Ponencia: La evaluación externa universitaria y su contribución al mejoramiento continúo de la calidad educativa I Congreso Internacional de Evaluación y Acreditación Universitaria. Facultad de Humanidades USAT.

1. La evaluación externa universitaria
y su contribución al mejoramiento
continuo de la calidad educativa
Caso Universidad de Talca
I Congreso Internacional de Evaluación y
Acreditación Universitaria
Mejoramiento continuo de la calidad
7-9 Septiembre del 2011

2. ¿Qué esperamos lograr los integrantes de
una institución de educación superior de la
evaluación externa- acreditación?
¿Estaremos comprometidos con los planes
de mejora?
¿Estamos dispuestos ha otorgar condiciones
de mejoramiento continuo?
Nuestra meta será cuando el estudiante ha
superado la expectativas por la formación
entregada como resultado de un proceso de
evaluación externa.

3. CALIDAD EN EDUCACIÓN SUPERIOR gestionar
“Calidad en la Educación Superior es la descripción de la eficacia
de todo lo que se hace para asegurar que los estudiantes
aplicados puedan extraer el máximo beneficio de las
oportunidades de educación que se les ofrece y satisfacer todos
los requisitos para conseguir el resultado para el que están
trabajando”.
Fuente: ENQA. Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European
Higher Education Area

4. ACREDITACIÓN EN CHILE
• Su propósito es verificar, a través de un proceso de
autoevaluación con validación externa, el
cumplimiento de estándares de calidad definidos
para programas e instituciones de educación
superior.
• La acreditación produce una decisión binaria
(acredita/no acredita) que, en el caso chileno, se
acompaña de grados en los resultados (años en que
la acreditación tiene vigencia). La acreditación en
nuestro país se lleva a cabo por la Comisión Nacional
de Acreditación, tanto para instituciones como
programas

5. CALIDAD: ¿POR QUÉ?
PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS
MEDICION DE ESTANDARES en la Educación Superior
Ley 20.129 para el
Aseguramiento de la TRANSPARENCIA, COMPARACIÓN, COOPERACIÓN y
Calidad 2006 COMPETITIVIDAD de las Universidades en el ámbito
nacional e internacional
MEJORA de la actividad docente e investigadora y de la
gestión de las Universidades
INFORMACIÓN pública para la toma de decisiones

6. CALIDAD: ¿POR QUÉ?
PARA LA BÚSQUEDA DE SATISFACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
USUARIOS
INTERNOS
ALUMNOS
MERCADO
LABORAL
SOCIEDAD

7. CALIDAD: ¿CÓMO?
ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
ACREDITACIÓN DE POSTGRADOS
ACREDITACIÓN DE CARRERAS

8. CONTEXTO
Matrícula Total Universidades autónomas 545.425
Matrícula Total Institutos Profesionales autónomos 160.325
Matrícula Total Centros de Formación Técnica
autónomos 74.208
Total Matrícula Educación Superior 779.958
Matrícula Total de postgrado 7.355
Matrícula Total pregrado 772.603
Fuente: SIES, 2009

9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
SISTEMA DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
ACREDITACIÓN CERTIFICACIÓN
LICENCIAMIENTO INSTITUCIONAL Y HABILITACIÓN
Y DE CARRERAS PROFESIONAL

10. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Cobertura de matrícula de Instituciones con decisión de acreditación
institucional
96%
Matrícula de instituciones
dentro del proceso
Matrícula de instituciones fuera
del proceso
4%
Fuente: MINEDUC y CNA, 2009.

11. Acreditación y aseguramiento de la
calidad de los egresados
A. Los procesos de acreditación, orientados a verificar la aplicación
efectiva de políticas y mecanismos de autorregulación a nivel de la
docencia y la gestión de los recursos organizacionales y humanos
que la sostienen, consideran los siguientes ámbitos:
• Procesos de admisión y selección de estudiantes
• Dotación y dedicación académica
• Infraestructura y recursos de apoyo
• Pertinencia de la oferta académica
• Condiciones de operación y equivalencia de resultados entre sedes
• Efectividad del proceso de formación
• Apoyo a los estudiantes (programas remediales, nivelación, etc.)
• Seguimiento a los egresados
• Mejoramiento continuo
Todos estos elementos entre otros, favorecen, directa o
indirectamente, la calidad de los egresados

12. Acreditación y aseguramiento de la
calidad de los egresados
ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL
GESTIÓN
DOCENCIA
INSTITUCIONAL
ENFASIS
PERTINENCIA CONDICIONES DE
MODELO PERFILES DE SEGUIMIENTO A PROVISIÓN
PERSPECTIVA DEL
EDUCATIVO EGRESO EGRESADOS CARRERAS
ENTORNO SEDES

13. Acreditación y aseguramiento
de la calidad de los egresados
ACREDITACIÓN DE CARRERAS
Resultados del
Estructura
Propósitos proceso de
Curricular
formación
Infraestructura,
Recursos apoyo técnico y
Integridad
Humanos recursos para la
enseñanza
Estructura Efectividad
organizacional, procesos Vinculación con
administrativa y enseñanza el medio
financiera aprendizaje
ENFASIS
PERFIL DE MÉTODOS CONDICIONES DE SEGUIMIENTO DE
EGRESO PEDAGÓGICOS OPERACIÓN EGRESADOS

14. Acreditación y aseguramiento de la
calidad de los egresados
B. Adicionalmente, la acreditación ha estimulado la definición de
propósitos para el proceso de formación (Modelo de formación /
Perfiles de Egreso).
• Este proceso se orienta a la definición de los objetivos y estándares
de calidad para los egresados de la educación superior.
• Se estimula la participación de representantes del medio productivo,
social y disciplinar, favoreciendo el ajuste y pertinencia entre
formación y requerimientos del mundo del trabajo.
• Aquí ha habido un impacto efectivo de la acreditación.

15. Acreditación y aseguramiento de la
calidad de los egresados
• C. El foco de la acreditación en la autorregulación se expresa, a
nivel de la docencia, en la instalación de sistemas de seguimiento de
egresados y vinculación con el medio.
• El desempeño de los egresados es información valiosa para
retroalimentar y actualizar los procesos de formación
• La acreditación exige que las instituciones y carreras manejen
información sobre desempeño y empleabilidad de los egresados.
• Aún falta por avanzar en esta materia. Existen esfuerzos
significativos a nivel de las carreras. En cambio, a nivel de las
instituciones aún queda mucho camino para generar sistemas
integrados de seguimiento de egresados.

16. Desafíos estratégicos de la acreditación en
materia de la calidad de los egresados
Elementos de diagnóstico:
• Falta de competencias transversales y sobre todo idiomáticas y
existe una sobre-especialización del currículo (OECD, 2009).
• Poca o nula sincronización con el mundo laboral (OECD, 2009).
• Vincular los procesos de acreditación institucional a la
acreditación de carreras
• “Elevar la vara”, mejorar resultados.
• Mayor desarrollo de investigación sobre resultados del proceso
de formación Iniciativas como exámenes de habilitación
profesional.
• Sistema de información de la calidad de la educación superior.
• Rol de las agencias de acreditación.

17. Operacionalización los resultados
de la evaluación externa
Universidad de Talca

18. GESTIÓN INSTITUCIONAL
•Misión,
•PROPÓSITO INSTITUCIONALES •Aspiración Corporativa
• Valores Institucionales
•Factores Claves
Orientadores
•Sistema de Gobierno y
Toma de Decisiones
•Estructura Organizacional
•GOBIERNO UNIVERSITARIO •Modificaciones de la
Estructura Organizacional
•Gestión de Sedes

19. GESTIÓN INSTITUCIONAL
POLÍTICAS Y MECANISMOS
PARA EL LOGRO DE PROPÓSITOS
•Gestión del Personal Académico
•Selección y Contratación
•Jerarquización
•Planificación y Control • Calificación Académica
Estratégico CMI •Credenciales del Cuerpo Académico para
Docencia
•Gestión de las Personas •Distribución de la Carga Académica
•Perfeccionamiento y Desarrollo Académico
•Remuneraciones e Incentivos
•Política de Carrera para Conferenciantes
•Gestión Directiva Administrativa
•Modelo de gestión de recursos humanos

20. GESTIÓN INSTITUCIONAL
POLÍTICAS Y MECANISMOS
PARA EL LOGRO DE PROPÓSITOS
•Planificación y Control •Gestión del Personal Administrativo
Estratégico •Selección y Contratación
•Gestión de las Personas •Evaluación del Desempeño
•Capacitación
•Gestión de los Recursos
•Remuneraciones e Incentivos
Financieros y Materiales
•Nuevo Modelo de Gestión de Personas
•Gestión de la Información
•Infraestructura y
Equipamiento

21. GESTIÓN INSTITUCIONAL
POLÍTICAS Y MECANISMOS
PARA EL LOGRO DE PROPÓSITOS
•Planificación y Control
Estratégico
•Gestión de las Personas
•Coherencia del presupuesto con el Plan estratégico,
•Gestión de los Recursos de desarrollo, operativo y los desafíos del
aseguramiento de la calidad
Financieros y Materiales
•Sistemas y Transparencia de la Información
•Gestión Presupuestaria
• Desarrollo de capital de información , Sistemas de
•Gestión de la Información información integrados , amigables y que permitan
automatizar los procesos , asociados a la toma de
decisiones
•Infraestructura y
Equipamiento

22. GESTIÓN INSTITUCIONAL
•SACS
MECANISMOS DE •Acreditación externa
•El Sistema de Gestión Integral de la
•EVALUACIÓN Y Calidad
•ASEGURAMIENTO DE •Ranking Procesos de Selección PSU
•Ranking Qué Pasa 2010
•CALIDAD DE GESTIÓN •Ranking Webometrics
• Ranking La Tercera, Profesores con
Postgrado
•Ranking Revista America Economía

23. DOCENCIA DE PREGRADO
•El contexto de una Nueva Época
•Origen de los Estudiantes
•Introducción •Docencia de Pregrado
•Estructura Organizacional
•Nuevo Currículum
•El Proceso de Rediseño Curricular
•Fortalecimiento De La •Etapa de Rediseño
Calidad De La Docencia •Etapa de Implementación
De Pregrado •Etapa de Consolidación
•Calidad de los Docentes
•Selección de Estudiantes
•Mecanismos de Selección y Admisión
•Resultados del Proceso de Selección
•Estrategia de Promoción
•Infraestructura y Recursos para el Aprendizaje
•Infraestructura
•Recursos para el Aprendizaje

24. Docencia de Pregrado
•Introducción
•Fortalecimiento De La
•Desarrollo Integral del Estudiante
Calidad De La Docencia • Integración a la Vida Universitaria
De Pregrado • Internacionalización
•Inserción Laboral
•Aseguramiento de la Calidad en la Formación
de Pregrado

25. INVESTIGACIÓN
•Investigadores
•Académicos
•Postdoctorantes
•Alumnos de Postgrado
•Recursos Financieros destinados a
la Actividad de Investigación
• Recursos Internos
• Recursos Externos
•Recursos de Infraestructura y
Equipamiento
•Acceso a Recursos Bibliográficos

26. Impacto de la evaluación externa
en el mejoramiento de la educación
Universidad Talca

27. Desafíos
del Plan
Estratégico Plan Estratégico
Aspiración Corporativa
•Acreditación nacional e
2006-2010 internacional
•Implementación rediseño
basado en formación por
2011-2017 competencias
E. Generar valor
A. Generar valor B. Expandir la oferta C. Fomentar la actv. … gestión
Distintivo …. Académica.. Investigación … Académica y 50 acciones
administrativa
Coherencia
Comprometer Establecer, mejorar
Adecuación Rediseñar a las Integrar
Establecer, mejorar
Integrar mecanismos
la estructura Personas mecanismos
De apoyo a la
Viabilidad Organizacional
9 acciones
objetivos
13 acciones
Aseguramiento
Calidad
Gestión
6 acciones
22 acciones

28. Factor clave estratégico E. Generar valor a través
de la gestión académica y administrativa
• Rediseñar la estructura Organizacional ( 2 estrategias y 9
acciones)
• Comprometer a las Personas en forma efectiva con los
objetivos de la institución ( 4 estrategias y 13 acciones)
• Establecer, mejorar e integrar mecanismos de
Aseguramiento Calidad de la gestión ( 5 estrategias y 22
acciones)
• Establecer, mejorar Integrar mecanismos De apoyo a la
Gestión (3 estrategias y 6 acciones)

29. Rediseñar la estructura Organizacional
( 2 Estrategias acciones)
• Alinear la estructura de la organización a las
demandas que establece la estrategia.
– Modificaciones en la estructura en el ámbito de la gestión
académica y administrativa
– Modificación de la estructura del área de personal
• Descentralizar las decisiones operativas en los
centros de responsabilidad
– Formulación y discusión presupuestaria
– Elaboración de los compromisos de desempeño de la
Unidad

30. Evolución de la Estructura
del área de Personas
Vicerrectoría de
Gestión Económica y
Apoyo Administrativo 2005
Vicerrectoría de
Dirección de
Gestión Económica y
Recursos Humanos
2004 Apoyo Administrativo
Departamento de Departamento de
Operaciones de Desarrollo de
Personal Recursos Humanos
Jefatura de Personal Contratos y
Nombramientos
Remuneraciones
Operaciones de Personal Bienestar
Bienestar
Servicios

31. 2009
Organigrama Dirección Recursos Humanos Universidad de Talca
DIRECCIÓN
RECURSOS HUMANOS
ASISTENTE DIRECCIÓN CONSULTOR FUNCIONAL
JEFATURA JEFATURA
OPERACIONES DESARROLLO
PERSONAL RECURSOS
HUMANOS
CONTRATOS REMUNERACIONES BIENESTAR DESARROLLO RECLUTAMIENTO
PERSONAS Y ACREDITACIÓN
NOMBRAMIENTO PLANTA ACADÉMICA SECRETARIA EVALUACIÓN
Y ADMINISTRATIVA DESEMPEÑO
HONORARIOS HONORARIOS CONTADOR
FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN
COMPETENCIAS
SEGURIDAD Y SALUD CALIDAD DE GESTIÓN
OCUPACIONAL VIDA CALIDAD
OTECs UTALCA

32. Ficha Técnica de la Dirección de Recursos Humanos
Universidad de Talca
• Cantidad de integrantes: 12
• Porcentajes de hombres y mujeres: 75% mujeres y 25% hombres.
• La antigüedad promedio: 4 años.
• Edad promedio: 35 años.
• Porcentaje de rotación anual: 7%
• Estructura de la dotación por niveles:
– Directivos (1);
– Ejecutivos (3);
– Profesionales (4);
– Funcionarios administrativos (3)
– Auxiliares (1).
• Estudios que adquieren en el mercado: Estudios de Compensaciones y
Consultorías de desarrollo de
recursos humanos

33. Factor clave estratégico E. Generar valor a través
de la gestión académica y administrativa
• Rediseñar la estructura Organizacional ( 2 estrategias y 9
acciones)
• Comprometer a las Personas en forma efectiva con los
objetivos de la institución ( 4 estrategias y 13 acciones)
• Establecer, mejorar e integrar mecanismos de
Aseguramiento Calidad de la gestión ( 5 estrategias y 22
acciones)
• Establecer, mejorar Integrar mecanismos De apoyo a la
Gestión (3 estrategias y 6 acciones)

34. Comprometer a las Personas en forma efectiva con los
objetivos de la institución ( 4 estrategias y 13 acciones)
• Desarrollar una cultura orientada al servicio, a la colaboración,
innovación y a la autoevaluación
– Establecer el modelo de gestión de personas MGP
– Incorporación de la autoevaluación en al Proceso de Calificaciones
– Proceso de Reclutamiento, selección, admisión e inducción del
personal
– Proceso de ajuste y nivelación en la composición de las
remuneraciones
– Promover el compromiso individual y colectivo
– Implementación del Compromiso de Desempeño de la Persona
alineada al Compromiso de Desempeño de la Unidad respecto al Plan
Estratégico de la institución

35. El modelo de Gestión de personas MGP, esta basado en el principio de
apreciación de las personas como principal factor estratégico donde el éxito
de la institución depende cada vez más del conocimiento, habilidades,
creatividad y motivación de los funcionarios , para lo cual es necesario
implementar un conjunto de elementos de gestión que se mencionan a
continuación:
o Involucrar, gestionar y desarrollar al personal, con el fin que éste utilice su
máximo potencial, siempre alineado con la misión, la estrategia y los planes
de la organización.
o Evaluar permanentemente las necesidades en materia de habilidades y
capacidades requeridas en su personal.
o Generar y apoyar un ambiente de trabajo que conduzca a un alto
desempeño, así como al crecimiento de las personas en cuanto con su
satisfacción, desarrollo y bienestar, incorporando prácticas de trabajo
flexibles, y adecuadas a los requerimientos de los distintos lugares de trabajo
y estilos de vida de los funcionarios.

36. Nuestro desafío en DRRHH
Que nuestro quehacer esta orientado a
consolidar un
Modelo de Gestión de Personas
que contribuya a apoyar y comprometer a los
funcionarios académicos y administrativos en
forma efectiva con los objetivos estratégicos
institucionales.

37. Modelo de
Gestión de
personas
MGC Icon 10G
Gestión del Gestión de
Gestión de Salud y
personal Gestión Formación y Bienestar
remuneraciones Seguridad
Operaciones para el alto desarrollo del Y clima laboral
y compensaciones ocupacional
de Personal Desempeño funcionario
Gestión de Gestión de
Gestión de Administración
Compromiso de Gestión de Desarrollo Gestión de Condiciones
reclutamiento, de las
selección e inducción Desempeño De Carrera Funcionaria Bienestar Laborales
remuneraciones
individual
WF
Salud Ocupacional
Gestión de Administración Gestión de la y
Gestión de contratos
reconocimientos de las calidad de vida Planes de
WF e incentivos compensaciones emergencia
Gestión de la
Gestión
dotación de la comunicación

38. Mapa de la estrategia
Perspectiva Mejorar el valor IDEA los accionistas
para FUERZA
IDEA FUERZA
Aspiración
Financiera Ser una Universidad estatal de excelencia, referente en el sistema Universitario
Ser una Universidad estatal de excelencia, referente en el sistema Universitario
Crecimiento Nacional Productividad
Nacional
Las relaciones de causa ingresos
y efecto describen la
Diversificación Crecimiento Mejorar la Mejorar la
lógica por la cual activos
intangibles se converti- de los ingresos de los ingresos estructura utilización
rán en valor tangible de costos de activos
ESTRATEGIA GENÉRICA
ESTRATEGIA GENÉRICA
Perspectiva Proposición de valor para el cliente
Desarrollar competencias institucionales distintivas que permitan ejercer una
Desarrollar competencias institucionales distintivas que permitan ejercer una
del cliente posición de liderazgo
posición de liderazgo
Atributos del producto: Vínculo con Imagen:
Especifica los atributos
Precio Calidad Tiempo el cliente Marca
que crearán valor para
el cliente Funcionalidad
Procesos Gestión de la FACTOR CLAVE ORIENTADOR E de procesos
Gestión de clientes Gestión de
FACTOR CLAVE ORIENTADOR EGestión
internos Innovación Seleccionar clientes

Operaciones regul. y de resp. Social
Define los procesos que  Generar valor clientes
valor a través de la gestión académicaEntorno (environment)
 y administrativa
Generar Adquirir a través de la gestión académica y administrativa
Identificar oport.
Desarr. y sost. rel. con prov.


Gerenciar el portafolio de I&D Retener clientes Seguridad y salud
transformarán activos in- Producir prod. y/o serv.
Diseñar y desarrollar nuevos Incr.neg. con los clientes Política de empleo
Distribuir y entregar prod/serv
tangibles en resultados productos y servicios Inversión en la comunidad
Introducir los nuevos productos
a clientes
para el cliente y finan- Gerenciar el riesgo
y servicios en el mercado
cieros. Implementar un modelo de gestión de personas, que permita definir
Implementar un modelo de gestión de personas, que permita definir
Aprendizaje y roles y promover el laboral motivada y las competencias laborales,
roles y promover el desarrollo de las competencias laborales,
Una fuerza desarrollo de preparada
Crecimiento colectivas e individuales, requeridas para apoyar el cumplimiento de
colectivas e individuales, Capital en para apoyar el Capital
requeridas cumplimiento de
Define los activos intan- Capital
Organizacional
los objetivos y metas expresados en el plan estratégico de la
los objetivos y metas expresados en el plan estratégico de la
humano información
gibles que deben alinearse
e integrarse para crear Universidad de Talca.
Universidad de Talca.
valor

40. Valorización de puestos
• La Valoración de Puestos de Trabajo implica un análisis de las
funciones encomendadas a cada puesto, situándolos en una
clasificación que ha de servir de base del sistema retributivo de
la organización.
• Permite adaptar la realidad de la organización a una política
retributiva más justa y adecuada a los referentes del mercado,
está en línea con la tendencia modernizadora de la
Administración Pública y constituye una apuesta por la calidad
• Determinación del valor relativo de cada puesto de trabajo en
relación con los restantes, dentro de la organización.
• Permite establecer niveles de aplicación de bases retributivas
adecuadas.

41. Método utilizado de Valorización de puestos
1. Se ha utilizado Valorización por familias de
cargos por el método de puntuación de
factores presentes en la composición del cargo
.
2. Determinación de la curva salarial
3. Proceso de nivelación en relación a la
Valorización de cargos.
4. Comparación con el Mercado

42. Resultados
Nivelación por valor
Número actual Nivelación de mercado
AUXILIAR DE CONTRATA 7 6 86%
AUXILIAR DE PLANTA 26 1 4%
ADMINISTRATIVO DE CONTRATA 21 10 48%
ADMINISTRATIVO DE PLANTA 74 17 23%
TÉCNICO DE CONTRATA 6 1 17%
TÉCNICO DE PLANTA 32 5 16%
PROFESIONAL DE CONTRATA 27 3 11%
PROFESIONAL DE PLANTA 34 5 15%
DIRECTIVO DE CARRERA 5 1 20%
DIRECTIVO DE EXCLUSIVA CONFIANZA 27 4 15%
259 53 25%

43. Otros resultados
• Determina
3.000.000
ción de 2.500.000
sueldo
ético de la
2.000.000
Renta Utal
institución 1.500.000
Renta Mercado
Valor de Cargo Estudio
Polinómica (Renta Utal)
Polinómica (Renta Mercado)
Polinómica (Valor de Cargo Estudio)
1.000.000
500.000
0
2,48
2,48
2,62
2,62
2,76
2,82
2,89
2,97
2,97
3,38
3,68
3,71
3,71
3,75
3,95
4,25
4,50
4,85
2,1
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
3,1
1

44. Factor clave estratégico E. Generar valor a través
de la gestión académica y administrativa
• Rediseñar la estructura Organizacional ( 2 estrategias y 9
acciones)
• Comprometer a las Personas en forma efectiva con los
objetivos de la institución ( 4 estrategias y 13 acciones)
• Establecer, mejorar e integrar mecanismos de
Aseguramiento Calidad de la gestión ( 5 estrategias y 22
acciones)
• Establecer, mejorar Integrar mecanismos De apoyo a la
Gestión (3 estrategias y 6 acciones)

45. Establecer, mejorar e integrar mecanismos de
Aseguramiento Calidad de la gestión ( 5 estrategias y 22
acciones)
• Crear mecanismos para generar oportunidad de
innovación de los proceso administrativos
– Automatización de procesos administrativos vía workflow
• Contratos y honorarios
• Permisos y cometidos
• Pago de Honorarios
– Creación de Portal de Credenciales Roster
• Permite la auto acreditación de credenciales de los académicos
respecto a la docencia desarrollada
– Implementación de Programa de estadía de funcionarios
administrativos en pasantías y actividades de
perfeccionamiento

46. REQUERIMIENTO MEDULAR 2.8
El número de profesores jornada
completa es adecuado para sustentar la
misión de la Institución. La universidad
tiene recursos académicos para asegurar
la calidad e integridad de sus programas
académicos. Además la institución
demuestra que cumple con el Estándar
Integral 3.7.1 sobre las credenciales del
cuerpo académico.

47. ESTANDAR INTEGRAL 3.7.1
La institución emplea profesores competentes que están
calificados para cumplir con la misión y objetivos
institucionales. Para determinar como aceptables las
credenciales de sus académicos, la institución le da
primera prioridad al mayor grado obtenido en la disciplina,
de acuerdo con las pautas listadas . La institución
también considera las competencias, efectividad y
capacidad, incluyendo los grados académicos de pre y
postgrado, experiencia
laboral en la disciplina, certificaciones adicionales,
honores y reconocimientos, excelencia continua y
documentada en docencia u otras competencias y logros
que contribuyan a una docencia efectiva y al logro de los
resultados de aprendizaje. En todos los casos, la
institución es responsable de justificar y
documentar las credenciales de sus académicos..

48. CARTA GANTT – EQUIPO TEMÁTICO 4
marzo abril mayo junio
Programación de actividades del equipo Temático x
Identificación de los requerimientos medulares 2.8 x
Identificación de estándares integrales 3.7.1 x
Definir la información requerida e identificar la fuentes
de información y evidencias x
Definir en forma preliminar indicadores referidos a
cantidad y calidad x
Identificar las definiciones institucionales como
profesor JC x
Identificar las definiciones institucionales como la
razón de estudiantes por profesor x
Identificar los mecanismos que la institución utiliza
para asegurar la calidad x
Identificar como la misión determina el numero de
profesores jornada completa equivalentes x
Identificar como la institución determina el numero de
profesores JC necesarios para cumplir su misión
Recopilar la documentación, instructivos donde se
indiquen las responsabilidades de los profesores

49. Entrega del Primer informe de avance x
Identificar si existe un brecha respecto a si los PJC son
recursos suficientes necesarias para sus funciones
básicos x
Identificar los roles de los otros no PJC llevan a
cabo las funciones básicas x
Identificar las políticas institucionales para la
contratación de profesores tiempo parcial o adjuntos x
Entrega del Segundo Informe de avance X
Identificar el número , grado disciplina de docentes que
enseñan en el Programa de formación general x
Identificar el número , grado disciplina de docentes que
enseñan en el pre-grado x
Identificar número de ayudantes de postgrado x
Identificar el número , grado disciplina de docentes
que enseñan en el postgrado x
Identificar como la misión influye en la definición de
los perfiles de los profesores para alcanzar sus
metas x
Identificar como se documenta y justifica la
institución las credenciales x
Entrega del tercer informe de avance x

50. Pauta de Credenciales
Calificaciones de Docentes Jornada Completa y parcial
2006-2007
Fecha Día/mes/año
SACS
Nombre de Facultad/Instituto / Departamento
1 2 3 4
Cursos impartidos Grado acádémico relevante
Código del Semestre Código de que respalda impartir el
Nombre JC/JP Jerarquia Unidad curso Nombre /Año Carrera Carrera curso Otras calificaciones
1
2
3

51. SGC Cursos
Acreditaciones Impartidos
Grados
ROSTER
FORM
ICON10G
DOCENTE
DRH

56. Factor clave estratégico E. Generar valor a través
de la gestión académica y administrativa
• Rediseñar la estructura Organizacional ( 2 estrategias y 9
acciones)
• Comprometer a las Personas en forma efectiva con los
objetivos de la institución ( 4 estrategias y 13 acciones)
• Establecer, mejorar e integrar mecanismos de
Aseguramiento Calidad de la gestión ( 5 estrategias y 22
acciones)
• Establecer, mejorar Integrar mecanismos De apoyo a la
Gestión (3 estrategias y 6 acciones)

57. Establecer, mejorar Integrar mecanismos De apoyo
a la Gestión (3 estrategias y 6 acciones)
• Apoyar el desarrollo y perfeccionamiento del
personal administrativo
– Implementar en la Universidad de Talca un modelo
de gestión de competencias que contribuya a
comprometer a las personas con los objetivos
estratégicos institucionales.

58. Contexto de lo posible
ESCENARIO
TENDENCIAL
En proceso de Proyecto
autoevaluación Estratégico
ESCENARIO
ESTRATEGICO

59. Muchas gracias