresa, proyecto u
organización, tanto en el accionar interno de la estructura
organizacional como en la relación exterior con el ambiente o entorno
que la rodea. Llevar a cabo la productividad en las labores requiere
tanto de condiciones como recursos aptos para que dichas labores se
realicen con una maximización productiva, y es deber de la
organización proveer estos recursos, yaseaeducación, entrenamiento,
capacitación…, de forma tal que los mismos integrantes de la empresa
puedan colaborar y dar aportes productivos en sus tareas específicas.
(Serpell B., 2002)
Mejorar la efectividad comprende factores tales como la motivación,
seguridad del trabajo, entorno y condiciones físicas. El administrador
de la organización debe encargarse del plan de trabajo, colección de
datos, análisis y control. Todos estos aspectos deben ser tomados en
cuenta si se desea lograr un alta productividad en las labores, es por
esto que por más simple que parezca, el proceso de mejoras en la
productividad es un proceso complejo que comprenden una gran
variedad de factores y pasos. (Dozzi & AbouRizk, 1993)
Serpell propone un esquema a seguir como un ciclo de mejoramiento
de la productividad. (Serpell B., 2002, p. 47)
El primer pasoa tomar es la medición de laproductividad. En estepaso
se lleva a cabo la recolección de datos y el posterior análisis de las
informaciones colectadas. El segundo paso es la evaluación de la
productividad en la cual se hace una identificación de los factores que
afectan lamisma, seexaminan dichos factores y se evalúan los posibles
diagnósticos y alternativas de solución. Finalmente un tercer paso sería
proponer el planteamiento de sistemas de mejoramiento.
Estos sistemas o planes deben ser aplicados alproceso productivo para
ser reevaluados. Una vez el esquema arroja resultados se procede a
realizar una comparación objetiva de sistemas y se comprueba la
efectividad del sistema aplicado.
Productividad en la construcción
Las mejoras en la productividad surgen desde la etapa de planificación
y no al desarrollarse la etapa de ejecución como se había pensado
hasta el momento. (Mejía Aguilar, 2010)
“La productividad en construcción, comprende: productividad en sus
procesos; de sus recursos materiales; de sus equipos; de sus cuadrillas
de trabajo; de su información y energía. Los recursos deben estar
definidos dentro de los planes de mejoramiento, para lograr hacer un
uso eficiente y eficaz, bajo políticas claras de calidad y seguridad. La
productividad puede entenderse como un indicador de efectividad en
un sistema o proceso, donde relaciona la eficacia y la eficiencia dentro
de un efecto sinérgico”. (Mejía Aguilar, 2010)
Se puede decir, luego de ver las citas anteriores, que la productividad
reúne un grupo de productividades adyacentes que tienen que darse
eficazmente para que se desarrolle la productividad en la construcción
completa, estas investigaciones hacen enfoque en como un proceso
constructivo desglosado brigada por brigada tiene que tener una
productividad por individual para que se cumpla el objetivo general.
En el área de la construcción existe una productividad que se ve
afectada a diario por múltiples y diversas variables que generalmente
son difíciles de reconocer y de contar, lo que lleva a los encargados o
capataces, y hasta jefes de las construcciones, a echarle la culpa a los
obreros/trabajadores de los retrasos o de los procesos poco
productivos olvidándose de otros aspectos que por no tomarlos en
cuenta, influyeron considerable y negativamente en la productividad
de dicho proyecto en el transcurso de su ejecución. Es importante
recordar y siempre tomar en cuenta que, entre los conceptos básicos
de productividad está el tomar materiales y producir bienes y servicios
de una forma eficaz, éste es el punto del cual no se puede desviar.
(Serpell B., 1986)
“En general, las principales fuentes de problemas que afectan la
productividad son:
Entre las mencionadas la que más puede manejarse para reducir el
efecto de las otras es, la administración de la obra.” (Serpell B., 1986)
El proceso mediante el cual las personas encargadas de una obra o
proyecto logran una ejecución eficaz del mismo es la planificación, es
decir, que debe determinarse como van a ir desarrollándose las etapas
de la obra antes de ejecutarles, luego, con esta planificación y con la
disposición de recursos y personal, se crea el complemento de la
planificación que vendría siendo la programación de la construcción
que comprende la ejecución de las actividades en el tiempo que dice el
plan y organizándolas de una forma que sea más cómodo y productivo
el proceso, recordando que todo lo relacionado a esta programación
debe estar en manos del encargado o supervisor general de la obra
quien se encargara de hacer los cambios correctivos pertinentes en
caso de que se salga de la programación y también es quien notificará
a todo el personal relacionado al plan, lo que se debe hacer y cuando
se deberá hacer. (Serpell B., 1986)
En cuanto a los tipos de productividad en la construcción Serpell
plantea lo siguiente: (Serpell B., Administración de operaciones de
construcción, 2002, p. 32)
1 - Productividad de los materiales: en la construcción es importante
una buena utilización de los materiales, evitando todo tipo de
perdidas.
2 - Productividad de la mano de obra: Es un factor crítico, ya que es el
recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcción y
del cual depende, en gran medida, la productividad de los otros
recursos.
3 -Productividad de la maquinaria: Estefactor es importante por el alto
costo de los equipos, por lo tanto, es muy relevante evitar las pérdidas
en la utilización de este tipo de recurso.
Productividad de los
Equipos (unidades/ hrs.
trabajadas)
Productividad de la Gestión
(unidad de obra/$$)
Productividad de la
Mano de Obra
(cantidades colocadas/
hh)
Productividad de los
Materiales (unidad de
obra/ cantidad)
Factores que Afectan la productividad
Se mencionan algunos de los muchos factores que afectan la
productividad, así como también los que aportan un efecto positivo en
la misma, para tener una idea de lo que podría generar soluciones y
mejoras de un proyecto constructivo.
La administración de la obra
El personal de trabajo
El entorno en el que se desarrolla la obra
con todos sus participantes
El tipo y método de trabajo
3. Negativamente
o El exceso de tiempo y el cansancio.
o Obviar fallos en la planificación.
o Un número excesivo de cambios durante el desarrollo del proyecto.
o Los diseños con alta complejidad.
o El personal establecido en espacios muy pequeños.
o Mala ubicación de los recursos o materiales.
o Asignación de tareas una a una.
o Demasiado tiempo tomando las decisiones.
o Tener el clima o la temperatura en contra.
o Poca supervisión en los trabajos.
o Cantidad grande de accidentes de trabajo.
o (Serpell B., Administración de operaciones de construcción, 2002, pp.
40-41)
Positivamente
o Creación de programas que enseñen al personal.
o Uso de hormigón industrial.
o Utilizar prefabricados en la obra.
o Usar computadoras y programas para agilizar el proceso.
o La pre-planificación de las operaciones en la obra.
o Disponer de una gran cantidad de herramientas que den abasto.
o Una supervisión eficaz.
o Usar estudios de movimiento y tiempo, para evitar cansancio y
canalizar las energías del personal. (Serpell B., Administración de
operaciones de construcción, 2002, p. 41)
La Productividad en la República Dominicana
Habiendo visto el concepto de la productividad en la construcción en
un marco general o global, es pertinente desplegar este concepto
desde la perspectiva dominicana, pues así lo amerita el desarrollo del
presente ensayo.
Dentro de los aportes realizados a la productividad en el sector
constructivo dominicano se puede citar la realización de estudios e
implementación de metodologías para la medición y mejoramiento de
la productividad por parte del Instituto de Formación Técnico
Profesional (INFOTEP); sin embargo, dichos aportes no han sido
suficientes para que se pueda visualizar un proceso de mejoramiento
en la productividad de la construcción dominicana. (Castilla, 2005).
Debido a esto, todavía no existe en República Dominicana una
metodología eficaz en la que se tomen en cuenta todos los factores
que inciden en la productividad de una actividad, lo cual genera la
ausencia de información confiable que garantice la optimización de los
tiempos en los proyectos de construcción. (Gonzalez & Castillo, 2007)
El sector constructivo dominicano ha evidenciado un gran retraso
causado por diversos factores que afectan el rendimiento y que
manifiestan un conjunto de deficiencias e improductividad. Este
retraso forma parte de lacrisis económica dominicana, pues ha llevado
al país a un gasto excesivo de recursos y ha limitado la competitividad
de las empresas constructoras. (Gonzalez & Castillo, 2007)
De acuerdo a los informes emitidos por el Banco Central, la industria
de la construcción tuvo su mayor incidencia en la economía durante la
década de los 70, medida a través del producto interno bruto (PIB). A
partir de los años 80 y lainestabilidad de este periodo, la productividad
y aporte del sector constructivo dominicano comenzó a disminuir.
(Banco Central, 2005)
González y Castilla exponen en su tesis que el problema de la
productividad en las construcciones dominicanas está fundamentado
principalmente en el hecho de que al momento de elaborar las
programaciones y presupuestos de los proyectos se utilizan índices de
rendimientos totalmente empíricos, donde no se toman en cuenta
factores que tienen gran influencia en el desempeño de la mano de
obra, por lo cual el rendimiento de la clase obrera dominicana es uno
de los problemas más comunes. Esto afecta la productividad en las
construcciones del país debido aque no va acorde con laprogramación
de los proyectos y produce retrasos de alto grado en los mismos, lo que
equivale a improductividad. (Gonzalez & Castillo, 2007)
Básicamentese podría concluir que la productividad en laconstrucción
dominicana está requiriendo de mejoras y métodos que permitan un
manejo optimizado de los proyectos, pues la misma se encuentra en
un estado de decrecimiento y deterioro constante.
Productividad en mampostería
Existe una amplia gama de factores en obra que afectan la
productividad de las partidas en la construcción. Según (Ovararin &
Popescu, 2001), “la productividad en la mampostería se define como
una medida de horas de trabajo por unidad de área, y el porcentaje de
pérdida de productividad es el esperado por área de trabajo de
mampostería”. El papel escrito por Ovararin&Popescu da una medida
de productividad bajo condiciones específicas que no son siempre las
generales esperadas. Al saber las condiciones específicas, podemos
mejorarlas/depurarlas para así mejorar la productividad general de
proceso.
Según (Ovararin & Popescu, 2001), algunos factores que afectan la
productividad en la mampostería son:
o Congestión: condición que se da en espacios limitados o cuando otros
obreros comparten área cercana de trabajo.
o Actitud: esto se relaciona a múltiples órdenes de cambio, horarios
variables, condiciones miserables de trabajo.
o Tamaños de Brigada: un aumento o disminución del tamaño óptimo de
la brigada. Según este autor, una brigada óptima es de 3 albañiles y 2
ayudantes.
o Curva de Aprendizaje: relación entre producción y el rendimiento de un
obrero. Esto es un factor que toma en cuenta pérdida de tiempo cuando
un obrero tiene que adaptarse a condiciones nuevas de trabajo.
o Error y Omisión: toma en cuenta cambios de condiciones causados por
errores de instrucciones o en documentos técnicos.
o Fatiga: condición mental o física relacionada al estrés o por largos
períodos de trabajo.
o Logística (Suministro de Materiales): una de las mayores causas debido
al mal manejo del contratista para suministrar materiales al trabajador.
5. Value Stream Mapping (VSM)
Historia
Luego de la Segunda guerra mundial Japón creó una nueva forma de
producir que representara menos costos debido a la escasez de los
materiales y la mano de obra. Los directivos de Toyota: TaiichiOhno y
ShingeoShingo crearon un sistema llamado "Toyota Production
System", o "Lean Manufacturing." Este sistema tenía como propósito
eliminar o reducir los recursos que no le dan un valor al producto y
buscar siempre mejoras para el proceso, por lo que Toyota se hizo una
empresa de mucho éxito con eficiencia pero sobre todo
competitividad. (Jared, 2001)
El sistema desarrollado por Toyota fue popularizado en América
durante los 80 y 90, por lo que un instituto, Massachusetts Institute of
Technology, estudiaron las diferencias entre la producción de carros
americana y el japonés. Múltiples empresas debido a estas
investigaciones cambiaron sus sistemas al de Lean Manufacturing lo
que los llevo directamente a la productividad. Lean Manufactoring es
un sistema que cada día tiene más seguidores. (Optimización de una
Cadena de Suministro) (Álvarez, Calvo, Peña, & Domingo, 2008)
A partir de esta premisa surgen diversas herramientas de lo ya vigente:
el concepto Lean. “Promovido e instituido por la Toyota Production
Systems, el Value Stream Mapping migró a Norte América en los
1990’s. La verdadera revolución de VSM en los Estados Unidos puede
ser remontada a algunos años atrás con la publicación de dos libros:
Actitud
Tamanos de
Brigada
Congestion
Curva de
Aprendizaje
Error y
Omision
Fatiga
Logistica
4. The Machine that Changed the World y Lean Manufacturing. Estos
trabajos detallan el proceso de la manufacturación lean y describen la
naturaleza crítica del análisis de la cadena de valor junto con el
proceso”. (Jared, 2001)
Concepto
Conocido en español como el mapeo de las cadenas de valores, es una
herramienta de la construcción lean que busca mejorar la
productividad. La cadena de valor significan todas las acciones
preliminares para llevar un producto a través del flujo de producción
desde la materia prima hasta el cliente y el flujo desde el diseño hasta
su presentación al público, por lo que el VSM es una herramienta cuyo
objetivo primordial es ayudar a las empresas para que estas visualicen
su cadena de valores y entender el flujo de materiales. (Keyte &
Locher, 2004).
Value Stream es la compilación de las múltiples tareas necesarias para
la fabricación de un producto específico. (Womack & Jones, 1996)
La definición del Value Stream Mapping está dada con su nombre, su
traducción es “el mapeo de la cadena de valor”, la cadena de valor
significan todas las acciones preliminares para llevar un producto a
través del flujo de producción desde la materia prima hasta el cliente y
el flujo desde el diseño hasta su presentación al público, por lo que el
VSM es una herramienta cuyo objetivo primordial es ayudar a las
empresas para que estas visualicen su cadena de valores y entender el
flujo de materiales. (Optimización de una Cadena de Suministro).
Últimamente la mayoría de las industrias han tratado de seguir los
principios “lean”,por lo que díaa díaseha tratado de encontrar nuevas
técnicas y herramientas para reducir los gastos. El VSM incluye la
manufactura, suplidores y distribución al cliente. Esta herramienta ha
probado ser exitoso en la búsqueda de identificar y eliminar los
procesos que dañan la ruta de producción (Seth & Gupta, 2005)
Funcionamiento
Según (Basurto Uraga & Arbulo López, 2003) los pasos que una
organización debe seguir para llevar acabo laimplementación del VSM
son los siguientes:
1. Seleccionar una familia de productos. Se considera familia de
productos a un conjunto de variantes de producto que se someten a un
proceso de fabricación similar utilizando medios de producción
comunes.
2. Formar el equipo de personas participante en el análisis.
3. Dibujar los procesos de producción básicos seguidos por el producto,
identificando las parámetros clave de cada proceso (tiempo ciclo,
tiempo de cambio de utillaje, número de operarios, porcentaje de
defectivo, fiabilidad de la instalación, etc.).
4. Trazar el mapa del flujo de material, es decir, como se mueve el
material de proceso en proceso, qué inventarios existen y de qué
magnitud, así como el análisis del flujo de las materias primas de los
proveedores a la empresa y del producto terminado a los clientes.
5. Dibujar elmapa del flujode información entre el clienteyla empresa,
entre la empresa y proveedores y entre el departamento de
planificación y los procesos de producción.
6. Calcular el Lead Time total del producto y el Lead Time de proceso.
Elaborar el mapa requiere que el usuario dibuje una serie de iconos,
cada uno simbolizando una etapa distinta en el análisis de la cadena de
valores. Existen tres tipos diferentes de iconos: flujo de material,
información e iconos generales en donde los iconos de flujo de
material representan paradas en el proceso de manufacturación, y
recursos externos. Las líneas de información son utilizadas para
conectar los iconos de flujo de material y representan todo tipo de flujo
de información, incluyendo manual, electrónico, chequeo de
programación y nivelación de carga,están acompañadas por pequeñas
y rectangulares cajas de textos. Estas cajas detallan la frecuencia del
flujo de información. (Jared, 2001)
El mapeo inicia con la demanda del consumidor, se empieza el mapa
dibujando un icono de fábrica con su caja de texto, la misma llenada
con una listade los requisitos del consumidor como lo son las unidades
por día, numero de cambios, complejidad de derivación y otras
informaciones del producto. El próximo paso es bosquejar el proceso
básico del suplidor. Luego de que todos los suplidores estén dibujados,
se lista los detalles de producción de las operaciones en una caja de
texto. El último paso es conectar todos los iconos con iconos de flujo
de información. (Jared, 2001).
Fases de aplicación
Value Stream es el conjunto de acciones que llevan un producto a lo
largo de tres tareas administrativas críticas tal como dicen (Womack &
Jones, 1996):
1. Solucionar un problema (diseño)
2. Manejo de Información (procesar órdenes)
3. Transformación física (convertir materia prima a un producto
terminado).
Con esto seinfiere que alanálisis delacadena de valor sepuede aplicar
a cualquier rama de lacienciay que tan solose necesita de cierto grado
de creatividad para poder brindar solución al problema a analizar.
Eficiencia del método
“A pesar de que diversas herramientas existen, desde sus orígenes,
VSM ha demostrado ser eficaz. Seguir los puntos de referencias de
aquellas personas que lo han utilizado, así también como el uso de una
herramienta diferente, facilita el intercambio de mejoras. Es un
instrumento que provee soluciones de comunicación para que
practicantes obtengan la máxima eficiencia y definiciones de los
puntos de desarrollos teóricos para ser una referencia dentro de
diseños de tecnología. Las recientes críticas solo muestran que el VSM
continua adaptándose y su flexibilidad ha permitido su integración en
situaciones complejas.” (Alvarez, Calvo, Peña, & Domingo, 2008).
Con esto se concluye que la herramienta del análisis de la cadena de
valor representa una opción viable para solucionar problemas dentro
de diversos ámbitos. La misma ha sido aplaudida y bien recibida por
varios autores que confirman su potencial y respaldan su eficacia al
emplearla.
Propuesta VSM a improductividad colocación bloques
La propuesta se basa tomando en cuenta que se trabajara en un 6to
piso donde el método de traslado para el mismo es mediante una
plataforma que se desplaza de manera vertical a través del proyecto
en cuestión.
Leyenda de símbolos
Icono utilizado para simular el control de producción y
manejo de materiales.
Simbología empleada para representar los procesos de
producción.
Icono utilizado para identificar a los clientes y/o suplidores.
Simbología que representa la presencia de un inventario
Simbología que representa los envíos pertinentes.
Flecha que representa el flujo de producción empujada.
Icono empleado para la colocación de notas necesarias o
datos específicos.
Flecha utilizada para los envíos de los suplidores o hacia los
clientes.
Icono utilizado para especificar que el flujo de información se
realiza de manera manual.
Icono utilizado para especificar que el flujo de información se
realiza de manera electrónica.
5. Icono utilizado para representar la tabla de valores y datos de
un proceso en particular.
Icono utilizado en representación de un segmento de la línea
de tiempo.
Icono utilizado en representación de la línea de tiempo
completa.
Simbología que representa la presencia de un inventario
(supermercado) el cual toma abasto de un centro de producción
específica.
Icono utilizado para especificar junto con flechas pertinentes,
el centro de producción al cual el supermercado da abasto.
Icono utilizado para especificar junto con flechas
pertinentes, el centro de producción que produce los materiales para
almacenar en los supermercados.
Icono utilizado para especificar junto con flechas pertinentes,
el centro de producción que produce los materiales para almacenar en
los supermercados.
7. Explicación detallada
El VSM que se ha diseñado resulta ser una
recomendación indispensablepara elaumento de la
productividad en el sector constructivo. Este se
adecúa de manera específicaaun proceso que toma
lugar en un 6to piso, donde se estima que se
colocaran 200 bloques diarios, valor extraído del
promedio de las muestras observadas en la
recolección de datos.
Se estableció que las brigadas realizarán 4 paredes
al día, conformadas por 5 ciclos de 10 bloques cada
una. De igual forma el método de traslado para el
mismo es mediante una plataforma que se desplaza
de manera vertical a través del proyecto en
cuestión. Cabe destacar que este Mapa del Flujo de
Valores no serelaciona directamente con lapráctica
usual sino que comprende ser una iniciativa a partir
de las propuestas de lugar.
Con el fin de desprender la cantidad estimada diaria
de bloques de concreto los procesos sedividen de la
siguiente manera:
Se inicia con la confección de las paredes cuyo
proceso está compuesto por dos personas, donde
una se encarga de la construcción de la misma y la
otra tiene como responsabilidad tanto auxiliar a su
compañero cuando sea necesario así como la
búsqueda de los materiales y equipos a utilizar.
Dichos materiales se encontrarán en tres puntos
directamente conectados con la pared en cuestión.
Donde estarán en proceso las preparaciones de la
mezclas de concreto y mortero y un punto en común
de inventario con la capacidad de almacenar
material para 1 día y medio de trabajo y que se
destinará para el albergue tanto de los materiales
para realizar dichas mezclas así como de los bloques
y el acero que se van a emplear.
Para cada centro de mezclado, seestarán realizando
cuatro turnos, los cuales serán capaces de abastecer
15 cubetas de mortero y 15 cubetas de concreto
cada uno, para un total de 60 cubetas de cada
mezcla para completar el trabajo diario.
El proceso de traslado de materiales de un piso a
otro seva adividir en diferentes viajes de materiales
en común. Para ello se dispondrá de dos personas
en cada piso y de 3 carretillas de 5 pie^3 cada una.
Se realizarán tres viajes consecutivos, cada uno de
una carretilla de arena y una de grava en adición a
dos fundas de cemento. Luego dos viajes de 26
bloques y 5 bastones de 0.65m cada uno. Este
mecanismo se realiza para que cada 5 viajes
verticales se pueda trabajar durante dos horas
consecuentes sin que ocurra ninguna interrupción
por falta de los mismos. Es necesario que se realice
en un lapso de media hora máximo para evitar
daños en la línea de producción.
El inventario general tendrá almacenado material
para poder abastecer 7 días de trabajo existiendo
así, un control de labor y evitando que el
rendimiento se vea afectado por la carencia de
algún elemento de trabajo. Deberá haber una
persona en dicho almacén que controlará tanto el
flujo de materiales que entra y sale del mismo, así
como la comunicación directa con los suplidores de
lugar, los clientes y los diferentes puntos de
procesos para realizar y recibir los pedidos,
programaciones diarias y semanales de la
disponibilidad de los materiales.
Los suplidores realizaran envíos de las cantidades
totales de los materiales de trabajo en plazos desde
3 días hasta un mes en dependencia de la reserva de
los materiales en cuestión.
Cada proceso tiene una tabla de información que
incluye el tiempo de cada ciclo que es el tiempo que
transcurre entre el momento que sale del proceso
un material hasta el momento en que sale el
siguiente; el tiempo de trabajo disponible que, para
la industria de la construcción son ocho horas
estandarizadas; el tiempo de funcionamiento de las
maquinarias que el mapa en cuestión sólo aplica
para la plataforma de traslado vertical y la cantidad
de turnos diarios. Los tiempos de ciclos y trabajo
disponible mencionados previamente fueron
cuidadosamente logrados mediante la prueba física
del funcionamiento de las variables como los
trabajadores y la plataforma dentro del proceso
completo al igual que la demanda de materiales por
hora y por día. Dichos tiempos deben ser
estrictamente convertidos en segundos para la
generación de la tabla en cuestión.
Por último, con los datos que se obtienen de la
observación de los procesos registrados en el mapa,
se realiza el estado actual eficiente de la cadena de
valor mediante una líneade tiempo donde secalcula
el plazo de entrega de la producción, desde la
8. llegada de la materia prima hasta la expedición del
producto al cliente. De igual forma se calcula el
tiempo de transformación del elemento el cual es
una sumatoria de la duración de cada proceso que
agregavalor al mismo. Se apreciacomo eltiempo de
valor agregado del proceso de la líneade producción
es sólo de unos 100 minutos mientras que plazo de
entrega son 9 días aproximadamente.
Con esto se concluye el proceso a llevar a cabo para
el buen funcionamiento de esta línea de producción
donde se buscó evitar los desperdicios de tiempo y
donde el flujo de trabajo no se ve interrumpido por
las causas más comunes de retraso en el proceso de
colocación de bloques de mampostería en la
construcción.
6. Bibliografía
Gonzalez, N., & Castillo, F. (2007). Análisis y
Optimización del Rendimiento y la Productividad en
la mano de obra para Proyectos de Edificaciones en
la Ciudad de Santo Domingo. (Serpell B., 2002, p.
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Serpell B., A. (2002). Administración de Operaciones
de la Construcción. En A. Serpell B., Administración
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