Guía práctica de comunicación dentro de una empresa. Diferentes situaciones, diferentes actores y diferentes fases.

1. COMUNICACIÓN PRÁCTICA DENTRO
DE LA EMPRESA
Roberto Cadenas Valverde
http://iporob.com

2. APROXIMACIÓN PRÁCTICA
Preámbulo:
En este documento nos acercamos a la comunicación de una forma práctica y desde la
perspectiva del mundo organizativo.
La mayor parte de las ideas provienen de una selección de los artículos recomendados en el
curso Communication in the 21st Century Workplace de la especialización Career Success
ofrecido en Coursera por la Universidad de California en Irvine. Los artículos están citados
en las páginas correspondientes. La creación de las fases es cosecha propia y supone un
intento de acercar los consejos prácticos a la teoría de la comunicación, donde aparecen
conceptos como emisor, receptor, canal, contenido o codificación.
Este documento es una primera versión de lo que tiene como objetivo convertirse en una guía
práctica más completa y visual. Para ello es necesario tu contestación crítica como lector:
@iporob

3. FASES
Presentamos por cada una de ellas las normas, métodos y consejos a aplicar.
Incluiremos referencias a los distintos tipos de perfil dentro de la empresa cuando
merezca la pena especializar su contenido.
Planificar Adaptarse
al canal
Desarrollar
el mensaje Escuchar Conectar

4. ESCENARIOS ESPECIALES
Hay situaciones que ponen a prueba todas nuestras capacidades comunicativas. Aquí
trabajaremos con dos. Cuando la guía crezca acometeremos escenarios como la
presentación de productos, entrevistas o negociaciones.
Resolver
conflictos
Dar malas
noticias

5. PERFILES
Trabajaremos inicialmente con cuatro perfiles. El primero es el de nuestros iguales
dentro de la empresa o dentro del equipo, a los que llamaremos indistintamente
compañeros, colegas o iguales –peers- El seguro hace referencia a nuestro
responsables sobre los que tenemos que reportar nuestro trabajo, que aquí llamamos
gerentes. El tercero es el de los directivos de la empresa, esos que son super jefes y
su trabajo es tomar decisiones de negocio. El cuarto finalmente es el de las personas
que trabajan bajo nuestra responsabilidad, en nuestro equipo o en nuestros
proyectos.
Compañeros Gerentes Directivos Equipo

6. FASE DE PLANIFICACIÓN
La entendemos con una fase de reflexión previa a la comunicación. Aquí revisaremos
la mejor forma de abordar la situación donde tendremos que transmitir nuestro
mensaje, a la vez que iremos anticipando cada uno de los aspectos claves que
aparecerán durante el proceso comunicativo.
Aspectos a anticipar:
El mejor escenario para transmitir nuestro mensaje, seleccionando el horario, el medio y el tono.
El contenido para transmitirlo de un modo pausado, simple y amistoso.
Los elementos clave de la comunicación siguiendo la guía de los 3 pasos que diferencia entre:
Antes de la
conversación
Durante la
conversación
Después de la
conversación

7. ANTES DE LA CONVERSACIÓN
Antes de la conversación hay que revisar todas las fases y elementos de la
conversaciones. Las fases son las señaladas anteriormente, y alguno de sus elementos
más importantes son:
 El objetivo. Tiene que estar identificado de forma clara.
 Marco para las preguntas. Para las posibles que puedan aparecer.
 Compromisos. Durante la conversación se llegará a acuerdos y se asumirán acciones.
 Marco mental de receptividad y empatía. Para que la conversación sea productiva tenemos que
activar la habilidad para escuchar y adoptar otras perspectivas.

8. DURANTE LA CONVERSACIÓN
Hay que saber como actuar durante una conversación para conseguir nuestros
objetivos que son transmitir nuestros mensajes, recibir el del resto y llegar a
compromisos.
Este modo de proceder lo resumimos en tres puntos:
 Mantener la concentración de todos los presentes dentro del tema. Para esto es necesario la propia
concentración, determinación y persistencia. Además de tener claros los objetivos.
 Hacer preguntas abiertas que inviten a la reflexión propia de todos los presentes. Esto hará que
piensen en el tema de la conversación desde la perspectiva de su propio trabajo.
 Conectar los problemas con los intereses de la audiencia. Estos se conocerán previamente o se
averiguarán durante la conversación. Lo que se persigue con esto es crear oportunidades, iniciativas
transversales o el descubrimiento de la necesidad de nuevas habilidades.
Más en: http://www.forbes.com/sites/jennagoudreau/2012/11/16/the-10-worst-communication-mistakes-for-your-career/

9. DESPUÉS DE LA CONVERSACIÓN
.Cuando la conversación se aproxime a su fin tenemos que asegurar su efectividad
final. Para conseguirlo utilizaremos técnicas para hacer viables los acuerdos y para
que estos se cumplan.
Tres de estas técnicas son:
 Inducir a los presentes a hacer público el compromiso sobre lo acordado. Esto es una forma de
incorporar la presión social sobre las tareas individuales.
 Cumplir con los beneficios acordados de compromisos pasados. Esto demostrará que el proceso
es justo y mutuamente beneficioso.
 Acordar entre todos un método para verificar el cumplimiento de los compromisos. Esto hará
que el proceso se vuelva objetivo y fiable.

10. PLANIFICAR LA CONVERSACIÓN CON EL GERENTE
Es importante acertar con el momento adecuado y el nivel de detalle esperado.
Preguntar si es una ocasión adecuada o averiguar que tipo de información esperan
de nosotros, es parte del trabajo de la planificación de la comunicación.
Tres niveles de información para definir el nivel de detalle esperado:
 Cantidad de datos y hechos que se necesitan para tomar una decisión.
 Costes y beneficios de cada una de las opciones expuestas.
 Impacto en la moral del equipo que tienen las soluciones aportadas.
Fuente: http://money.usnews.com/money/blogs/outside-voices-careers/2013/08/19/how-to-talk-so-your-boss-will-listen

11. PLANIFICAR LA CONVERSACIÓN CON EL
DIRECTIVO
Un encuentro con un directivo supone una oportunidad, a veces breve e inesperada,
que se tiene que haber preparado previamente. Entre los puntos a considerar
tenemos:
 Tener el mensaje listo de forma breve y personalizada.
 Tener estudiadas varias soluciones y una de ellas seleccionada. Ser proactivo frente a los
problemas.
 Concentrarse en lo que tiene impacto sobre el negocio.
 Destacar lo importante. Descartar el resto.
 Relacionarse con personas que los conocen para averiguar sus preocupaciones.
 Ser consciente del lenguaje corporal.
 Si el medio es escrito permitir una lectura rápida.
 Entrenar las técnicas de persuasión.
Fuente: http://www.bizjournals.com/denver/stories/2003/06/30/smallb4.html

12. DESARROLLAR EL MENSAJE
El contenido de un mensaje tiene fondo y forma. Desarrollar un mensaje implica un
trabajo doble, uno es crear su significado y otra es darle una forma comprensible y
razonable para la audiencia. Esta doble función se hace al mismo tiempo y se
retroalimenta. Para lograrlo hay una serie características que tiene que cumplir
nuestro mensaje:
Claridad Concisión Corrección Coherencia Completitud
Cortesía Credibilidad Creatividad
Fuente: https://www.mindtools.com/pages/article/newCS_85.htm

13. CLARIDAD DEL MENSAJE
La claridad es la principal cualidad de la comunicación en un entorno de trabajo. Si
un mensaje es claro es porque incorpora todas las virtudes que hemos visto
anteriormente.
Consejos para dar claridad:
 Empezar por el punto principal.
 Eliminar la jerga.
 Utilizar frases cortas y directas.
 Leer en voz alta después de escribirlo.
 Cuidado con abusar del corrector.
Fuente: http://whartonmagazine.com/blogs/6-tips-for-clear-and-concise-business-communication/

14. ADAPTACIÓN AL CANAL
Cada canal tiene sus ventajas. Si las conocemos y podemos seleccionar el más
conveniente, aumentaremos las posibilidades de que nuestro mensaje tenga un buen
impacto. En el caso de no poder seleccionar el canal, conocerlo siempre nos dará la
ventaja de poder adaptar nuestro mensaje y la forma de comunicarlo.
Los medios que revisaremos son:
Comunicación
directa entre
personas
Comunicación
no verbal
Comunicación
virtual
Comunicación
a través de
presentaciones

15. COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE PERSONAS (1/2)
El contacto directo es crucial en determinados momentos de los proyectos y la vida de
las empresas. El contacto desencadena diferentes actitudes entre las personas que
otros medios difícilmente pueden alcanzar.
Procesos o actividades donde la comunicación directa tiene un impacto crítico:
 Colaboración en un proyecto.
 Compromiso con unos objetivos.
 Focalización y rapidez en la resolución de en un problema.
 Comprensión de las otras partes.
 Creación de relaciones a largo plazo.
 Creación de oportunidades transversales.
Fuente: http://www.cisco.com/web/telepresence/economist-infographic.html

16. COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE PERSONAS (2/2)
Momentos donde es más conveniente utilizarlo:
 Kick-offs y reuniones iniciales
 Crisis
 Coaching
 Procesos creativos
Aspectos clave que la comunicación tiene que incorporar para que sea un éxito:
 Compromiso con el contenido
 Selección de palabras adecuadas
 Tono de voz
 Expresión facial
 Uso del lenguaje corporal

17. COMUNICACIÓN NO VERBAL
No solo transmitimos de forma verbal. Nuestros gestos y expresiones y el propio
cuerpo dicen parte del mensaje, a la vez que desvela aspectos de nuestra propia
identidad –muchas veces de una forma no consciente ni para el emisor ni para el
receptor-
Quien recibe un mensaje quiere conocer su importancia, su impacto o urgencia, si es
creíble o no y como es quien lo dice. Mucha de esta información la extrae del
lenguaje corporal del emisor.
El control de la comunicación no verbal le sirve al emisor para marcar el ritmo,
establecer un espacio físico e incluso hacer metáforas visuales. Es importante
dominar estos aspectos para que la comunicación cumpla la mayoría de sus funciones.

18. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL DE LOS LÍDERES
Los líderes comunican constantemente de forma no verbal. Están constantemente bajo
el foco de los demás que observan su:
Vestimenta
Comportamiento
Tono de voz
Nivel de seguridad
Su perfil
Los empleados deducen el perfil de sus responsables. Su personalidad y su criterio.
Por ello, los líderes tienen que adoptar uno y mantenerlo de forma consistente. Si son
incoherentes los empleados no se concentrarán en su trabajo sino que invertirán su
esfuerzo e ingenio en entenderlos.
Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/20130602150416-35894743--are-you-mad-at-me

19. COMUNICACIÓN VIRTUAL
En un mundo global y digital no se puede escapar a este tipo de comunicaciones. La
eliminación de las distancias, la inmediatez, el acceso al talento y a especialistas
globalmente disperso hace de este tipo de comunicación algo irrenunciable si la
empresa quiere ser competitiva.
Ventajas de su uso:
Apoyan el time to market entre equipos dispersos.
Hace que los RRHH y el I+D sean globales.
Reducen los costes frente a los encuentros presenciales.
En el caso de tener un apoyo visual como la telepresencia, permiten que los mensajes y los acuerdos
se trasmitan a mayor velocidad, al permitir la participación de los elementos no-verbales de la
comunicación. Esto redunda en una disminución de costes para la empresa.
Fuente: https://www.zerofox.com/blog/vintage-social-media-infographic/

20. HACER MÁS HUMANA LA COMUNICACIÓN
VIRTUAL
El reto es que la comunicación soportada por la tecnología -digital- se acerque a las virtudes de la comunicación directa (*).
Es un desafío doble que implica:
 Hacer que la tecnología sea más envolvente en las nuevas formas de trabajo , para hacerlas más humanas.
 Superar las antiguos practicas de comunicación en las empresas en situaciones como las reuniones, consultas o reportes. Se
hacen necesarias nuevas prácticas.
Tres formas de responder a estos desafíos:
 Vídeo + Social Media: Compartir pantallas y chats, videoconferencias y redes sociales. Todo agregado contribuye a
crear relaciones más cálidas entre los empleados dispersos. Lo que a su vez lleva a más compromiso con el trabajo común.
 Entender que la colaboración no es solo productividad: También es poner los medios para que el trabajo sea más
atractivo, placentero y social.
 Unificar las comunicaciones: Hacer que toda la información necesaria para trabajar esté disponible en un único stream.
Con documentos relevantes, estatus de las acciones, notas, grabaciones, chats, y cualquier otro medios. Esto permitirá al
empleado alcanzar rápidamente el contexto sobre un tema y afrontar las reuniones con la información completa.
(*) Reconociendo que la comunicación nunca escapa a técnica, si consideramos que una lengua no deja de ser una tecnología, que
materializa una capacidad humana que es el lenguaje y que funciona a través de artefactos como son las palabras.
Fuente: http://www.forbes.com/sites/unify/2013/12/10/how-technology-has-changed-workplace-communication

21. ESCUCHAR
La escucha es una actividad más de la comunicación, no un estado pasivo. Durante la
conversación nos permite avanzar por el camino más propicio o replanificar nuestra
estrategia y al finalizar es nuestra herramienta para verificar o falsear si nuestras
ideas y objetivos han llegado de forma correcta y completa.
En ocasiones la comunicación no busca un resultado concreto sino que trata de
alcanzar acuerdos, establecer relaciones o comprensión mutua. Aquí la necesidad de
escucha es más que evidente.
La escucha activa requiere poner en práctica diferentes acciones:
 Dialogar y mantener viva la conversación.
 Alimentar el juego de preguntas y respuestas.
 Rastrear puntos comunes.
 Averiguar que tipo de personas tenemos en frente.

22. ESCUCHAR A DIFERENTES TIPOS DE PERSONAS
Cada tipo de persona requiere una aproximación diferente para poner en práctica
las técnicas de escucha. Utilizamos dos tipos de personas que nos sirven aproximación.
 Ventiladores: Los que despachan rápidamente y de forma impulsiva. No hay que calificarlos de
irracionales. Con ellos hay que buscar la prioridad y una vez encontrada formularla en voz alta y
de Son los que profundizan en el detalle. Son pausados. No hay que mostrarse nervioso frente a
forma calmada para que la verifiquen.
 Explicadores: ellos, sino pensarán que no están transmitiendo bien su argumento y se extenderán
más aun. Hay que darles tiempo para desarrollar su idea y finalmente preguntarles por lo
prioritario y lo urgente.
Fuente: https://hbr.org/2013/10/how-to-listen-when-your-communication-styles-dont-match

23. ESCUCHAR A TU GERENTE Y CREAR UN MENSAJE
ADAPTADO A ÉL
Que entienda nuestro mensaje depende de que nosotros le hayamos comprendido
previamente a él, a su forma de pensar y a su estilo. Nuestra escucha nos tiene que
ayudar a crear mensajes que puedan causarle impacto, además de usar un mensaje
claro y conciso. Para ello:
Darle la conclusión al inicio. Darle el objetivo. Luego los detalles si es necesario.
Asegurar su atención. Ser claro con lo que se necesita y se espera.
Pensar en la foto completa. Pensar como tu preocupación afecta al equipo. No solo en tu parte.
Ofrecer soluciones.
Estar en calma. Tener las emociones controladas.

24. CONECTAR
La comunicación es un fenómeno complejo, no lineal, donde las personas que
participan tienen que conectar en diversos niveles para que la comunicación sea
efectiva. Aquí revisamos tres niveles donde:
Tienen que compartir significados y marcos de referencia. Para esto es útil utilizar historias y
metáforas y no sentencias aisladas sin conexión con ningún relato. También son útiles para este fin los
contenidos visuales y escritos.
Tienen que compartir interés sobre un tema y un criterio para entenderlo. Es importante ser flexible
con el nivel de detalle que se está dando y entender si está captando la atención.
Tienen que compartir un canal abierto. Hay que revisar cada cierto tiempo si la información está
llegando a los otros o hay ruido. Si no llega hay que preguntarles si ese es el mejor momento.

25. CONECTAR CON DIFERENTES CULTURAS
La conexión entre personas de diferentes culturas es incluso más compleja. Necesita un
aprendizaje previo que permita el acercamiento entre las personas. El conocimiento
de otra cultura lo abordaremos a través de niveles:
Además hay que evitar errores comunes relacionados con estos aspectos del
comportamiento:
Fuente: https://www.mindtools.com/CommSkll/Cross-Cultural-communication.htm
https://www.mindtools.com/pages/article/cross-cultural-mistakes.htm
Valores Relaciones Decisiones Emociones Reglas
sociales Género Poder Autoridad Relación con
el empleado
Comida y
bebida
Lenguaje
corporal y
gestos
Ropa y
colores
Espacio
personal

26. CONECTAR CON TUS COMPAÑEROS Y CON TU
EQUIPO
No conectaremos por los mismos medios con todas las personas de la empresa. Más
allá de las diferencias de personalidad, los distintos roles que ocupan las personas
de una empresa hacen que esperen un tipo de información y un estilo comunicativo
diferente.
La conexión con los iguales se construye a través de una relación de confianza, que
en el entorno de trabajo exige las virtudes de la honestidad y la objetividad. Un
ejemplo de como se construye esta relación es mostrando tus preferencias y sesgos
cuando se discute sobre diferentes posiciones.
La conexión con tu equipo demanda una relación de liderazgo. Para ello es útil
forjar relaciones personales que nos permitan encontrar y apelar a sus objetivos,
motivaciones e intereses. Igualmente es útil mostrar respeto a sus capacidades
profesionales y aspiraciones, porque es la forma de mostrarles que su aportación es
valiosa dentro del trabajo que nosotros lideramos.
Fuente: https://hbr.org/2008/02/communicating-strategically-wi/

27. RESOLVER CONFLICTOS
Este es un escenario donde la capacidad de comunicación resulta decisiva para salir
de forma constructiva para todos y para no permitir que el conflicto acabe en un
enfrentamiento que ponga en peligro los propósitos del proyecto o de la
organización. Podemos seguir dos perspectivas, una donde demos más peso a las
posibles soluciones y otra donde las relaciones entre las personas se ponen en un
primer plano.
Fuente: https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_81.htm
Perspectiva
del
problema
Perspectiva
de las
personas

28. RESOLVER CONFLICTOS CENTRÁNDONOS EN LAS
SOLUCIONES
Estrategia enfocada a la resolución del problema. 5 pasos:
Fijar la
escena
Recoger
información
Acordar la
cuestión
Aportar
diferentes
soluciones
Consensuar la
solución final

29. RESOLVER CONFLICTOS CENTRÁNDONOS EN LAS
PERSONAS
Estrategia enfocada a mantener las relaciones mientras se resuelve el problema. La solución no
puede comprometer las relaciones. Es un enfoque relacional basado en los intereses de las partes
enfrentadas. Para alcanzarlo hay que:
 Separar las emociones y las personas del problema.
 Dar la misma importancia a resolver el problema que a hacer que los miembros del equipo se sientan respetados y
comprendidos.
 La prioridad es llegar a un consenso entre las diferentes posiciones.
Para conseguir lo anterior seguir estos 6 pasos:
Asegurar la
prioridad
de las
buenas
relaciones
Separar las
personas y
los
proyectos
Escuchar los
diferentes
intereses
Escuchar
primero,
hablar
después
Exponer los
hechos
Explorar
juntos las
opciones

30. DAR MALAS NOTICIAS
Este es un escenario de estrés para todas las partes involucradas, con una carga emocional que hace difícil pensar de forma
constructiva. Para evitar los daños asociados a esta situación es recomendable:
 Identificar previamente la solución al problema.
 Desarrollar el contenido del mensaje por adelantado.
 Empatizar con la otra parte.
 Ser discreto y rápido para evitar los rumores que se pueden crear y el daño reputacional asociado.
 Ser genuino: Ser auténticos y compasivos. Hay que tratar a los demás con respeto y dignidad. Validando las emociones
dela otra persona.
 Ser claros, dar cuenta y no esquivar responsabilidades. Apuntar la positiva del asunto si es adecuado.
 Prepararse emocionalmente.
 Buscar calma y concentración.
 Seleccionar adecuadamente el lugar y el momento. Un entorno privado ayudará a aceptar el mensaje.
 Tener sentido dela oportunidad.
Fuente: https://www.mindtools.com/pages/article/bad-news.htm

31. CONTACTO
Esta presentación y sus sucesivas versiones se subirán a http://iporob.com