05 capitulo i

CAPÍTULO I
HISTORIA Y GENERALIDADES DEL MANTENIMIENTO

1.0 INTRODUCCIÓN
La acción mantenedora al inicio del desarrollo de la Civilización Industrial no podía ser
más caótica y totalmente desprovista de base técnica y económica puesto que la propia
producción estaba muy lejos de ser racionalizada y, en consecuencia, las actividades
colaterales no podían hallarse más que en estado de completo abandono.
Con la racionalización de los procesos productivos y el afianzamiento del concepto de
productividad, indispensable para la supervivencia de una empresa, también las actividades
complementarias a la producción y, como tales productoras de costos, han adquirido la
importancia que, ya anteriormente había merecido.
Entre las diversas actividades auxiliares a la producción, el mantenimiento ha adquirido con
el transcurso del tiempo una importancia cada vez mayor, incrementada, sin duda, por el
aumento continuo del campo de aplicación de la máquina dentro de todos los sectores de la
producción, en todas las fases posibles del ciclo de trabajo a nivel técnica y tecnológico,
con complejidades cada vez mayores.
Como consecuencia surge la necesidad de mejorar la intervención preventiva y correctiva
organizada en la Gerencia PMH, cuya ejecución encuadrada dentro de esquemas modernos,
servirá para contener el progresivo aumento de costos que en una situación similar, el
mantenimiento compartiría inevitablemente.
Cada vez más estrechas relaciones y el reciproco condicionamiento creador entre los
hechos productivos y los económicos, una vez superada la fase más crítica de los aspectos
técnicos, llevaron a las empresas industriales a buscar un equilibrio técnico-económico cada
vez más riguroso y en consecuencia, a planteamientos y soluciones diversas a los
numerosos problemas generados por la actividad empresarial.
Entre ellos, el problema del mantenimiento en estado eficiente de las instalaciones
productivas, de las instalaciones de servicios y de todas las demás en general, que había
sido particularmente descuidado con anterioridad. Esta necesidad aparece como
consecuencia lógica de ciertos elementos objetivos que recordaremos.
1. El elevado costo inicial de la instalación y en consecuencia la necesidad de utilización
completa y racional de la misma en condiciones de máximo rendimiento; la figura 1-1
muestra la inclinación a un mayor empleo de capital con respecto a la mano de obra
utilizada.
2. La repercusión negativa sobre la producción de los paros en las instalaciones muy
integradas o que de alguna manera condicionan de forma importante el desarrollo del
ciclo productivo.

1

CAPÍTULO I

Figura 1.1

3. El elevado nivel alcanzado por la mecanización y la creciente complejidad maquinaria.
La tabla N° 1 muestra que un sistema electrónico complejo necesita para su diagnosis
un porcentaje de tiempo bastante mayor que un sistema mecánico sencillo.

Tabla Nº 1
Naturaleza del Sistema
Electrónico
Eléctrico
Hidráulico
Mecánico

Tiempo de Diagnóstico
90%
60%
20%
10%

Tiempo de Reparación
10%
40%
80%
90%

Mientras la producción se racionaliza y los departamentos de personal, intentan responder a
los primeros tímidos problemas del trato con el personal (relaciones humanas), el
mantenimiento se da cuenta de que no basta con reparar la avería, una vez aparecida, sino
que es necesario prevenir. Nace el Mantenimiento Preventivo (MP).

2

CAPÍTULO I

Preocupados tanto por los pedidos de producción como por la degeneración de la calidad,
las direcciones ponen en práctica planes de mantenimiento preventivo, los cuales a
intervalos fijo, preveen el desmontaje casi total de las máquinas (a estos trabajos se les
llamaba grandes revisiones) para controlar y en consecuencia sustituir cojinetes, correas,
ejes y otros elementos sujetos a desgaste, corrosión o fatiga.
El realizador del trabajo, bajo la obsesión de que hay que evitar la avería, una vez extraído
de su alojamiento, por ejemplo un cojinete, aunque la inspección resultara positiva, acababa
por sustituirlo por otro nuevo. Ya que no disponía de ningún aparato de medida para
estimar si el cojinete podría sobrevivir hasta la próxima gran revisión. Tenemos pues un
desperdicio notable de material, sin aumentar normalmente la disponibilidad de la máquina.
Estos trabajos muy costosos por la cantidad de mano de obra especializada y los materiales
empleados, exigen por otra parte paradas largas de la maquinaria, con la consiguiente
pérdida de producción, Y no eliminan por completo las roturas accidentales.
El estudio y realización de los planes de mantenimiento preventivo exigen la creación de
una estructura organizativa que los dirija. Como consecuencia de las consideraciones
expuestas, nace el servicio de mantenimiento, que reúne y agrupa toda actividad de
mantenimiento, las planifica, coordina y controla con eficacia técnica y económica.
1.1 DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Según los acuerdos tomados en el congreso internacional empresarial celebrado en Europa
en 1963, se entiende por mantenimiento a la función empresarial a la que se encomienda el
control constante de las instalaciones así como el conjunto de trabajos de reparación y
revisión necesarias para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de
conservación de las instalaciones productivas, servicios e instrumentación de los
establecimientos.
Según esta definición, la función de mantenimiento se caracteriza por el desarrollo de un
servicio a favor de la producción.
Analizando la función de mantenimiento con más detalle, otra definición de mantenimiento
puede ser:
Mantenimiento es el conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un
dispositivo o equipo a un estado específico de funcionamiento para cumplir un
servicio determinado.

3

CAPÍTULO I

1.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.
Cuando por efecto del envejecimiento y el desgaste, el bien deja de ser apto para el fin para
el que fue concebido, una posibilidad para devolverle su utilidad es la acción del
mantenimiento (la otra solución es la sustitución del bien).
La acción correctiva tendrá que aplicarse solo cuando coexista la conveniencia económica,
con la seguridad de que se reintegrarán al bien unas restauraciones lo más próximas posible
a las iniciales. Bien entendido que ningún nivel de mantenimiento podrá evitar las
interrupciones; por ejemplo, las avenas de puesta en marcha inicial pueden reducirse
mediante un programa de eliminación de imperfecciones, pero no pueden hacerse
desaparecer por completo.
Podemos pues establecer como objetivos del servicio de mantenimiento:
1. Reducir al mínimo los costos debidos a las paradas por averías accidentales de la
maquinaria que produzcan pérdida de producción; teniendo también en cuenta en ellos
los costos de mantenimiento correspondientes.
2. Limitar la degeneración de la maquinaria y sus consecuencias de aumento de
producción defectuosa o de rechazo.
3. Proporcionar asistencia y consejo, partiendo de la experiencia adquirida, a todos
aquellos que intervienen en mejoramiento y gestión de maquinaria.
Las acciones que el mantenimiento tiene que poner en práctica para conseguir los objetivos
que acabamos de indicar pueden jerarquizarse de la forma siguiente:
1. Efectuar intervenciones especializadas, preventivas y correctivas sobre la maquinaria e
instalaciones a fin de mantener su eficacia, con revisiones completas o parciales,
reparación de averías, eliminación de anomalías, ejecución de modificaciones y
restauraciones.
2. Crear una organización adecuada para la preparación del trabajo, la previsión de los
plazos, y el aprovechamiento de los materiales y la programación.
3. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las que se van a
encomendar trabajos de mantenimiento contratado que por la excesiva carga de trabajo
del momento o por la particular especialización no caben en las posibilidades normales
del grupo que hace mantenimiento. Controlar la calidad de la ejecución de estos
trabajos.
4. Preocuparse de la continua mejora técnica de los medios de que el mantenimiento
dispone, sea renovando los medios en sí, si es necesario 0 ventajoso, o bien
investigando procedimientos, herramientas y medios de nueva concepción más
racionales.

4

CAPÍTULO I

5. Cuidar de la puesta al día del nivel técnico, del personal operativo y supervisión
mediante una acción continua y directa, aparte de utilizar la documentación especificada
y organizar cursos de entrenamiento convenientemente preparados.
6. Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones nuevas a fin de
adquirir los conocimientos técnicos necesarios para su futuro mantenimiento.
7. Favorecer, conjuntamente con otros departamentos de la empresa, la difusión del
conocimiento de la maquinaria y las instalaciones, con objeto de mejorar continuamente
su empleo desde el punto de vista técnico y promover acciones educativas para formar
una conciencia mecánica en los responsables de la producción.
8. Colaborar constantemente con los departamentos técnicos encargados, para proveer
elementos, fruto de la propia experiencia que aporten correcciones y mejoras en la
realización de proyectos, e implementar programas eficientes de mantenimiento
preventivo; y en general, participar en estrecho contacto con los órganos de producción,
técnicos y administrativos, en la implementación de planes que eviten costos de
mantenimiento, combinando de la mejor forma las exigencias conflictivas en juego.
9. Participar en la definición de los tipos y cantidades de materiales y repuestos a adquirir,
vigilando las faltas de los mismos y cuidando de la organización de los almacenes para
su conservación.
10. Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligros la
probabilidad de accidentes personales queden, por lo menos teóricamente eliminados.
11. Secundar la experimentación y la introducción de técnicas organizativas colaborando y
participando en su aplicación y en la obtención de los éxitos previstos.
12. Llevar un registro simple, pero significativo de los hechos y datos históricos referentes a
la naturaleza, frecuencia y costo de las intervenciones efectuadas sobre cada medio de
producción.
1.3 ALCANCE DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO.
Aunque en la práctica el alcance de las actividades de mantenimiento es diferente en cada
planta, empresa o institución encontrándose influida por el tamaño de las mismas, por el
tipo, por la política de la compañía y por los antecedentes de la empresa y de la rama
industrial, es posible agrupar estas actividades en dos clasificaciones generales:
a) Funciones Primarias
b) Funciones Secundarias.

5

CAPÍTULO I

a) FUNCIONES PRIMARIAS.
Estas son las siguientes:
a. l Mantenimiento de los equipos existentes en planta.
a.2 Mantenimiento de edificios existentes en planta y de las construcciones.
a.3 Inspección y lubricación de equipos.
a.4 Producción y distribución de equipos.
a.5 Modificación y nuevas instalaciones de equipos y edificios.
b) FUNCIONES SECUNDARIAS.
Estas debido a la experiencia, conocimientos técnicos, antecedentes y otros factores, o a
que no hay otra división lógica de la empresa a la cual se le pueden asignar las
responsabilidades de las mismas; se delegan a la función de mantenimiento.
Estas funciones son las siguientes:
b. l Almacenamiento.
b.2Protección de la planta incluyendo incendio. b.3 Disposición de desperdicios.
b.4 Recuperación.
b.5 Administración de seguros.
A continuación veremos algunos detalles de cada una de las funciones anteriormente
señaladas (Primarias y Secundarias).
a.1 MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS EXISTENTES EN PLANTA.
Esta actividad requiere poca definición dado que es una de las principales funciones de
todos los grupos de mantenimiento. Es la principal razón de la existencia del grupo de
mantenimiento.
La responsabilidad incluida en esta actividad, es proceder en forma rápida y económica a
las reparaciones necesarias de la maquinaria utilizada en los procesos productivos; la
anticipación de la necesidad de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones
preventivas como por ejemplo; organizar y mantener un grupo de técnicos calificados,
capaces de desarrollar estas labores; minimizar el tiempo durante el cual la maquinaria o
equipo no están disponibles para producción; llevar registros apropiados para la
distribución adecuada de los cargos acumulados en la ejecución de estos trabajos.

6

CAPÍTULO I

a.2 MANTENIMIENTO DE LOS EDIFICIOS EXISTENTES EN PLANTA Y DE
LAS CONSTRUCCIONES.
Las reparaciones a los edificios y a las propiedades externas, como carreteras, caminos,
alcantarillas, cañerías de aguas, áreas verdes, etcétera, generalmente se asignan a los grupos
de mantenimiento. Sin embargo hay muchas otras ramificaciones del mantenimiento de
edificios v construcciones para las cuales la responsabilidad varía grandemente en plantas
diferentes. Los renglones como el servicio de obreros que incluye la limpieza de ventanas,
pisos y limpieza en general, a menudo se separan v se manejan con un grupo de empleados
de servicio, y así mismo con frecuencia el mantenimiento de carreteras, incluyendo la
remoción de escombros es una función de un grupo encargado de manejar materiales.
Una planta que tenga gran equipo de oficinas y un programa importante de mantenimiento
de edificios, puede separar todo lo referente a mantenimiento de edificio. de lo que se
refiere a Ingeniería de Mantenimiento. En algunas plantas donde hay una gran cantidad de
edificios en terrenos extensos, el cuidado y mantenimiento de estos terrenos requiere una
organización especial.
Las reparaciones y mejoras pequeñas a los edificios (en los techos, pintura, reparación de
vidrios) y el cuidado de las instalaciones eléctricas, de plomería y otros renglones, que
normalmente son una parte del edificio. Lógicamente pueden ser manejados por la
Ingeniería de Mantenimiento. La reparación de carreteras y el mantenimiento de caminos y
vías de patio, cercas y estructuras limítrofes también pueden recibir el mismo destino.
La justificación para la omisión de los renglones mencionados anteriormente, debe basarse
en el hecho de que el trabajo por si mismo es de tal magnitud que requiere de una
organización especial, en la existencia de algún otro departamento, el cual por su naturaleza
puede supervisar el trabajo en forme más lógica y adecuada. Desde el punto de vista de la
contabilidad de costos, se puede obtener mejor control si los renglones del verdadero
mantenimiento de edificios y construcciones pueden separarse de los renglones de aspecto
rutinario de limpieza, que están grandemente afectados por el tipo de ocupación al que se le
destina.
a.3 INSPECCIÓN Y LUBRICACIÓN DE EQUIPOS.
Estas funciones pueden manejarse por el departamento de producción o por el grupo de
Ingeniería de Mantenimiento. En las plantas grandes o de tamaño mediano, la delegación
de este tipo de trabajo al grupo de Ingeniería de Mantenimiento da por resultado un
procedimiento más estandarizado y un flujo imparcial. A menudo los grupos de producción
se determinan por la experiencia y por los objetivos de producción, en su interpretación de
los resultados en la inspección de equipos.
En las plantas en las que la mayor parte del tiempo de los operadores de producción se
dedica a la atención de las máquinas, con tiempo adecuado para manejar la lubricación es
económicamente improcedente señalar a un grupo separado para este servicio. Aún en este
caso, las especificaciones de lubricación, procedimientos e inspección de registros,
deberían ser ejecutados por el grupo de Ingeniería de Mantenimiento. En plantas en las que

7

CAPÍTULO I

la operación del equipo requiere un conocimiento total de su constitución v en las que la
mayor parte de las inspecciones deben hacerse durante los pasos no programados, que dejan
ociosos a los operadores, la función de inspección es manejada en forma más económica
por ellos; pero de nuevo, la interpretación de los resultados de la inspección y la
responsabilidad de tomar las acciones correctivas necesarias deben corresponder a la
Ingeniería de Mantenimiento.
En la planta promedio, en la que la mayor parte del personal de producción se dedica
totalmente a la operación superficial del equipo, es mejor que se delegue la responsabilidad,
tanto de la lubricación como de la inspección a un grupo administrado por el Departamento
de Ingeniería de Mantenimiento. Las desviaciones deben ser cuidadosamente estudiadas v
requieren una sólida fundamentación económica.
a.4 PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE EQUIPOS.
El problema de incluir la producción y la distribución en el departamento de mantenimiento
debe determinarse en relación con la magnitud relativa de las dos actividades. En una
planta con gran consumo de energía eléctrica, como es una planta reductora, el grupo
eléctrico adquiere una gran importancia y tiene una consultoría fija de supervisión. El
principal problema del equipo es la generación de electricidad y debe manejarse por un
departamento de Ingeniería Eléctrica que no tenga ninguna actividad de mantenimiento. En
una gran planta que genere su propia electricidad y que pose su propio sistema de vapor, la
planta eléctrica puede llegar a tener las proporciones de una pequeña compañía de servicios
públicos y justificar un departamento de su propiedad que informe a la Gerencia de la
planta. Sin embargo en la planta promedio donde la cantidad de personas que prestan sus
servicios en la distribución de equipo es pequeña en comparación de la fuerza total de
mantenimiento. Esta actividad pertenece al grupo de Ingeniería de Mantenimiento. Puede
administrarse como una función separada o como una parte de otra función dependiendo de
los requerimientos de supervisión.
a.5 MODIFICACIÓN Y NUEVAS INSTALACIONES DE EQUIPOS Y EDIFICIOS.
Probablemente esta es el área más sujeta a controversias y, más nebulosa de la operación
del departamento de Ingeniería de Mantenimiento. Los tres factores que parecen determinar
el alcance en que ésta pertenece o corresponde a la Ingeniería de Mantenimiento son:
1. Tamaño de la planta
2. Tamaño de la compañía que posee varias plantas
3. Política de la compañía.
En una compañía pequeña de una sola planta es lógico, que aunque este tipo de trabajo sea
manejado por contratistas externos, su administración y la de la fuerza de mantenimiento
deban ser manejadas por el mismo departamento. En una compañía mediana que posee
varias plantas pequeñas, la mayor parte de las modificaciones pueden ser manejadas por un
departamento Central de Ingeniería que abarque toda la empresa.

8

CAPÍTULO I

En una planta grande es lógico que una organización separada maneje la principal porción
de este trabajo, que es ingeniería a nivel de la planta o de la compañía. Cuando existe un
departamento separado para manejar las nuevas instalaciones o las principales alteraciones
de actividad, surge el problema de donde trazar la línea limítrofe. Sería demasiado exigir
que todos los trabajos nuevos, por ejemplo, instalar una nueva unidad de refrigeración, sean
manejados por un grupo de ingeniería separado de mantenimiento.
Hay muchos criterios para señalar esta línea limítrofe; el más común es la cantidad de
dinero que implica. Sin embargo ésta es una regla gruesa y arbitraria y en algunas ocasiones
práctica si se sigue al pie de la letra. Otros criterios frecuentemente usados son la cantidad
de trabajo incluido, el tipo de trabajo, la cantidad de trabajo de ingeniería que debe preceder
a la obra. la cantidad de coordinación con la producción que se necesita para desarrollar el
trabajo, la relación del trabajo con las instalaciones existentes, etcétera. En general aunque
se pueden y deben señalar algunas reglas muy específicas para la localización de este tipo
de trabajo, la decisión final que se refiere a cada proyecto debe basarse en un acuerdo
lógico y mutuo entre los dos grupos de ingeniería.
b.l ALMACENAMIENTO.
En algunas plantas, hay una diferenciación entre almacenes de repuestos y almacenes de
materiales en tales casos, la administración de almacenes de repuestos cae normalmente en
el grupo de ingeniería de mantenimiento debido a la estrecha relación de esta actividad con
otras operaciones de mantenimiento.
Por otra parte los almacenes de materiales pueden asignarse a algún otro departamento
como compras, o si son suficientemente grandes para justificar el gasto, pueden
considerarse un departamento separado que informe a la Gerencia de nivel superior.
En otras plantas, donde todos los tipos de almacenamiento, incluyendo recepción y
distribución, están en un grupo, la asignación de la responsabilidad de esta operación
dependerá de la política de la planta. Frecuentemente esto puede asignarse al departamento
de Ingeniería de Mantenimiento para administrarse sobre la base de que la actividad
principal, está en los accesorios mecánicos. Aquí no hay ninguna regla clara que se pueda
seguir. La decisión debe estar basada en localización lógica y rápida de responsabilidad
dentro de la organización total de la planta.
b.2 PROTECCIÓN DE LA PLANTA INCLUYENDO INCENDIOS.
La protección de la planta debe incluir dos categorías: Los vigilantes y el departamento de
control de riesgos. La incorporación de estas funciones a la Ingeniería de Mantenimiento no
es general. En la mayor de las plantas la vigilancia interna informa a través del
departamento de personal y sólo en plantas pequeñas o en aquellas en las que algún
problema especial haga que así resulte conveniente, la vigilancia se asigna al departamento
de Ingeniería de Mantenimiento.

9

CAPÍTULO I

Por otra parte con mayor frecuencia el departamento de control de riesgos se incluye en la
función de Ingeniería de Mantenimiento, porque en muchas plantas la mayoría de sus
miembros se eligen de entre los grupos de técnicos. Sin embargo de nuevo aquí las
condiciones locales controlan la organización, y la práctica actual divide a las plantas en
dos grupos casi de igual magnitud: uno que se inclina por el departamento de seguridad y
otro que muestra preferencia por el departamento de mantenimiento para que controle el
departamento de control de riesgos.
b.3 DISPOSICIÓN DE DESPERDICIOS.
Esta función se combina normalmente con la de mantenimiento de patios, sobre todo donde
se incluye la disposición de una planta, porque el trabajo que produce el recoger y disponer
de los desperdicios es de un tipo semejante al que se usa en el mantenimiento de patios. Si
el mantenimiento de patios esta separado del departamento de Ingeniería de
Mantenimiento, la disposición de desperdicios va a ser manejada con toda probabilidad por
el primero. En los casos donde el valor de desecho de la operación es de tal magnitud como
para considerarla separada del mantenimiento, la disposición de desperdicios se asigna a
esa función.
b.4 RECUPERACIÓN.
La operación de un grupo encargado de la recuperación y la organización a la cual
pertenece, dependen del tipo de material que se maneja y de la magnitud de la operación. Si
una gran parte de la actividad es con productos que no llenaron los requisitos de
recuperación debe considerarse como una unidad separada de la producción. Si por otra
parte, la operación de recuperación implica fundamentalmente equipo mecánico,
desperdicio de madera, papel, envases, etcétera, debe asignarse a la función de
mantenimiento. Frecuentemente en los casos en que gran parte del material puede usarse de
nuevo, el departamento de recuperación podría funcionar bajo la administración del
almacén, y el material aprovechable puede ser enviado al almacén para volver a usarse.
b.5 SADMINISTRACIÓN DE SEGUROS.
Esta categoría puede incluir reclamaciones, inspecciones del equipo de embalses sujetos a
presión, servir de enlace con los representantes de los aseguradores y manejar las
recomendaciones del seguro. Estas funciones se incluyen frecuentemente en el
mantenimiento, dado que la mayor parte de la información tiene que reunirse a través de
este grupo. Por otra parte la política de la compañía o las condiciones locales pueden
requerir la asignación de esta función a algún otro departamento como contabilidad o
descentralizarla en las diversas unidades de producción.

10

CAPÍTULO I

1.4 ORGANIZACIÓN.
A1 establecer una organización para manejar la Ingeniería de Mantenimiento, se debe
recordar que no hay una organización óptima que pueda ser usada en todos los casos. La
organización debe diseñarse para satisfacer las situaciones específicas técnicas, geográficas
y de personal. Sin embargo hay algunas reglas básicas que deben ser usadas al establecer
cualquier organización para la acción efectiva del grupo. Además hay varios factores del
problema del mantenimiento local que deben considerarse al desarrollar la organización.
Es muy importante que la estructura formal establecida no produzca una relación
artificialmente burocrática que pueda obstaculizar la operación uniforme del departamento
también es importante que exista cierta relación formal reconocida especificando la línea de
autoridad y responsabilidad. Una organización claramente definida basada en algunas
aseveraciones de validez universal y modificada para la situación local asesorada por
personas que entiendan y aprecian los problemas de los demás, es la que puede tener éxito
con mayor facilidad.
Algunos de los conceptos básicos de una organización que deben tenerse en cuenta son:
1. Una división razonable y clara de la autoridad, sin entrecruzamientos o con muy pocos.
La división de la autoridad puede ser funcional, geográfica, basada en la experiencia, o una
combinación de las tres. Sin embargo debe haber una definición clara de la línea limítrofe
para evitar la confusión y los conflictos posibles que puedan resultar del entrecruzamiento
de autoridad. Esto es particularmente importante en el caso de sensores asistentes.
2. Las líneas verticales de autoridad de responsabilidad deben ser cortas como sea posible.
El amontonamiento o el uso de asistentes debe ser reducido al mínimo a menos que se
pueda hacer una clara división entre asistentes y asistidos. Entre los intereses de una
organización eficiente está evitar el uso de cualquier nivel, sólo como medio de trasmitir
información a la parte superior e instrucciones a la inferior.
3. Mantener la cantidad óptima de personal que informen a un solo individuo.
Esto es un aspecto que ha sido tratado por diferentes expertos del campo de la organización.
La opinión general es que la organización más efectiva es la que limita de tres a seis la
cantidad de personas que informan a un supervisor.
Esto se acepta que sea la cantidad promedio de cerebros humanos que un cerebro
humano puede manejar con efectividad. Por supuesto hay muchos factores que pueden
afectar esta limitación y frecuentemente cuando la cantidad de supervisión es pequeña y el
tipo de trabajo supervisado sigue el mismo esquema general, se puede aumentar esta
cantidad, algunas veces hasta diez o doce.

11

CAPÍTULO I

4. Adecue la organización a las personalidades.
Otro principio de la buena organización es considerar las personalidades de los individuos
que se encuentran en ella. Por supuesto desde el punto de vista teórico se debe considerar
que una organización es técnicamente correcta que las personas se deben adaptar a ella, sin
embargo la aceptación de la tesis de que su organización debe ser un medio para lograr el
funcionamiento correcto del departamento de mantenimiento, requiere considerar las
personas que están vitalizando a la organización. Esto implica una organización de
estructura flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en
el personal y en las condiciones.
Puede haber algunos otros factores básicos que deben considerarse al desarrollar la
estructura de una organización, pero la experiencia ha probado que los anteriores son de
importancia extraordinaria.
La consideración de los aspectos básicos de una buena Organización de Ingeniería de
Mantenimiento debe acompañarse de la consideración de una cantidad de problemas
locales. No hay dos plantas iguales, y sus diferencias necesitarán modificaciones en el
énfasis dentro de la misma estructura organizacional básica de una planta a otra.
1 TIPO DE OPERACIÓN. El mantenimiento puede ser predominante en un área o
campo, por ejemplo, edificios, maquinarias, tuberías o equipos eléctricos.
2 CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES. Las operaciones llevadas a cabo en
cinco días en un solo turno contra operaciones de siete días v de tres turnos afectarán la
magnitud de la fuerza laboral de mantenimiento y la estructura de la organización de
supervisión.
3 SITUACIÓN GEOGRÁFICA. El tipo de organización de mantenimiento más efectivo
en una planta compacta donde la fuerza laboral puede operar desde una localidad
central, debe modificarse considerablemente para manejar una planta dispersa.
4 TAMAÑO DE LA PLANTA. El tamaño de la planta afecta la cantidad de
mantenimiento, debe ser considerada en cualquier organización de mantenimiento. El
efecto no es tanto en la estructura organizativa, como en la determinación de la cantidad
de empleados de supervisión que se necesitan. Esto a su vez afecta la cantidad de
niveles de supervisión necesarios para la administración efectiva.
5 ALCANCE DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA PLANTA.
En relación con aspectos ya tratados, parece que la política de la planta, en cuanto
determina las actividades del grupo de mantenimiento de la planta debe considerarse
para desarrollar la organización de este departamento.

12

CAPÍTULO I

6 ETAPA DE ADIESTRAMIENTO Y CONFIABILIDAD DE LA FUERZA
LABORAL. El estado de adiestramiento y de confiabilidad de la fuerza laboral variará
de una localización a otra v debe considerarse al diseñar una organización, debido al
efecto en la densidad de supervisión y en las previsiones de adiestramiento. La
organización a implantar debe ser capaz de alcanzar los objetivos del mantenimiento en
una planta, y para lograrlos deberá resolver los problemas siguientes:
1. Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar.
2. Dimensionar adecuadamente los medios técnicos y humanos de mantenimiento.
3. Decidir que trabajos se van a subcontratar de acuerdo con la legislación y los convenios
laborales.
4. Determinar de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de recambios. así
como de materiales comunes.
5. Establecer cuanto mantenimiento preventivo se va a efectuar.
1.5 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO.
1. ES PARTE INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN.
2. ES TAN IMPORTANTE COMO LA OPERACIÓN.
3. ES UNA FUNCIÓN DE SERVICIO.
4. EL TRABAJO DE MANTENIMIENTO DEBE SER CONTROLADO DESDE SU
ORIGEN.
5. LA CARGA DE TRABAJO DEBE SER CONTROLADA.
6. EXISTEN SIETE FUNCIONES BÁSICAS:
• SOLICITAR

• PROGRAMAR

• PLANIFICAR

• EJECUTAR

• ESTIMAR

• REVISAR

• AUTORIZAR

13

CAPÍTULO I

7 EL TRABAJO SE PLANIFICA ANTES DE SU EJECUCIÓN.
8 EL TRABAJO DE CADA HOMBRE DEBE SER PROGRAMADO.
9 LOS PROGRAMAS SE DEBEN CUMPLIR EN UN ALTO PORCENTAJE DE
TIEMPO.
10 EXISTEN TRES NIVELES DE MANTENIMIENTO:
• MANTENIMIENTO OPERACIONAL
• MANTENIMIENTO DE CAMPO
• MANTENIMIENTO DE TALLER.
11 TODOS LOS TRABAJOS EJECUTADOS DEBEN SER REVISADOS.
12 EL RENDIMIENTO DEBE SER CONTROLADO CON ÍNDICES.
13 MANTENIMIENTO MIDE RENDIMIENTOS.
14 MANTENIMIENTO DEBE RECIBIR APOYO TÉCNICO ADECUADO.
15 MANTENIMIENTO DEBE RECIBIR APOYO LOGÍSTICO ADECUADO.
16 MANTENIMIENTO DEBE VELAR POR LAS CONDICIONES DEL EQUIPO.
En el próximo capítulo, se estudiarán los recursos necesarios para hacer un buen
mantenimiento.

14

05 capitulo i

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Destacado

Destacado (20)

Similar a 05 capitulo i

Similar a 05 capitulo i (20)

Más de DarioRafaelSilvaMadriz

Más de DarioRafaelSilvaMadriz (15)

Último

Último (19)

05 capitulo i