1. Nombre: Mariela Alejandra Velarde Peñaranda.
Código: 8577-7
Carrera: Administración de Empresas
Asignatura: Ingeniería de la producción
Docente: Ing. Luis Lorgio Cárdenas

2. La década de los 90 fue difícil para el negocio de las PC.
Aunque la demanda se quintuplico entre 1990 y 1997, las
computadoras se habían vuelto artículos básicos para el
hogar y las empresas tenían dificultades para diferenciar
sus productos.
Una regla general comunera que el valor de una PC
totalmente ensamblada disminuida a un ritmo de 1% por
semana. Aunque las cadenas de suministros de HP eran lo
suficientemente flexibles y con capacidad de reacción para
entregar las PC en el lugar y el momento que los clientes
querían, no eran económicamente sostenible .

3. HP supervisaba ahora una red de fabricacion compleja
de múltiples capas, compuesta por muchas entidades
disimiles.
Si la empresa queria diseñar cadenas de suministro
sostenibles, necesitaba entregar a todos sus ejecutivos
una vision directa sobre la línea general de resultado.

4. El costo del negocio de PC en 1997 se hizo evidente que los
desajustes entre demanda y oferta que producían exceso de
inventario eran los principales impulsores de costos de la PC. Los
indicadores de costos existentes de la división no rastreaban
todos los costos impulsados por inventario de HP, parte de los
cuales muchas veces estaba mesclada con otro ítems de costo,
esparcida por diferentes funciones y ubicaciones geográficas y
registradas en distintos momentos utilizando diferentes
convenciones de contabilidad.

5. Los componentes clave, como chips de
microprocesadores y memorias solían bajar de precio
en forma rápida y pronunciada. Cada vez que los
precios de los componentes caían, hp recibía otro costo
de devaluación en cada uno de estos puntos de la
cadena de valor. HP no tenia control sobre los precios
de los componentes pero podía controlar la cantidad
de inventario que mantenía.

6. Si HP bajaba el precio de mercado de un producto
después que las unidades ya habían sido despachadas
aun canal de ventas, debía reembolsar a sus socios de
canal la diferencia por cualquier unidad que aun no se
hubiera vendido, para que el socio del canal no tuviera
que vender a perdida. Para este costo, HP debía
asegurase de que el inventario de los socios de canal
nunca excediera el numero mínimo de días requerido
para garantizar la disponibilidad deseada, de manera
que ningún exceso de inventario tuviera ser protegido

7. Los costos de devolución de productos son
simplemente costos de protección de precios de 100%.
Los distribuidores sencillamente pueden devolver los
bienes no vendidos al fabricante a cambio de un
reembolso total.
Para gestionar este tipo de costo impulsado por
inventario, HP tuvo que trabajar estrechamente con los
socios del canal para optimizar toda la cadena de
suministros

8. Estos costos generalmente no se incluyen en el costo de
bienes vendidos de una empresa y, aunque los ejecutivos de
HP tomaban en cuenta estos descuentos y costos de
marketing al decidir sobre descontinuar líneas de
productos, rara vez los consideraban al determinar el costo
real de inventarios.
Los costos de protección de precio y de devolución de
productos de precio y de devolución de productos se
calculan de manera similar, pero las sumas en si son algo
mas complicado, porque dependen de los acuerdos
contractuales establecidos entre fabricantes y
distribuidores.

9. Los ejecutivos de la MCD creían que la unidad no se
volvería rentable hasta que consolidara toda su
producción mundial en una unica ubicación y
despachara los productos terminados directamente a
los clientes. La empresa nunca antes había tomado
plenamente en cuenta costos de inventario tales como
devaluación y obsolescencia, por lo que el ejercicio
revelo cuan costosa habían sido realmente sus
decisiones pasadas de cadena de suministros.

10. Hp puede ahora gestionar la rentabilidad de su cadena
de valor de una forma mucho mas sofisticada.Los
indicadores de IDC a la toma de decisiones también
ha librado a los ejecutivos de acciones que podrían
tener perfecto sentido para su unidad, pero podrían
incrementar los costos totales .los indicadores IDC son
valiosos en toda una gama de decisiones de I&D y
marketing. Los indicadores de IDC también ayudan a
los ejecutivos a decidir cuanta flexibilidad incorporar a
los nuevos productos.

11. Este capitulo de costo impulsados por inventarios me
enseña cada uno de los costos de este tema como el
costo oculto de inventario, el costo de protección de
precios, costo de devaluación de componentes el costo
de obsolescencia , los costos de protección de precios y
de devolución de productos también nos habla sobre
el Hp puede ahora gestionar la rentabilidad de su
cadena de valor de una forma mucho mas sofisticada y
que son suficientemente flexibles .