Antologia admon mantto-libre

M.I.LISSETH RIVERA AGUIRRE
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ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y
GENERALIDADES
1.1 Concepto e importancia del mantenimiento Industrial.
1.2 Principios de organización.
1.3 Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento.
1.4. Papel del mantenimiento industrial
Competencia específica a desarrollar;
Investigar y conocer el origen y la evolución del mantenimiento industrial, así como
sus principios de organización.
Actividades de aprendizaje:
 Realizar investigación documental para conocer las etapas por las que pasó
el mantenimiento hasta nuestros días.
 Definir en forma general lo que es mantenimiento industrial.
 Conocer y elaborar el organigrama del departamento de mantenimiento
para los diversos tamaños de empresas de su entorno.
 Determinar y documentar las funciones y responsabilidades de los diversos
puestos de la organización del departamento de mantenimiento.
 Conocer la importancia del mantenimiento en una organización como
departamento de servicio.

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UNIDAD I
INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y
GENERALIDADES
1.1 Concepto e importancia del mantenimiento Industrial.
A lo largo de la historia el término calidad y mantenimiento ha sufrido numerosos cambios
que conviene identificarlos en cuanto su evolución histórica, por lo que describiremos en
cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y del mantenimiento y
cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien independientemente
del costo o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho.
Crear un producto único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no importando que
sean de calidad
(Se identifica producción con calidad).
Satisfacer una gran demanda
de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda
Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin
importar el costo, con la mayor y más
rápida producción (Eficacia + Plazo =
Calidad).
Garantizar la disponibilidad
de un armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Posguerra
(Japón)
Hacer las cosas bien a la primera.
Minimizar costos mediante la
Calidad.
Ser competitivo.
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto más mejor.
Satisfacer la gran demanda
de bienes causada por la
guerra.

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Control de Calidad
Técnicas de inspección en Producción para
evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las
necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento de
la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se produzcan
bienes defectuosos.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración empresarial
centrada en la permanente satisfacción de
las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora Continua.
Tabla 1.1 Evolución de la Calidad.
Tabla 1.2 Evolución del mantenimiento.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que hoy en día es un factor estratégico clave del
que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición
en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

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El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar un equipo roto tan
pronto como se pueda; sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados.
En consecuencia, un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en
la forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
Es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con debido grado de
eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades necesarias para:
 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento.
 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto en la cantidad y calidad de la producción que está
determinada por la capacidad instalada de producción y por su disponibilidad
entendiéndose por tal al cociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de este
y el tiempo de parada por mantenimiento.
Figura 1.1 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el
mantenimiento.

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Figura 1.2 Estrategias de mantenimiento.
Reemplazo Reparación
general
Mantenimiento
preventivo
Modificación
del diseño
Correctivo u
operación
hasta que
falle
Dirección
de fallas
Mantenimiento de oportunidad
Con base en las
condiciones
Con base en la
estadística y la
confiabilidad
Fuera de línea En línea
Con base en el
tiempo
Con base al uso
Estrategias de mantenimiento

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Prioridades del trabajo de mantenimiento
Código Nombre Marco de tiempo en que debe
comenzar el trabajo
Tipo de trabajo
1 Emergencia El trabajo debe comenzar
inmediatamente.
Trabajo que tiene un efecto inmediato
en la seguridad, el ambiente, la calidad
o que parara la operación.
2 Urgente El trabajo debe comenzar dentro de
las próximas 24 horas,
Trabajo que probablemente tendrá un
impacto en la seguridad, el ambiente, la
calidad o que podrá parar la operación.
3 Normal El trabajo debe comenzar dentro de
las próximas 24 horas.
Trabajo que probablemente tendrá un
impacto en la producción dentro de una
semana.
4 Programado Según esta programado. Mantenimiento preventivo y de rutina
todo el trabajo programado.
5 Aplazable El trabajo debe comenzar cuando
se cuente con los recursos o en el
periodo de un paro.
Trabajo que no tiene un impacto
inmediato en la seguridad, la salud,
ambiente o las operaciones.
Tabla 1.3 Prioridades de los trabajos de mantenimiento.
Las actividades de mantenimiento cuando se realizan con un enfoque de calidad, se
realizan tomando como base el ciclo de Deming.

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Figura 1.3 El ciclo de Deming enfocado a los trabajos de mantenimiento.

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Figura 1.4 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el
mantenimiento
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder
alcanzar niveles de mantenimiento sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
1. Probar la necesidad de mejoramiento.
2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conducción de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnóstico de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

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1.2 Principios de organización.
EMPRESA
Sistema complejo constituido por un proyecto, personas y tecnológicas que es capaz de:
 Producir riquezas (bienes y servicios) en mayor medida de las que consume para
satisfacer las necesidades individuales y colectivas de los consumidores al nivel
más económico.
 Adaptarse al entorno competitivo que la rodea.
 Sobrevivir y desarrollarse como entidad autónoma y responsable que tiene riesgos
y en consecuencia, posibilidades de desaparecer.
Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o
servicios. En efecto, para obtener éxito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios
que:
 Respondan a una necesidad. Uso o propósito bien definido.
 Satisfagan las expectativas de los consumidores.
 Cumplan con normas y especificaciones aplicables.
 Cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad.
 Estén disponibles a precios competitivos.
 Sean suministrados a un costo que genere una ganancia.
GERENCIA
Órgano que dirige las personas, los distintos departamentos dentro de ellas,
estableciendo metas y objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus
funciones.
DIRECCIÓN EJECUTIVA
Fuerza motivante que estimula y dirige a la organización para lograr satisfactoriamente los
objetivos a través de una ejecución eficiente y económica de sus funciones.
FUNCIONES
Fases de un trabajo distinguido de las demás.
ESTRUCTURA
Relaciones entre grupos que combinan las distintas unidades de responsabilidad.
PRODUCCIÓN
Conjunto de actividades que consumen energía, tiempo y materia para transformar a esta
desde una forma a otra utilizando tecnologías e instalaciones aportadas sin afectar
negativamente al medio ambiente y terminando al menor costo un producto físico o de
otro tipo, solicitando, demandando o necesitado por alguien.

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MANTENIMIENTO
Comprenden todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e
instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición.
FINALIDAD DEL MANTENIMIENTO
Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones
en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectadas con la capacidad
y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y
economía de acuerdo aun nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los
requerimientos de producción.
EQUIPO
Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalación que, por sus
características, tienen datos, historial y programas de reparación propios.
CRITICIDAD
La incidencia que tiene cada equipo o maquina dentro de la operación de la empresa.
PEDIDO DE TRABAJO
Es la solicitud verbal escrita de una tarea a ser ejecutada por mantenimiento requerida por
producción, por calidad o, por el propio mantenimiento y que es ingresada al sistema para
su concertación posterior.
ORDEN DE TRABAJO
Es el instructivo por el cual se indica a los sectores operativos de mantenimiento ejecutar
una tarea.
DATOS TÉCNICOS
Es la suma de información referida a los datos de fabricación, operación, repuestos o
planos de cada equipo y/o instalación de la planta.
RUBROS
Son los temas en que es posible dividir la ficha técnica de cada equipo para facilitar su
consulta.
TALLERES
Son los sectores internos o externos de la empresa que efectúan mantenimiento.
TIPO DE CARGO
Es la imputación que tiene cada gasto efectuado. Por lo general son cinco a saber; mano
de obra propia, mano de obra contratada, existencia de materiales en almacenes, otros
cargos y ajustes.
ZONAS
Son los sectores de producción de la empresa en donde la incidencia de un desperfecto
afecta significativamente en volumen y en calidad de la misma producción.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Es el sector interno que recibe, procesa y emite información relativa a datos técnicos,
fallas, solicitudes y órdenes de trabajo, mano de obra ocupada y materiales utilizados en
las tareas de mantenimiento y eventualmente de corresponder en los servicios de
Producción.

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AUDITORÍA
Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante investigación,
examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de procesos establecidos,
instrucciones, especificaciones, códigos, normas, programas operativos o administrativos
y otros documentos aplicables, así como la efectividad de su implementación.
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Depende de múltiples factores. Los más importantes son tamaño, Numero de plantas y su
ubicación física, productos y procesos, desarrollo tecnológico disponibilidad de recursos,
etc. Si bien no existe un modelo único de organización que sirva todas las empresas,
obliga a cada una a desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.
En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona
pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el
que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarquía. En
consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o más gerentes, estos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisión más conveniente.
Si bien en empresas pequeñas el organigrama puede ser muy sencillo, deberá respetarse
siempre el que mantenimiento esté en pie de igualdad con producción y con calidad, por
cuanto esa estructura es la que permitirá un desarrollo más eficiente de los procesos con
un mínimo de costos y rechazos. Esto es consecuencia de que el mantenimiento no es
mas la función que repara el equipo roto lo mas rápido posible; ahora trata de mantener
los equipos en operación y que estos produzcan con la calidad especificada.
Figura 1.5 Ejemplo de estructura organizacional de una empresa.

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Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las
actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al
menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al
establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la
energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en
la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc., en las
cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta,
tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en
ella.
Incluso en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de
limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia la organización del
mantenimiento deberá contemplar la totalidad de las actividades bajo su responsabilidad
buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo. Paralelamente debe tenerse
presente que dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento coexisten
elementos de gestión (supervisión y control) y operativos (atención de los servicios,
ejecución de las intervenciones, etc.).
A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa, tampoco
existe a nivel de mantenimiento un organigrama tipo de aplicación general, cada empresa
deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características
propias.
Es muy difícil lograr que en mantenimiento una sola persona pueda realizar
satisfactoriamente todas las funciones propias del área, salvo que la empresa sea muy
pequeña y que su responsable tenga condiciones excepcionales.
Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe:
 Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el
área de mantenimiento.
 Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas.
 Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por
todos.
 Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.

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Figura 1.6 Ejemplos de organización en los Departamentos de Mantenimiento.
1.3 Funciones y responsabilidades del departamento de mantenimiento.
a) MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Comprende el que se llevará a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo.
Se clasifica en:
No planificado:
Es el mantenimiento de una emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse cuando
se presente una emergencia ya sea imprevista y que se debe reparar lo mas pronto
posible o por una condición que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de
contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).

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Planificado:
Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse de modo que cuando se pare el
equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y documentos
técnicos necesarios para realizarla correctamente.
b) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con el fin de:
 Prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como “mantenimiento preventivo
directo o periódico”. FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades
están controladas por el tiempo. Se basa en la “confiabilidad” de los equipos sin
considerar las peculiaridades de una instalación dada, Ejemplos: limpieza,
lubricación, recambio programados.
 Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias
en producción. Está basado en inspecciones, medidas y control del nivel de
condiciones de los equipos. También conocido como mantenimiento predictivo,
preventivo directo o mantenimiento por “condición”. A diferencia del mantenimiento
predictivo directo, que asume que los equipos e instalaciones siguen cierta clase
de comportamiento estadístico, el mantenimiento predictivo verifica muy de cerca
la operación de cada máquina operando en su entorno real. Sus beneficios son
difíciles de cuantificar ya que no se dispone de métodos tipo para el cálculo de los
beneficios o del valor derivado de su aplicación. Por ello muchas empresas usan
sistemas informales basados en los costos evitados indicándose que por cada
dólar gastado en su empleo, se economizaron 10 dólares en costos de
mantenimiento.
c) CONTROL DE CONDICIÓN
Es la medida de interpretar periódicamente o continua de un componente para determinar
las condiciones de funcionamiento y la necesidad de mantenimiento de los equipos. El
control del nivel de condición de los equipos puede ser subjetivo (basado en los sentidos)
y objetivo (mediante medidas periódicas o continuas de uno o varios parámetros). Entre
estas ultimas, se destacan análisis vibracional (equipos rotatorios). Análisis de aceites
detección de partículas metálicas residuales). Medidas de pulsos de choque
(rodamientos), termografía (detección de “zonas calientes” en planta), y varias técnicas de
ensayos no destructivos (ultrasonido, rayos x) para ubicar fisuras o fallas.
d) MANTENIMIENTO DE MEJORA
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos, si ello
constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir, simplificar o eliminar
operaciones de mantenimiento.
e) MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la oportunidad
calculada sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se procede a un
mantenimiento programado de algunos componentes predeterminados de aquellos.
f) CONFIABILIDAD
Características de un equipo, instalación o línea de fabricación que se mide por el tiempo
promedio en que puede operar entre faltas consecutivas.

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g) MANTENIBILIDAD
Es el tiempo promedio requerido para reparar la falla ocurrida, está influencia por el
diseño del equipo y el modo en que se encuentre instalado.
h) EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
Es el tiempo promedio que se espera por la llegada de los recursos de mantenimiento
cuando ocurre una parada. Está influenciada por la organización y estrategias usadas por
producción y mantenimiento.
i) DISPONIBILIDAD
Es el tiempo de un equipo, instalación, línea de fabricación que expresa su habilidad para
operar sus problemas. Depende de los atributos del sistema técnico y de la eficiencia de
la gestión de mantenimiento
1.4. Papel del mantenimiento industrial.
La organización de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, está bajo una
presión continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misión de la
organización. Después de todo, son expectativas lógicas desde el punto de vista del
negocio.
La operación evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los
esfuerzos más amplios de la Manufactura de Clase Mundial, tales como Seis Sigma,
Manufactura Esbelta y otras grandes iniciativas de calidad. La habilidad de ser exitoso en
esta responsabilidad está dentro de las prácticas y sistemas que constituyen la función de
mantenimiento. Nos es solo lo que hacemos, es qué tan bien lo hacemos.
De hecho, sin importar quién realice el mantenimiento, ya sea un técnico especializado o
con múltiples habilidades, o un altamente entrenado operador/mecánico, las prácticas
sólidas de mantenimiento son el pilar principal para el Mantenimiento de Clase Mundial,
que conduce a las Operaciones de Clase Mundial.
De acuerdo a Paul Thomlingson, en "Mantenimiento de Efectividad", los objetivos de una
buena función de mantenimiento son:
 Apoyar las operaciones manteniendo el equipo de producción en buena condición
para que las metas de producción puedan ser alcanzadas.
 Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus
edificios, servicios, y pisos en un estado atractivo y funcional.
 Dirigir proyectos de ingeniería como modificación de equipos, construcción,
instalación y reubicación.
 Desarrollar un programa para llevar a cabo sus servicios.
 Organizarse a sí misma para apoyar las necesidades de mantenimiento de equipo
de producción mientras se conducen proyectos de ingeniería esenciales.
 Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente.
 Desempeñar trabajo de calidad.
 Anticipar y prepararse para trabajo futuro.
 Alcanzar mejora continua por medio de evaluar desempeño, tomar acciones
correctivas y medir el progreso.

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 Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y organizándose
flexiblemente.
Todo esto sería adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia
de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prácticas de
Mantenimiento.
Estas prácticas incluyen las siguientes doce áreas:
1. Despliegue de Liderazgo y Política.
2. Estructura Organizacional.
3. Control de Inventario.
4. Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento.
5. Mantenimiento Preventivo.
6. Mantenimiento Predictivo.
7. Planeación y Programación.
8. Flujo de Trabajo.
9. Control Financiero.
10. Participación Operacional.
11. Dotación de Personal y Desarrollo.
12. Mejoramiento Continuo.

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ACTIVIDAD
TIPOS DE MANTENIMIENTO
De los siguientes casos determina a que tipo de trabajo de conservación pertenecen.
1. Está a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da cuenta de que
tiene desinflada la llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que en contra de su voluntad
llega media hora tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo
de____________________________________________________
¿Por que?_____________________________________________________
2. Ha comprado un automóvil nuevo, lo más caro que existe en el mercado, pensando con
placer que sus amigos al verlo conducir este auto, inmediatamente sabrán que ha
progresado. En el momento en que está a punto de subirse al automóvil, descubre que
tiene manchas de lodo y se ve muy mal, por lo que antes de ir a ver a sus amigos lo lava y
arregla; este trabajo debe catalogarse como de __________________________________
¿Por que?________________________________________________________
3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas: una vieja, que siempre ha funcionado
satisfactoriamente y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con
ella. Esta mañana se le cayó y se rompió, por lo que ya no puedo seguir usándola y tuvo
que rasurarse con la rasuradora vieja. El trabajo que le hará el taller a la rasuradora
dañada se cataloga como de _____________________________________________
¿Por qué?_____________________________________________________
4. Haga de cuenta que es fin de semana y usted está descansando en su casa, sale de
pronto al patio y se entera de que su coche tiene una llanta desinflada; no lo va a
necesitar, pero mañana sí porque tiene que ir a la oficina, por lo que se pone a corregir el
defecto y continua disfrutando de su descanso. Usted en este caso realizó un trabajo de
_________________________________________________
¿Por qué? _______________________________________________________
5. Usted trabaja en una estación televisora; cuando está de guardia se produce un
cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente entra en servicio el de
reserva y el público no lo nota; de inmediato procede a corregir el daño y cataloga este
trabajo como de _________________________________________
¿Por qué? ________________________________________________________

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6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de esta después
de terminado el ultimo turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que un técnico
de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño para que, al
iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara en forma normal, este debe
catalogarse como un trabajo de ______________________________________
¿Por que? ________________________________________________________
7. La caldera principal bajó de temperatura de 120º a 110ºC; el jefe de producción pidió
que se arreglara el daño inmediatamente; pero usted comprobó que los 10ºC de menos
no afectaban al producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que se
terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico, durante la
noche. Al llegar el personal de producción en la misma mañana, la temperatura había
recuperado su nivel normal, este trabajo se considera como de
__________________________________________________
¿Por qué?_________________________________________________________
8. Su automóvil está mal carburado y se encuentra en la carretera; se siente molesto
porque, contra su costumbre, ha tenido que ir a 80km/h y considera que lo menos que
acepta son 100km/h , por lo que inmediatamente lo llevó al primer taller que encontró para
que le hicieran un trabajo de_______________________
¿Por qué?_________________________________________________________
9. A su tío le paso lo mismo que a usted en el punto anterior, pero a el no le importó ya
que siempre conduce a 70km/h por lo que de muy buen humor le dijo usted que al
regresar a la cuidad enviaría su carro al taller para que le hicieran un trabajo
de_________________________________________________________________
¿Por qué? ________________________________________________________
10. Su despertador falló esta mañana, pero como es muy previsor, tenía programada la
alarma de su reloj de pulso 2 minutos después y llegó a tiempo a su trabajo, a su reloj
descompuesto lo llevó al taller para le hagan un trabajo de_________________________
¿Por qué? ________________________________________________________

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ACTIVIDAD
CASO DE REFLEXIÓN
SPECTRUM CONTROL INC
SPECTRUM CONTROL con oficinas en Erie, Pensylvania, fue fundada en 1968 por
Thomas L. Venabla, Glen L. Warnshuis y Jhon R. Lane, tres ingenieros que se habían
conocido en Erie Technological Products. En 16 años, la empresa creció de un inicio
de 300,000 dólares, localizada en una vieja ferretería, a una sólida empresa pública de
22 millones de dólares. Hoy día, SPECTRUM CONTROL tiene cuatro plantas
manufactureras y aproximadamente 1500 clientes, incluyendo IBM y Hewlett-Packard.
Durante los últimos tres años ha declarado utilidades, después de impuestos, de
aproximadamente 10 por ciento sobre las ventas.
La calidad no era problema en los primeros días. Venable y Warnshuis diseñaban y
construían filtros complejos de SPECTRUM CONTROL, en tanto que Lane los vendía.
“No tenía ningún sentido fabricarlos mal”, recuerda Venable con una risita. Pero,
conforme la empresa empezó a prosperar y a crecer, este tipo de responsabilidad
directa cayó en desuso.
Igual que en la mayoría de los fabricantes e igual que la mayoría de los negocios,
SPECTRUM CONTROL empezó a operar utilizando la filosofía de niveles aceptables
de calidad, es decir, AQL. La empresa verificaba periódicamente una muestra del
producto y entonces embarcaba todo el lote, siempre y cuando la cantidad de
unidades defectuosas estuviera dentro de los límites aceptables. Si habían
demasiados defectuosos, todo el lote se rechazaba o se sujetaba a inspección 100%,
un proceso costoso.
Entonces, lentamente, el mercado de SPECTRUM CONTROL empezó a cambiar. Una
empresa japonesa, Murata Manufacturing, adquirió Erie Technological Products (ahora
Murata Erie North América) con la que SPECTRUM CONTROL competía y se
apareció el espectro de la calidad al estilo japonés. Varios de los clientes de
SPECTRUM CONTROL empezaron a hacer ruido también en relación con la calidad.
“Hace aproximadamente dos o tres años”, -Venable cuenta- “Hewlett-Packard dijo que
iba a pensar al concepto de la idea de cero defectos: ningún defecto en ningún
material de entrada”. Pronto IBM se unió al coro implicando, según recuerda Venable,
que aquellos negocios que esperaran quedarse como proveedores de IBM más les
valía empezar seriamente respecto a la calidad.
Venable y otros gerentes de SPECTRUM CONTROL empezaron a ensayar posibles
estrategias para el recién descubierto problema. Estudiaron algunas técnicas de
calidad japonesa ..... Compraron 40 copias de Quality Is Free del asesor empresarial
Philp Crosby, un libro que había estado recomendando IBM, el decano emérito del
control estadístico de la calidad.
Esencialmente, Crosby sugiere que se establezcan requisitos precisos para cada una
de las tareas del negocio y que estos estándares se cumplan en todas y cada una de
las instancias. Si ocurren problemas, ya sea en el desempeño o en el producto, deben
encontrarse soluciones permanentes tan pronto como sean posibles: las soluciones
temporales no son aceptables.

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El procedimiento evangelizador de Crosby dio resultado, por lo menos en lo que se
refiere a algo: destruyó imágenes de los AQL. “Creo que el beneficio de mayor
importancia” –opina Venable- “fue que nos convenció que dada una estructura, podía
ser posible trabajar hacia cero defectos, hacia un desempeño totalmente libre de
errores”.
El plan de Venable fue utilizar las teorías y rutinas de Crosby para poner cosas en
movimiento y después apoyarse en las técnicas de Deming para controlar el proceso:
modificando ambas siempre que pareciera necesario, con procedimientos del diseño
propio de SPECTRUM CONTROL.
Algunas de las modificaciones resultaron fáciles, como por ejemplo poner atención en
los problemas de los clientes. En el pasado, a menudo la empresa había embarcado
sus componentes demasiado temprano y los clientes simplemente lo volvían a
embarcar de vuelta. El costo de ese tipo de errores, dice Venable, era significativo,
particularmente en el caso de entregas al extranjero “$150 a $200” por
transembarque, trasbordo, y $300 de documentación”. En el otro extremo de la
tubería, SPECTRUM CONTROL instaló nuevos sistemas de verificación de captura de
pedidos “por lo que hemos sido testigos de una mejoría tremenda en nuestra tasa de
errores en esa área”.
Sin embargo, la mayoría de las mejoras llegaron despacio. “¿Fácil?”, expresa un
trabajador de la Electromangnetic División. “Era lo mismo que dejar de fumar y beber,
además de hacer dieta, todo ello al mismo tiempo”. Un cambio de hábitos y actitudes
de los trabajadores de SPECTRUM CONTROL era ya muy difícil. Pero un
procedimiento completo hacia la calidad involucró a los proveedores, así como a los
clientes de la empresa.
Existía, por ejemplo, el asunto de los bujes –pequeños elementos enroscados que se
utilizan para conectar filtros sellados con vidrio a otros dispositivos. Estos los
manufacturaban tres proveedores con tornos para hacer cuerda, los inspeccionaba
SPECTRUM CONTROL; después se enviaban a un proveedor de galvanizado y, una
vez galvanizados, vueltos a inspeccionar. En ese momento tan avanzado del proceso,
aproximadamente el 50% se rechazaba.
“Después de tomar clases de CEP” dijo David Weunski gerente de Electromagnetic
División, se suponía que yo debería regresar a mi unidad y reflexionar sobre lo que me
había dado problemas a lo largo de los años ... Éste, naturalmente, me saltó encima.”
Sin embargo, la solución no fue tan sencilla. Sólo después de horas interminables de
lluvias de ideas y conferencias con proveedores pudo Weunski encontrar una
estrategia. Durante la inspección inicial, se dio cuenta que SPECTRUM CONTROL
empleaba calibres que indicaban únicamente si los bujes excedían las dimensiones
correctas del producto terminado y que no era sino hasta después de haber agregado
otra capa de metal en el electrodepósito, que aparecían otros problemas, por lo que
Weunki ordenó un juego nuevo de calibres, por valor de $7,000.00 para medir el buje
crudo, y otro para medir el galvanizado o cromado, y regaló un juego duplicado de
calibres a sus proveedores. “Antes” –asegura-. “Probablemente hubiéramos puesto el
peso de la adquisición de los calibres en ellos; ahora, la actitud es mucho más
cooperadora”. Los resultados iniciales, agrega, fueron excelentes: “Cuando todos los
calibres estuvieron en su sitio, podíamos estar hablando de duplicar su productividad”.

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Además estaba la cuestión del Departament Number Nine of Electromagnetic División
que produce, entre otros bienes, pantallas protectoras. Estas pantallas: paneles
artísticamente trabajos de vidrio oscuro y curvo que se colocan frente al monitor de
una computadoras, absorben seis o siete watts de energía radiada producida por
algunas terminales y, por lo tanto, impiden que las personas puedan leer la
información de la pantalla a cierta distancia. Sin embargo, son increíblemente difíciles
de fabricar. Compuestas de capas de vidrio, malla de alambre y materiales laminados,
tienden a delaminarse cuando se exponen a extremos de temperatura “En el peor de
los casos, los rechazos estaban llegando a un máximo de 15%”, confiesa Cy Ley,
gerente de la unidad.
Aunque Number Nine ya estaba contra el problema, la iniciativa de calidad de
SPECTRUM CONTROL lo presionó para que diera algunos pasos radicales, como
cambiar de proveedores. Por ejemplo, Homate Inc., de Walimington, Delaware, había
alguna vez surtido las partes para el laminado plástico, pero habría perdido el contrato
por otro proveedor: entonces, cuando la calidad se convirtió en máxima preocupación,
Number Nine lo recuperó. “Básicamente, dice el gerente de Homalite, Rod J. Field, -lo
perdimos por precio, pero lo volvimos a ganar por calidad. Enviaron un equipo de
cuatro o cinco personas para revisar lo que hacíamos y ya de vuelta en el negocio”.
Los supervisores de departamento de Number Nine también se han convertido en
receptores activos de sugerencias provenientes del personal de la línea. “Nadie es
realmente un experto, excepto la persona que está allí fabricando la ventana.”
concede Ley. “Una de sus sugerencias realmente incrementó nuestra productividad
aproximadamente el 50%.”
El efecto neto fue una tasa de rechazo de apenas 0.08 por ciento en la línea más
reciente de producción de ventanas “gracias a la mejora tan dramática – observa
Venable- de hecho, fuimos capaces de reducir nuestro precio en esta línea de
productos”.
En general, hay pocas personas o productos que no hayan sido afectados de alguna
manera por la cruzada de calidad en SPECTRUM CONTROL. Ahora existe un comité
de selección de proveedores y el número de éstos en activo fue recortado en 8%. La
empresa también exige más de los clientes. Cuando llegó a la conclusión que no eran
alcanzables las especificaciones de un cierto cliente para construir un filtro utilizado en
un bombardero B-1 se le dijo, y perdió el pedido: lo recuperó rápidamente cuando el
competidor que había obtenido el trabajo descubrió (y comprobó) que la unidad no
podía fabricarse como estaba diseñada. Ni siquiera los directores externos de la
empresa han escapado a este proceso de reeducación: recientemente Venable le
pidió a varios de ellos que asistieran al Quality College de Crosby.
Tom Venable, por su parte está satisfecho con los resultados, a pesar de las
dificultades. “En nuestro primer trimestre de operación del Quality Response Process
– asegura Venable- hemos experimentado una reducción de 75% en devoluciones de
venta y tolerancias; si se hace el cálculo anualizado, estamos ante ahorros de unos
767,000 dólares. “Más impresionante es el saldo del reparto de utilidades de
SPECTRUM CONTROL. En la creencia de que los empleados deben tener un
incentivo monetario tanto como psicológico para involucrase en el programa, Venable
apartó aproximadamente la mitad de los ahorros obtenidos para el plan de distribución
de utilidades de la empresa.

22
El año pasado, la gerencia había puesto 150,000 dólares en el programa pero, como
la calidad fue alta, este año presupuestó 525,000 dólares. “Ahora –observó Venable-
tenemos la sensación de que va a ser bastante más elevado, de más de un millón de
dólares”.
RESPONDER:
1. ¿Qué factores llevaron a SPECTRUM CONTROL a establecer un programa de
calidad total?
2. Identifique y describa los elementos principales del programa de TQM de
SPECTRUM CONTROL.
3. ¿Abandonó SPECTRUM CONTROL los métodos de control estadístico de la
calidad? Explique el papel que tienen estos métodos en TQC.
4. ¿Qué papel desempeñó la capacitación y educación a los empleados en el
programa de TQM?
5. ¿Qué factores deben estar presentes en una organización antes que un
programa de TQM como el que se implementó en SPECTRUM CONTROL
pueda tener éxito?
6. ¿Cuáles son los beneficios que ha obtenido SPECTRUM CONTROL de su
programa de TQM?
7. ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

23
ACTIVIDAD
CASO DE REFLEXIÓN
HILLSHIRE FARM/KAHN´S
En 1971 Consolidated Foods Incorporated (posteriormente rebautizada como Sara Lee)
adquirió Quality Packink Company, el antecesor de Hillshire Farm, para completar las
líneas de productos cárnicos de su división Kahn y compartir en el mercado de salchichas
ahumadas. En 1988, Hillshire Farm se fusiono con Kahn para conseguir economías de
escala y poder de comprar. Milton Schlos, presidente de Kahn en el momento de la
adquisición, deseaba fabricar salchichas ahumadas iguales o superiores al líder en el
mercado, Eckidge.
Hillshire Farm era superior a Eckridge como en el líder en el mercado de salchichas
ahumadas. Como presidente de Hillshire Farm y de Kahn, Schloss era un firme creyente
en “dirigir andando”. Tomó la costumbre de hacer todos los días un recorrido de la planta
y preguntar a los empleados “¿qué hay de nuevo?”. Un día, un empleado le preguntó si
de veras hablaba en serio. La pregunta asombró a Schloss y temprano la siguiente
mañana se las arregló para reunirse en privado con el trabajador, quien llegó con un
modelo en madera de balsa con una nueva disposición física de la planta, en la que había
estado trabajando en su casa. Reconociendo la superioridad de sus ideas, Schloss le
preguntó por que nunca lo había mencionado antes, a lo que este respondió que nadie
jamás le había preguntado. El diseño fue puesto en práctica y ciertas partes todavía
siguen en funcionamiento en Hillshire Farm en Cincinnati. Este evento actuó como
catalizador de esfuerzos posteriores en la calidad.
Partiendo de un programa similar en Proter & Gamble, Hillshire Farm desarrolló un
sistema conocido como “cambio por métodos deliberados” (DMC, por sus siglas en ingles)
para buscar formas de mejorar continuamente sus procesos. Utilizando DMC, en grupos
de voluntarios de empleados asalariados se reunían para mejorar el proceso. Mediante el
énfasis en los aspectos positivos de las mejoras y rehusándose a culpar a las fallas en el
diseño de los procesos, estos grupos crearon confianza en la fuerza de trabajo.
Schloss vio la importancia que tenia la calidad dentro de la industria cárnica, y
especialmente en Hillshire Farm. Como base para definir la calidad utilizó las quejas de
los clientes, o más precisamente, lo que los clientes no encontraron aceptable. Sin
embargo, Shloss escuchó con cuidado para comprender la naturaleza de la
inconformidad, de manera que pudiera mejorar la calidad del producto. También creía que
una llamada telefónica del presidente de la empresa permitiría a Hillshire Farm conservar
a ese cliente para el resto de sus días. Schloss realizó una serie de acciones para mostrar
su compromiso y mejorar la calidad. Mantuvo los pisos de la planta libres de basura, las
paredes recién pintadas y los prados y arbustos bien cortados. Mediante estos toques
adicionales, comunicaba a los empleados la actitud que debería adoptar el entrar al
edificio. Schloss también insistió que todas las llamadas telefónicas se contestaran antes
de dos timbrazos y que no se mantuvieran en la línea durante mucho tiempo a quien
llamaba.
La empresa definía cuatro dimensiones de la calidad: sabor, definición de partículas, color
y empaque, y mantenía continuamente infamados a todos los empleados sobre los
estándares requeridos por la empresa en cada una de estas dimensiones. Los
departamentos de contabilidad y finanzas evalúan la calidad de acuerdo con preescisión
la cual podía hacer factura y pagos. La mercadotecnia y las ventas identificaban las

24
características del producto que el cliente percibía como las más valiosas y distinguibles y
entonces trabajaban para convencer al consumidor del liderazgo de Hillshire en estas
características.
Schloss se hizo personalmente responsable de ver que estas actividades se llevaran a
cabo en toda la empresa. Creía que la administración debe actuar de inmediato sobre
nuevas ideas y sugerencias. La tarea más fácil de conseguir que los supervisores se
comprometieran. La administración tenia que explicar los “cómo” y los “por qué”
subyacentes en todos los cambios, motivar a los trabajadores y conocer a los de
desempeño mas elevado. Cuando Bill Geoppinger se convirtió en el presidente del
consejo en Hillshire Farm Kahn, se dio cuenta que tenia un gran reto por delante. Había
heredado una organización que aunque, estaba enfocada en la calidad, esencialmente
era una autocracia. Los empleados estaban acostumbrados a que las decisiones las
tomaba la gerencia. Geoppinger se dio cuenta que seria mas difícil de efectuar
modificaciones significativas debido a la tradición cultural existente.
La fusión en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayudó aun mas a modificar la cultural
corporativa. Se convirtió en una prioridad la delegación de autoridad a los empleados; la
gerencia mantuvo reuniones periódicas con los empleados de línea para darles la
oportunidad de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los empleados a participar
como miembros en equipos DMC. Esta cultura abierta y un énfasis en la delegación de la
autoridad fue adaptada a todos los aspectos de negocio, incluyó contabilidad, finanzas y
mercadotecnia. Sin embargo los esfuerzos de calidad total más visibles ocurrió en las
superaciones de producción.
En 1991 la línea Deli Select implementó un control estadístico de los procesos (SPC).
Como líder en el mercado de esta categoría de productos, la empresa deseaba mantener
su ventaja competitiva en este negocio de bajo margen. La división era relativamente
nueva y tenia nuevos empleados, quienes se les podía delegar autoridad con poca
resistencia. Antes de poner en practica SPC, los únicos datos que recolectaban eran el
rendimiento, es decir el uso “eficiente de los insumos”. El equipo de trabajo decidió que la
mejora en el rendimiento seria un buen objetivo para mejorar los costos. Sin embargo no
podía sacrificarse la calidad en aras del rendimiento. Por lo que el equipo también vigiló
las tasas de defectos mediante el cumplimiento de las especificaciones del producto a la
salida y llevando control de las quejas de los clientes.
El cálculo de los defectos en el producto resultó un desafió, primero se cuantificó
percepción de los clientes sobre la calidad a partir de los registros de quejas. Mediante
esfuerzos de equipo, se definieron especificaciones tanto para el producto desde el punto
de vista del cliente, tal como se puede ver a través de la ventanilla en el empaque. Dado
que al identificar los rendimientos de la calidad de la carne de entrada era continuamente
vigilada, sintieron que este nivel de inspección era suficiente.
A fin de registrar las tasas de defectos, cada hora extraían de manera aleatoria una caja
de productos terminados y la inspeccionaban, midiendo características del producto y
empaque. Con base a la gravedad del defecto se asignaban puntuaciones a cada una de
las características, mismas que se trazaba en una grafica de control. Utilizando SPC, la
empresa obtuvo mejoras en defectos y rendimiento. Al registrar de manera estadística las
quejas de los clientes, el equipo determinó qué factores eran la causa de preocupación
más importante. Por ejemplo la grasa es una preocupación mayor ya que es muy visible
en los productos cárnicos más oscuros.

25
1.- Analiza este caso y da tu punto de vista.
2.- ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

26
UNIDAD II
TAXONOMÍA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2.1. Concepto y aplicación de la conservación, preservación y mantenimiento
como nueva tendencia.
2.2. Concepto de servicio de calidad.
2.3. Conceptos y aplicación de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.
2.4. Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos.
Investigar, conocer y aplicar los conceptos de conservación, preservación y
mantenimiento así como su clasificación
Conocer y aplicar lo que es servicio de calidad, mantenibilidad y fiabilidad de los
equipos.
 Investigar los conceptos de conservación, preservación y mantenimiento
como nueva tendencia de administración del mantenimiento en diversas
fuentes de información.
 Clasificar y exponer la clasificación de los diferentes tipos de
mantenimiento.
 Investigar los conceptos y aplicación de lo que es servicio de calidad
(características, medición y evaluación).
 Conocer y determinar la mantenibilidad y fiabilidad de máquinas.

27
UNIDAD II
TAXONOMÍA DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2.1. Concepto y aplicación de la conservación, preservación y
mantenimiento como nueva tendencia.
La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de los conocimientos
científicos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en
el habitad humano y proporciona con ello, el desarrollo integral del hombre y de la
sociedad.
La conservación se divide en dos grandes ramas: una de ellas es la preservación, la cual
atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el mantenimiento, que se
encarga de cuidar el servicio que proporcionan estos recursos.
Es importante notar la diferencia que existe entre estas dos ramas de la conservación, ya
que ambas se aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así,
una máquina puede estar sujeta a trabajos de limpieza y lubricación, reparación o pintura,
los cuales pueden ser catalogados como labores de preservación si sirven para evitar que
la máquina sea atacada por agentes nocivos: sin embargo serán clasificados como de
mantenimiento si son hechos para que esta proporcione o continúe proporcionando un
servicio de calidad estipulada. En otras palabras, mientras la preservación se enfoca al
cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona
dicho recurso. Por estas razones, podemos comprender que algunas grandes empresas
mexicanas, como es el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), se tiene un gran
organismo llamado Jefatura de conservación ya que, por la cantidad y variedad de
recursos a su cuidado, tiene que desarrollar un alto numero de trabajos de preservación,
en recursos tales como alimentos, productos químicos o biológicos que, por su propia
naturaleza, tienden a degenerarse o a ser atacados por otros elementos. Esta gran
cantidad de trabajos de prevención, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, es
lo que ha logrado que el concepto se universalice en la conservación de la empresa.
En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a
cabo trabajos tanto de preservación (cuidado del servicio que proporciona el recurso); por
lo que estos departamentos deberían llamarse Departamentos de conservación y, en caso
necesario, si el volumen e importancia de trabajos de preservación lo aconsejan, dividir en
dos sus funciones (preservación y mantenimiento). Esta sería un buen paso, ya que
ayuda a comprender la nueva filosofía; el servicio es el que se mantiene, y el recurso
(equipo, instalación o construcción) el que se preserva.
El funcionamiento normal de cualquier sistema, máquina o equipo, tiende a deteriorar más
su estado físico. Para que estos lleguen a cumplir su tiempo de vida útil, es necesario
pensar cuidadosamente cómo debe uno protegerlos; por ejemplo, si se trata de un grupo
electrógeno, veremos que, entre otras cosas, necesita lubricación para disminuir el
desgaste, limpieza para evitar daños debidos al polvo y cambio de escobillas, baleros, etc.
Por desgaste; es decir; hay que hacer una serie de trabajos que hacen posible que la

28
máquina regrese a su estado físico inicial. Otro ejemplo es un bosque, donde
necesitaremos quitar árboles muertos, viejos o caídos para plantar árboles nuevos,
además de otras labores como regar los árboles y fumigar. Por ellos, debemos analizar
cualquier recurso que deseamos proteger y planear con cuidado los trabajos que
realizamos (a esta labor se le llama preservación y está dirigida exclusivamente al recurso
y no al servicio que este ofrece).
Preservación es la acción humana encargada de evitar daños de los recursos existentes.
Existen dos tipos de preservación: la preventiva y la correctiva; la diferencia estriba en si
el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por
ejemplo, pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de preservación preventiva, pero
este mismo trabajo se califica como preservación correctiva si fue hecho para repararla.
Preservación periódica, se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en
el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos
niveles: el primero se refiere al nivel del usuario del recurso, y el segundo al de un técnico
medio.
a) Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, el cual tiene como primera
responsabilidad conocer a fondo el instructivo de operación y la atención
cuidadosa de las labores de preservación asignadas a su cargo, (limpieza,
lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores).
b) Segundo nivel. Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual
necesita un pequeño taller, con aparatos de prueba y herramientas indispensables
para poder proporcionarle al equipo los “primeros auxilios” que no requieren de
mucho tiempo para su elección.
Es conveniente referirnos a las administraciones de comunicaciones eléctricas y
electrónicas, ya que las máquinas aquí empleadas tienen un alto grado de evolución, con
respecto a la mayor parte de la maquinaria que se utiliza en la industria común de
cualquier país; por eso, es fácil corroborar que en las administraciones telefónicas estos
trabajos de preservación son ejecutados, ya sea por personal de producción, operación o
mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los equipos, lo que
ocasiona la necesidad de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez mas
enfocados al software de las máquinas, ya que la preservación en primero y segundo
nivel se sigue minimizando y el mantenimiento ( al servicio), se debe maximizar.
Preservación progresiva, después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser
revisados y reparados mas a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera de lugar de
operación del equipo. En algunos casos y para que algunos tipos que exigen frecuentes
labores artesanales, resulta económico para las empresas tener personal y talleres
propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones cuando se necesita un trabajo de
preservación mas especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cercanas, esta
forma de preservación se divide en tercero y cuarto nivel.

29
c) Tercer nivel. Labor atendida por el taller general de la fábrica, con personal de
características de muy alta destreza, en donde la mano de obra es más importante que el
trabajo de análisis.
d) Cuarto nivel. Labor atendida por terceros con personal y talleres especializados, que
realizan labores de preservación enfocada a áreas especificas de la empresa (aire
acondicionado, arreglo de motores de combustión interna o eléctrica y trabajos de
ingeniería civil eléctrica, entre otros.).
e) Quinto nivel. (Preservación total) Este es ejecutado generalmente por el fabricante del
equipo en sus propios talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparación,
reconstrucción o modificación. Labor que depende del equipo, del tiempo transcurrido en
funcionamiento y que, a pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro
niveles de preservación, es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes,
haciéndole una rehabilitación total.
En máquinas o equipos de alta tecnología, como los de comunicaciones, su evolución ha
originado que, después de instalar una central telefónica, durante varios años no haya
necesidad de hacer trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y
este se logra por lo general con la constate vigilancia del buen funcionamiento del
software o, en ocasiones, con el cambio de “tarjetas” que integran los sistemas,
subsistemas o circuitos telefónicos según sea el caso, las cuales son proporcionadas por
el proveedor (por lo regular vienen varias encapsuladas con materiales aislantes, tanto
para mejorar su preservación como para evitar la remoción o corrección de sus partes,
pues una reparación de estas tarjetas exige del personal de preservación una alta y
evolutiva preparación tecnológica, además de herramientas y laboratorios muy avanzados
y actualizados en una tecnología cambiante, que el proveedor se ve obligado a seguir
durante la búsqueda de su mercado); por ello, esta labor del quinto nivel debe realizarse
en las fábricas del proveedor y no en los lugares de operación y conservación.

30
Figura 2.1 Trabajos de conservación efectuados por proveedores y administraciones.
En otras palabras, en los recursos evolucionados, como los de comunicaciones, ya se
está viviendo lo óptimo de la conservación; el proveedor preserva y la administración
mantiene, por lo que entre ambos realizan la conservación del recurso.
Es importante considerar que el tiempo de vida útil de estos equipos es relativamente
corto debido a los avances técnicos o demanda de servicios nuevos o mejorados (que en
la actualidad se tienen nivel mundial); esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos
y a una actualización constante del personal de preservación, por lo tanto, cada vez es
mas difícil que en equipos de alta tecnología se pueda tener el operario “mil usos” de hace
diez años, que se hacía cargo al mismo tiempo de la preservación y el mantenimiento de
cualquier recurso.
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto
como se pueda, sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En
consecuencia, el buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la
forma mas eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los
riesgos de paradas imprevistas.
El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son recibidos y
montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y continua cuando se formaliza la
compra de aquellos y su montaje correspondiente.
CONSERVACIÓN
MANTENIMIENTO
PROVEEDOR DEL
RECURSO
USUARIO DEL RECURO
Recibiendo la máquina ideal
del proveedor y
proporcionado a su clientes
el servicio que tenga
entrega, sin tener problemas
de Preservación, solo
vigilando que la “cadena” de
subsistemas que integran
dicha máquina en servicio,
conserven la “Fiabilidad”
adecuada y en caso
negativo subir esta,
reforzando los eslabones
débiles.
PRESERVACIÓN
En la búsqueda de la
máquina ideal por lo que
todo el tiempo está
ocupado en la
elaboración del mejor
diseño de su producto
para que este cubra
todas las exigencias de
un mercado cambiante y
a un nivel mundial y no
tenga necesidad de ser
preservado; con lo que
todo su ciclo de su vida
útil, lo vivirá plenamente
hasta su terminación.

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El propósito del mantenimiento debe ser visto como el medio que tiene toda empresa
para conservar operable con debido grado de eficacia y eficiencia su activo fijo. Engloba
al conjunto de actividades necesarias para:
 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento.
 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.
El mantenimiento incide, por lo tanto en la cantidad y calidad de la producción.
En efecto, la calidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada por la
capacidad instalada de producción y por su disponibilidad entendiéndose por tal al
cociente del tiempo efectivo de producción entre la suma de este y el tiempo de parada
por mantenimiento.
2.2. Concepto de servicio de calidad.
“La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, ni
modo menos aun por la gerencia general, ya que está basada en la experiencia real del
cliente con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o tácticos,
conscientes o solo sentidos, operacionales técnicamente o por el completo subjetivos) y
siempre representa un objetivo que se mueve con el mercado competitivo.
Así, la calidad del producto y servicio puede definirse como:
“La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto o servicio
satisfará las esperanzas del cliente.”
Una herramienta útil, para medir la calidad de un proceso son los indicadores. El término
"Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos
permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto
de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidas, números,
hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejar adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de
los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados,
gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es
suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la
necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.
Importancia de los indicadores;
1. Permiten medir cambios en una condición o situación a través del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.

32
Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:
 Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.
 Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades
que pretende medir o sistematizar.
 Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Tipos de indicadores:
 Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en
números y cantidades.
 Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de
aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
 Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del
fenómeno.
 Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición
económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores
relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.
 Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estarían indicando un avance.
 Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían
indicando un retroceso.
El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de desarrollo de
la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva
con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta
aplicación de estos indicadores depende la localización y movilización de la reserva
internas.
Los indicadores básicos de la gestión del mantenimiento son:
Figura 2.2 Indicadores básicos de la gestión del mantenimiento.

33
Figura 2.3 Relación entre los indicadores básicos de la gestión del mantenimiento.
Si los indicadores anteriores están debidamente controlados, se tiene la primera base
científica y estadística del servicio de mantenimiento. Si se desea una visión
complementaria y holística de esta función, se debe hacer uso de los indicadores
elaborados o indicadores de gestión como los denominan diversos autores.

34
Figura 2.4 Relación entre los indicadores de la gestión del mantenimiento.

35
2.3. Conceptos y aplicación de mantenimiento preventivo, predictivo y
correctivo.
Figura 2.5 Tipos de mantenimiento.
Figura 2.6 Tipos de mantenimiento y su relación con el equipo para su aplicación.

36
2.4. Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos.
Desde hace varios años se practican estudios y pruebas con objeto de minimizar todas
las funciones de la conservación industrial, como el tiempo dedicado al mantenimiento
programable, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o repuestos, la falta de
conocimientos y habilidades del personal que interviene en la máquina (instalación,
operación y conservación) y, en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que
hacerse para permitir que los recursos sujetos a conservación continúen operando
satisfactoriamente y económicamente durante todo su ciclo de vida dentro de la calidad
esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equipo
formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como
administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama “terotecnología”
cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben
tener los activos fijos de una empresa: su mantenibilidad y fiabilidad.
Mantenibilidad
Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son
diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito.
Durante el diseño, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo siguiente:
1. Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su
minimización e intercambio en forma sencilla y rápida.
2. Las herramientas necesarias para intervenir la máquina deben ser, en lo posible,
comunes y no especializadas, ya que esto último haría surgir la necesidad de
tener una gran cantidad de herramientas, con los consiguientes problemas de
mano de obra y control complicados.
3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal
modo, que no puedan ser intercambiados por error.
4. Las labores de operación y conservación deben poder ser ejecutadas sin poner en
peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento depende
del primero.
5. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover
sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se interviene.
6. El quipo debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de autodiagnóstico que
permitan una rápida identificación de la causa de la falla.
7. El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de
prueba y componentes que sean fácilmente vistos e interpretados.

37
La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalación,
preservación, mantenimiento y operación; el espacio de trabajo para ejecutar la
conservación; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de refacciones, la
eficacia de los equipos de prueba, etc.
Está en nuestras manos aumentar la optimización de los recursos de la empresa,
aumentando su mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, dividimos un
equipo en submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para su instalación
en el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador a una
máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado
mientras se arregla el carburador descompuesto. En forma similar, la instalación de las
máquinas debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la
máquina es de uso común, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando éste no
necesita o tiene instalados sus propios aparatos de pruebas, etc.).
Fiabilidad
Un concepto similar al de mantenimiento es el de fiabilidad o confiabilidad del equipo.
Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que ésta es “confiable”; en
forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos a la máquina o cualquier
recurso físico mencionemos que es “fiable”.
La fiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione
satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada
etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición
que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado.
Conforme un equipo está operando, su fiabilidad disminuye, es decir, aumenta la
probabilidad de que falle; las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la
misión de diagnosticar y restablecer la fiabilidad perdida.
Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 2.1.
Tabla 2.1 Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad.
Mantenibilidad Fiabilidad
Se necesita poco tiempo para restaurar. Pasa mucho tiempo para fallar.
Existe alta probabilidad de completar la
restauración.
Existe baja probabilidad de falla.
El tiempo medio para restauración es pequeño. El tiempo entre fallas es grande.
Se tiene alta tasa de restauración. Se tiene baja tasas de fallas.
El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante con respecto a
la calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación:
a) Fiabilidad ideal:

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SERVICIO
ENVIADO
SERVICIO
RECIBIDO
El valor ideal es el 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable durante un
tiempo predeterminado, este equipo sin ninguna duda está trabajando durante ese tiempo
considerado; por lo tanto:
Fiabilidad ideal = 1
En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo
falle.
La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto es el complemento
de la fiabilidad:
Fiabilidad de un equipo= Fiabilidad ideal – No Fiabilidad del equipo
Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no Fiabilidad N tenemos:
F = 1 - N
b) Fiabilidad en serie
Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado a continuación de otro, por lo
que el servicio pasa del primero al segundo y así sucesivamente; con esta disposición, si
cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio.
Figura 2.7 Equipos, máquinas o componentes conectados en serie.
c) Fiabilidad en paralelo:
Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante), al que está instalado junto con
otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si cualquiera de ellos deja
de funcionar, el servicio continúa suministrándose sin perdida de calidad.
Figura 2.8 Equipos, máquinas o componentes conectados en paralelo.
Equipo
I
Equipo
II
Equipo
III

39
UNIDAD III
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS
EMPRESAS
3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del mantenimiento
Industrial.
3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.
3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.
3.4. Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM,GANTT, REDES]
3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación.
3.6. Presupuesto de mantenimiento.
Conocer el proceso administrativo y aplicarlo estratégicamente al mantenimiento
industrial en las empresas así como estimar los costos y presupuestos para
diseñar un sistema de mantenimiento.
 Investigar el proceso administrativo para aplicar estrategias de planeación y
programación del mantenimiento industrial.
 Realizar análisis en base a costos, carga de trabajo de la máquina su
importancia en el proceso para determinar el periodo de mantenimiento
para cada máquina del proceso de producción.
 Investigar y aplicar en equipos de trabajo los principios y métodos de
programación analizando específicamente PERT, CPM, GANNT Y REDES.
 Estimar los costos de mantenimiento y producción para definir el punto de
equilibrio y corroborar la eficiencia de la administración del mantenimiento.
 Estimar el presupuesto anual de mantenimiento en base a las actividades
realizadas en el departamento como es el historial de las máquinas en
cuanto a mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo.
 Diseñar un programa de mantenimiento.

40
UNIDAD III
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LAS
EMPRESAS
3.1. Definición de Administración y el proceso administrativo del
mantenimiento Industrial.
 Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales".
 Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y
a través de ellas".
 Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a
cabo las tareas en un entorno organizacional".
 Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal, la
administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente,
repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en
la organización".
 Para Koontz y Weihrich, la administración es "el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos".
 Reinaldo O. Da Silva, define la administración como "un conjunto de actividades
dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de
alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, se presenta la siguiente
definición de administración:
“La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la
organización de manera eficiente y eficaz.”
La fase mecánica, es la parte teórica de la adminitsración, en la que se establece lo que
debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión,
Planeación y Organización.
La fase dinámica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en:
Control, Dirección y Integración.

41
Figura 3.1 Etapas del proceso administrativo.
Figura 3.2 Etapas del proceso administrativo aplicadas a una empresa.

42
Sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento.
El primer paso en la planeación y el control del trabajo de mantenimiento se realiza
mediante un sistema eficaz de órdenes de trabajo. En la industria se hace referencia a
ella con diferentes nombres, como solicitud de trabajo, requisición de trabajo, solicitud de
servicio, etc. El propósito del sistema de órdenes de trabajo es proporcionar medios para:
1. Solicitar por escrito el trabajo que va realizar el departamento de mantenimiento.
2. Seleccionar por operación el trabajo solicitado.
3. Asignar el mejor método y los trabajadores mas calificados para el trabajo.
4. Reducir el costo mediante una utilización eficaz de los recursos (mano de obra,
material).
5. Mejorar la planeación y la programación del trabajo de mantenimiento.
6. Mantener y controlar el trabajo de mantenimiento.
7. Mejorar el mantenimiento en general mediante los datos recopilados de la orden de
trabajo que serán utilizados para el control y programa de mejora continua.
La administración del sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las personas
que están a cargo de la planeación y programación. La orden de trabajo debe diseñarse
con cuidado tomando en consideración dos puntos:
 El primero consiste en incluir toda la información necesaria para facilitar una
planeación y una programación eficaces, y el segundo punto consiste en hacer
énfasis en la claridad y facilidad de uso.
En los sistemas de mantenimiento hay dos tipos de órdenes de trabajo:
 El primer es el orden de trabajo general (ocasiones denominada orden de trabajo
permanente o establecida) que se utiliza para pequeños trabajos de rutina y
repetitivos, cuando el costo de procesar una orden de trabajo individual podría
exceder el costo del trabajo mismo o cuando este es un trabajo fijo, de rutina,
como el trabajo del conserje. En este caso, el conserje hace las mismas cosas
todos los días y el trabajo es repetitivo y planeado con anterioridad. En ambos
casos, la orden de trabajo general proporciona un costo global de tareas genéricas
en los costos acumulados hasta la fecha y anuales. La unidad de planeación y
programación del manteniendo necesita definir claramente que clases de trabajos
se deben manejar utilizando la orden de trabajo general.
 El segundo tipo es la orden de trabajo especial que se elabora para todos los
demás trabajos individuales para los cuales es necesario reportar todos los hechos
acerca del trabajo.

43
Diseño de la orden de trabajo.
La orden de trabajo, cuando se emplea en toda su extensión, puede ser utilizada como
una forma de solicitud de trabajo, un documento de planeación, una gráfica de asignación
de trabajos, un registro histórico, una herramienta para monitoreo y control, y una
notificación de trabajos. Esta debe contener dos tipos de información: la información
requerida para planear y programar, y la información necesaria para el control.
La información requerida para la planeación y la programación incluye lo siguiente:
 Número del inventario, descripción de la unidad y ubicación.
 Persona o departamento que solicita el trabajo.
 Descripción del trabajo.
 Especificación del trabajo y número de código.
 Prioridad del trabajo y fecha en que se requiere.
 Refacciones y materiales requeridos.
 Herramientas especiales requeridas.
 Procedimientos de seguridad.
 Información técnica (planos y manuales).
La información necesaria para el control incluye:
 Tiempo real consumido.
 Códigos de costos para las habilidades y conocimientos.
 Tiempo muerto u hora en que se terminó el trabajo.
 Causa y consecuencias de la falla.
El caso de una compañía mediana en general se llenan tres o cuatros copias de la orden
de trabajo. En la figura 3.3 se muestra una orden de trabajo típica. Sin embargo, cada
orden de trabajo debe diseñarse de manera específica.

44
Figura 3.3 Orden de trabajo típica.
Las siguientes son guías generales aplicables a la mayoría de los sistemas de
mantenimiento:
 Todos los departamentos de mantenimiento deben contar con una orden de
trabajo para la planeación y ejecución de su trabajo de mantenimiento.
 Las órdenes de trabajo deberán comunicarse, y se requiere por lo menos tres
copias para el control del mantenimiento.
 Las solicitudes de órdenes de trabajo pueden ser iniciadas por cualquier persona
en la organización y deben ser examinadas por el planificador de coordinador del
mantenimiento.
Flujo de sistemas de orden de trabajo.
El flujo de sistemas de órdenes de trabajo se refiere a los procedimientos para la
realización del trabajo y el orden en que un trabajo procesa desde su inicio hasta su
terminación. A continuación se presenta un flujo básico:
1. Cuando el planificador recibe la solicitud de trabajo (que puede iniciarse por teléfono,
terminal de computadora o forma escrita en papel), esta se examina y se planea, y se

45
completa una orden de trabajo que contiene la información requerida para la planeación,
ejecución y control. Generalmente se llenan tres o cuatro copias y se envían a través del
sistema.
2. La orden de trabajo se anota en un registro que incluye todos los datos pertinentes para
cada orden de trabajo.
3. Una copia (generalmente la copia 1) se archiva por numero de orden de trabajo en el
departamento de control de mantenimiento. Dos copias (las copias 2 y 3) se entregan al
encargado correspondiente y una copia (copia 4) se envía a quien originó el trabajo.
4. El encargado del departamento de mantenimiento asigna el trabajo al técnico
apropiado y le entrega una copia (puede ser la copia 2 o la copia 3). Supongamos que es
la copia 3. El trabajador efectúa el trabajo requerido y completa la información necesaria
acerca del trabajo que realmente se llevó a cabo (como tiempo real, material real utilizado,
etc.) y entrega la copia al encargado.
Conservación de los registros de los trabajos de mantenimiento.
a) Tarjeta de trabajo (reporte)
Para obtener los datos correctos para el trabajo, el costo y el control de la condición de la
planta, es esencial contar con medios exactos para la recopilación de datos y el
mantenimiento de los registros. Es necesario informar tres aspectos importantes: 1)
tiempo de reparación,2) costos, y 3) tiempo muerto.
La forma para el reporte del trabajo (tarjeta de trabajo) es un documento donde se registra
el trabajo realizado y la condición del equipo. Se puede entregar una tarjeta de trabajo a
cada empleado que participe en cada trabajo. La forma puede ser manual o
automatizada. La mayor parte de la información que se requiere en la tarjeta puede
observarse en la orden de trabajo. En algunas compañías, cada empleado registra su
trabajo diario en una tarjeta de tiempo de trabajo diario, en donde se anota el tiempo
consumido en cada orden de trabajo. La figura 3.4 presenta un ejemplo de una tarjeta de
tiempo de trabajo diario.

46
Figura 3.4 Ejemplo de formato de tiempo de trabajo diario.
b) Registro de la historia del equipo.
El archivo de historia del equipo es un documento en el que se registra información
acerca de todo el trabajo realizado en un equipo/instalación particular. Contiene
información acerca de todas las reparaciones realizadas, el tiempo muerto, el costo de
las reparaciones y las especificaciones del mantenimiento planeado. Es necesario
registrar lo siguiente:
1. Especificaciones y ubicación del equipo.
2. Inspecciones, reparaciones en el equipo, componentes reparados o
reemplazados, condición de desgaste o rotura, erosión o corrosión, etc.
3. Trabajo realizado en el equipo, componentes reparados o reemplazados,
condiciones de desgaste o rotura, erosión.
4. Mediciones o lecturas tomadas, tolerancia, resultados de pruebas e
inspecciones.
5. Hora de la falla y tiempo consumido en llevar a cabo las reparaciones.
Existen muchos sistemas para registrar y almacenar información. El punto más importante
es que la información debe ser completa y estar registrada en una forma organizada para
su uso y acceso futuros.

47
3.2. Planeación estratégica del Mantenimiento industrial.
La Planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o
alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos.
El programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y
largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y
adjetivas).
El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
 Establecimiento de objetivos.
 Formulación de estrategias.
 Desarrollo de los planes de operación.
 Establecimiento de presupuestos financieros.
 Ejecución de las operaciones.
En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo, para una
empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de
costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de
programas de desarrollo de productos, de programas de reducción de costos de planes
de adquisición y así sucesivamente.
Es difícil trazar una línea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia. En
numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan recientemente
formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja estratégica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno guía de alguna acción determinada, como
la compra de nueva maquinaria o la ampliación de la negociación abriendo otra tienda.
Otros planes se establecen como guías estratégicas y, por tanto, por sí mismos modifican
todos los demás que tienen alguna relación con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de
interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupación por "qué hacer" y no por "cómo
hacer", es decir, busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en
práctica. Una estrategia da lugar a muchas tácticas y por ello la estrategia empresarial es
básicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y
amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y
fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación
táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo
objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:
 Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.
 Una ampliación de su mercado potencial.
 Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategia en la planeación.

48
La táctica por su parte, es un esquema específico para emplearse algunos recursos en
una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversión es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin
embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir
responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organización.
Figura 3.5 Etapas planeación estratégica.
Figura 3.6 Tipos de planes.

49
Figura 3.7 Ejemplo del uso de indicadores para el planteamiento de objetivos y estrategias.
3.3. Determinación y propósito del periodo del mantenimiento.
Sin dudas, el desarrollo de nuevas tecnologías ha marcado sensiblemente la actualidad
industrial mundial. En los últimos años, la industria mecánica se ha visto bajo la influencia
determinante de la electrónica, la automática y las telecomunicaciones, exigiendo mayor
preparación en el personal, no sólo desde el punto de vista de la operación de la
maquinaria, sino desde el punto de vista del mantenimiento industrial. No remediamos
nada con grandes soluciones que presuponen diseños, innovaciones, y tecnologías de
recuperación, si no mantenemos con una alta disponibilidad nuestra industria.
Es decir, la Industria tiene que distinguirse por una correcta explotación y un
mantenimiento eficaz. En otras palabras, la operación correcta y el mantenimiento
oportuno constituyen vías decisivas para cuidar lo que se tiene.

50
Para determinar el periodo para realizar un trabajo de mantenimiento, se debe hacer uso
de una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una
máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida
del componente se maximiza.
Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestren una relación
predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parámetros
son los siguientes:
 Vibración de cojinetes
 Temperatura de las conexiones eléctricas
 Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor
Para poder realizar esta actividad, es necesario establecer, en primer lugar, una
perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibración de un
cojinete) en intervalos periódicos hasta que el componente falle. La figura 3.8 muestra
una curva típica que resulta de graficar la variable (vibración) contra el tiempo. Como la
curva lo sugiere, deberán reemplazarse los cojinetes subsecuentes cuando la vibración
alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
Figura 3.8 Ejemplo de aplicación de datos históricos.

51
3.4. Principios y métodos de programación
a)GANTT
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.
Figura 3.9 Ejemplo de gráfica de Gantt.
b) PERT Y CPM
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de
las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para
desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión
multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz
término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de
cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
 Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números
naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados
todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
 Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de
un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del
proyecto.

52
 Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que
dos aristas recibieran la misma denominación
Figura 3.10 Ejemplo de una red de actividades.
3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación. 3.6.
Presupuesto de mantenimiento.
Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un
sistema de control que les permita orientar al personal de planeación de la conservación
sobre el aspecto económico de los trabajos que día a día se lleva a cabo. Como es
sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo, instalación, o
construcción), está ligada fundamentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante
las labores o cuidando que se le suministren al recurso en cuestión; mientras mayor sea
el número y calidad de dichas labores, el funcionamiento del recursos es mejor, hasta
llegar a cierto límite, que mas adelante estudiaremos.
Cualquier método que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que
deben proporcionarse, está sujeto a una serie de factores, con la habilidad de su personal
de conservación y producción, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos,
etc.
Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:
1. Los costos de conservación.
2. Los costos de tiempo de paro.
La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costo
mínimo de conservación.
Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de
obra utilizados en el cuidado de los recursos, para permitir que estén adecuadamente
preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado. Es costumbre que dichos
costos se presenten cada año como el presupuesto de conservación y que, ya en

53
operación, se informe mensualmente a la jefatura de conservación de los gastos
incurridos, con el fin de que se puedan comparar con lo presupuestado y, en caso
necesario, tomar las medidas correctivas que considere conveniente.
Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de la
calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del departamento
de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:
a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibir
por haber quedado el recurso fuera de la calidad de servicio estipulada.
b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto que
se considera no aceptado o que es necesario reelaborar por estar funcionando mal el
recurso, restando todo aquello que pueda recuperarse.
c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la depreciación
excesiva del recurso causada por la mala calidad de la mano de obra de
conservación o de operación.
Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las
maquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con “código
máquina”. Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de
conservación, producción y contabilidad, para que determinen el costo por paro
(aproximado) en el que incurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una
calidad de servicio fuera de la norma.
Si se consideran estos factores, se puede construir una gráfica que oriente sobre cuál es
la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en
forma integral, a todos los recursos de la empresa, para conocer, en este último caso, la
calidad de los trabajos de conservación, se obtienen y que con base en esto, se establece
el nivel de costos de conservación:
Nivel de costos de conservación = Costo de paro X 100
Costos de conservación
Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo que
nuestra labor debe ser conseguir dicho punto, mediante los trabajos de conservación.
Las curvas de la figura 3.11 (Costo mínimo de conservación) se construyen de la
siguiente manera: Supongamos que se recibe del departamento de contabilidad la
información de los costos de conservación y tiempo de paro de una máquina en particular,
a la que se daba escasa atención, por lo que registraba paros muy frecuentes; al darnos
cuenta en esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y, al siguiente periodo, se
incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación; en esta
forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 3.1 (Costo
de operación de una máquina).

54
Figura 3.11 Costo mínimo de conservación.
Tabla 3.1 Costo de operación de una máquina.
Costos de operación máquina diesel M 501
(cifras en miles)
Reporte
Costos por
Paro Conservación Total
1º 260 0.8 260.8
2º 220 11 231
3º 172 20 192
4º 130 31 161
5º 99 42 141
6º 80 53 133
7º 66 66 132
8º 55 81 136
9º 48 97 145
10º 42 111 153
11º 38 127 165
12º 32 141 173
13º 28 159 187
14º 25 175 200
15º 23 149 217

55
La suma de los dos costos es el total o combinado; el cual está presentado por una
tercera curva en la figura 3.11. Se puede observar claramente que el menor costo total
resulta cuando el costo de conservación es igual al costo de paro, ya que al aumentar
después de este punto es el costo de conservación, no se logra disminuir el costo de paro
en forma tal, que de la suma de éstos se obtenga un valor combinado menor que el
anterior; lo mismo sucede si se reduce el costo de conservación, en cuyo caso se obtiene
en el costo de paro una elevación tal, que el costo combinado es mayor que cuando
ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener un nivel óptimo de conservación, el
departamento responsable debe estar atento de proporcionar a la máquina cuidados cuyo
costo no baje del costo mínimo de conservación, o de una zona óptima definida por la
empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpreservación, que a
continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota el costo mínimo
de conservación debe ser manejado por la empresa como una zona óptima de costos.
Índice ICGM
Para establecer este índice en la empresa puede poner en práctica los siguientes pasos:
1. Se estructura un comité, compuesto por personas conocedoras de las funciones de
conservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presentes
durante el tiempo que dure la elaboración del sistema ICGM.
2. Se levanta un inventario universal, que contenga todo lo que debe ser atendido para
asegurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de
máquinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos aquellos recursos
físicos que integran la empresa.
3. El comité lleva a cabo las juntas que sean necesarias, con el fin de analizar cada una
de las unidades contenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su
importancia relativa. Con esto se obtiene el “código máquina”. Cuando decimos
importancia que para la productividad y calidad del producto tiene el recurso analizado
(equipo, instalación o construcción) con respecto a los demás, clasificándolo con
puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario de forma con diez grupos de recursos,
cada uno con diferente valor. No hay que olvidar que durante las juntas de análisis del
código máquina, cada integrante del comité deben tener en mente factores como:
rentabilidad del equipo, la relación que este tiene con respecto a otros, su grado de
utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el nivel de importancia del servicio que
proporciona, con respecto a los demás.
Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramientas, tales como
fresadoras, cepillos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción,
estas tendrán una calificación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido
nuestro inventario. Si por ejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple,
etc., forman un grupo cuya importancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le
asignamos una calificación de 9. De esta manera, se continúa calificando todo el
inventario. Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a
continuación se muestra la tabla 3.2 Criterios a seguir para la elaboración del código
máquina, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que
lleve a cabo el comité. Si analizamos esa tabla, se observa claramente que la calificación
más alta se asigna a los artículos que proporcionan al servicio más importante, del cual no
se puede prescindir; y que el comité que la elabore tiene que diseñarla de acuerdo con las
necesidades de la empresa, el tipo de recursos, sus procesos de fabricación y, en suma,

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