Ponencia Congreso Internacional Periodistas y Profesionales en Turismo

VI CONGRESO INTERNACIONAL DE PERIODISTAS Y PROFESIONALES DEL TURISMO EN MEDELLÍN
“TURISMO Y RESILIENCIA”
Gutiérrez, Sancho, Szmulewicz & Cabrer (2014) están de acuerdo en que el mundo ha sido
continuamente afectado por crisis de diversas índoles (naturales, económicas, sociales, etc.) y que
los destinos turísticos pueden verse afectados por ellas de manera directa o indirecta.
Para lograr la sostenibilidad de los destinos en los mercados será esencial la búsqueda del
equilibrio constante, proceso nada sencillo pero que se puede forjar con “prevención comunitaria”,
vinculando “gobernantes dotados de las competencias para una eficaz gestión de crisis”; en
definitiva, los destinos deben prepararse continuamente, adelantando cualquier situación de riesgo
(p. 2).

Analizar la situación del destino turístico Nueva Orleans- Estados
Unidos, en términos de resiliencia y gobernanza turística.

Método inductivo
Estudio de caso
(Yin, 1994)
Revisión teórico-
conceptual basada
en fuentes
secundarias
Entrevistas en
profundidad con
actores
estratégicos del
destino turístico
Encuestas

Fuente: USA Weather & ForecastFuente: Embavenez-us.org, s.f.

Fuente: Talkin’Bout New Orleans, 2011

New Orleans
.

Fuente:Distrito92005y2015porDAVIDJ.PHILLIP,GERALDHERBERTAP,
citadosenelPaís,2015

Fuente:Canaldelacalle17,citadosenelPaís,2015

Huracán
Katrina
225
Kms.
por hora
107.379
26.965
80%
población
huye
1.833
muertos
Olas de
más de 7
metros
$146.000
millones
USD en
daños
Fuente: Elaboración propia con base a El País, 2015

Según datos de la CNBC (2015) más de 9,5 millones de
visitantes gastaron 6,8 millones de dólares en la ciudad.
Aumento del gasto en alojamiento, restaurantes, bares y
nightclubs
Turistas que llegan por
motivos de placer
(77,2%), destacando
que “[a]ntes del huracán
Katrina, el “turismo
cultural” era la segunda
más importante
industria de Louisiana,
empleando
aproximadamente a
100.000 trabajadores y
generando alrededor de
600 millones de dólares
de ingresos por
impuestos” (Gloud &
Lewis, 2007, p. 3).
El 55,4% de los
viajeros de negocios
extienden su estancia
por placer 2 días en
promedio. Los turistas
de placer pasan una
media de 4,2 noches
por estancia;
Llegadas por MICE: 13%
Llegadas por cruceros: 2,1% pernoctando en
la ciudad una media de 2 noches antes o
después de embarcarse
Fuente: City of New Orleans, 2014

Campañas de
marketing
Liderazgo del
sector
Fuente: Katrina10.com, 2015
2018
Atraer 13M de visitantes
que realicen $11 billones de gasto directo
Crear 33.000 puestos de trabajo
$700M de beneficio por impuestos

Still America’s
Most Romantic,
Walkable,
Historic City
Authentic and
Real: Like No
Other Place
The Rebirth of
New Orleans:
Ahead of
Schedule
You’ll Love the
New New
Orleans”
New Orleans:
Happenin’
Every Day

“Una cultura no puede ser exterminada y
Nueva Orleans tiene una cultura que es más
fuerte que la mayoría de las ciudades del país”
(Rogers, 2008).

RESILIENCIA GOBERNANZA

 El concepto ha sido aplicado a diferentes sectores, ámbitos y situaciones por múltiples autores; aunque de
manera escasa en materia turística (Farrel & Twining-Ward, 2004; Plumer & Armitage, 2007; Chang, 2009;
Stadel 2008; citados en Gutiérrez et al, 2014).
 Biggs et al. (2011) definen resiliencia turística como la manera en cómo el sector y las empresas turísticas
responden eficazmente y adaptativamente de manera positiva ante alteraciones, perturbaciones o cambios
globales (citado en Gutiérrez et al, 2014, p. 3).
 Entonces, un destino resiliente sería capaz de resistir las alteraciones que el medio ejerce, generando la auto-
organización necesaria en base a la estructura con la que cuenta, o generando un proceso más o menos
inmediato de recuperación turística (p.2). En definitiva, un destino capaz de “reinventarse y superar una
situación de estrés para alcanzar un nuevo estado estable” (Bosch & Villares, 2014, p. 494).

 Lew (2013) plantea el modelo de escala, cambio y resiliencia:
 SUCESOS DRÁSTICOS QUE OCURREN DE LA NOCHE A LA MAÑANA
 CHOQUES MENOS TRAUMÁTICOS [slow change variables].
 Al respecto, el autor cita a Walker, Carpenter, Rockstrom, Crépin, and Peterson (2012) que
afirman que los choques pueden ser probados por variables rápidas o lentas; concluyendo que las
lentas pueden incluir la extinción o reubicación de ecosistemas a largo plazo en respuesta al
cambio climático, y también cambios culturales provocados por la globalización que pueden
tardar en aparecer hasta una generación (p. 16).
 La herramienta que plantea Lew es la matriz de resiliencia turística que tiene en cuenta el ratio
de cambio que va de lo “lento a lo rápido” y la escala de interés turístico por parte de los
diferentes stakeholders (de promotor a toda la comunidad). Como resultado, se dan cuatro (4)
contextos con diferentes niveles de resiliencia, metodologías y medidas (p. 14- 18).

 Gutiérrez et al (2014) demuestran que los factores motivantes de las crisis pueden ser
diversos (en matices, alcances, etc.) y que por ello, “no existe una explicación común
capaz de establecer los factores claves en la capacidad de reacción y recuperación para
que los gobiernos locales, las comunidades y actores del sector cuenten con
procedimientos apropiados para fortalecer los aspectos que serán decisivos a la hora de
enfrentar la gestión de las crisis” (p. 3).
 Calgaro & Lloyd (2008) dicen que la vulnerabilidad de una comunidad está
definida por tres componentes: la resiliencia, la sensibilidad y la exposición.

 Pulido- Fernández & Pulido- Fernández (2014) proponen los principios de la
gobernanza haciendo una amalgama entre los que propone el PNUD (1994) y los
autores Edgard, Marshall & Bassett (2006).
 Los principios de buena gobernanza son: “participación, imperio de la ley,
transparencia, capacidad de respuesta, orientación al consenso, equidad, eficacia
y eficiencia, rendición de cuentas y visión estratégica” (p.687).
 Todos los principios deben estar presentes, al mismo tiempo, para que se
propenda por los procesos de gobernanza .

 La categoría de estado de shock a la que pertenece la ciudad de New Orleans, es la 4
(Public Community Tourism- Sudenn Shock) porque el desastre natural provocó un fallo
completo del sistema de la ciudad a todos los niveles, más allá del sector turístico,
incluyéndolo por supuesto. El grado de cambio fue repentino y la escala turística fue a nivel
de toda la comunidad [Lew (2013)].
 El nivel de resiliencia actual de NOLA es relativa pero bastante avanzada en términos de
planificación del territorio, identificación de oportunidades, retos, etc. Podría mejorar en lo
que respecta a la dimensión institucional para dotarse de la estructura de gobernanza
adecuada y aspirar a una resiliencia real y no “vacía de contenido, cuando no se proponen
hacer resilientes a sus ciudadanos” (de Dios Iriarte, 2013, p. 17) que garantice la equidad
social, un ambiente urbano y costero saludable.

 Gloud & Lewis (2007) ejemplifican lo que supuso el huracán Katrina para la industria turística
del lugar un alto, dado que aunque las semanas fueron pasando y las aguas estancadas de la
inundación fueron evacuadas, la ciudad era un destino turístico de baja prioridad para los
turistas ya que en los medios se evidenciaba la disfuncionalidad real del área metropolitana
producida por fallas casi totales en la infraestructura y la evacuación de la mayor parte de sus
residentes. Sin embargo, gracias al enfoque institucional en la recuperación económica, y el
Barrio Francés como la atracción turística clave, algunos turistas empezaron a llegar antes de
enero de 2006. Cuando los hoteles del Barrio Francés y del distrito de Garden recuperaron la
capacidad de funcionamiento, el Ayuntamiento anunció su intención de llevar a cabo el Mardi
Gras 2006 a pesar de la controversia que esto generó. La mejora de infraestructuras como el
Aeropuerto Internacional Louis Armstrong que operaba en el momento a 1/3 de su capacidad
normal, y la reactivación de las vías permitieron la llegada de viajeros. La mayoría de
actividades turísticas culturales estaban inoperativas, exceptuando los paseos por el Mississippi,
y por ello proliferaron los tours de desastre (p. 3)

 La categoría a la que pertenece este estado de shock es la 4 (Public Community
Tourism- Sudenn Shock) porque el desastre natural provocó un fallo completo del
sistema de la ciudad a todos los niveles, más allá del sector turístico, incluyéndolo
por supuesto. El grado de cambio fue repentino y la escala turística fue a nivel de
toda la comunidad [Lew (2013)].

 Roca Bosch y Villares (2014)
plantean (4) cuatro aspectos para
reforzar la resiliencia socio-
ecológica.
Percibir el cambio y
aprender a vivir en la
transición
Fortalecer vínculos de
identidad, protección
de la memoria y
conocimiento local
Gobernanza gracias a
las redes de
colaboración y la
participación social
Conservación de la
diversidad
socioeconómica y
ecológica

 “[a]prender a convivir con la transición” es “[c]onvivir con el cambio”, lo
que “genera más capacidad de previsión y de reacción frente a las
crisis” (2014, p. 508); de hecho, la resiliencia socio- ecológica es
reconocida como un proceso continuo de cambio que abraza la
adaptación, la transformación e incluso el caos (Bec et al, 2016, p. 445;
citando a Walker et al, 2004). Después de revisar la información
relacionada con el caso de estudio, se considera que Nola estaría
enfrentando con mayor “seriedad” los peligros que ha venido enfrentado
desde que fue constituida como ciudad.

 “[to]mar el camino hacia la diversificación” teniendo en cuenta la diversidad
de recursos naturales y culturales del destino turístico e ir más allá de la
oferta tradicional y masificada, característica del modelo fordista.
 En este punto, se cree que la ciudad tiene una oferta y una demanda
correctamente diversificadas. No obstante, uno de sus indicadores estrella es
el incremento constante de turistas, lo que no se considera muy sostenible.
 Es posible que la ciudad pueda explorar otras opciones como las naturales que
pareciera no existen o no son tan reconocidas como las culturales, a excepción
del paseo en hidrodeslizador por los pantanos de Louisiana (Tripadvisor
Colombia, s.f.).

 El sector turístico de Nola no es tan diverso en actores involucrados porque
más allá de la representación mixta que hay en el New Orleans Tourism
Marketing Corporation [NOTMC], el sector privado no está muy involucrado
en los temas turísticos. Esto podría significar que las decisiones de turismo se
toman entre unos cuantos y que la diversificación de integrantes pondría en
“riesgo” la toma de decisiones fácil y consensuada.

 Un aspecto muy importante para avanzar hacia el camino de la resiliencia es
plantear el mejor esquema de “gobernanza”, haciéndola “más participativa”
(Roca Bosch y Villares, 2014, p. 514).
 Bec et al. (2016) constatan que Berkes & Ross (2013) y McLennan et al. (2013)
identifican el punto central de la resiliencia: las instituciones, dado que al final
la adaptación a cualquier cambio de las condiciones normales es colectiva.
 Es importante para los autores que las instituciones incorporen la resiliencia a
sus marcos estructurales de cambio a largo plazo. Aseveran que la literatura
identifica ciertas dimensiones de la resiliencia comunitaria aplicadas a las
instituciones que serían una gran categoría para alcanzar la resiliencia; otras
que coadyuvan a esta son: el espacio (en términos territoriales), el tiempo y la
estructura (economía, sociedad y medioambiente) (p. 446).

 La estructura gubernamental de Estados Unidos es muy grande y existe una
gran dependencia de la sociedad hacia el gobierno federal y local (Braddock
communications, 2004), lo que hace intuir que la estructura de relaciones es
vertical y tendiente al “top- down rational” (Hall, 2009; citado en Hall, 2011).
 Según Bosch y Villares (2014, p. 515), este hecho no sería catalogado como un
impedimento para la buena gobernanza “siempre y cuando se trate de un
esquema descentralizado, abierto y con la participación de actores de
naturaleza diversa” (citando a Ostrom, 1999 y 2005).

 La diagnosis de gobernanza realizada con base a las tipologías de Hall (2011)
arrojó que aunque Nueva Orleans viene de una estructura jerárquica
tradicional donde el Estado es quién manda y supervisa todo, se está migrando
a una estructura de mercados muy enfocada todavía al modelo tradicional
masificado: aumento del número de visitantes y del gasto promedio.
 En ese orden de ideas y a nivel de gobernanza turística, la ciudad estaría
fallando en los aspectos de liderazgo, alianzas- trabajo en red, colaboración y
diversificación de actores.
 Sin embargo, la alcaldía ha sabido trabajar en la planificación y en la correcta
comunicación/ compartimiento de conocimiento a todos los actores.

 De otro lado, la identidad cultural para de Dios Uriarte (2013) es un pilar de la
resiliencia desde una perspectiva comunitaria porque
 [s]e refiere al conjunto de comportamientos, usos, valores, creencias, idioma,
costumbres, ritos, música, etc. propios de una determinada colectividad, que los
reconoce como propios y distintivos y da sentido de pertenencia a sus miembros (p.
13).
 El autor afirma que “la identidad cultural refuerza los lazos de solidaridad en
casos de emergencia más allá que al núcleo familiar cercano” (p. 13), de ahí la
importancia de reforzar los lazos de identidad por parte de los habitantes de
Nola.

 El acceso a recursos es óptimo en el caso de estudio ya que a partir de estos, la ciudad
se ha podido dotar del esquema de planificación descrito, entre otros aspectos como su
óptima capacidad de gestión para enrolarse y trabajar en pro de una estrategia de
resiliencia como la que se demandaba en la red de ciudades resilientes.
 Después de revisar todos los documentos de política y planificación para la resiliencia,
los cuales han sido elaborados en la última década, se concluye que la ciudad ha
identificado sus oportunidades, así como también las debilidades y los retos derivados
de los eventos que la han puesto en shock y estrés.
 Por obvias razones, la planeación de escenarios, la gobernanza adaptativa y una
comunidad fuerte, con capacidades para empoderarse de las peores situaciones, ofrece
confianza a las generaciones actuales y a las futuras lo que redunda en una
orientación positiva ante cualquier situación externa inesperada.

Nueva Orleans es reconocida como una ciudad resiliente, gracias a su capacidad de
recuperarse frente a lo que supuso el huracán Katrina y otras catástrofes que ha
padecido a lo largo de su historia.
Su apuesta como ciudad resiliente es fuerte, lo que le ha generado un
posicionamiento dentro del panorama mundial y nacional

La herramienta que propone Lew (2013) permite el desarrollo de diferentes niveles de
resiliencia, dependiendo del rango de choque generado: desde la más operativa y diaria
enfocada a suplir las necesidades del día a día, hasta la resiliencia en la que la
comunidad asume un empoderamiento “extremo” de la situación para recuperarse.
Es pertinente resaltar que la matriz puede ayudar a identificar el momento que vive un
territorio pero nunca qué tan intenso fue el choque (s) a lo largo del tiempo, en las
diferentes escalas sociales, geográficas, ambientales, culturales, etc. por lo que las
formas de respuesta son muy variables de un destino a otro.

Los territorios deben planear la modificación, deterioro o pérdida completa de
equipamientos, servicios e infraestructura turística, recursos turísticos naturales y
culturales, mercados turísticos en términos de demanda y empleados cualificados;
se necesita planificación preventiva ante ese tipo de shocks violentos.
Además, deben reducir la vulnerabilidad ambiental y social del sistema,
construyendo la capacidad de responder anticipadamente a las necesidades que
puedan surgir de eventos caóticos (Lew, 2013, p. 18; citando a Woosnam & Kim,
2013).

El éxito o fracaso del turismo de desastre o dark tourim depende de la narrativa
diseñada y qué tan involucrada está la comunidad local; y qué tan responsable sea la
misma en términos de recuperación y exaltación de la memoria.
Es necesario tener cuidado con este tipo de actividades turísticas, dado
que realizadas de una manera negativa, exclusiva y voyeurística no beneficiarían a la po
blación.
No obstante, si estas actividades se plantean en búsqueda del fomento de la
cohesión social,
la práctica turística ayudaría a potenciar el sentido de pertenencia de la población. Habrí
a confianza en lo propio (oferta) y curiosidad en lo ajeno (demanda).

Como reza Prideaux (2004) el turismo propició la rápida recuperación de la
infraestructura de base (citado por Lew, 2013, p. 18). El autor confía en que un enfoque
evolucionado de cómo se prepara hoy en día la industria del turismo para los desastres,
involucraría lo aprendido en las instituciones y en las comunidades, desencadenando
una fortaleza resiliente más efectiva (p.18).

Los procesos de resiliencia fomentan la sostenibilidad, dado que se fortalece
lo ambiental, lo social y lo cultural desde el sentido común de la
vulnerabilidad del entorno en el que vivimos.
New Orleans es también un ejemplo en este sentido.

Finalmente, el rol de los gobiernos y los responsables públicos de la protección civil es
muy importante para la construcción de resiliencia, aunque el ejercicio de
triangulación de fuentes primarias y secundarias arrojó que a mayor diversidad (de
integrantes), mayor resiliencia, dado que la diversidad no limita las decisiones del
grupo.
La institucionalidad no es la única pieza del puzzle pero un involucramiento eficaz y
eficiente del Estado, sienta las bases fuertes de infraestructuras y servicios necesarios
que eliminan las condiciones precarias de existencia de la población (De Dios Uriarte,
2013, p. 16).

Agencia EFE. (2015, 28 de agosto). Obama alaba los logros de Nueva Orleans diez años después del Katrina. Disponible en: http://www.efe.com/efe/espana/mundo/obama-alaba-los-logros-de-nueva-orleans-diez-anos-despues-del-katrina/10001-2698177
Amore, A., y Hall, C. M. (2016). From governance to meta-governance in tourism?: Re-incorporating politics, interests and values in the analysis of tourism governance. Tourism Recreation Research, 41(2). Disponible en: http://doi.org/10.1080/02508281.2016.1151162
Braddock communications. (2004). Sobre Estados Unidos: cómo se gobierna en Estados Unidos. Disponible en: http://photos.state.gov/libraries/amgov/30145/publications-spanish/howtheusisgoverned_sp.pdf
Celdrán, M. A. (2014). Estrategias y políticas de turismo sostenible. Turismo y Sostenibilidad, materiales docentes de la asignatura Sostenibilidad y Turismo, Máster universitario en Turismo sostenible i TIC, UOC. Barcelona: FUOC, 2014.
Centro Interdisciplinar sobre estudios sobre desarrollo [CIDER]. Universidad de Los Andes. (2010). Huracán Katrina, adaptación al cambio climático. En curso especialización ciudades y regiones frente al cambio climático. Universidad de Los Andes y Cátedra Unesco por la Sostenibilidad. Disponible en: https://cus.upc.edu/cooperacio/fitxers/FichaKatrina.docx
City of New Orleans. (2015, 22 de abril). New Orleans Achieves 9.28 Million Visitors in 2013.
Disponible en: http://www.nola.gov/mayor/press-releases/2014/20140422-tourism-numbers/
City of New Orleans Open Data. (2014). Disponible en: https://data.nola.gov/
CNBC. (2015, 28 agosto). New Orleans' tourism booms 10 years after Hurricane Katrina. Disponible en: http://www.cnbc.com/2015/08/28/new-orleans-tourism-booms-10-years-after-hurricane-katrina.html
Destination Greater New Orleans. (s.f.). Principal. Disponible en: http://destinationgno.com/
El periódico. (2010, 30 de agosto ). Nueva Orleans sigue golpeada por el 'Katrina' cinco años después. Disponible en: http://www.elperiodico.com/es/noticias/internacional/nueva-orleans-sigue-golpeada-por-katrina-cinco-anos-despues-457003
Future Proof. (2012). Federal City, New Orleans. Disponible en: http://www.futureproofsustainability.com/project/federal-city-new-orleans/
Gliemmo, F. Reflexiones sobre la práctica turística: abordaje territorial para definir lugares sustentables. Iniciativas en Minas, Lavalleja (Uruguay). Anuario Turismo y Sociedad, XV, 115- 135. Universidad Externado de Colombia: Bogotá.
Gotham, K. F. (2007). (Re)Branding the Big Easy: Tourism Rebuilding in Post- Katrina, New Orleans. Urban Affairs Review, 42, 823- 850; Disponible: DOI: 10.1177/1078087407300222
Greater New Orleans. (2015). Orleans Parish. Disponible en: http://gnoinc.org/explore-the-region/orleans-parish/
Greater New Orleans Inc. (2015). Business Cases. Disponible en: http://gnoinc.org/businesscase/
Greater New Orleans Inc. (2015). Job Vacancies. Disponible en: http://gnoinc.org/explore-the-region/workforce/job-vacancies/
Greater New Orleans Inc. (2015). Employment trends. Disponible en: http://gnoinc.org/explore-the-region/workforce/employment-trends/
Grunig Iribarren, Silvia. Marco conceptual: els tres eixos de la sostenibilitat. A CANYELLES I PASTÓ et al. Sostenibilidad i turisme, materials docents de l'assignatura Sostenibilitat i turisme, Màster universitari en Turisme sostenible i TIC, UOC. Barcelona: FUOC, 2014. ISBN B-19.322-2014.
Hall, C. M. (2011). A typology of governance and its implications for tourism policy analysis. Journal of Sustainable Tourism, 19(4-5), 437–457. Disponible en: http://doi.org/10.1080/09669582.2011.570346
Katrina10.com. (2015). About the project. Disponible en: http://katrina10.org/about-the-project/
Kooiman, J. (Noviembre de 2003). Governing the Governance. En Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya. Conferencia Internacional Gobernanza, Democracia y Bienestar Social. 2° Congreso Colombiano de Biologia Computacional y Bioinformática CCBCOL. Congreso llevado a cabo en Barcelona, España.
Launay- Gama, C. El uso del concepto de gobernanza y/ o gobernabilidad en Colombia. Disponible en: http://www.institut-gouvernance.org/es/analyse/fiche-analyse-236.html
Louisiana Disaster Recovery Foundation. (2008). Green Nola: a estrategy for sustainable New Orleans. Disponible en: http://www.nola.gov/getattachment/bece551e-5cf8-421c-ac27-48db26194c40/Appendix-Ch-13-GreeNOLA-A-Strategy-for-a-Sustainab/
Meuleman, L. (2008). Una introducción a la metagobernanza como gestión pública. Public, 16. Instituto de Gobernanza y Dirección Pública- ESADE. Disponible en: http://www.esade.edu/public/modules.php?name=news&idnew=456&idissue=42&newlang=spanish
New Orleans Business Alliance [NOLABA]. (2013). Disponible en: http://www.nolaba.org/wp-content/uploads/2016/03/ProsperityNOLA-Final.pdf
New Orleans Visitor & Conventions Bureau. (2010, 19 de enero). New Orleans Launches Strategic Unified Master Plan for the Tourism Industry. Disponible en: http://www.neworleanscvb.com/articles/index.cfm?articleID=4219&menuID=1604
New Orleans Strategic Hospitality Task force. Celebrate Our History, Invest in Our Future Reinvigorating Tourism in New Orleans. Disponible en: http://neworleanscitybusiness.com/wp-files/hospitality-plan.pdf
Nola. Com. (2015, 18 septiembre).New Orleans is poised for future economic growth, for everyone: Michael Hecht. Disponible en: http://www.nola.com/futureofneworleans/2015/09/new_orleans_economy.html
Organización Mundial del Turismo [OMT]. (1999). Agenda para Planificadores Locales:
TURISMO SOSTENIBLE Y GESTIÓN MUNICIPAL. OMT: Madrid. ISBN: 92-844-0313-8
Oktay, B. (2012). A Model for Assessing the Level of Tourism Impacts and Sustainability of Coastal Cities. En Kasimoglu, M. & Aydin, H. Strategies for Tourism Industry - Micro and Macro Perspectives. Intek.
Open Government. (s.f.). Disponible en: https://www.data.gov/open-gov/
Pulido Fernández, M. de la C., y Pulido Fernández, J. I. (2014). ¿Existe gobernanza en la actual gestión de los destinos turísticos? Estudio de casos. Pasos, Revista de Turismo Y Patrimonio Cultural, 12, 685–705.
Rainforest Alliance (s.f.). Buenas prácticas para turismo sostenible. Disponible en: http://www.rainforest-alliance.org/tourism/documents/tourism_practices_guide_spanish.pdf
Rogers, B. (2008). “Easy” An Integrated Marketing Communications Program for the City of New Orleans. Honors Theses. Paper 388. Western Michigan Univesity. Disponible en: http://scholarworks.wmich.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1382&context=honors_theses
United States Census Bureau. (2011, 3 de febrero). Oficina del Censo le proporciona a Louisiana los totales de población incluyendo los primeros datos de raza y origen hispano en el Censo del 2010 para la redistribución de distritos electorales. [News Room Archive] Disponible en: https://www.census.gov/newsroom/releases/archives/2010_census/cb11-cn13sp.html
Vásquez, A. V. (2010). EL ENFOQUE DE LA GOBERNANZA EN EL ESTUDIO DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS: LIMITACIONES, RETOS Y OPORTUNIDADES. Disponible en: https://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/red/article/viewFile/8636/7970
Vientosur.info. (2015, 9 septiembre). Nueva Orleans: diez años después del Katrina, segregación social y racial. Disponible en: https://www.vientosur.info/spip.php?article10454

Ponencia Congreso Internacional Periodistas y Profesionales en Turismo

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Último

Último (15)

Destacado

Destacado (20)

Ponencia Congreso Internacional Periodistas y Profesionales en Turismo