(Varixs)-Guia de empoderamiento.pdf

federación mujeres jóvenes
Guía metodológica
para trabajar con grupos
EMPODERAMIENTO
YLIDERAZGO
Autoras:
Ivonne Urriola Pérez
Elena Mendieta Jiménez
Raquel Lobato Agudo

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Quiénes somos
Federación Mujeres Jóvenes
u Es una entidad feminista y juvenil formada por
Asociaciones de Mujeres jóvenes en distintas comunidades
autónomas, que trabajan en diferentes proyectos para las
mujeres jóvenes en particular, y para la sociedad en
general. Es un espacio de información, sensibilización,
formación y promoción de las mujeres jóvenes. Las socias
de Mujeres Jóvenes somos chicas con una edad
comprendida entre los 16 y 30 años, pero la mayoría
tenemos más de 20 años. Nuestras motivaciones para
asociarnos son la reivindicación de nuestros derechos, la
lucha por conseguir una igualdad de oportunidades real, y
hacer oír nuestras necesidades en una sociedad cada vez
más competitiva y discriminatoria. Nuestras áreas
prioritarias de trabajo son Promoción Asociativa y Empode-
ramiento, Prevención de Violencia de Género y Formación
para Dinamizadoras de Igualdad. Puedes ampliar más la
información en www.mujeresjovenes.org
Empoderamiento y Liderazgo
Guía Metodológica para trabajar en grupos

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Las autoras:
Ivonne Urriola Pérez
u Es una mujer feminista, chilena de origen y
valenciana de adopción. Licenciada en Historia, se especializó
en Género y Desarrollo. Ha trabajado varios años como
formadora en igualdad de oportunidades para diferentes
proyectos europeos, ayuntamientos y entidades del a
sociedad civil. Ha estado vinculada a la Federación Mujeres
Jóvenes desde hace varios años, como representante en
plataformas feministas a nivel estatal, y luego como presidenta
y activa militante en la asociación autonómica en Valencia.
Actualmente forma parte del proyecto América Latina Genera.
www.americalatinagenera.org.
Elena Mendieta Jiménez
u Es una feminista joven valenciana. Educadora
social de profesión, actualmente se desempeña como
agente de igualdad y está iniciando un proyecto de
autoempleo junto con Raquel Lobato Agudo. Ha
desarrollado su experiencia como lideresa en la presidencia
de la asociación Mujeres Jóvenes de Valencia “Las Moiras” y
como vicepresidenta de la Federación Mujeres Jóvenes.
Raquel Lobato Agudo
u Es una joven feminista y cristiana. Es también
Educadora social con experiencia en ámbito en el
desarrollo de iniciativas sociales juveniles y con formación
en género. Militante activa de la asociación Mujeres
Jóvenes de Valencia y en el Grupo de Trabajo de Empode-
ramiento y Liderazgo de la Federación Mujeres Jóvenes.
Actualmente está desarrollando un proyecto de empren-
dedurismo femenino y feminista.
Puedes visitar la web de nuestra asociación enValencia
www.lasmoiras.org

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................................................................................
BLOQUE I ...................................................................................................................................................................................................
ELLIDERAZGODESDELATEORÍA:ModelostradicionalesyTeoríaFeminista ......................................
q MODELOSTRADICIONALES ..................................................................................................................................................................
A. Teoría Conducta, Contingencia, Trayectoria ................................................................................................................
B. Liderazgos Masculinos y Femeninos. ................................................................................................................................
q APORTACIONESDESDELATEORÍAFEMINISTAALLIDERAZGO ..........................................................................
A. Liderazgos Feministas. .................................................................................................................................................................
B. Liderazgo, Ciudadanía e Identidad de Género. .........................................................................................................
C. El Liderazgo de las Mujeres Jóvenes. .................................................................................................................................
LIDERAZGOYMOVIMIENTOASOCIATIVO:Deloquevemosaloquequeremos ...............................
q ESTILOSDELIDERAZGOENELMOVIMEINTOASOCIATIVO ....................................................................................
q ALGUNOSOBSTÁCULOSYMITOSENTORNOALLIDERAZGO ..............................................................................
A. Techo de cristal ..................................................................................................................................................................................
B. Guettho de Terciopelo .................................................................................................................................................................
C. Suelo Pegajoso ..................................................................................................................................................................................
D. Misoginia ................................................................................................................................................................................................
E. Brechas digitales de género .....................................................................................................................................................
q EMPODERAMIENTOPERSONALYSINERGIAGRUPAL ..................................................................................................
q ESTRATEGIASPARAFACILITARELLIDERAZGOENNUESTRASORGANIZACIONES ...........................
A. Affidamento .........................................................................................................................................................................................
B. Pactos conmigo, entre nosotras y con ellos ................................................................................................................
C. Creación de Redes: interpersonales y virtuales ..........................................................................................................
D. Mentorazgo ..........................................................................................................................................................................................
E. Advocacy. ...............................................................................................................................................................................................
F. Acciones Positivas ............................................................................................................................................................................
G. Formación de lideresas ................................................................................................................................................................
q HABILIDADESPARAELLIDERAZGO ..............................................................................................................................................
A. Técnicas de Comunicación Asociativa .............................................................................................................................
B. Resolución de Conflictos y negociación .........................................................................................................................
C. Planificación Estratégica ..............................................................................................................................................................
q EJERCIENDOLIDERAZGOSOPROYECTOSPARAPOTENCIARELLIDERAGODELASJÓVENAS
BLOQUE II ...............................................................................................................................................................................................
TÉCNICASPARATRABAJARENGRUPO ........................................................................................................................................
BLOQUE III ...........................................................................................................................................................................................
q GLOSARIO .............................................................................................................................................................................................................
q BIBLIOGRAFÍAYWEBGRAFÍA ..............................................................................................................................................................

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INTRODUCCIÓN
Cuando desde el grupo de trabajo de Empoderamiento y
Liderazgo de la Federación Mujeres Jóvenes decidimos enfrentar
el reto de hacer esta guía, nos encontramos con un vacío de
bibliografía y contenidos sobre este tema. Hallamos mucha
bibliografía empresarial sobre el liderazgo que carecían de
perspectiva de género y varios textos feministas y asociativos, que
no reflejaban la experiencia de las mujeres jóvenes.
Es por ello que creímos necesario darle a esta guía la
perspectiva generacional, dirigiéndola hacia las experiencias de
las jóvenes y la perspectiva de género y feminista que nos
ayudara a analizar la realidad desde una mirada crítica.
El presente texto es la tercera parte de la Guía Metodológica
para trabajar con grupos. La primera y segunda parte dedicadas
a la Teoría y análisis de Género y ésta, al Empoderamiento y
Liderazgo. Es también una experiencia de trabajo colectivo, que
recoge las experiencias y las ideas de muchas mujeres. No ha
sido un reto fácil, pero sí muy enriquecedor.

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En primer lugar este material pretende ser una herramienta
metodológica para la formación con grupos de personas,
especialmente de mujeres jóvenes. Reúne un conjunto de
propuestas para aplicar los contenidos teóricos al trabajo
dentro del aula.
También desearíamos que fuese una herramienta que potencie
algunos cambios en el movimiento asociativo juvenil y
feminista, que sirva de ayuda para empoderar a mujeres
jóvenes dentro de los espacios de participación social.
Por último nos gustaría que fuese un instrumento de trabajo y
desarrollo personal, para aquellas mujeres jóvenes o mujeres en
general que están buscando formas de desarrollar sus
capacidades de Liderazgo y que tienen dificultades para encontrar
propuestas o modelos que se adecúen a sus realidades.
La hemos escrito en primera persona porque más allá de que
pueda ser utilizada para trabajar en talleres, para dar formación,
nos gustaría que cualquier chica joven que está buscando
orientación sobre cómo asumir un papel activo dentro de su
organización, se sintiera identificada con lo que aquí
planteamos. Hemos intentado simplificar el lenguaje y plantear
los contenidos de forma didáctica y entretenida.
Encontrarás muchos gráficos y ejemplos que te ayudarán a
comprender el contenido. Además a lo largo de todo el texto,
te encontrarás también con muchas mujeres que nos han
ayudado a escribir esta guía: pensadoras, feministas, estudiosas,
revolucionarias y pioneras. A muchas seguramente ya las
conoces, pero nos parecía importante visibilizar a algunas de
ellas de forma especial.
La Guía cuenta con tres bloques o partes diferenciadas y a la vez
complementarias: un apartado teórico, uno de técnicas para trabajar
dichos contenidos y una tercera parte que reúne un glosario,
bibliografía y webgrafía para quien desee seguir investigando.
En la primera parte, desarrollamos los contenidos teóricos
referentes a los modelos de Liderazgo, estilos dentro del
movimiento asociativo, obstáculos para acceder a espacios de
toma de decisiones..., etc.

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La teoría finaliza con una recopilación de experiencias de
Buenas Prácticas sobre grupos de Mujeres Jóvenes que trabajan
sobre estos temas en diferentes partes del mundo, ya sea
porque tienen programas específicos para ello o porque forma
parte de la ideología de sus organizaciones. También se
incluyen los datos de algunas otras asociaciones de mujeres
jóvenes donde podrás consultar otro tipo de experiencias.
A continuación puedes encontrar diferentes dinámicas y técnicas para
trabajar desde la metodología participativa partiendo de los
contenidos antes expuestos en la guía. Cada una de las técnicas
grupales están pensadas para ser utilizadas en talleres de formación,
con grupos de mujeres o mixtos, pero también para trabajar dentro
de las propias asociaciones que estén interesadas en profundizar
sobre el tema. La metodología que os sugerimos para trabajar las
distintas dinámicas y técnicas se trata de la metodología activo-
participativa, donde a partir de las experiencias individuales se
reflexiona y profundiza para llegar a generar conocimientos y
experiencias colectivas, siempre desde el respeto y la tolerancia a la
diversidad de experiencias y opiniones de cada persona. También
consideramos importante destacar una serie de elementos
metodológicos a tener en cuenta por parte de la persona
dinamizadora previos al desarrollo de cada dinámica y que los podréis
encontrar en el apartado correspondiente al Bloque II de la guía.
Por último reunimos un glosario de términos, una especie de
diccionario rápido de la gran mayoría de conceptos utilizados a
lo largo del texto. Y para finalizar la bibliografía y webgrafía con
las principales referencias para que quien quiera seguir la pista a
algún texto pueda hacerlo sin problemas.
Y ya para finalizar, nos gustaría agradecer a todas aquellas
personas que han hecho posible la elaboración de esta
propuesta metodológica.
Especialmente a “Las Moiras”: Arantxa, Sarah, Teresa, Ana Belén,
Monse por su apoyo y paciencia, a nuestr@s aliad@s Lorena y
José Luís por sus sugerencias y disponibilidad, a Martina Cujova
por traducir diferentes escritos. A Lidia Alpizar y Shamilla Wilson
de AWID por poner a nuestra disposición el material elaborado
por su organización.

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BLOQUE I
EL LIDERAZGO DESDE LATEORÍA
Modelos tradicionales y Teoría Feminista
MODELOS TRADICIONALES
A.TEORÍA CONDUCTA, CONTINGENCIA,TRAYECTORIA
A través de los años muchas de nosotras hemos interiorizado que es“natural” que haya
personas que nos dirijan y nos lideren y las demás depositemos toda nuestra
confianza en ellas para que nos conduzcan por el camino adecuado. Aceptamos la
autoridad de las demás personas para asumir este papel y nos cuesta reconocer la nuestra.
En todo aquello que está vinculado a lo social hemos sido educadas en el “no”:
pensar, cuestionar, imaginar, tomar decisiones, actuar,... Así que cuando nos toca a
nosotras, sentimos que éste no es nuestro sitio ni nuestra tarea, sentimos que
tenemos una patata caliente que estamos deseando lanzar a alguien. Cuando no
es posible o nos lanzamos a la piscina suelen ocurrir varias cosas:
- Asumimos los modelos tradicionales, aun cuando nos sintamos las más
modernas y “progres” del mundo.
- Nos asustamos, porque sentimos que no formamos parte de estos espacios,
nos sentimos como si estuviésemos en el “Planeta de los Simios”.
- Rechazamos todo lo que tenga que ver con asociacionismo, poder, organización,
liderazgo,... y La Teoría del Caos se apodera de nuestras organizaciones.
- Nos agotamos incluso antes de empezar pues no encontramos referentes
que nos motiven, tanto de ir de flor en flor... ¡¡Que cogemos un empacho!!
En definitiva, nos sentimos como “analfabetas” de lo social pero... si hay cosas que
no nos gustan, si no nos identificamos con los modelos existentes, si no
encontramos referentes que nos acomoden, si participamos en organizaciones, si
hay mujeres que están organizadas.... ¿será cierto? O es que llevamos demasiado
tiempo recibiendo este tipo de mensajes... Tal vez lo que nos ocurre es que en
mayor o menor grado somos conscientes de que lo que existe no nos convence
y sabemos que queda mucho por hacer y que tampoco es que nos lo pongan fácil.
Así que, como arquitectas de la vida demos un paso atrás para tomar perspectiva,
respiremos hondo,... y comencemos a construir nuestras casas. Nuevos modelos de
liderazgo que encajen con nuestras formas de ser, estar y pensar.

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Para ello, es importante documentarnos sobre los materiales y las técnicas
existentes, lo que hasta ahora se ha escrito, teorizado y practicado en torno al tema
que nos ocupa.
Ello nos posibilitará conocer qué elementos hemos incorporado a nuestras organi-
zaciones de manera consciente e inconsciente, y podremos decidir qué elementos
nos interesan, cuáles no y cuáles pueden ser adaptados desde nuestros
conocimientos y experiencias. La información es poder, cuanto más fluya, más
poder tendremos y más repartido estará.
Muchos de ellos han quedado obsoletos en cuanto a teoría, aunque la cultura
organizacional está todavía impregnada de prácticas muy vinculadas a este tipo de
modelos, que responden a concepciones patriarcales de poder, liderazgo,
organización social,...
Esto es importante tenerlo en cuenta, puesto que la cultura organizativa influye
en el modo en que se ejerce el liderazgo, ya que el estilo adoptado por la líder
también afectará a los valores y normas de la organización.
En definitiva, es una relación de ida y vuelta, por lo que ambas partes de la relación
deben tenerse en cuenta cuando queremos plantear nuevas formas de liderar y
nuevas formas de organizarnos.
Antes de exponerte los modelos Tradicionales, se hace necesario recordar que la
mayoría de las Teorías que han tratado el tema del liderazgo vienen con un claro
enfoque empresarial de carácter tradicional, además de ser teorías sin ninguna
perspectiva género, esto supone un punto de partida que debemos tener en
cuenta, fundamentalmente por dos motivos:
1.-Se parte de una conceptualización reduccionista de la realidad.
Con ello lo que te queremos decir, es que el enfoque sobre el que se construye el
saber, el conocimiento a través del cual desarrollamos nuestras prácticas sociales
(sea el establecimiento de relaciones personales, la construcción de proyectos
profesionales o asociativos) tiene una mirada micro. Podríamos decir que ve la
realidad en dos colores (blanco o negro). Los demás colores (posibilidades) no
entran dentro de su esquema de análisis, las tonalidades grises están ahí, pero se
consideran secundarias y sin valor. Pero... Si le ponemos un toque de color violeta a
este análisis, no sólo es que esta visión de la realidad sea reduccionista sino que
también es androcéntrica. Es decir, el mundo es construído e interpretado bajo el
principio ideal masculino, y si volvemos a lo de los tonos de colores serían los
valores del varón, blanco y occidental, los que estarían legitimados y los que
predominarían en el discurso sobre liderazgo.

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2.-Las conclusiones y resultados de los estudios los generalizan al total de la
población partiendo de muestras que son totalmente masculinas.
Su pretendida universalización es en realidad una estrategia de invisibilización del
género femenino, que repercute sobre la sociedad en general (puesto que limita las
posibilidades de construir alternativas justas e igualitarias) y sobre las mujeres en
particular (pues nos invisibiliza tanto desde la teoría como desde la práctica).
Dicho esto, veamos pues de que tratan estas teorías.
TEORÍAS DE LOS GRANDES LÍDERES O TEORÍAS DE LOS TRAZOS.
Desde estas teorías lo que se plantea es que en algunas personas se dan unas
determinadas combinaciones de rasgos que le dan una mayor capacidad para
influir sobre las demás personas en cualquier situación. Estas características
personales se mantienen en el tiempo y en diferentes contextos.
Por tanto, se hará hincapié en las características personales para designar al líder.
Lo cierto es que los repetidos intentos por llegar a clasificar cuáles son las caracte-
rísticas de las personas líderes que les diferencien del resto de las personas no han
llegado a ningún resultado concluyente.
Si hacemos un pequeño análisis de este tipo de planteamientos podemos
encontrar diferentes elementos sobre los que deberíamos estar atentas:
En primer lugar, asumir este tipo de teorías supone asumir un estilo de liderazgo
no sólo individualista (pues no se tiene en cuenta al grupo), sino personalista.
En segundo lugar, si aceptamos que existen personas que son líderes naturales,
que tienen unas características personales que el resto de personas no tienen
pueden generar relaciones jerárquicas (quien lidera es quien manda pues tiene
unas características que lo legitiman para ello y las demás personas le siguen pues
ellas no las poseen). Desde un análisis de género reproduciría los estereotipos
de género existentes donde las mujeres hemos sido construidas como seres de
no poder. Por tanto, como se supone que no forma parte de nuestra identidad
justificaría que por estos motivos no hay mujeres líderes y no podremos llegar a
una situación de equivalencia con el género masculino. Cuando hablamos de
equivalencia lo que planteamos es que la lucha no es buscar ser iguales a los
varones, sino que nuestra valoración social, nuestro trabajo y nuestros
conocimientos tengan la misma valía que la de los varones. De este modo se
consigue que las cosas se queden como están y que además las responsabilidades
recaigan sobre las mujeres “no sabemos y no podemos” y no se tengan en cuenta
elementos situacionales y estructurales que nos afectan.

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TEORÍAS DE LA CONDUCTA
Estas teorías se centran en identificar cuáles son las conductas propias de quien
lidera. Es decir, desde estos modelos se considera que las personas líderes se
diferencian de las no líderes o subordinadas por sus actuaciones y compor-
tamientos y éstas pueden ser aprendidas. Esto es un paso más hacia las múltiples
posibilidades de construir nuevos liderazgos. A través de este enfoque se han
desarrollado diferentes estilos de liderazgo eficaces (autoritario o autocrático,
democrático o participativo y laissez-faire).
AutoritariooAutocrático DemocráticooParticipativo Laissez-faire
TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Estas teorías se centran en analizar y hacer hincapié en la relación que se da entre
los estilos de liderazgo y la situación. Dentro de ellas destacamos:
n MODELO DE FIEDLER.
Este modelo plantea que la eficacia de los grupos depende del equilibrio entre
el estilo de liderazgo y el grado de influencia que se puede dar en función de
la situación.
Según el autor, el liderazgo es el proceso mediante el cual se influye en las
personas para desarrollar una tarea que les es común.
En este proceso se hace necesario que alguien dirija, coordine o motive al grupo. Y
en función de la situación, la tarea y la relación entre la persona líder y el grupo,
será más efectivo un estilo u otro.
Pero desde esta teoría se plantea que el estilo de liderazgo es fijo y no puede
cambiar las situaciones. Es decir, cada persona tiene un estilo fijo de liderazgo. ¡Esto
echa un tufo que tira de espaldas!!! ¿Por qué?
Esta última idea se parece mucho a lo que se planteaba en las Tª de Grandes Lideres.
- Determinalosobjetivos,tareasy
funcionesarealizar.
- Fuerteestructurajerárquica.
- Tomadedecisionesunilateral
- Nodelegasuautoridad.
- Tieneencuentaalgrupoalahorademarcar
objetivos,tareasyfuncionesarealizar.
- Estructurasparticipativas.
- Tomadedecisionesvienendelgrupo.
- Corresponsabilidad.
- Laautoridadyelpoderesdelgrupo.
- Ellemaesdejarhacer.
- Elgrupofuncionasolo,noparticipaen
laelaboracióndeobjetivos,tareasy
funciones.
- Nosonvisibleslasestructuras,se
funcionaatravésdelaimprovisación.
- Nuncasesabebienquiénycómose
tomanlasdecisiones.
- Elpoderylaautoridadsevencomo
algonodeseable.

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Si aceptamos que cada persona tiene un estilo determinado de liderazgo y que
éste no puede ser cambiado, es decir no se puede aprender sino que es algo
propio a cada persona, pueden darse dos situaciones: Que aceptemos de manera
más o menos consciente que una visión reduccionista de las personas, somos lo
que se nos da “por naturaleza” no existe la posibilidad de mejorar, transformarnos,
cambiar... Este tipo de discursos donde se naturalizan y segmentan las capacidades
y habilidades de las personas han permitido a lo largo de la historia legitimar
discursos excluyentes y desde un análisis de género, este tipo de discurso ayudaría
a reforzar los estereotipos y roles de género, que nos dicen qué es lo que pueden
hacer los varones y qué pueden hacer las mujeres, y... ¡fíjate tú que casualidad! La
manera en la que hemos sido construídas las mujeres no somos dueñas legítimas
de ningún tipo de capacidad, recurso,... que no tenga que ver con el cuidado, la
maternidad, la seducción,... vaya, que somos muy resueltas pero en “cosas de
mujeres”. Por tanto, deberíamos estar alerta ante este tipo de discurso,
evidentemente habrá cosas que hagamos mejor que otras, pero antes de llegar a
conclusiones simplistas, es importante analizar si se está trabajando porque todas
las personas puedan participar y liderar grupos o si existen mecanismos asentados
en nuestras organizaciones que no permiten a ciertas personas acceder en
igualdad de condiciones a los procesos de participación activa.
n TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEYY BLANCHARD.
Es la teoría más utilizada, sobretodo en el área empresarial. Esta teoría gira en torno
a quienes siguen a la persona líder y su grado de responsabilidad.
Dentro de esta teoría se plantean 2 categorías de conducta de liderazgo:
Conductadirigidaalatarea Conductadirigidaalgrupo
Según estos autores, la eficacia del estilo va a depender de que la conducta
adoptada por la persona líder sea apropiada a la situación.
Esta teoría también destaca la importancia de incorporar las necesidades de las
personas subordinadas y su “madurez” personal, es decir, la capacidad que se
tiene para asumir responsabilidades.
Por tanto, para que el estilo de liderazgo sea eficaz va a estar mediada por la
interacción entre la conducta de la persona líder -la adaptación a la situación - del
nivel de madurez del grupo.
Elgradoenqueloslideres:
*organizan
*definenfunciones
*explicanloquehayquehacer,cómoycuándo.
Eltipoderelaciónqueellíderestablececonelgrupo.El
gradodeapoyosocioafectivoquedaalaspersonasquelo
componen.

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Esta teoría es bastante interesante, puesto que tiene en cuenta las situaciones, ¿Por
qué lo consideramos importante? En las asociaciones se experimentan diferentes
momentos dentro del grupo y vinculadas con la participación y los procesos de
dinamización y cohesión del grupo es importante que la persona o personas que
están asumiendo esta tarea lo tengan en cuenta. Pero como antes ya hemos
mencionado hay que estar alerta con los discursos implícitos de “quien no está es
porque no quiere o no puede” tomado como una cuestión personal y no colectiva.
Uno de los discursos más oídos sobre la no participación de las mujeres en política
ha sido éste, no tenemos la capacidad o no queremos. De este modo se lanzan
balones fuera y la organización no asume la responsabilidad, sino que recae sobre
las personas. Por otro lado, y teniendo en cuenta a qué colectivo pertenecemos y
hacia quiénes nos dirigimos, un discurso también muy socorrido, es el de la falta
de experiencia y capacidades de las jóvenas para poder liderar grupos. ¿¿¿No te
suena a más de lo mismo???
n TEORÍA TRAYECTORIA-META.
Esta teoría, elaborada por Robert House, plantea que el grupo acepta la conducta
del líder en función de la satisfacción personal que consigan por su dirección.
Desde este planteamiento la responsabilidad de quien lidera consiste en
incrementar la motivación del grupo para alcanzar los objetivos marcados (tanto
personales como colectivos). Esto lo puede hacer de dos maneras: facilitándoles
el camino (definiendo lo que tienen que hacer, eliminando las posibles
dificultades, discutiendo con el grupo las oportunidades de crecimiento,
ayudándoles a adquirir recursos personales,..) o aumentando las recompensas
(identificando las necesidades e intereses de cada persona y a medida que se
alcanzan los objetivos les recompensa).
Según esta teoría, quien lidera se puede clasificar en función de las conductas que
pone en práctica o debería poner en práctica en función de las situaciones en las
que se encuentre:
- Quien dirige (ordeno y pauto el funcionamiento del grupo).
- Quien apoya al grupo.
- Quien participa (el grupo participa activamente por el impulso del líder).
- Quien orienta su intervención a la producción (establece objetivos difíciles
para motivar al grupo).

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TEORÍAS DE LIDERAZGO DESDE EL ENFOQUE HUMANISTA
La aportación más significativa desde el enfoque humanista la ha desarrollado
McGregor, Donald. El autor, hace una clasificación de dos estilos básicos de
liderazgo, teniendo en cuenta dos supuestos sobre la naturaleza humana y cómo
éstos condicionan un estilo de liderazgo u otro.
Supuesto1-
naturaleza humana
Laspersonasgeneralmente
prefierenquelesdirijanyno
pensarporsímismas.
Semuevensóloporintereses
materialistasynoactúansi
sientenqueponensusintereses
personalesenriesgo.
Hayquedecirlesloquetienen
quehacer,cómoysupervisar.
TeoríaX
Modelo Autoritario
Supuesto2-
naturaleza humana
Laspersonassonpornaturaleza
activas.Buscanindependencia,
autorealizarseysentirserespetadas
paraasumirresponsabilidades.
Asumiránresponsabilidadessi
sientenquehaciéndolotambién
puedensatisfacernecesidadese
interesespersonales.
Laspersonassoncapacesde
autodirigirse.
TeoríaY
Modelo Igualitario
- Laresponsabilidadrecaesólo
sobrequienejerceelliderazgo.
Debe:
*Organizar
*Planificar
*Motivar
*Controlar
- Laautoridadrigesucompor-
tamiento(sereconoceysele
reconoce).
- Buscaconjugar:
*Eldesarrollopersonaldesus
subordinados.
*Ellogrodelosobjetivosdela
organización.
- Suobjetivoportantoserá
mejorarlassituaciones
personalesdentrodela
organizaciónparaquepueda
darseestasituación.
ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTADO

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Consideramos importante pararnos unos momentos a analizar el concepto de
Autoridad que transciende del modelo de liderazgo Autoritario. Cuando en este
modelo se habla de la autoridad de la persona líder, se entiende como el derecho
a mandar y la obligación de obedecer del grupo, pues éste le ha concedido el
poder y la responsabilidad a la persona líder (existe consentimiento por parte del
grupo, ya sea de manera consciente o inconsciente). Por último, es importante
destacar que en este tipo de autoridad no se pretende dar argumentos de lo que
se hace o deja de hacer o por qué se hace, lo que importa es asegurar que se hace
lo que está establecido (lo que la persona líder dice que hay que hacer).
Respecto al modelo igualitario, el avance es significativo, pero es importante estar
alerta sobre si esto se da realmente o se queda en una declaración de intenciones.
Con ello, lo que os queremos plantear es que: una cosa es decir que nuestra
organización es democrática e igualitaria y otra cosa es que realmente lo sea. Por
ejemplo, se nos ha enseñado desde la Escuela que la Sociedad Griega es la cuna
de la democracia, pero en el proceso de toma de decisiones para la gestión de la
sociedad muchas personas quedaban excluídas, no todas las personas eran
ciudadanas, las mujeres y los/as esclavos/as quedaban fuera.
Con ello, lo que queremos plantear es que para que los modelos sean igualitarios y
justos deben ponerse en práctica mecanismos y estrategias que lo permitan, para ello
es necesario revisar, cuestionar y dar voz a todas las personas para asegurarnos que no
caemos en un discurso vacío. Si se pretende buscar la igualdad de oportunidades en
las organizaciones es importante que nos pongamos en situaciones “incómodas”
donde las relaciones de poder queden a la vista y se establezcan mecanismos para
gestionar y compartir el poder de manera equitativa, ello supone que quienes tienen
los privilegios los cedan y se compartan.
Como hemos visto anteriormente, existen múltiples formas de entender y analizar
el liderazgo de forma teórica.
A continuación desarrollamos los estilos de liderazgo más significativos que se han
asumido y se siguen asumiendo dentro de las asociaciones. En este apartado
vamos a centrar nuestra atención en los perfiles de las personas líderes, las
Una curiosidad
Si te fijas el Modelo X, que hace referencia a un modelo de liderazgo autoritario,
representaría al sexo femenino (cromosoma X) y el Modelo Y modelo más
igualitario, al sexo masculino (cromosoma Y). Cuando revisamos estas teorías a
todas nos llamó la atención que el Modelo X representaba el modelo menos
deseable y el Modelo Y el más deseable… Haz tus propias conclusiones

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dinámicas que se generan de acuerdo a estos perfiles, sus ventajas e
inconvenientes. El motivo de hacerlo así es por dos motivos: uno porque como te
hemos comentado antes la forma en que se ejerce el liderazgo y cómo se
organizan las asociaciones se influyen mutuamente y el otro es porque
consideramos importante no basarnos en modelos de todo o nada, nosotras os
ofrecemos parte de las opciones y pero la labor es vuestra.
Perfil de la Persona Líder
- Dejahacer,noseimplicaamenosqueselosoliciten.
- Noparticipaeneldesarrollodelastareasynoevalúa.
- Estetipodeliderazgoseponeenprácticacuandoseaceptasinque
existaunamotivaciónporejercerlo,porcausasinesperadasoporno
tenerclaraslascapacidades,perotambiéncuandoseconfundenlos
procesosdemocráticosconlafaltadeestablecimientodecriterios.
Dinámicas que se
generan en el grupo
- Elgrupofuncionadeformaautónoma,noexisteunplande
trabajo,cadacualeligequéquierehaceryquénoquiere
hacer,conquiéntrabaja,quésevahacer...
- Loserroressonpasadosporalto
ESTILO AGUJERO NEGRO
¡¡¡PERDIDAS EN EL ESPACIO!!!
Ventajas
Lapersonalíderno:
- tienequedirigir.
- tienequedictarinstrucciones.
- tienequetomardecisiones.
- tienequeenfrentarconflictos.
- tienequeasumirriesgos.
- tienenecesidaddeaceptarresponsa-
bilidades.
- Espopularyquerida¡esunacolega!
- Suelefuncionarcuandoelgrupoestá
muymotivadoysedaunasituación
deindependencia.
Inconvenientes
- Nuestrasexpectativascomogrupo
respectoalapersonalídernose
correspondenconlarealidad.
- Todoesuncaos,cadaunafuncionasin
rumbo,sindirección.
- Todasasumimosporiguallacargade
responsabilidadesperosinelrecono-
cimientodenuestralabor.
- Todoelloalalargagenerafrustración,
pérdidadeobjetivos.
Esteestilohacereferenciaalamanipulación,alasestrategiasquesesiguenporpartedelapersonaquelideraynosllevadeunsitioaotroy
mientrastantovamosdandotumbosquesóloellasabecuáleselobjetivo.Másqueunestiloporsisolo,esunaherramientaorecurso
presenteenmuchosdelosotrosestilosdeliderazgo.Suelenutilizarotrotipodeplanteamientosqueensuformaparecenmásjustos,pero
realmentesirvencomodistracciónparaocultarotrosintereses.Laprácticareiteradageneradesconfianzaydesilusiónenelgrupo.
ESTILO ESTRELLA FUGAZ
¡¡¡AHORA ESTOY AQUÍY LUEGO ALLÍ!!!

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Perfil de la Persona Líder
- Marcadamenteautoritario.
- Determinalosobjetivos,tareasyfuncionesarealizar.
- Creeensupoderycreequeelpoderessuyo.
- Utilizala“lealtad”paracontrolaralaspersonas.
- Esperaobediencia.
- Bajatoleranciaaldesacuerdo.
- Noaceptaelcuestionamiento.
- SonSuperStars,esdecirlesgustaquereconozcansuestatusysupoder.
- Supervisademaneraestricta(existeunajerarquía).
- Nodelegasuautoridad.
- Tomadecisionessincontarconnadie,nocompartelainformación
Dinámicas que se
generan en el grupo
- Estructurasderelaciónmuyjerárquicas.
- Lascosassehacenporquesedebenhacer.
- Tomadedecisionesunilateralesyrígidas.Nadiecuestiona,ni
pregunta,lasdecisioneslasconocemoscuandoyaestántomadas
- Conflictovistocomoalgonegativo,todoaquelloque
sesalgadeloestablecidoporlapersonalíderesconflictivo.
- Lainiciativagrupalesvistacomoundesafío
alaautoridaddelapersonalíder.
- Notodaslaspersonasaccedenalainformación.
- Estancamiento,puestoquesesiguenlaspautas
establecidasydeunmododeterminado,elmiedoal
cambioylatransformaciónnonosdejacrecercomogrupo.
- Lafaltadecomunicación,elmiedoaafrontarelconflicto,generan
relacionesdecompetitividadyseinicianlasluchasinternasporelpoder.
- Todoellollevaaquesegenerensentimientosdefrustración,
resentimiento...,quesemostrarándeformaabiertaoencubierta.
ESTILO SUPER STAR
¡¡¡BRILLA, BRILLA ESTRELLITA!!!
Ventajas
- Lasdecisionessetomandeforma
rápida(lastomaunasolapersona).
- Eléxitoserádelapersonalíder.
- Lasactitudesautoritariasenespacios
tradicionalespuedenaumentarla
valoraciónyelreconocimientodelas
demáspersonas.“Sabedeloque
habla,sabeloquequiere”.
- Cuandolaspersonastienenmiedoa
enfrentarsealosconflictosoconsideran
quenotienenlasuficienteexperiencia
puedensentirse“protegidas”.
- Todastienenclarocuálessusitioylo
quétienenquehacer.
Inconvenientes
- Nofomentalaunidadentrenosotras.
- Tememosalapersonalíder(nos
callamoslascosaspormiedo,hacemos
cosassinestardeacuerdo,…)
- Nosdesmotivamosysereduce
nuestrocompromiso,yaquenose
tieneniautonomíanipoderpara
participardemaneraplena

-21-
Perfil de la persona líder
- Asumesutareadeliderardesdeunposicionamientode
superioridad,nostratanconunaactitud
materno-paternalista.
- Seautoconvencedequeloquehacelohaceporelbiendel
grupoyporellonossobreprotege,nosvaapartandolos
obstáculosdelcamino,asumenuestrasresponsabilidadesy
nuncasederrumban,noaceptaquenospreocupemospor
suestadoanímicoosucargadetrabajo,puedecontodoy
todoestápensado.
- Suelepediropiniónalgrupo, peroalfinalellaesquien
tienelaúltimapalabra.Esdecir,depuertashaciafuera
pareceasumirunestilodemocráticoperoenelfondoes
másbienunatiranapero....conalmadedulcedeleche.
Dinámicas que se
generan en el grupo
- Faltadedesarrollogrupal
- Dependencia
- Manipulaciónatravésdelosafectos
- Lagranentregadelapersonalídernodejaverquelas
cosasfuncionanporquehayalguienqueloasumetodo.
- Elgruposesienteunido.
ESTILO ESTRELLA POLAR
¡ELLA NOS GUÍAY NOS PROTEGE!!
Ventajas
- Estarengrupodondeseasume
estetipodeliderazgoesmuy
cómodo,puesellalohacetodo
yademásrecibesunadosisalta
deautoestimaycuidados.
- Nosegeneran,enapariencia
“malosrollos”pornoasumir
partedelaresponsabilidad.
Inconvenientes
- Comonohahabidoprocesode
aprendizaje,silapersonalíder
noestáelgrupoqueda
inoperativo,sisemarchael
grupotiendeadesaparecer.
- Tododependedela
personaquelidera.
- Noaprendemos
- Relacionesdependientes

-22-
- Suelenserpersonasconunafuerteformación,encomparaciónconel
grupo.Puedeparecerqueexisteunabismodeconocimientosy
experienciasentreellaynosotras.
- Tiendeamantenerunaactitudconstantede“MarketingPersonal”,de
manerareiteradamuestrasusconocimientos,estudiosoexperiencias
previas....Sonestetipodepersonasqueparecequenoseseparandesu
currículumniparairalbaño.
- Enmuchasocasionesnonecesitadelaspalabrasparamostrarnoslo
muchoquesabeconsusactitudesnostransmitequeellasabemucho
másquenosotras.
- Suelepediropiniónalgrupoperocomotiendeacuestionaryano
aceptarlasaportacionesdelasdemáspersonasporqueson“mediocres”
suelehacerseloqueelladiga.¡¡¡Paraeso“ellaeslaquesabe”!!!
Dinámicas que se
generan en el grupo
- Dependenciarespectoalapersonalíder.
- Segeneranrelacionesjerárquicas.
- Surgendoscategoríasdeparticipantesenlaasociación“LasVacas
Sagradas”ylasdemásquenosquedamuchoporrecorrer.
- Sentimientosdeinferioridad.
- Cuandoselespidesuopiniónnoladan,porquesientenquesusideas
comparadasconlalídertienenpocovalor.
Estilo Via Lactea
¡¡¡NOS BAÑA CON SU INMENSA SABIDURÍA!!!
Ventajas
- Secuentaconunapersonaquenos
guíeynosenseña.
- Nossentimoscómodasporque
nuestras“lagunas”puedenser
cubiertasporella.
- Nosdaciertoprestigiohaciafuera.
Inconvenientes
- Debidoalasrelacionesde
dependenciaysentimientosde
inferioridad,nosestancamos,seva
perdiendolariquezadelasdiferentes
experienciasyconocimientosque
todashemosidoadquiriendo.
- Lavisiónyeltrabajodelgrupose
quedareducidaaunasolavisión.
- Lapersonalíderllegaunmomento
quesecansaysientequeelgrupono
leaportanada,noleayudaacrecery
elgruposienteasuvezqueno
puedenaportarnada.
- Todoellogenerafaltadecohesión
grupalqueafectaalgrupoyaquello
porloquesehanunido.

-23-
- Esrepresentativa(hasidoelegidaporelgrupo
yestárepresentandolasideaseinteresesdeéste).
- Esparticipativa(unadelastareasfundamentalesesfomentar
laparticipaciónylacohesióndetodaslaspersonasdelgrupo,
paraellonecesitandeciertashabilidadessociales
(comunicación,resolucióndeconflictos,autoestima...).
- Principiosporlosqueserige:
- Considerarseunamásdelgrupo.Sufunciónescoordinar.
- Serconscientedesuinfluenciaydaroportunidaddeexpresar
yopinarantesalasdemáspersonasparanocondicionar.
- Transparencia
Dinámicas que se
generan en el grupo
- Todasparticipamosdelatomadedecisiones,paraello
tenemoslainformaciónnecesaria.
- Seestablecenpropuestasdetrabajoy
decidimosloquehayquehacer.
- Lasexperienciasdecadaunasonimportantesyválidas.
- Elgrupoesconscientedesupoder,elpoderesdelgrupo.
- Lacomunicaciónsevaloracomoalgo
importanteparaquefuncioneelgrupo.
- Elestablecimientodelosobjetivos,tareasyfuncionesse
haceatravésdelaparticipacióndetodas.Todaslas
aportacionessetienenencuenta.
ESTILO CONSTELACION
¡¡¡TODAS BRILLAMOS!!!
Ventajas
- Secomparten
responsabilidadesytareas.
- Elpodernoseacumula
enunapersona.
- Lasrelacionesquesegeneranse
basanenlacooperaciónysolidaridad.
- Mayorniveldecompromiso,puesto
queseparticipadelproceso.
- Seafianzaelsentimiento
deformarpartedelproyecto
Inconvenientes
- Sinoseestablecenloscanalesylos
espaciosadecuadosparala
participación,todoquedaenuna
declaracióndeintenciones.
- Abusodeconfianza,sinoseestablecen
loslímitesadecuados.Sepuede
confundirlasolidaridadosoridad(en
losgruposdemujeres),conactitudes
paterno-maternalitas,ocaeren
procesosdemanipulación-culpa.
- Establecimientode
“democraciasamedias”.
- Estetipodeparticipaciónrequiere
mayortiempoymayornivelde
reflexióncrítica.
- Loslogrossoncolectivosno
personales,enalgunasmujeresesto
puedegenerarconflictosporsentir
quenoselereconoceoporquese
apropiadeloslogrosdelgrupo

-24-
¡¡¡No todo lo que reluce es oro... Ni todo lo que practicamos es democrático!!!
Hoy día el liderazgo democrático está de moda, y como las modas, en la mayoría de los
casos es más una cuestión de imagen (está mal visto ser unas tiranas) que de una creencia
firme sobre la necesidad de llevarla a cabo. Por este tipo de actitudes llevamos a la práctica
estilos de liderazgos y espacios pseudodemocráticos, y sólo basta con observar y analizar lo
que se está cociendo en nuestras organizaciones para descubrir que bajo nuestras
pretensiones democráticas se encuentran ocultos el autoritarismo, maternalismo, la
pedantería del profesionalismo, la manipulación,... o una mezcla de todo. En definitiva se
siguen manteniendo estructuras de relación de superioridad y control.
Por otro lado, los procesos supuestamente democráticos de elección de las personas
que nos van a representar y coordinar dentro del movimiento no siempre lo son,
porque aunque a ninguna se nos niegue el derecho a votar dentro de nuestra
organización¡faltaríamás!:¿Quéprocesossesiguenparaelegiralapersona?¿Quécriterios
se establecen para elegirla? ¿Participamos todas en esta toma de decisiones?,... Creer en la
bondad de un modelo de liderazgo sin cuestionarlo y analizar cómo se traduce en la
realidad a la larga nos puede salir rana.
B. LIDERAZGOS MASCULINOSY FEMENINOS.
Existen numerosos estudios sobre dirección y liderazgo, que en su mayoría
proceden del mundo empresarial, donde se analizan el modo de ejercer el
liderazgo de las mujeres y los varones. Algunas de las conclusiones que hemos
recogido de estos estudios son incluso contradictorias:
l Existen diferencias en el modo de ejercer el liderazgo como consecuencia de
ser mujer o varón.
l Se diferencian claramente un estilo de liderazgo femenino y otro masculino
en función de los roles que han sido asignados socialmente según su sexo.
l Se determina que las diferencias de genero en los estilos directivos no
pueden ser explicadas a través del sexo y de los procesos de socialización,
sino que son los factores situacionales y las diferencias en el poder estructural
los que determinan las diferencias entre directivas y directivos (Kanter, 1977),
siendo sus estilos de dirección más parecidos que distintos.
¿No te parece curioso que en investigaciones del mismo tema las conclusiones sean tan
distintas? ¿Será que la ciencia NO ES TAN NEUTRA NI TAN OBJETIVA como nos han
hecho creer? Podemos decir entonces que en función del punto de partida del
análisis que hagamos, se llega a unas conclusiones u otras. En este sentido y según
dice Marcela Lagarde (1995), la perspectiva de género permite desarrollar
conocimientos concretos sobre las situaciones de las mujeres con respecto a los
varones en el mundo.

-25-
Es a través de este análisis como vamos generando conocimiento que desvela y
deja entre ver las relaciones de poder y subordinación de las mujeres así
como las causas que las producen. A partir de ahí podremos encontrar los
mecanismos y las pautas para superar esas relaciones de desigualdad, de opresión
e injustas que se dan en la organización genérica de las sociedades.
La perspectiva de género ha marcado un antes y un después en los estudios e investi-
gaciones sobre liderazgo y dirección. También es cierto que el entorno empresarial se
vio obligado a establecer un patrón de liderazgo eficiente por la inestabilidad que
supusieron los cambios rápidos que se vivieron en estas últimas décadas en el
mundo, quedando el enfoque empresarial de liderazgo un tanto anticuado.
En los estudios relativos al liderazgo y dirección realizados con anterioridad a la
incorporación de la variable género, las investigaciones se centraban en los líderes
varones según Lee y Alvares, (1977), excluyendo a las mujeres líderes porque eran
consideradas casos anecdóticos, dice Powell (1991). En la investigación sobre
liderazgo y estilos de dirección se observa el sesgo universalista, concretamente el
androcentrismo, que ha llevado a generalizar a toda la población los resultados
obtenidos a partir de muestras exclusivamente masculinas (Barberá, 1998).
No es posible que todas las personas que ejerzan el liderazgo se comporten de la
misma manera, tengan la misma metodología, resuelvan de la misma manera los
conflictos, negocien con los mismos patrones..., ¡¡¡a no ser que la modificación
genética haya traspasado estos límites y no lo sepamos!!!.
Es a través de las experiencias con respecto al liderazgo ejercido por mujeres y
varones cómo se dejan entre ver los distintos estilos de liderazgos.
De ahí que según la investigación realizada por Loden (1987) le lleve a plantear que
“el estilo directivo masculino, también denominado estilo tradicional, ha sido
utilizado en organizaciones caracterizadas por una gran masa de personas en la base
y con numerosos niveles jerárquicos hasta llegar a la cúspide donde se asienta la
dirección general”. Este estilo de liderazgo sustentado por varones se caracteriza
principalmente por conseguir el triunfo y vencer al resto de competidores, y las
características más valoradas en estas organizaciones son un riguroso control, una
dirección autoritaria, capacidad para pensar analítica o estratégicamente y una actitud
objetiva y no emocional con respecto a la tarea a desarrollar.
Frente al estilo tradicional de liderazgo masculino, el estilo de dirección más
propio de las mujeres, que algunas autoras han denominado como femenino-
natural (Helgensen, (1990) y Loden (1987)), se caracteriza porque se basa tanto
en lo racional como en lo emocional, es abierto y flexible, comunicativo,
intuitivo y persuasivo.

-26-
Posteriormente al trabajo de Loden, muchos autores y especialmente numerosas
autoras no únicamente se han centrando en los estudios de las diferencias entre los
estilos de liderazgo femeninos y masculinos sino que han ido profundizando en
las características.
Así, Maier (1999) sintetiza claramente los dos estilos de liderazgo, distinguiendo
tres niveles; el interpersonal (dónde y cómo se sitúa la persona líder con respecto
al grupo); el intrapersonal (cómo vive su situación de líder la propia persona) y por
último los valores que subyacen con respecto al liderazgo y la organización.
El estilo de liderazgo masculino se caracteriza por la competitividad, la indivi-
dualidad, el control, la subordinación, las relaciones piramidales, mientras que el
femenino se caracteriza por la colaboración, cooperación, consenso, participación,
el trabajo en equipo y la inclusión.
No obstante, el hecho de que se puedan dar en general estos dos estilos a la hora
de ejercer el liderazgo en las organizaciones, no significa que todos los varones
ejerzan un liderazgo masculino ni que todas las mujeres uno femenino. Existen
también diferencias en los estilos de liderazgo entre las propias mujeres así
como también entre los propios varones.
Etiquetarnos en estos estilos “tipificados” de ejercer liderazgos, significa seguir
abriendo brechas en las diferencias de género, en lugar de ir avanzando en el
Interpersonal Orientacióncompetitiva.
Elobjetivoesganar.
Elpoderseutilizaparacontrolara
lasdemáspersonas.
Elprincipiofundamentales
elrespetoalaautoridad.
Colaboración.
Visióndelpodersinérgica(paratodasytodos).
Secomparteelpoderconlasdemás
personasparalograrlosobjetivos.
Potencianlaparticipaciónyelconsenso.
Intrapersonal Potencianlaindividualidad.
Valoranloslogrosindependientes.
Subordinanotrasactividadesu
compromisosafavorde
sudesarrolloprofesional.
Fomentanlasrelacionesconelequipo.
Secentranenlasnecesidadesparticulares
ybienestardelaspersonasdelgrupo.
Danpreferenciaalaintegración
delavidapersonalyprofesional.
Valoresque
subyacenal
liderazgoyla
organización
Estructuraorganizacionalespiramidal.
Losdirectivossesitúanenlacúspide
deunapirámideexcluyente.
Elobjetivoeselresultado,
secentranenel“HACER”.
Laestructuraorganizacional
seconfiguramedianteredes.
Lasdirectivassecolocanen
elcentrodeunaredinclusiva.
Elobjetivoeselproceso,sebasaenel“SER”.
Niveles Estilodeliderazgomasculino Estilodeliderazgofemenino

-27-
reconocimiento y la riqueza, que tanto las mujeres como varones podemos tener y
tenemos capacidades y habilidades para ello.
Tratar de elegir cómo ejercerlo depende de cada un@. Tomar conciencia de que
elegir una manera determinada de ejercer el liderazgo tiene unos costes (personales y
sociales) en función de las normas, valores, costumbres, símbolos que la organización
tenga establecidos. Transgredirlos puede costarnos más de un disgusto.
No se trata de transgredir por transgredir, ni de ir de camicaces por la vida, si no de ir
generando cambios, posibilidades, dar opciones si pensamos y creemos que hay
cosas que pueden cambiar en nuestras organizaciones en beneficio de y para tod@s.
Por ello será conveniente conocer y entender el entramado de elementos que
se dan en nuestras organizaciones ya que puede ayudarnos a establecer las
estrategias, los límites, las habilidades y capacidades a desarrollar para sino
evitar al menos amortiguar el golpe. No os asustéis, ya han habido numerosas
mujeres antes que nosotras que nos han facilitado el trabajo. Ahora nos toca a
nosotras seguir trabajando en ello para las siguientes.
Como veíamos anteriormente, los diversos estudios sobre las diferencias en los
estilos de liderazgos femeninos y masculinos se basaban en las experiencias que se
han ido dando en los cargos de responsabilidad y de toma de decisiones en las
organizaciones. Desde estas experiencias visibilizamos el modelo de cultura
organizacional que impera en las organizaciones actuales.
A través de los valores, costumbres, normas, lenguaje, tipos y estructura en las
relaciones se manifiesta y expresa la vida de la organización, lo que se genera en ella,
lo que se pretende y cómo se articula. Este entramado de elementos constituye la
cultura organizacional. Cuando participamos en alguna organización, nos
empapamos de sus principios, de lo que está permitido hacer y lo que no, de con
quién tenemos que comunicarnos si queremos hablar de esto o de lo otro... Por otro
lado, la cultura organizacional no sólo tiene que ver con la propia dinámica interna
de la organización y de las personas que a ella pertenecen, sino también con el
entorno (instituciones públicas, políticas, económicas, medios de información-
comunicación). Todas y cada una de las organizaciones que conocemos desarrollan,
generan o mantienen un tipo de cultura organizacional concreto, pero éste ha sido
marcado, influenciado, impuesto... por la cultura organizacional tradicional patriarcal
que se ha dado en las organizaciones y se ha instaurado a lo largo del tiempo.
Seguramente, a alguna de nosotras nos ha pasado alguna vez, no encontrar un
espacio de participación donde sentirnos cómodas, donde nuestra voz no se tiene
en cuenta, donde nos dicen qué tenemos que hacer cuando a lo mejor nuestros
intereses no son esos y hemos encontrado dificultades a la hora de plantear
propuestas de cambios que son recibidas como poco interesantes, sin

-28-
fundamentos o fundamentos demasiado radicales e incluso no son ni tan siquiera
bien recibidas. Si no es así, ENHORABUENA!!!! Has entrado a formar parte de una
asociación con ganas de buscar el cambio social, desde la participación activa, la
escucha, la comunicación... ¡¡¡QUE SEPAS QUE ERES AFORTUNADA!!!!.
Generalmente, en la mayoría de nuestras organizaciones la base está constituida
por mujeres, suele ser el espacio de participación concedido para ellas, mientras
que los varones se sitúan en mayor medida en los espacios de toma de decisiones.
Éste es el caso de las organizaciones mixtas. Pero algo parecido pasa en las organi-
zaciones de mujeres, la base está constituída por mujeres jóvenes y los puestos de
responsabilidad los ocupan mujeres más “expertas” y “maduras”.
Desgraciadamente ésta es la realidad del modelo de organización social que
impera en nuestras sociedades, un modelo que se ha construido en base a unas
creencias y valores que mantiene, reproduce y genera relaciones de poder.
Poder que sitúa a varones por encima de mujeres, y a “mayores” por encima de
“jóvenes”, al profesorado por encima del alumnado, a l@s jefes por encima de l@s
emplead@s y así podríamos seguir enumerando relaciones desiguales y discrimi-
natorias en prácticamente todo nuestro entorno social.
En lo que se refiere al liderazgo podríamos decir que este tipo de creencias también
se dan, se valoran unas características determinadas más que otras. Todas hemos oído
alguna vez que los varones son fuertes, emprendedores, seguros, racionales,
objetivos, con conocimientos, decididos..., mientras que las mujeres somos todo lo
contrario; débiles, dependientes, intuitivas, sensibles, afectivas, pasivas...
Estamos rodeadas de símbolos y mensajes que nos recuerdan continuamente los
rasgos, imágenes y creencias que nos atribuyen estas características a mujeres y a
varones. Nos dicen que las mujeres somos de una manera y que los varones de otra.
Es a través de la socialización diferenciada cómo aprendemos a distinguirnos
como grupo sexual diferente y como tal, cada grupo sexual tiene unas funciones y
tareas determinadas, asignadas socialmente para seguir con el orden social
establecido. Las mujeres nos especializamos en el ámbito privado (en el arte del
cuidado) mientras que los varones en el público (el arte del éxito y el recono-
cimiento público). Las mujeres construimos nuestra identidad en función del ser
para otras personas mientras que la construcción del yo de los varones es el ser
protagonistas de sus vidas.
Como veíamos en las páginas anteriores, el estilo masculino de liderazgo refleja
características propias de los estereotipos masculinos y el estilo femenino las
propias de los estereotipos femeninos. ¿será natural? o ¿ quizás es que nos hayamos
dejado llevar por la cultura organizacional patriarcal establecida?. Recuerda, las
instituciones no son neutrales a las diferencias de género. NADA ES NEUTRAL.

-29-
¿Cuál es el primer pensamiento que se nos pasa por la cabeza cuando vemos a un
hombre con traje de chaqueta y corbata?
Ohhh!!, este hombre debe ser importante, inteligente, independiente, le deben ir
bien los negocios.
Y ¿qué pasa si vemos a una mujer con traje de chaqueta y bien maquillada?; Ehhh!!,
una mujer ambiciosa, con ansias de poder y de superarse profesionalmente,
prepotente y descuida a su familia.
Los estereotipos de género tienen ese peligro, nos etiquetan, nos limitan a la hora
de descubrir nuestras propias capacidades y habilidades, y cuando las ponemos en
práctica, son juzgadas de manera positiva o negativa en función de si cumplimos o no
con el patrón de comportamiento establecido en el manual de instrucciones a seguir
en nuestras organizaciones, familia, grupo de iguales, pareja...
Empoderarnos significa empezar a ganar el control sobre nuestras decisiones,
capacidades, habilidades..., en definitiva, sobre nuestras propias vidas. Desnudar los
estereotipos de género que se han instaurado en nuestros cuerpos, en nuestra
manera de pensar y actuar y elegir nuestro propio ropero. No se trata pues, de
inventar nuevos modos de liderar, sino de ser conscientes de que ya hay mucho
escrito, ser críticas pero constructivas y seguir avanzando hacia el camino de
deconstrucción de las relaciones de poder que generen desigualdades, discrimi-
naciones y opresión.
Afortunadamente, ya son bastantes las mujeres que acceden a puestos de
responsabilidades en el ámbito público (política, economía, historia, medicina,
medios de comunicación; y que de alguna manera se visibilizan y reconocen
estos liderazgos, pero OJO!! Esto no asegura que estemos en las mismas
condiciones ni que tengamos las mismas oportunidades con respecto a los
varones. Siguen habiendo muchas trabas para las mujeres y sobre todo
para las más jóvenes. Nuestro reto empieza por ser conscientes de estas
trabas, tomar conciencia de que nuestra identidad tiene mucho que ver en
cómo vamos a ejercer nuestro liderazgo y desde dónde construimos las bases
de éste, desde relaciones de dominación o de horizontalidad.

-30-
APORTACIONES DESDE LA
TEORÍA FEMINISTA AL LIDERAZGO
A. LIDERAZGOS FEMINISTAS.
¿QUÉ ES EL PODER?
¿Qué es el poder para ti?, ¿Quiénes ejercen el poder en tu país, ciudad y barrio?, ¿el poder
sólo se da en los partidos políticos?, ¿también hay ejercicio del poder en nuestra casa, en
nuestra familia?, ¿Quién lo ejerce y cómo?, ¿se ejerce el poder en nuestra asociación,
quién y de qué manera?
Para responder a algunas de estas interrogantes, es necesario revisar algunas
propuestas teóricas sobre el poder. La Teoría política tradicional se ha ocupado
extensamente del poder, en la mayoría de los casos focalizando el análisis en su
naturaleza, condiciones de ejercicio y consecuencias, sin considerar el género de
los sujetos comprometidos en las relaciones de poder y por supuesto sin
considerar que las relaciones de género son relaciones de poder. No obstante es
importante que conozcamos algunas de estas aportaciones teóricas.
Nelida Archenti ha hecho una buena síntesis de diferentes visiones sobre el
poder. Os ofrecemos un resumen de sus ideas principales.
NICOLÁS MAQUIAVELO, PODER COMO FUERZA Y ASTUCIA
Para el autor el poder consistía en la capacidad de controlar y manipular las
acciones de otras personas. Podía lograr esto a través del ejercicio de la fuerza o
del consentimiento de la ciudadanía (formada sólo por los varones ricos), por
medio de la astucia. Sin embargo, si era necesario optar entre el apoyo y el temor,
Maquiavelo recomendaba el uso de la fuerza como la forma más adecuada de
conservar el poder.
La fuerza y la astucia, serían entonces los dos elementos fundamentales del poder
político. Maquiavelo invitaba al príncipe (su texto estaba inspirado en Lorenzo de
Médicis ) ser “astuto como la zorra y fuerte como el león.”
MAX WEBER, LA DOMINACIÓN
Para Weber la dominación sería una forma de poder basada en la autoridad que
permite imponer mandatos de forma legítima. Se basa en el poder de mando y
el deber de obediencia. Dicho en otras palabras, se trataría de la probabilidad de
obtener obediencia a un mandato dentro de una relación social, ya que quienes
obedecen aceptan el mandato como norma válida.

-31-
Según Weber podían existir tres tipos de dominación:
1. La dominación racional-legal: se obedece a un sistema de normas y leyes.
2. La dominación tradicional: la autoridad se basa en la tradición y la costumbre.
3. La dominación carismática: la dominación se fundamenta en las caracte-
rísticas personales de un líder.
Aplicando esta teoría a la situación de las mujeres, éstas habrían estado y están
vinculadas a la dominación tradicional y personalizada en los varones. Hasta hace
pocos años la gran mayoría de las mujeres pasaban de la obediencia debida al
padre, a obedecer al marido.
MICHEL FOUCAULT, EL PODER DISCIPLINARIO
A Foucaul le interesaba explicar los mecanismos de ejercicio del poder. Y éste se
entendería a través de las tácticas de dominación, en un proceso mediante el cual
el dominador presenta sus propios valores como si fueran universales y las
personas dominadas los internalizan y hacen propios y por lo tanto se trata de un
poder que no necesita de la fuerza para su funcionamiento.
Este tipo de poder permea todas las instancias sociales, desde la familia al Estado. Es
decir no sólo se trata del poder de uno sobre otros, o de un grupo sobre otros, sino
de una multiplicidad de formas de dominación que pueden ejercerse en una sociedad.
HANNAH ARENDT, EL PODER COMO POTENCIA COLECTIVA
Para esta filósofa alemana, el poder tiene una visión más positiva. Éste surge entre los
seres humanos, cuando se manifiesta a través de la pluralidad de la acción colectiva.
Diferencia este poder de la fuerza, ya que cuando el poder es ejercido por uno (o
unos pocos) sobre muchos, existe una imposición y suele estar en manos de
quienes ejercen la violencia.
Arendt incorpora al concepto de poder la lógica de lo colectivo, destacando las
potencialidades del accionar conjunto.
Para el ejercicio de este poder colectivo, debe darse una combinación entre
igualdad y distinción. Es decir los seres humanos, debemos hablar y comprendernos
para llegar a acuerdos y posicionarnos como iguales. Pero debemos ser también
capaces de aceptar y asumir que somos distintos.
Las teorías de Arendt han sido muy importantes para abordar las temáticas de
ciudadanía e igualdad ante la ley. “En los sistemas democráticos, l@s ciudadan@s
son igualad@s en cierto sentido (igualdad ante la ley), pero se mantienen distint@s

-32-
(derechos y libertades individuales). De esta manera el respeto por la diversidad y
el disenso es un elemento constitutivo de la democracia”
CELIA AMORÓS, EL PODER COMO ESPACIO DE LAS IGUALES
Comparte con Arendt la idea de que el poder, es el poder de los colectivos “el
poder de una mujer estará en el poder que tiene el conjunto de las mujeres”.
Para esta filósofa española, el poder como capacidad de actuar, como potencia, se
construye a través de pactos en grupos de iguales. Por lo tanto, mientras más
cohesionado por pactos esté el grupo, mayor poder puede alcanzar.
Para poder constituir un grupo de iguales, es necesario antes reconocer nuestras
diferencias, las propias respecto a las otras, reconocernos como pares y entonces
pactar. Amorós explica que la construcción de la identidad de las mujeres, obstaculiza
este proceso ya que se nos educa como idénticas. Como si formásemos parte de
un colectivo homogéneo. Esto impide que reconozcamos a las otras como pares y
por lo tanto no somos sujetas de pactos y de este modo es imposible establecer
acuerdos entre nosotras.
LAS MUJERESY EL PODER
De ahí que sea importante destacar la potencia y lo revolucionario de la Teoría
Feminista como crítica a las relaciones de género, en tanto relaciones de poder,
desnaturalizando esas mismas relaciones.
La socióloga y feminista chilena Julieta Kirkwood enunció algunos de los mitos en
torno a las mujeres y el poder, especialmente dentro del movimiento feminista:
l A las mujeres no nos interesa el poder
l Las mujeres hacemos política de otra manera
l Las mujeres somos todas iguales
l Los espacios de mujeres garantizan por sí solos espacios positivos
l Los hombres promueven la participación política de las mujeres
l Las mujeres debemos anteponer nuestros propios intereses en cualquier
coyuntura política
l Lo personal es automáticamente político y el consenso democracia

-33-
Racional
legal
Carismática
Tradicional
PODER
DOMINACIÓN
Weber
Se
basa
en
la
AUTORIDAD
o
mandato
legítimo
FUERZA
y
ASTUCIA
Maquiavelo
Control
y
Manipulación
de
otras
personas
Quien
tiene
el
poder
debe
ser
“amado
y
temido”
DISCIPLINA
y
PRÁCTICA
Foucault
Se
basa
en
el
CONSENSO
de
los
dominados
POTENCIA
COLECTIVA/CAPACIDAD
Arendt
Surge
cuando
un
grupo
de
personas
ACTÚA
conjuntamente
“Poder
para”llevar
adelante
un
proyecto
PODER=PLURALIDAD
(Igualdad
+
Distinción)
ESPACIO
DE
LAS
IGUALES
Amorós
PODER
como
POTENCIA
basado
en
los
pactos
entre
IGUALES
Epacio
de
las
iguales
=
Espacio
de
las
diferencias
“PODER
DIFERENCIARSE”
Ser
idénticas
impide
la
DIVERSIDAD
entre
las
Mujeres
Internalizar
valores
dominantes
“El
poder
está
en
todas
partes,
en
todas
las
relaciones
sociales”
Vinculado
al
PATRIARCADO
Las
mujeres
no
son
un
grupo
sin
poder
“Poder
de
los
hombres
sobre
las
mujeres
Asumir
valores
dominantes
=
construcción
social
de
los
géneros
Poder
permea
todas
las
instancias
sociales
incluso
la
FAMILIA
Construcción
de
un“PODER
FEMINISTA”
basado
en
los
pactos
entre
mujeres
Teoría
Feminista
Teoría
Política
Tradicional

-34-
PODERY AUTORIDAD
Mientras el poder depende de la ubicación en una estructura social, sobre todo en
una relación jerárquica, la autoridad en cambio es algo otorgado como recono-
cimiento por parte de otros sujetos. Se da entonces una relación compleja entre
poder y autoridad, ya que alguien puede estar en un lugar de poder -por
ejemplo político- y sin embargo no tener autoridad, por encontrarse en crisis la
representatividad de los partidos políticos; también puede ocurrir que alguien
logre autoridad desde un espacio que no sea objetivamente de poder (por
ejemplo, desde un espacio de resistencia artística).
Podríamos decir, simplificando, que hay cuatro combinaciones posibles entre
poder y autoridad: desde la más valiosa que combina ambas condiciones, pasando
por la posesión de una de ellas pero no de la otra, hasta la carencia de ambas. Puedes
verlo más claramente en la siguiente tabla.
Se ha señalado muchas veces que hay una brecha de género en el logro de
poder y autoridad, ya que las mujeres suelen llegar a lugares de poder cuando
éstos se deterioran en el reconocimiento público: por sus bajas remune-
raciones, como ha pasado en muchos países con la docencia; por la falta de
credibilidad, como ha pasado con muchos cargos políticos; en áreas donde se
ha detectado corrupción etc.
Por otra parte, cuando se afirma que las mujeres manejan el poder doméstico, o el
poder de la maternidad o de los espacios privados en las decisiones, se omite que
ese tipo de poder no tiene reconocimiento ni prestigio ninguno: Se trata más bien
de un modo de fortalecer la asignación diferencial por género del espacio privado
para las mujeres y el público para los varones.
La relación entre poder y autoridad es bastante complicada en general, pero lo
es mucho más para las mujeres. Durante muchísimo tiempo hemos estado en la
cuarta categoría de esta relación: es decir no gozábamos ni de poder ni de
autoridad. Luego se nos concedió el “poder doméstico” como el espacio por
excelencia de la autoridad femenina, pero este poder está tan falto de prestigio
que casi ningún hombre y cada vez menos mujeres quieren ostentar este poder
en exclusiva.
4.Carecerdeambos
3.TenersóloPrestigio
2.TenersóloPoder
1.Esposibletenerambos
Poder
Autoridad
CategoríasenlarelaciónPoderyPrestigio

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Las mujeres hemos conseguido abrir algunas pequeñas ventanas para acceder a
los espacios de poder del patriarcado: poder político, económico, incluso
militar, pero esto no nos ha otorgado el tan ansiado prestigio en la mayoría de
los casos. Muchas de las mujeres que han accedido al poder político lo han
hecho en las áreas que tradicionalmente se han vinculado con los oficios
femeninos: salud, educación, cuidado. Las pocas mujeres que han accedido a
los puestos de responsabilidad en áreas o espacios tradicionalmente
masculinos, no han conseguido el prestigio que tienen sus compañeros y
deben probar su autoridad en cada momento. La falta de reconocimiento y de
la legitimidad de su autoridad proviene tanto de los varones como de las
propias mujeres que tienen menos poder.
B. LIDERAZGO, CIUDADANÍA E IDENTIDAD DE GÉNERO
CIUDADANÍA
¿Eres ciudadana? Probablemente lo primero que pienses frente a esta pregunta es
que sí, que perteneces a un país, tienes determinada nacionalidad y una serie de
derechos y deberes asociados a ese estatus.
Justamente ésas son las características de la definición clásica de ciudadanía:
1. Pertenencia a una comunidad política en un sistema democrático
2. Basada en un conjunto de deberes y derechos civiles, políticos, sociales y
económicos formalmente atribuidos
Sin embargo, si le hubiésemos preguntado esto mismo a una mujer cualquiera
hace un siglo atrás la respuesta habría sido otra. Hasta hace aproximadamente 60
años la mayoría de las mujeres estaban excluidas de la ciudadanía política, no
tenían derecho a votar ni a ser elegidas1
. Y antes de eso les había sido negado el
acceso a la educación formal, a la propiedad privada y al trabajo remunerado.
AccesoalPoder
Poderpolítico
Podereconómico ÁmbitoPúblico EspaciotradicionalmenteMasculino
Podermilitar
Poderreligioso
Poderdoméstico ÁmbitoPrivado EspaciotradicionalmenteFemenino
1 En Europa, las mujeres obtuvieron el derecho a voto a fines del siglo XIX
en los países nórdicos y entre 1930-1940 el resto de países del continente.

-36-
Esto no es extraño si consideramos que el propio concepto de ciudadanía se
basaba en la exclusión de las mujeres y de los varones pobres y no blancos. ¿Cómo
es posible esto? Hagamos un poco de historia...
La mayoría de nosotras hemos aprendido que gracias a la Revolución Francesa
se incorporaron a nuestras sociedades los ideales de igualdad, libertad y
fraternidad. Fue justamente durante esa época que se produjo el paso del
Antiguo Régimen a la sociedad de la Ilustración. Hasta ese momento la
organización social se dividía entre señores y siervos y por lo tanto las relaciones
entre las personas se producían en función de su estatus. A partir de la
revolución francesa se comienza a considerar que antes que el estatus estaban
los derechos y deberes de cada individuo, de cada ciudadano. En principio ser
ciudadano, era sinónimo de residir en una ciudad y era también sinónimo de
libertad, alejada de la estructura feudal de servidumbre. Los derechos
inherentes a ese estatus de libertad se denominaron derechos cívicos o civiles.
El desarrollo teórico de esta nueva ciudadanía se realizó en Inglaterra con la
Teoría del Contrato social: los sujetos de la sociedad civil eran individuos, que
podían establecer acuerdos temporales y voluntarios, concluidos a partir del
interés individual de cada uno. Los individuos no sólo poseían sus bienes y
fuerza de trabajo, sino también eran dueños de sus propias personas. Esto
garantizaba el derecho a la propiedad individual y también el derecho a la
libertad personal.
Imaginaros el cambio revolucionario que representó todo ello con respecto
de las ideas anteriores. No obstante, y siguiendo la cronología de Marshall, la
primera fase de la ciudadanía no supuso un progreso generalizado para
todo el mundo. Ya que el surgimiento de la “sociedad civil” no contemplaba
como miembros de la ciudadanía a las mujeres y había dudas de si otorgársela a
los pobres y siervos. Es decir, Mientras aumentaba el estatus de algunos, el de
otras/os descendía.
T.H. Marshall publicó en 1949 “Ciudadanía y clase social” y fue considerado un texto
fundamental para el estudio de la ciudadanía. El autor planteaba que la ciudadanía
había pasado por tres fases: La primera de ellas, la Ciudadanía civil (s. XVIII) habría
establecido los derechos para ejercer la libertad individual: derecho de propiedad,
autonomía personal y derecho a la justicia. La Ciudadanía política (s. XIX): en esta
segunda etapa los individuos habrían aprendido a ejercitar sus derechos políticos. Y
en la última fase: Ciudadanía social (en construcción durante el siglo XX): las
personas habrían conseguido derecho a un mínimo de seguridad económica y a
compartir todo el patrimonio social.

-37-
Para garantizar el mantenimiento de este nuevo estatus, el Liberalismo institu-
cionalizó la dicotomía público/ privado. Privado se convirtió entonces en “lo
propio”, lo que se hace en la intimidad”, mientras público sería lo que “tiene
relación con lo social, lo común”. La mujer es destinada a la esfera privada para
permitir así la entrada del varón en el mundo de lo público, de la ciudadanía. En
otras palabras, para que los hombres pudiesen ser ciudadanos libres y cabezas
de familia, necesitaban de mujeres dependientes a quienes proteger y que por
esas mismas características los convirtieran en ciudadanos. Es así como, la nueva
sociedad ilustrada se fundamentaba en el contrato social (público), pero este
contrato social tenía su origen en el contrato sexual (privado) que establecía
que las mujeres debían estar bajo el dominio del poder patriarcal. Este
planteamiento no tenía justificación teórica para los ideólogos de la ilustración
ya que según sus postulados ilustrados de igualdad, libertad y fraternidad, las
deferencias que habían sido construidas socialmente debían desaparecer. Por lo
tanto, achacaron la sujeción de la mujer al marido a una cuestión natural o a la
voluntad divina. (Fraser y Gordon, 1997)
Un ejemplo de esta exclusión en la que se basó la construcción de esta nueva
sociedad es la protección marital: Los hombres blancos casados que antes
habían sido dependientes (régimen feudal) se transformaron en “cabezas de
familia” e individuos, pasando a ser ciudadanos libres. Pero esta libertad se negó
a las mujeres casadas que debían recibir la “protección” de sus maridos. La
ciudadanía civil moderna tiene entonces dos caras: nuevos individuos-
ciudadanos-varones por un lado y mujeres (y pobres y no blancos)
dependientes por otro.
Es en este contexto donde se crea ideológicamente la separación entre la esfera
pública (de la ciudadanía) y la familiar o doméstica (el reino de lo femenino).
Sabías que Olimpia de Gouges fue guillotinada por escribir y publicar la
Declaración de Derechos de la Mujer y la Ciudadana en 1793. Sólo habían pasado
cuatro años desde la Revolución Francesa, cuando sus compañeros de lucha
ordenaron su muerte

-38-
DerechosdeLibertadPersonal
- Autonomía
- LibertaddeExpresión
- LibertaddeMovimiento
- DerechoalaJusticia
- DerechodePropiedad
CIUDADANÍA CIVIL
S. XVIII
ÁMBITO PÚBLICO
ÁMBITO PRIVADO
CIUDADANÍA POLÍTICA
S. XIX
CIUDADANÍA SOCIAL
S. XX
TEORÍA
CONTRATO
SOCIAL
CONTRATO
SEXUAL
Derechossóloparavarones,
blancosypropietarios:
CIUDADANOS
HastasigloXIXderechossólo
paravarones,blancosy
propietarios:CIUDADANOS
Ciudadanosde1ªclase
Mujeresydemásvarones,
excluidasdeestosderechos:
DEPENDIENTES
Mujeres,varonesnoblancosy
pobresoriginalmente
EXCLUIDOS/ASdeestos
derechos
Ciudadanasde2ªclase
DerechosPolíticos
- Aserelegido
- Aelegir
DerechosSociales
- Derechoaunaseguridad
socialmínima
- Salarios
- BeneficiosSociales
MAPA CONCEPTUAL:
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CIUDADANÍA MODERNA

La idea no es deprimirte, sino mostrarte que el panorama no es tan “igualitario”
como nos lo pintan. Hemos crecido oyendo que en nuestra generación la igualdad
es algo real y cotidiano, mientras vemos que las jóvenes tenemos más problemas
para acceder a un empleo que nuestros compañeros varones, pese a tener
mejores resultados académicos que ellos, que cuando lo conseguimos cobramos
menos que los chicos por el mismo trabajo, que como tenemos menos ingresos es
más difícil para nosotras independizarnos e hipotecarnos, que al parecer la
conciliación de la vida familiar y laboral sigue siendo un tema sólo nuestro, etc, etc.
Tú sabes bien que más allá del artículo 14 de la Constitución Española (“todos los
españoles son iguales ante la ley”), las cosas no son tan fáciles para las chicas como
nos lo pintan. Pero ya que conocemos lo que ocurre, es interesante que nos
preguntemos ¿qué vamos a hacer al respecto para intentar cambiar las cosas?
Si piensas que ésa es una función más bien del Estado y de las/los representantes
políticos, tienes razón. Pero sólo en parte:
Tradicionalmente se ha sostenido que lo público es de responsabilidad estatal.
Sin embargo, los cambios en las culturas políticas actuales dan pertinencia y
legitimidad a la idea de que también existe un ámbito de lo público no estatal. ¿Te
parece que te estamos liando? Veamos...
l El reparto de esferas de la vida privada y de la vida
pública atribuidas respectivamente a Mujeres y Hombres
l Reparto estereotipado de responsabilidades familiares y
profesionales
l La conciliación y el reparto de responsabilidades sigue
siendo considerado un problema de las mujeres
l Expectativas laborales diferenciadas en función del sexo
l Segregación vertical y horizontal del mercado de trabajo
l Papel de los medios de Comunicación
l Uso Sexista del Lenguaje
l Acceso de Mujeres a puestos de representación política
l Proceso de selección de representantes políticos/as
l Criterios de Selección de representantes Políticos
FACTORES
CULTURALES
FACTORES
SOCIO-ECONÓMICOS
FACTORESPOLÍTICOS
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OBSTÁCULOS AL PLENO EJERCICIO
DE LA CIUDADANÍA DE LAS MUJERES

-40-
Al principio comentamos que la idea clásica de ciudadanía afirma que ser
ciudadana supone la igualdad formal de derechos, libertades, responsabilidades y
poderes. Pero entonces ¿la ciudadanía sólo consiste en tener este conjunto de
posibilidades o también consiste en la posibilidad de ejercerlos?
A la dinámica entre derechos y deberes que las personas tenemos con respecto a
la comunidad política a la que pertenecemos se la denomina ciudadanía activa o
ciudadanía pasiva según dónde se ponga el acento
Por lo general se asocia la ciudadanía pasiva al mero uso de derechos, pero sin
un papel real como sujeta/o política/o (y no nos referimos exclusivamente a la
política de partidos). En consecuencia, la ciudadanía activa se vincula a asumir
una serie de responsabilidades con respecto a los asuntos públicos que afectan
a la comunidad donde vives, al grupo social al que perteneces, a la realidad que
te ha tocado vivir. Algunas teóricas feministas como Susan Moller Okin señalan
que en el caso de las mujeres no es justo hacer esta distinción, ya que en la
mayoría de los países estamos en situación de desigualdad con respecto de los
varones, por lo tanto se debería insistir de forma prioritaria en la obtención de
derechos antes que en las responsabilidades. No obstante, es probable que
ambas dimensiones de la ciudadanía puedan desarrollarse de forma paralela y
complementaria. Es decir que al mismo tiempo que las mujeres vamos
obteniendo derechos y superando obstáculos para una ciudadanía plena,
aumenta nuestra posibilidad de asumir responsabilidades para con nosotras
mismas, para con otras mujeres y nuestra comunidad.
CIUDADANÍA
¿ES UN STATUS JURÍDICO?
¿SÓLO SUPONE EL TENER
DERECHOS Y DEBERES?
¿O ES UNA PRÁCTICA?
¿SE TRATA DE EJERCERLOS?

-41-
Asumir un papel activo dentro de los movimientos sociales no siempre es fácil.
Para participar es necesario:
a. Querer participar (motivación, sentido de pertenencia a un grupo)
b. Saber participar (formación, educación para la participación)
c. Poder participar (autonomía personal e infraestructura)
Estos tres procesos se pueden producir interrelacionadamente. Veamos a qué se
refiere cada uno de ellos.
Querer participar. Para participar de forma activa en la colectividad, se requiere (pero
también puede provocar) el sentirse parte de ella. Supone sentirse motivada a implicarse,
a dar un paso más. Implica tomar conciencia de que lo que te pasa a ti, también le pasa a
otras. Y que por lo tanto la búsqueda de soluciones pasa por lo colectivo.
Saber participar. Desde diferentes espacios se reclama una concepción más
dinámica, activa y comprometida con la transformación social. El reto está hoy en
la formación para la ciudadanía, en que las personas sean conscientes de sus
derechos y obligaciones y en crear las estructuras y la cultura necesaria para la
participación. La formación para una ciudadanía activa se transforma en un
instrumento de Empoderamiento.
Un@ no escoge
Un@ no escoge el país donde nace;
pero ama el país donde ha nacido.
Un@ no escoge el tiempo para venir al mundo;
pero debe dejar huella de su tiempo.
Nadie puede evadir su responsabilidad.
Nadie puede taparse los ojos, los oídos,
enmudecer y cortarse las manos.
Tod@s tenemos un deber de amor que cumplir,
una historia que nacer
una meta que alcanzar.
No escogimos el momento para venir al mundo:
Ahora podemos hacer el mundo
en que nacerá y crecerá
la semilla que trajimos con nosot@os.
Gioconda Belli, poeta nicaragüense

-42-
Una propuesta de formación para la ciudadanía de las mujeres jóvenes, debería
poner el acento en la estrategia del empowerment. Es decir, no sólo deberíamos
estar informadas de los recursos que tenemos a nuestra disposición, sino que
deberíamos adquirir conciencia crítica de la situación, de las discriminaciones
sexistas, racistas, económicas, conocer las dinámicas sociales, económicas y
políticas que las provocan. Y sobre todo desarrollar conocimientos y habilidades
para trabajar de forma colectiva por la justicia social.
Poder participar. Supone contar con asociaciones que faciliten el debate, la
comunicación y la toma de decisiones. Si los modelos de liderazgo establecido
dentro de la asociación son poco democráticos o autoritarios, las posibilidades de
participación se reducen.
En el caso de las mujeres, debemos agregar también aquellas dificultades
asociadas al género como son las responsabilidades domésticas que duplican las
horas de trabajo y suponen poco tiempo libre para implicarse en otros espacios.
En este sentido, es una responsabilidad social garantizar la participación de las
mujeres, en igualdad de condiciones
IDENTIDAD DE GÉNERO
Te has preguntado alguna vez....
¿Quién eres? ¿Qué eres? ¿Qué quieres? ¿Qué debes?
¿Qué puedes? ¿Dónde estas? ¿Hacia dónde vas?
Antes de que hablemos de la relación entre identidad de género y liderazgo, es
necesario que dediquemos un espacio en esta guía para hablar sobre qué es la
identidad y como se construye, aunque como comprobarás con la lectura de este
apartado, no sólo hablaremos de estos conceptos.
Podríamos decir que la identidad es el conjunto de características físicas,
psicológicas, emocionales y de conducta que nos definen como únicas. En la
construcción de la identidad intervienen:
-El concepto que tenemos de nosotras, es lo que se denomina AUTOCONCEPTO,
que presenta tres niveles, todos ellos igual de importantes puesto que
interaccionan entre sí:
l Nivel cognitivo: son las ideas, opiniones, creencias, percepciones y la manera en la
que cada una recibe, asimila e interioriza la información sobre nosotras mismas.
l Nivel afectivo: las valoraciones positivas y negativas que hacemos sobre
nosotras mismas. Lo que sentimos sobre nosotras.

-43-
l Nivel conductual: digamos que es la predisposición que tenemos para actuar
de una manera y no de otra, para encontrar la coherencia con quiénes somos.
-Nuestras identidades también se construyen a través de las interacciones con el mundo,
las personas con las que entramos en contacto a lo largo de nuestra vida y en diferentes
espacios. A través de procesos de aprendizaje, donde aprendemos a clasificar las
personas a través de las comparaciones (semejanzas y diferencias). SOCIALIZACIÓN.
A través de estas relaciones vamos aprendiendo a saber quiénes somos. En nuestra
infancia las personas de referencia más significativas son la familia, poco a poco nuestra
red de relaciones se va ampliando (amistades, escuela,....) y cada una de ellas va tomando
mayor o menor importancia sobre nosotras. Asimilamos e interiorizamos como propias
las descripciones que otras personas hacen de nosotras, pero también sus actitudes
hacia nosotras. Las valoraciones que acompañan a lo que se nos transmite verbalmente
suelen tener un mayor impacto sobre nosotras, puesto que éstas nos sirven para hacer
nuestras propias valoraciones. Aprendemos de esta manera tan sutil las consecuencias
(premios y castigos) de nuestra manera de ser y actuar. Cuanto más nos guste la imagen
que transmitimos y más se ajuste a lo que queremos ser, nuestra autoestima será mayor.
Pero en un contexto más amplio, la sociedad nos transmite los modelos culturales
“lo normativo” que nos muestra quiénes somos y lo que se espera de nosotras
(roles de género), perfilándose nuestras identidades a partir de imágenes estere-
otipadas. Éstas no dependen de nuestra voluntad, se les denominan: Identidades
Asignadas, transmitidas a través de diferentes espacios de socialización
(enseñanza, asociaciones, medios de comunicación, literatura, música, cine,...) y la
familia, puesto que ella también ha asimilado estos modelos culturales.
-Los procesos de búsqueda de nuestra identidad se mantienen a lo largo de la vida, su
construcción implica el descubrimiento de una misma y el AUTOCONOCIMIENTO.
Nuestras identidades van cambiando y no son absolutas, estamos en un constante des-
cubrimiento. Cuando de manera voluntaria, optamos por romper, superar o dar nuevos
significados a la identidad que se nos ha asignado, estamos eligiendo nuestra identidad.
SOCIALIZACIÓN
AUTO
CONOCIMIENTO
AUTO
CONCEPTO

-44-
Las Identidades Elegidas, a pesar de ser decisiones propias están muy vinculadas
con las oportunidades que se nos dan para ello. Puede ser que lo hagamos porque
los espacios donde nos desenvolvemos nos facilitan o potencian nuestra
búsqueda o bien sea oposición o confrontación con un ambiente hostil y opresivo.
Como te hemos comentado, el exterior influye de manera significativa en la
construcción de nuestra identidad, pero esto no quiere decir que nosotras no
tengamos la capacidad y el derecho a ser quienes dirijamos nuestras vidas. A lo
largo de nuestro recorrido vital podemos pasar por diferentes fases y momentos
en los que entraremos en conflicto, nos reconciliaremos con partes de nuestra
identidad y también nos reinventaremos.
En definitiva, podríamos decir que la identidad es la visión que tenemos de
nosotras, consecuencia del reflejo de las imágenes que nos llegan desde nuestras
particulares vivencias internas y externas. Es como si cada una de nosotras tuviese
una Book imaginario que nos acompaña a lo largo de nuestra vida, donde vamos
recogiendo las instantáneas que dan respuestas de quiénes somos y quién
queremos ser. Este álbum recoge nuestras particularidades, está abierto a cambiar,
sacamos de él aquellas fotos que ya no nos gustan, incorporamos nuevas,
transformamos algunas pasándolas por el Photoshop2
interno para que acentúen
lo que queremos destacar... u ocultar en determinados momentos.
Quedarnos sólo con esto para entender la construcción de nuestra identidad, sería
mostrar una realidad a medias. A continuación queremos profundizar un poco más
a través de un análisis de género.
Desde los enfoques tradicionales que analizan la construcción de la identidad, se
planteaba que el sexo era un factor biológico determinante de las diferencias entre
varones y mujeres y que estas diferencias sexuadas eran las causantes de las
diferencias sociales entre personas.
De este modo no sólo se han mezclado “churras como merinas” puesto que se
confunden los términos:
Macho(varón)
Sexo característicabiológica naturaleza
Hembra(mujer)
Masculino
Género categoríadeanálisis sociedad
Femenino
2 Programa informático de tratamiento de imágenes

-45-
Sino que además han permitido mantener situaciones de desigualdad basándose
en una cuestión biológica y naturalizando cosas que no lo son (y por tanto pueden
ser transformadas). Por ejemplo, naturalizando las funciones y tareas sociales que
se nos adjudican de manera tradicional a mujeres y varones, todo ello tiene unas
consecuencias a la hora de ejercer el liderazgo y la manera de hacerlo:
A lo largo de nuestra historia más reciente, diferentes estudios nos han demostrado
que más allá de las características anatómicas y fisiológicas entre mujeres y varones no
hay ninguna otra característica universal que pueda decirse que está asociada a lo
femenino o masculino.
Es decir, el resto de características que tradicionalmente se han naturalizado como
femeninas y masculinas forman parte de las construcciones sociales que los seres
humanos hemos ido elaborando para entender el mundo y establecer modelos de
comportamiento y relación. No nacemos predeterminadas con una identidad de
género, ni configuradas biológicamente para ser mujeres (tampoco los varones), sino
que adoptamos nuestra identidad a través de un largo proceso inscrito dentro de un
sistema social determinado:
VARONES MUJERES
Funciónsocial:producir FunciónSocial:biológica
i i
Tareasproductivas Tareasreproductivas
i i
Usodeltiempolineal Usodeltiempocircular
i i
Espacioexterior/público Espaciodoméstico/privado
i i
Valoraciónsocial(Prestigio) Valoraciónsocial(SinPrestigio)
El sistema patriarcal es un sistema jerárquico, es decir, basado en la dominación de los
varones sobre las mujeres, sobre otros varones, sobre personas ancianas, sobre personas más
débiles. Este sistema, en base a diferencias discriminatorias, establece relaciones de bipolares
(los varones relegan a las mujeres), dicotómicas (los sexos se excluyen mutuamente) y
jerárquicas (lo masculino sobre lo femenino, el mundo de los varones sobre el de las mujeres
nombrándolas como inferiores, invisibilizándolas, anulándolas y esclavizándolas)
(Olmeda,AmparoyFrutosIsabel,2001)
En este sistema de dominio se apuntala a los hombres como dueños y dirigentes del
mundo -en cualquier formación social-, se preservan para ellos poderes de servidumbre
sobre las mujeres y los hijos e hijas de las mujeres y se les permite expropiarles sus
creaciones y sus bienes materiales y simbólicos.
(Lagarde,Marcela1994).

-46-
El Patriarcado
Compartimos con Marcela Lagarde que la identidad de las mujeres en los mundos
patriarcales es desvalorizada o negativizada, afectando a nuestra autoestima,
generando tres situaciones: rechazamos nuestra identidad de género por considerar
que nos perjudica, nos alejamos de todo aquello que tiene que ver con “lo femenino”
y adoptamos modelos tanto de comportamiento como de liderazgo masculinos.
Como antes os hemos comentado, el proceso por el cual aprendemos a saber
quiénes somos se denomina proceso de Socialización. Desde la Teoría de
Género, se matiza este concepto haciendo hincapié en una realidad que desde
los discursos tradicionales se ha invisibilizado, bajo una pretendida neutralidad: la
socialización es diferente para las chicas y los chicos, por ello se denomina
SOCIALIZACIÓN DIFERENCIADA POR SEXOS, donde los mandatos,
prohibiciones y (por qué no decirlo), privilegios no son los mismos para nosotras
que para ellos. Tampoco los roles sociales que debemos desempeñar son los
mismos. Simone de Beauvoir, filósofa, escritora y teórica feminista recogió esta
idea en una frase ya célebre “una mujer no nace, se hace”.
Sin detenernos mucho en ellos, es importante recordar que a los varones se les
reserva el espacio público, curiosamente es el espacio donde se toman las
decisiones y por tanto donde se concentra el poder. A las mujeres se nos reserva el
espacio privado, vinculado con el cuidado y la reproducción, espacio carente de
poder reconocido. Por tanto, nuestra posición respecto al poder es en la periferia,
se nos ha construído como seres de no poder.
¿Qué más nos ofrece a las mujeres el Patriarcado? Pues una identidad, como dice
Marcela Lagarde, de “seres de y para otros”. Es decir, la autora a través de diferentes
reflexiones visibiliza cómo el patriarcado nos ha pensado y construído como somos
seres dependientes de otras personas, según estos discursos no por una cuestión de
educación emocional, Nooooooo!!! Sino por una cuestión biológica.
Según este sistema androcéntrico de pensamiento somos incompletas y nuestra
identidad, nuestra globalidad como personas se configura a través de la relación
con las demás personas.
El otro regalito, hace referencia al “para”, la autora aquí nos invita a detenernos en
qué es lo que esto quiere decir. El sistema patriarcal nos ha vendido la moto de
que estamos hechas para servir a las demás personas. No por elección ni de una
manera sana sino como mandato social pues ¡¡¡ESTO ES SER MUJER!!! La globalidad
de esta idea es transmitir cómo el Patriarcado nos ha pensado, construido y
tratado como OBJETOS y no como SUJETAS.
De este modo se nos ha transmitido que las mujeres por serlo, no nos interesa el
poder, no tenemos ambición, somos sensibles, somos intuitivas y tenemos mayores
capacidades de comunicarnos. En cambio los varones, por el hecho de serlo no

-47-
poseen las anteriores características, y además son ambiciosos, competitivo, duros,
insensibles, racionales y asumen el poder desde el personalismo, ellos son líderes
naturales forma parte de su identidad.
En resumen, las mujeres compartimos una serie de elementos comunes que
forman parte de nuestra identidad de género, de los cuales deberíamos ser
conscientes puesto que representan los estereotipos tradicionales de género, estos son:
Estas atribuciones identitarias están vinculadas a la concepción pretendidamente
natural de que las mujeres somos seres incompletos y nuestro sentido de la vida se
da a través de nuestra vinculación con otras personas, manteniéndonos dentro de
los espacios de no poder reconocidos (espacio privado).
Y todo ello ¿cómoinfluyeenelejerciciodelliderazgoyempoderamientodelasmujeres?
Propiedad (seres de otros)
- Pensadas y construidas como:
Objetos (seres para otros)
- Situadas en una posición de desigualdad social.
- Violentadas.
Elconocimientoylosvaloresmasculinosson
losqueestánlegitimados.
Nuestrosconocimientosyvaloresson
secundariosonotienenvalor
PORvarones
Entramos en terriorio ajeno, porque ha sido construido:
Nosotras sentimos que
Lasnormas,estructurasyformasde
participaciónestánconstruídasenbasealo
masculino,acómoserelacionanycómo
gestionanlostiemposylosespacios.
PARAvarones
- Nosfaltaformación,laque
tenemosnosirve.
- Noesnuestroespacioni
nuestralabor.
- Haydemasiadosobstáculos
quesaltar(externose
internos)
- Transgredimosnuestro
“destinocomomujeres”.
- Queremospoderytenemos
“ambiciones”.
- Nollegamosatodonia
todasylovivimoscomo
nuestraresponsabilidad.
Nosabemos Nopodemos Somosculpables

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