Todo lo que es estratégico esta directamente relacionado con la razón de ser de una organización

1. Maestría en Administración de Hospitales
5ª Generación.
Administración Estratégica
Maestro: Antonio Pérez Gómez
Rosario Sevilla Zapata
Fátyma Venosa Duarte
Jessica M. Zetina Coli
Alfonso Vázquez Ortega
Jorge Uriel Rodríguez Arévalo

2. PLAN ESTRATÉGICO
HOSPITAL GENERAL DE TLAPA DE
COMONFORT

3.  HOSPITAL GENERAL DE TLAPA DE COMONFORT
 AV. HEROICO COLEGIO MILITAR NO. 371, COL, AVIACIÓN, TLAPA
DE COMONFORT, GUERRERO.
 El Hospital de Tlapa de Comonfort, ubicado en el municipio de Tlapa
de Comonfort, Guerrero se considera un hospital de concentración,
por su ubicación en el punto medio de las regiones de la alta y baja
montaña, otorgando atención médica en las especialidades básicas
de acuerdo a su nivel de atención.
 Desde su origen a sido transformado a través de los diferentes
programas y proyectos en base a las transiciones de gobierno, para
ampliar las coberturas de atención de una población en constante
crecimiento, que demanda una mayor atención por el incremento de
padecimientos y la complejidad de estos en su tratamiento, con la
finalidad de disminuir la morbimortalidad de la región donde a
predominado un nivel social, económico y cultural bajo, por ser una
región marginada debido a su ubicación geográfica.
ESCENARIO

4.  En la actualidad el hospital no logra cubrir las demandas de
atención de la población local y de las áreas de influencia a pesar
del crecimiento en la infraestructura, ya que aún es carente de
recursos humanos para el área médica y paramédica, así como de
materiales e insumos de uso en la atención médica.
 Por tal motivo, el Hospital de Tlapa, pretende en un periodo de
tres años lograr incrementar el número de personal de salud, para
cubrir los espacios vacantes y poder de esta forma obtener los
recursos de financiamiento en salud de los diferentes programas
de acreditación y certificación que permitan al Hospital mejorar la
capacidad instalada y de esta forma cubrir la demanda de
atención de la población y disminuir la morbimortalidad de la
región.
ESCENARIO

5. Misión
El Hospital General de Tlapa, es un Hospital de segundo nivel que brinda atención médica
básica y especializada a la población abierta y derechohabiente afiliada al Sistema de
Protección Social en Salud, a través de un acceso efectivo, oportuno y con calidad.

7. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN (ANÁLISIS INTERNO)
Fortalezas Importancia Ponderación Resultado
Incremento de la capacidad resolutiva
de la capacidad instalada
10 1 10
Personal capacitado para el cuidado y
atención
9 .9 8.1
Convenios con establecimientos de
salud y otros a nivel regional
9 .9 8.1
Voluntad del personal para la
actualización médica continua
10 .6 6
Ubicación en relación a la prestación
de servicios de la población
9 .9 8.1
Resultado de Fortalezas 40.3/5= 8.06
El resultado se obtiene de la siguiente formula Suma ∑ (I * P) Promedio ∑/n

8. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN (ANÁLISIS INTERNO)
Debilidades Importancia Ponderación Resultado
Documentos de Gestión des
actualizados y sin resolución
9 1 9
Inadecuada estrategia de promoción,
comunicación, información y publicidad
para la atención a la salud
5 .7 3.5
Excesiva burocracia de los procesos
internos
8 .8 6.4
Falta de liderazgo del cuerpo de
gobierno de la unidad hospitalaria
10 1 10
Mala distribución del personal para las
actividades descriptivas
8 .8 6.4
Resultado de Debilidades 35.3/5= 7.06
El resultado se obtiene de la siguiente formula Suma ∑ (I * P) Promedio ∑/n

9. MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN (ANÁLISIS EXTERNO)
Oportunidades Importancia Probabilidad Resultado
Buena relación con el gobierno
entrante
8 .9 7.2
Posibilidad de expandir el
catálogo de servicios
9 .9 8.1
Implementar programas de
gobierno para la atención a la
salud en la población indígena
10 .9 9
Contratación de personal
originario de la región
10 1 10
Búsqueda de acreditación y
certificación para obtención de
recurso financieros
9 .9 8.1
Resultado de Oportunidades 42.4/5=8.48
El resultado se obtiene de la siguiente formula Suma ∑ (I * P) Promedio ∑/n

10. El resultado se obtiene de la siguiente formula Suma ∑ (I * P) Promedio ∑/n
MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN (ANÁLISIS EXTERNO)
Amenazas Importancia Probabilidad Resultado
Reformas a la Ley General de
Salud
10 1 10
Desconocimiento del
funcionamiento del servicio de
urgencias por parte de la
población
9 .9 8.1
Dificultad para el acceso a la
tecnología en salud
8 .8 6.4
Ausencia de políticas
institucionales
10 1 10
Falta de seguridad publica 9 .9 8.1
Resultado de Oportunidades 44.2/5= 8.84

11. Matriz de Posicionamiento
Oportunidades = 8.48
Amenazas = 8.84
TOTAL: (8.48 - 8.84 = - 0.36 )
Fortalezas = 8.06
Debilidades = 7.06
TOTAL: (8.06 - 7.06 = 1 )
+ 10 0 - 10
ATRACTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
Posicionamiento:
- 0.36 – 1 = - 1.36
A
M
B
-100+10

12. Fortalezas
F1: Incremento de la capacidad resolutiva de
la capacidad instalada
F2: Personal capacitado para el cuidado y
atención
F3: Convenios con establecimientos de salud y
otros a nivel regional
F4: Voluntad del personal para la
actualización médica continua
F5: Ubicación en relación a la prestación de
servicios de la población
Debilidades
D1:Documentos de Gestión des actualizados
y sin resolución
D2: Inadecuada estrategia de promoción,
comunicación, información y publicidad
para la atención a la salud
D3: Excesiva burocracia de los procesos
internos
D4: Falta de liderazgo del cuerpo de
gobierno de la unidad hospitalaria
D5: Mala distribución del personal para las
actividades descriptivas
Oportunidades
O1:Buena relación con el gobierno entrante
O2: Posibilidad de expandir el catálogo de
servicios
O3: Implementar programas de gobierno
para la atención a la salud en la población
indígena
04: Contratación de personal originario de la
región
05: Búsqueda de acreditación y certificación
para obtención de recursos financieros
F1 + O1 F2 + O2 F3 + O2 F4 + O2
F1 + O2 F2 + O3 F3 + O3 F4 + 03
F1 + 04 F2 + O4 F4 + O5
F1 + O5 F2 + O5
F5 + O2
F5 + O3
F5 + O4
D1 + O1 D2 + O2 D3 + O1 D4 + O1
D1 + O2 D2 + O3 D3 + O2 D4 + O2
D1 + O3 D3 + O3 D4 + O3
D1 + O4 D3 + O4 D4 + O4
D1 + O5 D3 + O5 D4 + O5
D5 + O2
D5 + O3
D5 + O4
D5 + O5
Amenazas
A1: Reformas a la Ley General de Salud
A2: Desconocimiento del funcionamiento del
servicio de urgencias por parte de la
población
A3: Dificultad para el acceso a la tecnología
en salud
A4: Ausencia de políticas institucionales
A5: Falta de seguridad publica
F1 + A1 F2 + A4 F3 + A1 F4 + A3
F1 + A4 F3 + A3
F3 + A4
F5 + A2
F5 + A3
F5 + A5
D1 + A3 D2 + A2 D3 + A3 D4 + A3
D1 + A4 D2 + A3 D3 + A4 D4 + A4
D2 + A4 D3 + A5 D4 + A5
D5 + A4
Matriz FODA

13. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO
Narrativa
Después de efectuar el Diagnostico Estratégico del Hospital General de
Tlapa Guerrero concluimos que el hospital es medianamente atractivo y
competitivo, por lo que sugerimos implementar la estrategia FO

14. Valor Definición operativa
RESPONSABILIDAD COMPROMISO
DISPONIBILIDAD HONESTIDAD
HUMILDAD TOLERANCIA
DISCIPLINA RESPETO
CREATIVIDAD LEALTAD
EQUIDAD VERACIDAD
CONFIABILIDAD ORDEN
HUMANISMO CALIDEZ
Plan Estratégico

15. Políticas
 En el Hospital General de Tlapa los procesos de mejora continua de la calidad nos han distinguido como una
institución de solidaridad social, siempre en búsqueda de eficientar nuestros procesos de atención con un
enfoque al usuario y con impacto social
 Fomentar valores a nuestros empleados para el mejoramiento de las relaciones laborales
 Todos los trabajadores de la Unidad Hospitalaria deben mantener un comportamiento ético.
 En Hospital General de Tlapa, no existe discriminación, ni distinción de raza, color, credo, sexo,
discapacidad, nacionalidad o capacidad de pago
 En este Hospital el “CERO RECHAZO” a la atención medica es de vital importancia.
Plan Estratégico

16. Objetivo Estratégico Estrategia Metas
(Iniciativas)
Programas/Proyectos
1.Disminuir a 20 minutos el tiempo
de espera en la consulta externa. 1. Implementar agendas
electrónicas que
permitan distribuir las
citas medicas dentro
del horario establecido
manejando fecha y
hora.
1.-Implemenatar el apego en
un 90%, el uso correcto de
las agendas electrónicas.
1.Programa de capacitación en
el uso de herramientas
electrónicas.
2.Programa compartido de
agendas electrónicas entre el
medico y el personal de archivo
clínico.
3.Mantenimiento preventivo y
correctivo del equipo de computo
Plan Estratégico

17. Objetivo Estratégico Estrategia Metas
(Iniciativas)
Programas/Proyectos
2.- Implementar la difusión del
procedimiento de citas
programadas en un 80% del total
de usuarios que acuden a cita
medica.
4.Programa de difusión escrita del
procedimiento de citas
programadas en consulta externa
5.Programa de difusión visual y
auditiva del procedimiento de citas
programadas en consulta externa
6.Proyecto de inclusión del idioma
materno, con acompañamiento de
traductores
Plan Estratégico

18. Plan Estratégico
Objetivo Estratégico Estrategia Metas
(Iniciativas)
Programas/Proyectos
.
3.-Implementar apego del
80% del procedimiento de
citas considerando lugar de
procedencia del usuario
7.Programa de citas medicas con
base al lugar de procedencia del
paciente
8.Programa de capacitación a los
prestadores de servicio, de
ubicación geográfica de área de
influencia
9.Porgrama de sensibilización de
corresponsabilidad, en derechos
y obligaciones de los usuarios.

19. Objetivo Estratégico Estrategia Metas
(Iniciativas)
Programas/Proyectos
2.- Disminuir el numero de quejas
generadas en la unidad
hospitalaria
1.- Realizar procesos de
calidad para el área de
consulta externa, enfocado
a la reducción del tiempo
de espera
1.- Reducir de un 70 al 50%
el numero de quejas emitidas
mensualmente por tempo de
espera largo.
1.- Programa de calidad anual
para la consulta externa
2.- Alcanzar un 80% de
satisfacción del usuario
1.- Programa de monitorización
de satisfacción del usuario
3.- Reducir en un 80%
tiempos muertos en la
consulta externa
1.- Programa de asesoramiento
dirigido al usuario, para apegarse
al programa de agenda de
consulta medica; evitar llegar
muy temprano o muy tarde o
llegar sin los documentos
necesarios para su atención
Plan Estratégico

20. Objetivo Estratégico Estrategia Metas
(Iniciativas)
Programas/Proyectos
3.- Mantener e incrementar la
plantilla del personal de salud,
principalmente médicos y
enfermeras en un lapso de tres
años
1.-Elaborar un proceso
para abordar la crisis de la
fuerza laboral de salud.
1.- Mantener en un 85% la
plantilla del personal en los
diferentes turnos.
1.- Programa de gestión de
recursos humanos
2.-Incrementar al 100%
capacitación medica
presencial y a distancia
1.- Programa anual de
capacitación.
3.- Incrementar a un 90% el
grado de satisfacción laboral
1.- Programa de satisfacción de
los prestadores de servicio con el
fin de determinar las preferencias
en la motivación laboral
Plan Estratégico

21. 21
MATRIZ DE PRIORIDADES
(INICIATIVAS)
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
I
m
p
a
c
t
o
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Complejidad en la ejecución
Alto
Medio
Bajo
AltaMedianaBaja
61 2
34
5
7 8
9

22. Estrategia Bajo Control
Estrategia Meta Indicador
Formula del
indicador
Fuente
Rango
Plan de
ContingenciaVerde Amarillo Rojo
1.-Implementar agendas
electrónicas que permitan
distribuir las citas médicas
dentro del horario
establecido manejando
fecha y hora de consulta.
1.- Implementar el
apego en un 90 %
el uso correcto de
las agendas
electrónicas
Consulta diaria
por médico
Total de consulta por
médico X 100
Número de agendados
Agendas
electrónicas
90% 70 A 60% >- 50% Sistema de comunicación
efectiva con el usuario vía
telefónica
2.- Implementar la
difusión del
procedimiento de
citas programadas
en un 80% del total
de usuarios que
acuden a cita
médica
Usuarios
capacitados
Número de usuarios
que responden
satisfactoriamente X 100
Total de usuarios que
acuden a cita
Bitácora de
capacitaciones
90 a 80% 70% >- 60% Elaborar un sistema de
capacitación
personalizada en base a
nivel cultural
3.-Implementar
apego del 80% del
procedimiento de
citas considerando
lugar de
procedencia del
paciente
Citas otorgadas
con base al lugar
de procedencia
Número de citas
otorgadas
correctamente X 100
Total de citas
otorgadas.
Agendas
electrónicas
90 a 80% 75% >- 60% Capacitación a
prestadores de servicios
en regionalización del área
de influencia.