PLAN

1. CURSO : GERENCIA ESTRATEGICA
ALUMNAS:
DOCENTE: Mg. Federico José del Castillo Araníbar
SEPTIEMBRE - 2023
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA
CLÍNICA SAN PEDRO PERÚ
“SI ES TU SALUD, ES SAN PEDRO”

3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La Clínica San Pedro es una institución instalada en el Perú desde 1973, los
más de 45 años brindando servicios integrales de salud a personas y empresas
han posicionado a la Clínica San Pedro como la red de servicios de salud más
importante de las provincias ubicadas al noroeste del Departamento de Lima:
Huaura, Huaral y Barranca (Norte Chico).
la clínica fortalece su oferta médica con incorporación del Medicentro Santa
María, Farmavia, Fisiovia, Vialab, IPRESS San Pedro y Medicentro San Pedro
San Juan de Miraflores.

4. VISIÓN
La visión propuesta por la Clínica San Pedro describe:
Ser la red privada de salud más importante del Perú, reconocida por
la calidad y calidez de sus servicios, por la satisfacción plena de
nuestros pacientes lo cual permitirá mantener el liderazgo en la
prestación de Programas de Salud, porque hemos crecido contigo y
estamos en constante proceso de innovación, con la única finalidad
de brindarles una atención de calidad, cien por ciento personalizadas.

5. MISION
La Clínica San Pedro presenta como misión:
“impactar positivamente en la mejora de los servicios de salud para el
beneficio de todos los peruanos, tiene como pilares principales la eficacia
de sus servicios preventivos de salud, atención médica especializada
alineada a estándares internacionales y el cuidado personalizado para
garantizar el bienestar del paciente.”.
Para poder hacer la validación de la misión se debe describir en unidades,
tiempo y porcentajes con naturaleza cuantitativa, medible, realista los
objetivos a corto plazo para lograr su misión.

6. VALORES
Los valores que rigen la actividad de la Clínica San Pedro en el Perú son:
• Compromiso y bienestar, Cuidar la parte física, psicológica y social de la salud,
permite a las personas desarrollarse en plenitud, ejerciendo sus capacidades y
potencialidades para lograr el bienestar integral.
• Empatía, capacidad de comprender las experiencias, preocupaciones y
perspectivas de otra persona, sumado a la capacidad de comunicar este
entendimiento.
• Esfuerzo y dedicación cosas que caracteriza a cada uno de nosotros para estar
alineados con los objetivos de la empresa.
• Equidad, La equidad como valor humano busca implementar justicia e igualdad de
oportunidades entre hombres y mujeres, respetando las características
particulares para darle a cada uno lo que le corresponde o merece.

7. ANALISIS PESTE
EVALUACIÓN EXTERNA
Fuerzas Políticas, legales y regulatorias (P)
En los últimos años hemos observado que los gobiernos fueron bastante diferentes gracias a sus diferentes
líderes que ha tenido durante cada año.
Pasados inicialmente de un nuevo regímenes permanecen marcados por una inestabilidad política que
impacta severamente en la inversión privada, en otras palabras producido por que cada jefe ha tenido una
idealización distinto para el territorio, sumando motivos para que la economía peruana esté estancada y
no llegue a crecer más, esto provocan distintas situaciones que han puesto en prueba las fortalezas y
debilidades institucionales de nuestro estado.
Fuerzas Económicas y financieras (E)
La economía peruana actualmente desafortunadamente producto por la enfermedad
pandémica y por temas políticos, no proyecta índices favorables económicos en los siguientes
años.
Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S)
Se han caracterizado por una constante expansión en población y en poder adquisitivo,
crecimiento se refleja en la gran cantidad de negocios que se han desarrollado en los
alrededores del distrito.
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
Con el progreso de la tecnología en dichos últimos años el área de la salud se ha beneficiado.
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
La generación de residuos sólidos siempre ha tenido un impacto en el ambiente y en la salud
de las personas, validando que el problema radica en la gestión de residuos con transporte y la
disposición final.

8. FUERZAS DE PORTER
EVALUACIÓN EXTERNA
Competidores de la
industria
ALTA
Potenciales
entrantes
ALTO
Proveedores
ALTO
Compradores
ALTA
Sustitutos
BAJA
Entre los competidores se
pueden considerar:
Clínica San Bartolomé, Clínica
Varonesi, Clínica La Familia
Entre los sustitutos se pueden
considerar: consultorios
particulares, cadenas de boticas y
cadenas de laboratorios.
Consultar los
precios, similitud en
servicios, calidad y
precio.

9. MATRIZ MEFE
Formato de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores Externos Claves Peso Valor Ponderación
CLÍNICA SAN PEDRO
Oportunidades
1
Reconocimiento en el mercado nacional por la calidad en la
atención.
0.13 3 0.39
2Equilibrio económico del país. 0.08 2 0.16
3Alta preferencia por la prevención de la salud. 0.10 3 0.30
4
Acceso a los proveedores como Unilab, Vialab, Farmavia, que
permiten la compra de equipos de ultima tecnología.
0.22 4 0.88
5Publicidad por los diferentes medios 0.22 4 0.88
Amenazas
1Alta competencia en el mercado. 0.05 2 0.1
2Diversas técnicas de publicidad competitiva. 0.06 2 0.12
3Insatisfacción de ciertos usuarios. 0.04 1 0.04
4
Comportamiento y estilos de vida de los usuarios que ponen
en riesgo su salud.
0.04 1 0.04
Total 1 2.91

10. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

11. ANALISIS INTERNO
Administración y gerencia (A)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Buena reputación.
2.- Posee un equipo directivo.
3.-Calidad y experiencia del
equipo directivo.
4.-Estilos de liderazgo a nivel
gerencial.
1.- No se usan documentos de
control.
2.-No existe prácticas de
gobierno corporativo y
responsabilidad social.

12. ANALISIS INTERNO
Marketing y ventas (M)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Calidad del servicio al
cliente.
2.- Oferta de promociones en
los servicios de salud.
3.- Conocimiento de las
necesidades del usuario.
4.- Cantidad y calidad en sus
productos ofertados.
1.-No realiza intervenciones
en beneficio de la sociedad.

13. ANALISIS INTERNO
Operaciones y logística. Infraestructura (O)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Proveedores directos.
2.-Eficiencia del equipamiento.
3.-Seguridad e higiene laboral.
4.-Ubicación accesible al
usuario.
1.- Posee un sistema logístico
no actualizado.
2.- Falta del sistema de control
de inventario.

14. ANALISIS INTERNO
Finanzas y contabilidad (F)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.-Recauda sus recursos
propios.
2.-Cuenta con accionistas e
Inversionistas.
3.-No cuenta con cartera de
morosos.
4.-Fuente de capital de corto y
largo plazo.
1.-Política de reparto de
dividendos.
2.-Situación tributaria.

15. ANALISIS INTERNO
Recursos humanos (H)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.-Buena cultura
organizacional.
2.-Buen clima laboral.
3.-Disponiblidad de recursos
humanos .
4.-Cuenta con personal
especialistas.
1.-Falta de capacitaciones
constantes.
2.-Bajo nivel de remuneración.

16. ANALISIS INTERNO
Sistemas de información y comunicaciones (I)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.-Calidad de información para
marketing .
2.-Sistemas de información
orientados al usuario.
3.-Información para la toma
de decisiones de la gerencia.
1.-Falta de capacidad del
personal de utilizar la
información.

17. ANALISIS INTERNO
Tecnología e investigación y desarrollo (T)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.-Tecnología actualizada para
intervenciones médicas.
2.-Competencias tecnológicas
con las otras clínicas .
3.-Capacidad de adopción de
nuevas tecnologías.
1.-Falta de investigación .
2.-Falta de desarrollo en
productos.

18. MATRIZ MEFI
Formato de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores Internos Claves Peso Valor Ponderación
CLÍNICA SAN PEDRO
Fortalezas
1
Profesional capacitado con años de experiencia y con
especialidad.
0.12 3 0.36
2
Cuenta con un lugar propio, no tiene la necesidad de pagar un
local.
0.15 4 0.60
3Equipo tecnológico nuevo y adecuado. 0.10 3 0.30
4Calidad en atención al paciente. 0.15 4 0.60
5Infraestructura nueva. 0.10 3 0.30
6Oferta variada de servicios de alta complejidad. 0.14 3 0.42
Debilidades
1La sala de espera es un poco limitada. 0.05 1 0.05
2
Al tercerizar el departamento de laboratorio los colaboradores
de ese departamento no están tan acorde con el sueldo.
0.04 2 0.08
3
Al tener varias sedes y aún con la posibilidad de expandirse, los
colaboradores son limitados dentro del departamento de
recursos humanos
0.04 1 0.04
4Ausencia de seguimiento de los tratamientos. 0.03 2 0.06
5Priorización de unas áreas de la clínica sobre otras. 0.05 1 0.05
6Personal poco comprometido 0.03 2 0.06
Total 1 2,92

19. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
La Clínica San Pedro contempla un Plan estratégico aprobado para el año 2025,
el cual consigna 3 objetivos que permitirán llegar a la situación futura deseada
en la actual gestión.
OLP1: Al 2025 contar con 35 especialidades médicas, al 2023 solo se cuenta
con 21. Una de sus metas, ofrecer una amplia gama de especialidades médicas
a fin de cubrir los requerimientos de su público objetivo que pertenece a
diferentes rangos de edad y condiciones médicas.
OLP2: Al 2025 ampliar en 50% la infraestructura de las áreas de emergencia,
hospitalización y consulta ambulatoria, hasta 2023 la sala de espera de
emergencia es un poco limitada.
OLP3: Para el año 2025 obtener 80 puntos en los factores seguridad y dignidad,
experiencia del paciente y capital humano, en el Ranking de América Economía
Intelligence.

20. PROCESO ESTRATEGICO
MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)
FORTALEZA DEBILIDADES
 Mejorar la calidad de atención del
paciente
 Posicionarse en la prestación de
servicios de alta complejidad
 Fortalecer la marca de la institución
Fidelizar a los médicos altamente
calificados y especialistas
 Aprovechar el respaldo de la
publicidad y confianza a fin de captar
nuevos pacientes.
 Identificar zonas aptas para el
funcionamiento de una clínica San
Pedro.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Intensificar la inversión en marketing
para fortalecer la marca
 Lograr la penetración del mercado a
través de nuevas sedes.
 Fortalecer el área de Marketing para
crear estrategias que puedan generar
ventaja competitiva y captar a los
clientes objetivos
 Coordinar con los municipios
alternativas de beneficios de salud en
su localidad para evitar obstáculos en
la entrega de licencias.
 Modernizar los procesos
administrativos de atención al
paciente para generar un buen clima
de atención a los pacientes Incentivar

21. PROCESO ESTRATEGICO
Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

22. PROCESO ESTRATEGICO
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

23. Matriz Externa (IE)
PROCESO ESTRATEGICO

24. Matriz Interna

25. PROCESO ESTRATEGICO
Matriz de la Gran Estrategia (GE)

26. GENERACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICAS (DE)
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS ESPECIFICAS FOD
A
PEY
EA
BCG I
E
GE TOT
AL
Desarrollo de
mercados
Desarrollar un plan de publicidad y promociones del Paquete para gestantes con campañas de
marketing intensas, resaltando el prestigio y reputación de la Clínica San Pedro e imagen de
precios accesibles, para elevar número de consultas y hospitalizaciones X X X X
4
Desarrollo del
producto
Ampliar la cartera de planes de salud con propuestas que atraigan más consumidores (Paquete
sólo para Emergencias, Plan de cobertura total), Realizar campañas médicas (precio más bajo en
consultas) con respaldo en el prestigio alcanzado por la institución, elevando número de
afiliaciones y producción de servicios médicos X X X
3
Desarrollo de
mercados
Implementar un plan de educación a la población objetivo con campañas publicitarias sobre la
medicina preventiva como una inversión necesaria para una buena salud y disminución del gasto
por enfermedades. La publicidad promoverá el prestigio, y precios accesibles de la Clínica San
Pedro.
X X X
3
Penetración de
Mercados
Establecer convenios con empresas de salud del Estado para atender pacientes ambulatorios y de
hospitalización de acuerdo con la cercanía de los centros de atención distribuidos en Huacho.
X X X X 4
Desarrollo de
mercados
Desarrollar campañas de atención médica que permitan generar ingresos adicionales resaltando
la importancia de la prevención y privilegiando la participación de médicos destacados a fin de
reforzar el lazo de la empresa con los médicos. X X X 3
Desarrollo
de
producto
Implementar un plan que involucre incrementar honorarios médicos a especialistas y establecer
diferencias según complejidad de la especialidad; atrayendo mayor número de especialistas
(individualmente o agrupados en empresas) para incrementar oferta de especialidades o número de
especialistas X X X X
4
Desarrollo de
producto
Desarrollar inversión en ampliación de infraestructura para ofertar una mejor cartera de servicios
en una infraestructura más adecuada y moderna. Planificar proponer y ejecutar campaña de
Farmacia para estimular la compra de las recetas y evitar la compra fuera de las sedes X X X X 4

27. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
GENERACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

29. PROCESO ESTRATEGICO
MATRIZ DE RUMELT (MR)

30. PROCESO ESTRATEGICO
MATRIZ DE ÉTICA (ME)

31. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
VISIÓN
Ser la red privada de salud más importante del Perú, reconocida por la calidad y calidez de sus servicios, por la satisfacción plena de nuestros
pacientes lo cual permitirá mantener el liderazgo en la prestación de Programas de Salud, porque hemos crecido contigo y estamos en
constante proceso de innovación, con la única finalidad de brindarles una atención de calidad, cien por ciento personalizadas.
Al 2025
contar
con 50
especial
idades
médica
s, al
2021
solo se
cuenta
con 30.
Al 2025 ampliar
en 50% la
infraestructura
de las áreas de
emergencia,
hospitalización
y consulta
ambulatoria,
hasta 2021 no
se ha realizado
ninguna
mejora en
infraestructura.
Para el año 2025
obtener 80
puntos en los
factores
seguridad y
dignidad,
experiencia del
paciente y
capital humano,
en el Ranking de
América
Economía
Intelligence,
actualmente no
participamos en
el ranking.
Al 2025
alcanzar
20,000
consultas
mensuales
en el
Servicio de
Consulta
Ambulatoria
, a la fecha
es de 10,000
consultas
mensuales.
Desarrollar un plan de publicidad y promociones del Paquete para gestantes
con campañas de marketing intensas, resaltando el prestigio y reputación de la
Clínica San Pedro para elevar número de consultas y hospitalizaciones. X X X
Desarrollar inversión en ampliación de infraestructura para ofertar una mejor
cartera de servicios en una infraestructura más adecuada y moderna.
Planificar proponer y ejecutar campaña de Farmacia para estimular la compra
de las recetas y evitar la compra fuera de las sedes. X X
X
Implementar un plan que involucre incrementar honorarios médicos a
especialistas y establecer diferencias según complejidad de la especialidad;
atrayendo mayor número de especialistas (individualmente o agrupados en
empresas) para incrementar oferta de especialidades o número de
especialistas. X X X

32. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Matriz de Estrategias vs Probabilidades de Competidores

33. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS A CORTO PLAZO (Asociados a los Objetivos a Largo Plazo)

34. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

35. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
POLÍTICAS

36. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
CRONOGRAMA DE IMPLEMETACIÓN (1 Estrategia con sus acciones)

37. Definir indicadores para algunas de las acciones anteriores (cuadro)
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN