05-23-hdmang.pdf

www.harvard-deusto.com • Número 55
Management & Innovation
ENTREVISTA
RaviSarathy:
Es el momento
de volver a
plantearse
el ‘blockchain’
DESARROLLO
PROFESIONAL
Distribuyendo
el tiempo personal
convisión
estratégica
Dossier
DIGITALIZACIÓN:
NUEVAS NECESIDADES LEGALES

SUMARIO » 3
EDITORIAL
Digitalización:nuevas necesidades legales
¿Cómo será el panorama regulatorio de los próximos años en materia de gobernanza de la
tecnología? ¿Qué retos entraña la digitalización de los procesos empresariales y de qué modo
se pueden evitar los riesgos asociados, como el fraude online y las ciberamenazas ? ¿Qué
implicaciones tiene para los departamentos legales la aplicación de las nuevas tecnologías en
la creación de plataformas digitales y realidades virtuales como los metaversos?
En el dossier de este mes, analizamos todas estas cuestiones y desciframos qué caminos
pueden adoptar las empresas para operar con seguridad en entornos cada vez más digitali-
zados. Además, en la sección de desarrollo profesional, proponemos un nuevo enfoque para
gestionar con mayor eficiencia nuestro tiempo.Y en la entrevista, Ravi Sarathy, profesor de
Estrategia y Negocios Internacionales en la D’Amore-McKim School of Business, argu-
menta por qué los directivos deberían empezar a beneficiarse –si no lo han hecho ya– de la
tecnología blockchain, antes de que esta se vuelva en su contra.
Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como inspiradora.
Angi González
Editora
SUMARIO
04» INNOVACIÓN
06» MANAGEMENT
08» DESARROLLO
PROFESIONAL
Distribuyendo el tiempo
personal con visión estratégica.
Por LuisHuete yGonzalo Indacochea
46» ENTREVISTA
Ravi Sarathy:
Es el momento de volver a
plantearse el ‘blockchain’.
Por Theodore Kinni
54 » IDEAS PARA ACTUAR
Seis pasos para resolver
mejor los problemas.
Número 55
MAYO2023
Harvard
Deusto
www.harvard-deusto.com • Número 55
MI
Management & Innovation
ENTREVISTA
RaviSarathy:
Es el momento
de volver a
plantearse
el ‘blockchain’
DESARROLLO
PROFESIONAL
Distribuyendo
el tiempo personal
convisión
estratégica
Dossier
DIGITALIZACIÓN:
NUEVAS NECESIDADES LEGALES
Harvard Deusto Management
& Innovation es una publicación que
aporta información práctica y útil sobre las
principales áreas del management, con especial
atención al impacto de la innovación en la
gestión empresarial. Combina información
breve y orientada a la acción con artículos
que tratan en profundidad, y desde distintas
perspectivas, temas de especial interés para el
lector de la mano de autores de renombre, cuya
aportación se une al análisis de casos de éxito
empresarial.
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13 » DOSSIER
Digitalización:nuevas
necesidadeslegales
14 » A todo gas hacia 2030:
regulando el panorama
tecnológico del futuro.
PorMarkEsposito
28 » El fraude online, una amenaza
para la sociedad digital.
PorVicente Moret yCristinaDurante
32 » Los mundos virtuales,
un nuevo reto para la propiedad
industrial de las marcas.
PorAlbaTerésyGiulioToscani
42 » Sector Opina
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4 » Management & Innovation
Harvard Deusto
La tecnología verde se define como
el conjunto de prácticas y técnicas
diseñadas para desarrollar y utilizar
tecnologías que sean sostenibles y
respetuosas con el medio ambiente.
Se trata de un campo interdisciplinar
que combina ciencia, tecnología,
ingeniería y gestión empresarial para
encontrar soluciones innovadoras y
sostenibles. Su uso podría reducir en
un 20% las emisiones globales para
2050, según el Foro Económico
Mundial.
ANOVO, empresa de servicio de
posventa tecnológico, comparte cua-
tro ejemplos de tecnología verde apli-
cables a los dispositivos tecnológicos.
Adquirir dispositivos de bajo
consumo energético. Muchos
de ellos, entre otras cosas, se caracte-
rizan por utilizar materiales recicla-
bles, por ser fáciles de reparar o estar
diseñados para durar más tiempo.
1
Usar cargadores solares.
Estos utilizan la energía solar
para cargar los dispositivos, lo que
significa que no necesitan electrici-
dad. Son también muy útiles para no
quedarse sin batería estando fuera de
casa.
Utilizar enchufes inteligen-
tes. Permiten reducir el consu-
mo energético en caso de disponer
de cargadores comunes, ya que se
pueden apagar y encender manual-
mente según se estén usando.
Comprar dispositivos fabri-
cados con materiales soste-
nibles. En la producción de dispo-
sitivos tecnológicos, se utiliza una
gran cantidad de materiales, desde
metales y plásticos hasta vidrio y
cerámica. La elección de materiales
que sean sostenibles puede reducir el
impacto ambiental del proceso de
fabricación. •
2
3
4
La transformación digital y las faci-
lidades de los consumidores para
pagar desde cualquier lugar y en
cualquier momento han transfor-
mado los hábitos de consumo.
PaynoPain, empresa tecnológica
española especializada en el desa-
rrollo de herramientas de pagos
online, ha presentado las estadísticas
de su encuesta “Nuevos hábitos en
métodos de pago en España”, que
muestra la clara preferencia de los
consumidores por la tarjeta banca-
ria, Bizum, PayPal, wallets y transfe-
rencia bancaria.
Según el estudio, el 92% de los cli-
entes se decanta por la tarjeta para
comprar online, aunque las opcio-
nes también contemplan Bizum
(26%), PayPal (19%), wallets (15%),
contra reembolso (3%) y transferen-
cias bancarias (3%). La tarjeta tam-
bién es la favorita al comprar en una
tienda física (95%), mientras que los
wallets ocupan la segunda opción
(16%), y Bizum queda en tercera
posición al atraer al 7% de los en-
cuestados. Se quedan atrás, como
en el caso de las compras online, las
tarjetas regalo, el efectivo, PayPal,
contra reembolso y múltiples opcio-
nes como las transferencias banca-
rias, los smartwatches o el pago en
criptomonedas. •
LOS CINCO MÉTODOS DE
PAGO FAVORITOS PARA
COMPRAR ONLINE
TECNOLOGÍA VERDE PARA REDUCIR LAS EMISIONES
GLOBALES DEL SECTOR TURÍSTICO

INNOVACIÓN » 5
Ninguna empresa está exenta de ser
víctima de un ciberataque. Es más, las
organizaciones españolas no están
preparadas para responder, y el ran-
somware (secuestro de datos) se ha
consolidado ya como su gran amena-
za. Los cibercriminales tienen muy
claro que uno de sus principales obje-
tivos es bloquear o cifrar la informa-
ción, para así paralizar los sistemas y
servicios de las compañías, explican
desde Grupo Innovery.
Hasta hace unos años, un ataque de
ransomware se producía en un disposi-
tivo aislado, pero actualmente se
expande por los sistemas, impidiendo
la continuidad del negocio. Esta ame-
naza afecta a la llamada industria 4.0,
hasta el punto de que se ha multiplica-
do por diez en el último año.Ante este
escenario, es necesario resaltar que las
copias de seguridad constituyen la últi-
ma línea de defensa frente a los cibera-
taques y como forma de prevención al
bloqueo de nuestras soluciones, fiche-
ros, correos, plataformas de gestión,
ERP, CRM, etc. Por ello, implementar
tecnologías innovadoras de backup,
que aseguren los activos digitales y
garanticen la continuidad del negocio
en el menor tiempo de recuperación
posible, se convierte en una prioridad
para cualquier empresa. •
SISTEMAS DE ‘BACKUP’ PARA COMBATIR EL ‘RANSOMWARE’
El mundo de las startups no deja de cre-
cer, y, a día de hoy, muchas de estas
empresas lideran la evolución del sector
económico.AticcoLab destaca que los
mejores sectores para inversores de cara
a este año son el edutech, el e-commerce/
retail y la salud y el bienestar.
El sector edutech adquiere más impor-
tancia que nunca, ya que el 60,1% de
las aulas tiene sistemas digitales inte-
ractivos (SDI), según destaca el
Gobierno de España. Además, el INE
recalca que el e-commerce es una carac-
terística que define a las empresas de
hoy, ya que nueve de cada diez compa-
ñías cuentan con algunaTIC imple-
mentada. Por potro lado, en el caso del
sector de la salud y el bienestar, el 64%
de los líderes mundiales en materia de
atención médica aseguran que actual-
mente están invirtiendo fuertemente en
los recursos virtuales, tal como mani-
fiesta Salud Digital.
En 2022l, el top 5 de sectores donde se
desarrollaron más startups comprendía
la salud y el bienestar (la importancia
de cuidar de ti mismo), el legaltech
(consultas jurídicas con un solo clic), el
e-commerce/retail (la compra a través de
la pantalla), el sportstech (combinación
entre tecnología y deporte) y el sector
de viajes y turismo. •
La era pospandemia ha supuesto
una revolución en el ecosistema
laboral de nuestro país. El aumen-
to del teletrabajo y la elección de
modelos híbridos por parte de
las empresas han provocado que
nuevas soluciones, como el cowor-
king, se hayan convertido en una
realidad adoptada por una gran
cantidad de compañías.Tal y
como explican los datos de
CoworkingSpain, los espacios
de coworking han experimentado
un crecimiento de casi el 40%
desde que finalizó la pandemia,
un porcentaje que, según el
operador de espacios flexibles
Lexington, seguirá aumentando
durante el año 2023. •
¿CUÁLES SON LOS SECTORES ELEGIDOS
POR LOS INVERSORES DE ‘STARTUPS’?
LOS ESPACIOS DE
‘COWORKING’
EXPERIMENTAN
UN CRECIMIENTO
DEL 40% DESDE
QUE FINALIZÓ
LA PANDEMIA

Harvard Deusto
Las empresas españolas, por lo
general, afirman encontrar difi-
cultades para incorporar a los
perfiles que necesitan para cubrir
las oportunidades profesionales
que ofertan. Según datos del
estudio Desajuste de talento 2023,
de ManpowerGroup, la cifra de
compañías afectadas se mantiene
en máximos históricos, alcanzan-
do a ocho de cada diez empresas,
igualando el registro que se mos-
traba en 2022.
La incidencia de la diferencia
entre lo que el mercado del
empleo oferta y lo que buscan las
empresas se ha ido incrementan-
do de forma cada vez más aguda.
En España ha pasado de ser
prácticamente inexistente en
2013 (un 3%) a anotar el máxi-
mo histórico en los últimos dos
años. •
Desarrollar una cultura corporativa
atractiva para los trabajadores se ha con-
vertido en una de las asignaturas pen-
dientes más importantes de las empre-
sas, ya que la rotación de los trabajadores
cualificados supone un grave problema
para muchas compañías. Según la multi-
nacional de RR. HH. Synergie, estos son
los aspectos que más valoran los emplea-
dos en su puesto de trabajo o en la
empresa en la que trabajan:
Flexibilidad horaria y teletra-
bajo.La conciliación familiar, la
movilidad geográfica o la independencia
en la gestión del horario de trabajo son
algunas razones por las que los emplea-
dos buscan la opción del teletrabajo y la
flexibilidad horaria en los puestos a los
que aspiran.
Mejorar el ‘engagement’. Ello no
solo reduce el índice de rotación
laboral y la marcha de los empleados,
sino que también mejora la productivi-
dad. Para lograrlo, se pueden seguir
estrategias como realizar una satisfacto-
ria acogida en la empresa desde el primer
momento, planificar e informar sobre
formación continua, ofrecer posibilida-
des de crecimiento dentro de la organiza-
ción, transmitir a cada trabajador cómo
inciden sus logros dentro de la compa-
ñía, hacerle conocedor de la visión de
futuro de la empresa o mejorar los cana-
les de comunicación interna para que
tenga la posibilidad de expresar abierta-
mente sus sugerencias u opiniones.
Beneficios sociales. Además de
la percepción de una adecuada
compensación salarial, cada vez se valo-
ran más los beneficios sociales que la
empresa puede proporcionar como com-
plemento al sueldo, como actividades de
ocio en grupo, seguro médico, dietas, fle-
xibilidad horaria, formación continua…
Cultura empresarial adecuada.
Si un trabajador siente realmente
que su empresa está comprometida con
las causas que le preocupan, experimen-
tará un mayor sentimiento de pertenen-
cia y realizará sus tareas diarias con un
mayor compromiso.
Buen liderazgo. La mitad de los
trabajadores aseguran haber aban-
donado un puesto de trabajo para huir de
su supervisor o mánager. Favorecer el
desarrollo personal y profesional de una
plantilla es una de las tareas más impor-
tantes de un líder, así como garantizar el
mejor clima o ambiente laboral posible. •
1
2
3
4
5
Ocho de cada diez
compañías tienen
diﬁcultades para
encontrar a los
profesionales que
necesitan
¿Cómo fomentar el compromiso de los empleados?

MANAGEMENT » 7
La gestión correcta de la logística se ha
convertido en un pilar esencial para que
una compañía alcance el éxito. Para ello,
desde Improven recomiendan a las
empresas entender perfectamente qué
papel juega esta área en sus negocios y
darle la importancia correspondiente.
Se trata de atender tanto a la logística de
entrada con proveedores como a logística
interna (todo lo relativo a producción), la
de expedición (entrega a cliente y usuario
final) y la inversa (devoluciones), adap-
tándose rápidamente a los cambios que
se dan en el entorno y a las preferencias
de los consumidores. Para conseguirlo, es
necesario apostar por la adaptabilidad y
la flexibilidad en los procesos y evitar las
estructuras excesivamente fijas. •
El avance hacia una sociedad y una
economía sostenibles no es ajeno al
mundo de las finanzas. Hay cada vez
más empresas invirtiendo en proyec-
tos que tratan de minimizar el impac-
to medioambiental o fomentar los
aspectos sociales y de buen gobierno,
y hay cada vez más inversores que
tratan de compaginar sus objetivos de
rentabilidad con el deseo de que su
dinero sirva para mejorar el medio
ambiente y la sociedad.
Así, cada año aumenta el número de
empresas que incluyen en sus planes
internos de responsabilidad social
corporativa algunos de los objetivos
alineados con los Objetivos de Desa-
rrollo Sostenible (ODS) de la Agenda
2030. De hecho, según un estudio
realizado en 2022 por el Pacto Mun-
dial de Naciones Unidas, nueve de
cada diez compañías españolas con-
tribuyen a los ODS, el 86% de las or-
ganizaciones afirma que los conoce
(un 17% más que en 2018) y el 57%
ya cuenta con una persona o un
departamento dedicado a la sosteni-
bilidad (un 37% de los cuales depen-
de directamente del máximo cargo de
la empresa), tal y como explican des-
deTBS Education. •
La inteligencia artificial (IA) aplicada
en términos de eficiencia energética
puede reducir hasta 850 toneladas de
CO2
en las empresas. Así lo explican
desde Datarmony, consultoría especiali-
zada en el dato, en el marco de un pro-
yecto de ahorro de costes y reducción
del desperdicio alimentario con la cade-
na de supermercados noruega Meny.
Y es que las tecnologías de IA pueden
monitorear y analizar el uso de energía
en tiempo real, así como hacer ajustes
de forma automática para optimizar la
eficiencia energética de la compañía.
Asimismo, pueden predecir el consu-
mo de energía futuro, lo que permite
planificar mejor su uso y reducirlo en
momentos de alta demanda. •
La logística, clave en la
gestión empresarial
Contribución de las empresas españolas a los Objetivos
de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030
Inteligencia artiﬁcial para reducir el CO2 en las empresas

Harvard Deusto
DISTRIBUYENDO
EL TIEMPO PERSONAL
CON VISIÓN
ESTRATÉGICA
Una asignación del tiempo personal que no sea sana es un riesgo al que hay que
enfrentarse en la vida profesional. Dedicarse “exclusivamente” a las tareas y los objetivos
del día a día es, por un lado, necesario y comprensible, pero contraproducente por el
otro. ¿Cómo gestionar adecuadamente el tiempo disponible?
a distribución del tiempo que
realizan los profesionales es
una de las variables que más
influye en la buena marcha de
su carrera profesional, su calidad
de vida y el devenir de muchas
otras personas. El tiempo disponi-
ble es igualitario.Todos dispone-
mos, de entrada, de veinticuatro
horas al día. La asignación de esas
horas a unas u otras actividades es
la que acaba marcando la diferen-
cia entre las personas y las organi-
zaciones, e incluso en la buena
marcha de la sociedad.
Lo que una persona hace en la vi-
da tiene un eco en la eternidad.
Con la asignación de nuestro
tiempo a unas tareas u otras deja-
mos un rastro, positivo o negativo,
en las personas cercanas, y estas,
a su vez, lo dejan en otras. Hay
un sutil proceso de “infección”
positiva o negativa, de unos a
otros, que puede prolongarse du-
rante varias generaciones. No hay
que olvidar, citando a Neruda,
que el presente es producto del
pasado y el futuro será producto
del presente.
CUATRO ACTIVIDADES
A LAS QUE DESTINAR
NUESTRO TIEMPO
El tiempo disponible (más o me-
nos, dos tercios de nuestra vida),
excluyendo las horas necesarias de
sueño (el tercio restante), se puede
asignar a cuatro tipos de activida-
des, según explica Ichak Adizes.
El primer ámbito de acti-
vidades es el que conlleva
sacar adelante el trabajo, en el
sentido más operativo de entregar
resultados tangibles a quien nos
1
L
Luis Huete
Profesor de IESE Business School
Gonzalo Indacochea
Consultor empresarial

DESARROLLO PROFESIONAL » 9
Distribuyendo el tiempo personal con visión estratégica

Harvard Deusto
paga por ello (ver el cuadro 1).
Es la efectividad a corto plazo, lo
que en el modelo de colores que
solemos utilizar llamamos activi-
dades “rojas” o de producción de
resultados. Estas actividades
requieren mano izquierda para
priorizar los “qué” pendientes
más importantes.
El segundo ámbito de acti-
vidades es el que implica
inspeccionar o controlar el tra-
bajo que otros hacen y el que
hace uno mismo. Es una dedica-
ción de tiempo que mejora la efi-
ciencia en el corto plazo. Son
actividades que vamos a llamar
“azules” o de administración, y
que muchas veces se centran en
mejorar los “cómo” de lo que
hacemos o hacen otros.
El tercer ámbito es el que
se centra en algún tipo de
innovación, emprendimiento o
cambio, como puede ser anticipar-
se al futuro, cuestionar el estado
de las cosas actuales, crear nuevas
soluciones y tecnologías. En defi-
nitiva, aprender cosas nuevas. Con
esta experimentación, se ponen las
bases para mejorar la efectividad a
largo plazo, ya que conectan con
los “por qué” y para qué, o el pro-
pósito de aquello nuevo que se
hace. La denominación que utili-
zaremos para este tipo de tareas es
la de actividades “amarillas” o de
innovar y emprender.
El cuarto y último ámbi-
to son las actividades de
integración, aquellas que permi-
ten la mejora de las relaciones con
el resto de las personas de nuestro
ámbito, y también las que mejoran
la relación con uno mismo. Estas
tareas favorecen la eficiencia a lar-
go plazo, ya que se centran en las
personas y comunidades y en sus
capacidades relacionales. Son la
clave para hacer que el elemento
“quiénes” de la ecuación funcione,
pues facilitan fomentar las relacio-
nes de confianza, respeto mutuo y
colaboración. Les damos el nom-
bre de tareas “verdes” o de inte-
gración.
La lógica y el corazón nos debe-
rían hacer ver y sentir la conve-
niencia de equilibrar, en el reparto
del tiempo, las tareas y actividades
de corto plazo con las de largo pla-
zo, y aquellas más orientadas a la
efectividad con las enfocadas a la
eficiencia. Por desgracia, eso no
siempre es así; algunas veces, por
falta de conocimiento; otras, por
falta de voluntad, y otras, por el
ethos de la sociedad digital, funda-
mentado en la búsqueda de la gra-
tificación instantánea por encima
de la mejora personal a largo plazo.
El corto plazo casi siempre domi-
na el largo plazo en nuestras agen-
das. Por lo que hay un riesgo real
de que las actividades rojas (que,
además, son las que más “incenti-
vos” reciben en la sociedad) aca-
ben dominando y expulsando al
resto de actividades de nuestro día
a día, semana tras semana, y año
tras año. Si ello ocurre, estamos
ante lo que se llama trampa opera-
tiva, que consiste en que las activi-
dades rojas y azules (sobre todo,
las rojas) consumen casi el 100% o
más del tiempo y energía disponi-
bles. En ese sentido, no son infre-
cuentes los casos de agotamiento
crónico que sufren bastantes pro-
fesionales.
LOS EFECTOS
DISFUNCIONALES DE LA
TRAMPA OPERATIVA
La ausencia de “inversión” de
tiempo en actividades verdes y
amarillas tiene efectos disfunciona-
les para las personas y para las em-
presas. Deteriora las relaciones con
clientes, compañeros y el ecosiste-
ma social, retrasa la innovación y
transformación, instala a las perso-
nas en el mundo de las gratifica-
ciones inmediatas y resta protago-
nismo en la toma de decisiones
al cerebro racional. En definitiva,
acaba siendo “pan para hoy, ham-
bre para mañana”.
La alternativa a la trampa operati-
va pasa por asignar más tiempo a
2
3
4
CUADRO 1. Las cuatro actividades
a las que podemos asignar
nuestro tiempo
CORTO
PLAZO
"qué"
"cómo"
"por qué" y "para qué"
"quiénes"
EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
LARGO
PLAZO

DESARROLLO PROFESIONAL » 11
Distribuyendo el tiempo personal con visión estratégica
las actividades verdes y amarillas.
Estas se retroalimentan de manera
beneficiosa para el progreso de las
personas, las instituciones y la so-
ciedad. Por ejemplo, la innovación
se acelera cuando se conectan per-
sonas, se genera seguridad psico-
lógica para discrepar de manera
profesional y se comparten ideas.
Además, las actividades verdes ge-
neran confianza y fomentan las re-
laciones colaborativas, tan necesa-
rias para lograr la transformación
de las empresas, el desarrollo del
talento y el progreso social.
LA ALTERNATIVA A LA
TRAMPA OPERATIVA
La respuesta a la pregunta de có-
mo hacer un buen uso del tiempo
se debería hacer desde una pers-
pectiva que permita integrar el
hoy con el mañana, y la ambición
de hacer lo correcto (efectividad)
con hacerlo bien (eficiencia). Para
ello, sugerimos, como regla gene-
ral, la siguiente priorización y
asignación del tiempo (ver el
cuadro 2):
Actividades verdes
Son las de integración con perso-
nas cercanas y las de integración
interior. La prioridad inteligente es
hacer que funcionen las relaciones
con aquellas personas relevantes
en nuestra vida (familia, jefes,
clientes, ciudadanos...). ¿Cómo?
Muchas veces, saliendo de nuestro
egocentrismo e invirtiendo tiempo
en hablar, escuchar, ayudar, mos-
trar interés, colaborar y actividades
similares. Dentro de las actividades
verdes, se incluye también aquello
que favorezca la unidad de vida: la
introspección, el cuidado de la
salud, el autoconocimiento, la
sanación emocional, el perdón…;
en definitiva, aquello que mejore
nuestra autenticidad, autodominio,
conocimiento propio, automotiva-
ción, etc.
Actividades amarillas
Las que se centran en creatividad,
aprendizaje, innovación, mejora de
la manera de trabajar, etc. ¿Cómo?
Experimentando, leyendo, viajan-
do, teniendo actividades variadas y
enriquecedoras (presenciales y
digitales), cuestionándose, apren-
diendo, retándose, desarrollando
nuevas habilidades…
Tareasazules
Son las que permiten planificar,
hacer seguimiento, controlar la cali-
dad, generar orden, definir funcio-
nes, procesos y procedimientos…
Tareas rojas
Son las que implican hacer perso-
nalmente las cosas. Son activida-
des cuya tendencia expansiva hace
que sea conveniente ponerles coto,
y eso se logra dando prioridad en
la agenda a las otras actividades.
De esta forma se respeta el princi-
pio de “poner primero lo prime-
ro”, de Stephen Covey, y así evitar
que lo más importante quede a
merced de lo menos importante.
LAS CONSECUENCIAS
DE UNA BUENA
ASIGNACIÓN DEL TIEMPO
Una distribución del tiempo con la
filosofía de priorización antes
Larespuestaala preguntadecómo
hacerunbuenusodeltiempose
deberíahacerdesdeunaperspectiva
quepermitaintegrarelhoyconel
mañana,ylaambicióndehacerlo
correcto(efectividad)conhacerlo
bien(eficiencia)
CUADRO 2. Priorización y asignación del tiempo
Tiempo para
integrar y regenerar
energía
Elabora un "time allocation" que te permita ganar el futuro priorizando tu agenda con esta secuencia
.!+1,%+*!/Č#.0%ü%+*!/+.0+,(6+5 !)* / !+0.+/œ)(2%2%.
Tiempo para
cuestionarse cómo hacer
)!+.(/+//
Tiempo para
%*/,!%+*.Č,(*%ü.
y hacer seguimiento
Tiempo para hacer
,!./+*()!*0!
tareas

12 » Management Innovation
Harvard Deusto
mencionada tiene muchas ventajas
para la vida personal, profesional y
social. Algunas de estas ventajas
son las siguientes:
•Suponeinvertirdemaneradeci-
didaenellargoplazo. Las activi-
dades verdes y amarillas ponen las
bases para un futuro mejor. Inver-
tir en futuro es especialmente im-
portante en contextos en los que el
cambio se acelera y existe el peli-
gro de “envejecimiento” profesio-
nal, empresarial y social, cuando la
dedicación del tiempo no fomenta
la anticipación y proactividad en la
resolución de los desafíos no solo
presentes, sino también futuros.
• Las actividades verdes, amari-
llas y azules favorecen el que
otros hagan las cosas bien, y, por
tanto, fomentan la descentraliza-
ción, la delegación, el empodera-
miento, el desarrollo del talento y
el progreso colectivo. A más res-
ponsabilidad en el liderazgo de una
institución, más importante es em-
poderar a los colaboradores para
que, individual y grupalmente, es-
tén en lo que hacen y hagan lo que
deben, de tal forma que las cosas
se hagan bien (a través de nuestras
actividades verdes, amarillas y azu-
les), sin reducirlo a hacerlas “bien”
uno (actividades rojas).
•Conlaasignacióndetiempoa
distintasactividades,sepuede
modificaryenriquecerelestilode
liderazgopersonal. Por ejemplo,
dedicando más tiempo a las activi-
dades verdes o amarillas, se pueden
desarrollar nuevas habilidades ver-
des o amarillas que enriquezcan y
equilibren la calidad del liderazgo
en beneficio del bien común.
• En muchas empresas, las habi-
lidades de liderazgo que favore-
cen las carreras verticales son
las rojas y azules. Es la lógica del
corto plazo. Aquí progresa el que
consigue resultados y controla. La
paradoja es que, cuando se llega
arriba, las habilidades clave son
justo las otras dos. Las amarillas,
para generar una visión de futuro
y un propósito inspirador, y las
verdes, para ser capaz de crear un
equipo diverso y complementario
que trabaje de manera funcional y
aproveche la inteligencia colectiva.
La distribución del tiempo sugeri-
da puede retrasar el ascenso jerár-
quico en algún tipo de empresa,
pero favorecerá la creación de me-
jores líderes para el futuro.
• Evita el “cóctel” nocivo, que re-
sulta de la conjunción de tres in-
gredientes:
a) Un estado emocional habitual
de preocupación por el futuro o
el pasado.
b) Una distribución del tiempo
que responde a las peticiones
de otros sobre nuestro tiempo.
c) Un uso de gratificaciones a corto
plazo como refugio para “olvi-
dar” los sinsabores de la vida o
para procrastinar las exigencias
de una vida de contribución.
El resultado de este cóctel es dis-
funcional, ya que acarrea casi
siempre frustración, bloqueo emo-
cional, problemas de salud, dificul-
tades económicas y, posiblemente,
resentimiento con la vida, al per-
derse el sentimiento cotidiano de
eficacia y la ilusión de ir constru-
yendo en el tiempo presente un fu-
turo mejor para uno y los demás.
IDEAS FINALES
Lo razonable es redistribuir el
100% del tiempo entre las cuatro
actividades; quizá, de entrada, a
razón de un 25% para cada una
de ellas, y después hacer las modi-
ficaciones en la distribución del
tiempo que vengan al caso. Hay
aplicaciones en los móviles que
pueden ayudar a hacer un segui-
miento de la asignación del tiem-
po personal.
Gestionar la vida personal implica
usar la inteligencia y la capacidad
de querer para transformar la rea-
lidad; no hacer que la realidad,
muchas veces mediocre, nos em-
pobrezca como personas.
Si el tiempo se gasta más en traba-
jar que en las personas, en el futu-
ro, se acumularán recursos, pero
no se tendrá a nadie con quien
compartirlos. Si el tiempo se gasta
más en “hacer para tener” que en
“ser”, el futuro estará emocional-
mente vacío. Si los líderes se dedi-
can a explotar recursos en lugar de
transformar el mundo, el futuro
será desolador.
Al final, somos lo que hacemos con
el tiempo que se nos ha regalado,
y lo que crezca en nuestra ausencia
será la contribución que hayamos
sembrado durante ese tiempo.
La distribución de nuestro tiempo
es un desafío para nuestra inteli-
gencia y para la bondad con los
que vivimos. Nuestro talento
siempre vencerá a la realidad si lo
activamos. La vida transcurre a
una velocidad sorprendente, y, por
tanto, apremia para que se acome-
tan los cambios en el reparto del
tiempo que la lectura del artículo
haya suscitado en el lector. Com-
pensa vivir cada día como si fuera
el último, y vivir cada día con la
esperanza del eco que tendrá en la
eternidad. •
Amásresponsabilidadenel
liderazgodeunainstitución,más
importanteesempoderaralos
colaboradoresparaque,individual
ygrupalmente,esténenloque
hacenyhaganloquedeben
“Distribuyendo el tiempo personal
con visión estratégica”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

DIGITALIZACIÓN:
NUEVAS NECESIDADES
LEGALES
Dossier

Harvard Deusto

DOSSIER » 15
DIGITALIZACIÓN: NUEVAS NECESIDADES LEGALES
A TODO GAS
HACIA 2030:
REGULANDO EL
PANORAMA TECNOLÓGICO
DEL FUTURO
La potencia y la escalabilidad de las tecnologías emergentes están transformando
el poder de los mercados y creando una serie de riesgos que solo pueden
ser afrontados recurriendo a la regulación. Desafortunadamente, nuestros
planteamientos actuales en la gobernanza de la tecnología son insuﬁcientes,
y en gran parte incompletos, ante los desafíos que afrontamos, resultando
demasiado fragmentados e irrelevantes a la hora de centrarse en objetivos que se
puedan traducir en acción efectiva. Este artículo propone un enfoque normativo,
empleando varias herramientas que pueden ser aprovechadas para fomentar una
regulación que resulte adecuada para la tecnología de este siglo
Mark Esposito
Profesor de Economía y Negocios en la Hult International
Business School y Thunderbird Global School of
Management. También forma parte del claustro
de la División de Educación Continua de la
Universidad de Harvard

Harvard Deusto
l hecho de que el sector tec-
nológico haya generado coti-
zaciones en bolsa muy por
encima de los otros sectores
en todo el mundo durante la pan-
demia de la COVID-19 demuestra
que las empresas fundadas sobre
las prácticas y modelos comercia-
les que priorizan lo digital no solo
se encuentran ahora entre las
compañías más cotizadas a nivel
mundial (a pesar de que los indi-
cadores macroeconómicos de cre-
cimiento llevan más de una década
arrojando valores escasos), sino
que también están entre los acto-
res económicos más importantes
desde el punto de vista estructu-
ral1
.También son los actores más
controvertidos, ya que ejercen
presión sobre los mercados, pero
carecen de mecanismos implícitos
de distribución social del valor.
Esta importancia estructural no
queda acotada solo al poder eco-
nómico. Este es solo un aspecto
secundario, frente a otras formas
de adquisición de poder. De he-
cho, la capacidad de las empresas
innovadoras para aprovechar el
poder y la escalabilidad de la dis-
tribución digital, el análisis avan-
zado de datos y los métodos de
producción Lean y automatizados,
en el mundo siempre en expan-
sión de los dispositivos móviles, ha
generado una creciente influencia
social y política, además del au-
mento de los precios de las accio-
nes, que ha producido, para algu-
nos, facturación y beneficios, y
una liquidez con la que alimentar
un crecimiento adicional a través
de las adquisiciones.
Si nos atrevemos a adoptar una
perspectiva más osada del papel
destacado de esta importancia es-
tructural, podríamos afirmar que
esta estructura ha adquirido rele-
vancia geopolítica, hasta el punto
de que parece que está emergien-
do un nuevo orden mundial. En
2020, Bloomberg2
informó de que
la capitalización en bolsa deTesla
había superado la de Exxon Mo-
bil.Y este fue el primero de una
serie de anuncios similares, que
revelaron un cambio más sistémi-
co en la composición del mercado
de valores y los flujos de capitales.
El auge de las plataformas digita-
les y de las empresas centradas en
la inteligencia artificial (IA) como
motores de creación y producción
de valor no es algo malo, al menos
no en sí mismo. El hecho de que
las tecnologías emergentes hagan
posible la aparición y el creci-
miento de nuevos sectores, y que
puedan transformar las cadenas
de valor existentes, de manera
que, en última instancia, aporten
un mayor valor para los consumi-
dores, pone de manifiesto el poder
de la innovación para mejorar
nuestras vidas y es un reconocido
mecanismo de renovación de la
agencia económica. Independien-
temente del punto de partida –por
ejemplo, cualquiera de las revolu-
ciones industriales anteriores a la
que estamos viviendo hoy–, el
propósito principal de la tecnolo-
gía es la creación de nuevo valor,
superando la obsolescencia de los
procesos industriales que no pue-
den sobrevivir a la esencia del
tiempo.
Las empresasfundadas
sobrelasprácticasymodelos
comercialesque priorizanlo digital
nosoloseencuentranahoraentre
lascompañíasmáscotizadasa
nivel mundial, sinoque también
estánentrelosactoreseconómicos
másimportantesdesdeel punto
devistaestructural
E

DOSSIER » 17
Sin embargo, como hemos visto a
lo largo de la historia, las nuevas
tecnologías –y el poder económico
y social que otorgan a las empre-
sas y organizaciones que las con-
trolan e implementan– también
tienen la capacidad de reducir el
bienestar de las personas. Además,
el modelo de crecimiento centrado
en unas pocas empresas de tecno-
logía muy destacadas no parece
tener la capacidad para trasladar
esos beneficios a los ciudadanos
de a pie, generando solo descon-
tento e inequidad, como conse-
cuencias accidentales de un siste-
ma que no ha sido diseñado para
abordar las complejidades socioe-
conómicas de nuestro tiempo.
Dichos perjuicios pueden ser direc-
tos cuando, por ejemplo, se crean
nuevos riesgos para la salud huma-
na y se pasa por alto el deterioro
del medio ambiente.Y han sido res-
ponsables de la mayor renuncia a
las libertades privadas en la historia
moderna, con las imposiciones que
provocaron los trágicos eventos del
11 de septiembre y la promulga-
ción de la Patriot Act, que autorizó
a las empresas tecnológicas a espiar
legítimamente a los ciudadanos en
aras de un principio de seguridad
nacional del gobierno.
Pero la vigilancia masiva no es el
único problema nuevo al que nos
enfrentamos. La dependencia del
¿POR QUÉ NECESITAMOS
NUEVAS FORMAS DE
REGULACIÓN DE LAS
TECNOLOGÍAS?
La mayoría de las políticas que ri-
gen la tecnología moderna se han
estructurado en torno al apoyo al
crecimiento de las empresas tec-
nológicas como motor de innova-
ción, dándose por supuesta la ge-
neración de valor económico y
empleo. Supuestamente, las políti-
cas públicas se han centrado en
subvencionar las compañías dis-
puestas a invertir en el desarrollo o
implementación de nuevas tecno-
logías, con la esperanza de que su
crecimiento generará mayores in-
gresos fiscales, empleos con sala-
rios altos y otros beneficios econó-
micos. Este enfoque se enmarca
en un uso sistemático de la política
industrial, encaminada a aumentar
la oferta total de productos y ser-
vicios de alto valor y, en conse-
cuencia, estimular el comercio.
crecimiento impulsado por la tec-
nología puede introducir cambios
económicos y sociales que aumen-
tan injustamente la desigualdad, a
la vez que marginan a los indivi-
duos o las comunidades. Las revo-
luciones industriales de cualquier
tipo tienen implicaciones muy rea-
les y graves para el desarrollo eco-
nómico, la seguridad nacional, la
cohesión social y los derechos hu-
manos.Y esto es especialmente
cierto en la revolución que estamos
viviendo ahora, dada la omnipre-
sencia de lo digital y su escalabili-
dad, alcance global y velocidad.
En el pasado, han sido necesarias
décadas para que las normativas se
adaptaran a los daños causados por
las nuevas tecnologías y a los mo-
delos de negocio asociados. E, in-
dependientemente de que el siste-
Lamayoríadelas políticas
querigen latecnologíamoderna
sehanestructuradoentorno
alapoyoalcrecimiento de
lasempresas tecnológicascomo
motordeinnovación,dándose
porsupuesta lageneración de
valoreconómicoy empleo
Apoyo a las empresas tecnológicas
No es ningún secreto que muchas de las empresas tecnológicas más gran-
des y conocidas del mundo han recibido apoyo del erario público, y el papel
del Estado como facilitador está ampliamente documentado.
Por ejemplo, el algoritmo que condujo al éxito de Google fue financiado
por una subvención con dinero público de la National Science Foundationi
;
Tesla recibió un préstamo de 465 millones de dólares del Departamento de
Energía de EE. UU. en 2010ii
; en 2011, Baidu y otras empresas líderes recibie-
ron decenas de millones de dólares en subvenciones como consecuencia de
su éxito en el desarrollo de estándares y tecnologías para la computación en
la nubeiii
; y en 2019, Palantir informó de que había facturado 1.500 millones
de dólares por contratos con el gobiernoiv
.

Harvard Deusto
ma intentara ir respondiendo a
cada cambio, el desfase entre la in-
novación tecnológica y la regula-
ción se mantenía de forma persis-
tente durante un período que podía
ser prolongado. Por ejemplo, el Go-
bierno británico tardó más de cin-
cuenta años en aprobar una legisla-
ción que limitara la explotación de
los jóvenes a solo diez horas al día,
e incluso entonces solo se aplicó en
las fábricas textiles3
. Un período de
tiempo similar pasó desde la adop-
ción masiva del automóvil hasta
que la presión pública y las altísi-
mas tasas de mortalidad motivaran
al Congreso de EE. UU. para apro-
bar una ley que autorizaba al go-
bierno federal a fijar estándares pa-
ra vehículos de motor y carreteras
en 1966. Una legislación que salvó,
según las estimaciones, 600.000 vi-
das entre 1960 y 2012.
Los países y las comunidades no
deben y no pueden permitirse el
lujo de esperar tanto tiempo para
gestionar de manera efectiva los
desafíos regulatorios de la cuarta
revolución industrial, porque las
necesidades actuales no se demo-
ran: son urgentes y requieren aten-
ción inmediata. Desafortunada-
mente, nuestro pensamiento
colectivo, nuestras políticas y
nuestras instituciones, especial-
mente en el sector público, no es-
tán bien adaptados a las oportuni-
dades y desafíos creados por este
rápido cambio de poder, porque
las políticas públicas nunca han si-
do diseñadas para ser vanguardis-
tas en materia de innovación. De
hecho, se podría afirmar todo lo
contrario. Como dijo la exsecreta-
ria de Estado de EE. UU. Madelei-
ne Albright: “Los ciudadanos se
dirigen a sus gobiernos utilizando
las tecnologías del siglo XXI, los
gobiernos los escuchan usando las
tecnologías del siglo XX y ofrecen
soluciones del siglo XIX”.
En efecto, las políticas de los siglos
XIX y XX están resultando insa-
tisfactorias a todos los niveles para
la gestión de las consecuencias so-
ciales, políticas y económicas de
las tecnologías emergentes y para
las organizaciones del sector pri-
vado que controlan su uso. El re-
sultado de esto es una creciente
concentración de poder en las pla-
taformas digitales, desinformación
generalizada, sistemas políticos
que están en entredicho, niveles
históricos de división social, pro-
blemas de seguridad de importan-
cia crítica y una creciente des-
igualdad económica. De hecho, no
resulta sorprendente que lo que
antaño se consideraban las opinio-
nes políticas más extremas, en Es-
tados Unidos y en otros países,
ahora se hayan convertido en algo
corriente.
Este no es solo un problema en las
economías avanzadas. Si bien los
debates públicos sobre qué tipos
de regulación tecnológica podrían
ser necesarios para proteger los in-
tereses públicos y nacionales son
más visibles en EE. UU., Europa y
Australia, las iniciativas para ges-
tionar el desarrollo e implementa-
ción de las tecnologías de la cuarta
revolución industrial están en
marcha en todo el mundo. Mien-
tras, las economías emergentes in-
Lospaísesylascomunidades
nodebenynopuedenpermitirse
ellujodeesperar tanto tiempo
paragestionarde maneraefectiva
losdesafíosregulatoriosdela
CuartaRevolución Industrial,
porquelasnecesidades actuales
nosedemoran:Sonurgentes
yrequierenatencióninmediata

DOSSIER » 19
La combinación de mecanismos
regulatorios fallidos o ausentes y la
globalización de la tecnología im-
plican la necesidad de nuevas es-
trategias para regular las formas
en que la tecnología afecta a nues-
tras sociedades. Estas estrategias
deben poseer tres características
que fueron menos importantes en
épocas anteriores: deben ser inte-
roperables, ágiles y equilibradas.
¿QUÉ DEBERÍAN ESTAR
INTENTANDO REGULAR
ESTAS POLÍTICAS?
El gran número de iniciativas en
todo el mundo y la naturaleza in-
trincada de los principios legales
en los que se basan pueden dar la
impresión de que las políticas en
materia de tecnología afectan a to-
dos los aspectos de la gobernanza
moderna. Sin embargo, si nos cen-
tramos solo en los niveles más al-
tos de interés político, veremos
que hay cinco áreas principales en
las que trabajan actualmente los
responsables de desarrollar políti-
cas que regulen las tecnologías.
Seguridad nacional. Esto
tiene que ver con garantizar
la seguridad física de los ciudada-
nos, así como la integridad de las
infraestructuras críticas, las redes
de comunicación y el trabajo de
los cuerpos policiales. Incluye la
ciberseguridad, el acceso a los dis-
positivos, las redes y los datos,
para combatir el terrorismo y los
delitos graves, y otros usos de las
tecnologías por parte de las poli-
cías y fuerzas armadas.
Desarrollo económico en
el marco de las agendas
económicas de los gobiernos. Se
trata de salvaguardar los recursos
económicos y productivos nacio-
nales y las condiciones que los sos-
tienen. Abarca la fiscalidad, los
derechos laborales, las políticas de
competencia, las normativas de
propiedad intelectual y la regula-
ción de los mercados. Se ocupa de
los intereses que afectan a la pro-
ductividad y su promoción.
1
2
Infraestructura. Esta área
busca garantizar que la infra-
estructura nacional se desarrolle y
mantenga de manera efectiva para
satisfacer las necesidades de los
ciudadanos y la economía. Abarca
los sistemas de telecomunicacio-
nes, los servicios de computación
en la nube, las redes de sensores y
la infraestructura geoespacial, y,
en el caso de las economías emer-
gentes, se centra igualmente en las
rutas comerciales y el acceso a los
mercados.
Privacidad y gestión de
datos. Busca definir normas
de protección y excepciones que
salvaguarden la privacidad en lo
que se refiere a las redes digitales y
el intercambio de datos. Cubre los
derechos y normas de privacidad,
las directrices para la custodia y
transferencia de datos y las inicia-
tivas de open data, entre otras
cosas, y, más globalmente, rige las
discusiones acerca de los datos y
las estrategias que se deben seguir
para promover su protección.
Cohesión social y diversi-
dad cultural. Esta área se
ocupa de orientar el comporta-
miento de los individuos mediante
el apoyo o la restricción de activi-
dades o las expresiones que las
redes digitales y las tecnologías
emergentes facilitan. Incluye lími-
tes al contenido extremista, censu-
ra del contenido que se considera
inmoral o contrario a los intereses
nacionales, gestión de la desinfor-
mación, lucha contra las amenazas
a la democracia y limitación de los
discursos del odio. En algunos paí-
ses, la cohesión social atiende en
particular a las minorías y grupos
vulnerables, así como a la conver-
sación acerca de la salud mental
de la población.
Cartografiar las políticas en mate-
ria de tecnología, centrándolas en
estas cinco áreas, revela hasta qué
punto las tecnologías emergentes
están influyendo en los compo-
nentes básicos de la vida moderna:
3
4
5
tentan afrontar las implicaciones
de una dependencia tecnológica
nunca vista, careciendo de los ins-
trumentos adecuados para regu-
larla. Estas iniciativas van desde
los seis proyectos de ley digitales
introducidos enTailandia en 2019
hasta la aprobación y posterior de-
rogación de la Anti-Fake News
Act de Malasia, la Ley Aadhaar de
la India de 2016, que regula el sis-
tema nacional de identidad digital,
e incluso la norma rusa de 2019
que obliga a vender ciertos dispo-
sitivos de electrónica de consumo
con software ruso preinstalado.
De hecho, el centro de gravedad
de los dispositivos y los usuarios se
sitúa claramente fuera de las eco-
nomías desarrolladas. Según Sta-
tista, hay más de mil trescientos
millones de usuarios de Internet
solo en Asia, mientras que China y
la India juntas tienen cinco veces
más smartphones que EE. UU4
.

Harvard Deusto
nuestra seguridad, prosperidad,
infraestructura, derechos indivi-
duales y comunitarios y cohesión
social. No debería sorprendernos,
pues, que limitar la regulación tec-
nológica a incentivar el desarrollo y
la difusión de nuevas estrategias, o
limitar el papel de las normativas a
cuestiones técnicas, comportaría
una serie de consecuencias no de-
seadas, distorsiones del mercado o
abusos de poder vinculados a las
tecnologías emergentes que, proba-
blemente, resultarían ser más dañi-
nos de lo que se pudo anticipar.
Las cinco áreas abarcan el ámbito
de las políticas en materia de tec-
nología para la próxima década y
engloban esferas que tienen en co-
mún una aplicabilidad transversal.
Sin embargo, el desafío al que nos
enfrentamos, si queremos aspirar
al éxito, lo plantean tres retos que
los responsables de la formulación
de políticas tendrán que abordar,
sea como sea:
PRIMER RETO:
FRAGMENTACIÓN
MULTINIVEL
En primer lugar, el proceso y los
resultados de la regulación tecno-
lógica dirigida por los gobiernos
están muy fragmentados, tanto
dentro de cada país como entre
naciones, así como en el seno de
las empresas y los proveedores de
la cadena de suministro, tanto en
términos de integración de la pro-
ducción como en la delimitación
de los ámbitos de competencia de
las distintas legislaciones.
A nivel nacional, esto supone un
desafío, porque el amplio alcance
de las capacidades digitales y
emergentes actuales implica que
esta regulación afectará a casi to-
dos los ámbitos del gobierno,
creando lo que la OCDE llama
“desafíos transversales”: una nor-
mativa creada por un departa-
mento afectará, casi inevitable-
mente, al objetivo y trabajo de
otros. Sin una coordinación inter-
departamental, los desafíos trans-
versales pueden socavar, ralentizar
o detener por completo el trabajo
de creación de normativas en ma-
teria de tecnología. Aunque des-
cribir esto como una tragedia tec-
nológica que amenaza el bien
común pueda parecer alarmista,
refleja el carácter sistémico del
riesgo que se genera a partir de es-
tos sistemas interdependientes.
Por poner solo un ejemplo, las ini-
ciativas para mejorar la privacidad
de los ciudadanos pueden tener
graves consecuencias para la segu-
ridad nacional, el desarrollo eco-
nómico, la infraestructura de tele-
comunicaciones, la protección del
consumidor e incluso el transpor-
te. Dado que los departamentos
gubernamentales tienden a traba-
jar de forma especializada y aisla-
da, el diseño y la aplicación de las
políticas en materia de tecnología
deben equilibrarse y negociarse
entre una amplia gama de organis-
mos públicos complejos, algo que
es, notoriamente, difícil conseguir.
Para los sistemas políticos estruc-
turados a nivel federal o altamente
descentralizados, la complejidad
será aún mayor. Habrá que impli-
car en este proceso a los Estados,
las provincias y las ciudades con
mucho poder, cada uno con sus
propios intereses y competencias,
por no mencionar los propios de-
partamentos especializados.Toda
esta coordinación exige una inver-
sión de tiempo, atención y expe-

DOSSIER » 21
La normativa fragmentada ha re-
sultado increíblemente costosa en
otros sectores. Se estima que la di-
vergencia regulatoria en todo el
mundo cuesta a las instituciones
financieras entre el 5 y el 10 por
ciento de sus ingresos anuales, lo
que asciende a, al menos, 780.000
millones de dólares cada año6
.
Además de crear costes de cum-
plimiento, la fragmentación de los
planteamientos de gobernanza
puede contribuir a aumentar los
mismos riesgos que se pretende
mitigar, por el mero hecho de
crear complejidad y confusión a
través de medidas contradictorias.
Las normativas extraterritoriales
(como las que emanan de EE.
UU., la UE y China) pueden per-
judicar a los mercados y a las nor-
mas locales, mientras que la im-
plementación inconsistente de
estándares puede distorsionar los
mercados y crear consecuencias
negativas para los usuarios finales.
Esto no ayuda en un momento en
el que la complejidad económica
del comercio y las necesidades
emergentes en torno a la transpa-
rencia y la divulgación de los re-
sultados no financieros exigen un
sistema coordinado, no descentra-
lizado.
La fragmentación regulatoria exis-
tente constituye un problema difí-
cil que, con toda probabilidad, no
será posible solucionar, al menos a
corto plazo. Pero quizá lo más im-
portante sea ahora centrar los es-
fuerzos en trazar un plan para las
nuevas políticas, para garantizar
que las futuras implementaciones
legislativas incorporarán la intero-
perabilidad.
SEGUNDO RETO:
FALTA DE EVIDENCIAS
COMPARTIDAS
Aunque abundan los llamamien-
tos a la innovación en el terreno de
los planteamientos regulatorios,
no hay suficientes evidencias, ni se
comparte la suficiente informa-
ción de cara a determinar qué co-
sas realmente están funcionando,
tanto en términos de intervencio-
nes específicas en materia de polí-
ticas como de los métodos me-
diante los cuales esas políticas se
construyen y se ponen a prueba.
Este déficit se debe, en parte, a
una escasez de evidencias referen-
tes al impacto de las propias tec-
nologías emergentes. En el campo
de los servicios sanitarios, el uso
de las técnicas basadas en la evi-
dencia, como los ensayos aleatori-
zados con un grupo de control y
los estudios de rentabilidad, ha
permitido comparar diferentes
procedimientos y tecnologías mé-
dicas, aportando información útil
para los responsables de la formu-
lación de las políticas a la hora de
decidir si deben aprobarlas, adop-
tarlas o subvencionarlas7
.
En comparación, el impacto eco-
nómico y social de otras tecnolo-
gías emergentes –por no hablar de
los modelos comerciales que las
emplean– resulta más complejo.
Tomemos como ejemplo el fenó-
meno de los vehículos comparti-
dos con conductor, que utiliza una
combinación de dispositivos mó-
riencia de nuestros equipos; y es-
tas no son capacidades que abun-
den, precisamente.
A nivel transfronterizo, las norma-
tivas inconsistentes dificultan que
las empresas puedan trabajar con
una clientela global. Incluso una
de las políticas tecnológicas más
influyentes, ampliamente prevista
a nivel mundial, el RGPD de la
UE, tuvo como consecuencia que
grandes empresas de comunica-
ción estadounidenses, como LA
Times, no pudieran atender a los
clientes europeos durante meses5
.
E incluso si cumplimos en sus tér-
minos actuales con el RGPD, eso
no garantiza que dispongamos de
una forma efectiva de regular el
consentimiento en el futuro.
Las normativas extraterritoriales(comolasqueemanan
de EE.UU.,laUEy China) pueden perjudicaralosmercados
ya lasnormaslocales,mientrasquelaimplementación
inconsistentede estándarespuede distorsionar losmercados
ycrearconsecuenciasnegativasparalosusuariosfinales

Harvard Deusto
viles, tecnología GPS y análisis de
datos avanzados para poner en
contacto los conductores y vehícu-
los independientes con los pasaje-
ros. Ha habido bastante desa-
cuerdo acerca de si este tipo de
servicio representa una nueva y
valiosa fuente de ingresos para los
trabajadores, ampliando las opor-
tunidades de transporte para las
personas discapacitadas, al tiempo
que contribuye al desarrollo del
capital social; o si se trata de un
modelo de negocio explotador,
ambientalmente costoso y que ge-
nera congestión, o constituye poco
más que un “pluriempleo” que re-
cibe más atención de la que mere-
ce. Aunque, desde una lógica em-
presarial, todo esto es fácil de
explicar, en términos legales, cual-
quier ambigüedad implícita, como
las que conllevan estos servicios
de vehículos sobre demanda, ge-
nera un dilema legal.
Un aspecto que contribuye signifi-
cativamente a este problema es el
hecho de que los mejores datos so-
bre el impacto de las tecnologías
están en manos de las mismas em-
presas que las desarrollan y con-
trolan, por lo que el argumento a
favor de la evidencia basada en da-
tos es en sí mismo problemático.
En ausencia de un regulador inde-
pendiente y en el que se pueda
confiar, que pueda observar el fun-
cionamiento de los algoritmos en
tiempo real e investigar los impac-
tos de las tecnologías sin compro-
meter la propiedad intelectual y el
posicionamiento competitivo de
una empresa, es difícil evaluar los
riesgos potenciales o hacer que las
empresas rindan cuentas cuando
surgen los problemas.Además,
aunque se pudiera instaurar y au-
tomatizar dicha capacidad regula-
toria empleando algoritmos, la au-
sencia de un marco de referencia
institucional y la falta de legitimi-
dad multilateral complican aún
más el problema.
TERCER RETO: LA
INFLUENCIA CORPORATIVA
Y LA RESTRICCIÓN DEL
ÁMBITO POLÍTICO
Un tercer tema, relativamente poco
analizado, se refiere a las maneras
como las propias empresas tecno-
lógicas influyen en las políticas que
regulan la tecnología. Su capacidad
para recopilar datos de las personas
usuarias en todo el mundo les per-
mite conocer las preferencias y
comportamientos de los consumi-
dores, y la omnipresencia del análi-
sis de datos, cuando se aplica a los
incentivos para el consumo utili-
zando modelos predictivos, se con-
vierte en un problema que está
afectando a millones de consumi-
dores de todo el mundo, que sien-
ten que se les está manipulando, a
veces de formas más transparentes
y otras más encubiertas.
Estos datos se utilizan para optimi-
zar sus innovaciones (especialmen-
te en el desarrollo de sus capacida-
des de IA), ya que el uso principal
de las predicciones del aprendizaje
automático es el desarrollo de mo-
delos de productividad aún más
precisos, cosa que beneficia a las
propias empresas tecnológicas. Es-
to no solo supone un problema pa-
ra las organizaciones que tratan
con el consumidor, sino que tam-
bién plantea el problema del acceso
equitativo y los beneficios políticos
resultantes del creciente peso que
tienen los intereses de estas empre-
sas. Entre otras cosas, pueden ins-
tar a sus usuarios a que se opongan
a cualquier norma nueva que pu-
diera limitar su poder en el merca-
do, o sus beneficios.
Un ejemplo interesante lo vimos
en el éxito en las urnas de la medi-
da conocida como “Prop. 22” en
California, en las elecciones del 3
de noviembre de 2020. En 2019,
California aprobó el Assembly
Bill 5, que aumentaba la protec-
ción laboral de los empleados, im-
poniendo un conjunto de condi-
ciones más estrictas a la hora de
determinar si los trabajadores son
empleados o autónomos, y trasla-
dó la carga de la prueba a la hora
de distinguir entre estas categorías
sobre las empresas. La expectativa
generalizada era que las empresas
de la economía colaborativa, como
Uber, Lyft, DoorDash, Instacart y
Postmates, tendrían que tratar a
sus conductores como empleados,
y, por lo tanto, incurrir en mayores
costes operativos y responsabilida-
des futuras. Estas cinco empresas
Losmejoresdatossobreel
impactodelastecnologías están
enmanosde las mismas empresas
quelasdesarrollany controlan,
porloqueelargumentoa favorde
laevidenciabasadaendatos es
ensímismoproblemático

DOSSIER » 23
lísticas que comuniquen clara-
mente los objetivos e identifiquen
las contrapartidas a nivel nacio-
nal e internacional.
• Nuevas iniciativas de colabo-
ración entre las distintas jurisdic-
ciones, particularmente a través
del establecimiento de estándares
y recopilando y compartiendo las
evidencias referentes a la efectivi-
dad o el fracaso de las distintas es-
trategias en políticas tecnológicas.
• Una transición hacia una gober-
nanza ágil, usando estrategias
sistémicas, de diseño o híbridas.
ESTRATEGIAS POLÍTICAS
QUE MINIMIZAN LAS
CONTRAPARTIDAS
Los mercados globalmente inte-
grados, los desafíos transversales y
los modelos empresariales no tra-
dicionales en el campo de la tec-
nología implican que cualquier
invirtieron más de doscientos mi-
llones en una campaña a favor del
“sí” a la Prop. 22, la “App-Based
Drivers as Contractors and Labor
Policies Initiative”8
.
Esta asimetría de poder entre em-
presas y estructuras reguladoras es
especialmente preocupante en las
economías en vías de desarrollo.
Por ejemplo, África está aportando
a las empresas tecnológicas datos
muy diversos, en un contexto en el
que solo el 50% de los países afri-
canos tiene algún tipo de normati-
va sobre protección de datos.
REPENSAR LAS POLÍTICAS
TECNOLÓGICAS
Para abordar esos desafíos, los res-
ponsables de la formulación de las
políticas deben estar equipados
con tres nuevas herramientas:
• Estrategias de formulación de
políticas transparentes y ho-
propuesta en materia de políticas
generará contrapartidas para los
gobiernos y los ciudadanos.Y esas
contrapartidas deberán ser gestio-
nadas por todas las entidades im-
plicadas en la regulación a nivel
regional, nacional y subnacional.
Aunque en la literatura está am-
pliamente documentado por qué
las contrapartidas son funcionales
–por no decir esenciales– para la
fluidez de las políticas, en el ámbi-
to tecnológico veremos numerosos
efectos secuenciales con el paso
del tiempo. De hecho, estas con-
trapartidas no se entienden, nece-
sariamente, como opciones bina-
rias entre las que podemos optar,
sino como una serie de implicacio-
nes directas/indirectas/inducidas
que generan ramificaciones con el
paso del tiempo. Las implicacio-
nes causales de estas contraparti-
das van más allá de la causalidad
inmediata, con efectos en cadena
que pueden afectar al tejido so-
cioeconómico de una sociedad de-
terminada durante años.
• Las contrapartidas políticas
más evidentes están relaciona-
das con las decisiones acerca
de cómo repartir los escasos re-
cursos públicos entre varios
objetivos. El tiempo, la atención
y la financiación pública asigna-
dos a un tema no estarán dispo-
nibles para otros.
Losmercadosglobalmente
integrados,losdesafíos
transversalesylosmodelos
empresarialesnotradicionales
en elcampodelatecnología
implicanquecualquierpropuesta
en materiadepolíticas generará
contrapartidasparalosgobiernos
ylosciudadanos

Harvard Deusto
• Otro caso es cuando dos objeti-
vos políticos pueden estar, apa-
rentemente, en directa oposi-
ción. Por ejemplo, los proyectos
de ley relacionados con la seguri-
dad nacional que buscan permi-
tir a las fuerzas del orden acceder
a comunicaciones encriptadas
pueden acabar perjudicando la
seguridad cibernética o las pro-
tecciones de la privacidad.
• Un tercer conjunto común de
contrapartidas afecta a la velo-
cidad y el momento en que se
introduce la regulación. Ser
ágiles a la hora de diseñar e im-
plementar nuevas normativas
puede limitar las pérdidas o los
daños que causan los mercados
mal regulados o las conductas
maliciosas.También puede ser
oportuno aprovechar los mo-
mentos de poder o de apoyo po-
lítico, que pueden ser fugaces en
un entorno volátil. Pero las ini-
ciativas políticas precipitadas, a
menudo, excluyen a los stakehol-
ders, cuya contribución será ne-
cesaria para crear herramientas
políticas bien diseñadas.
Por otro lado, los procesos regu-
latorios lentos corren el riesgo de
exacerbar los costes de una regu-
lación inadecuada. La rápida di-
fusión y adopción de las tecnolo-
gías actuales podría conllevar que
las conductas maliciosas o las
prácticas nocivas se convirtieran
en la norma, y que los ecosiste-
mas comerciales y los usuarios
individuales acaben dependiendo
de unos modelos de negocio que
hacen más costosa, política, so-
cial o económicamente, la inter-
vención. Esto queda bien descri-
to en el dilema de Collingridge.
• Una cuarta categoría de con-
trapartidas aparece cuando
una política concreta afecta a
los distintos ‘stakeholders’ de
maneras diferentes. Es bien sa-
bido que una nueva normativa, a
menudo, puede implicar costes
de cumplimiento que pueden ser
absorbidos fácilmente por las
grandes empresas, pero que ge-
neran una carga financiera one-
rosa para las “mipymes”. Una
manifestación menos obvia de
esto es cuando un grupo desfa-
vorecido tiene menos capacidad
para acceder a los servicios pú-
blicos debido a sus condiciones
materiales, o cuando se aplican
costes administrativos diferencia-
les u obstáculos burocráticos a
los grupos menos privilegiados.
Las contrapartidas resultan más
importantes cuando se trata de po-
líticas tecnológicas, porque la tec-
nología es actualmente más un dis-
ruptor que una disrupción, y puede
suceder que varias tecnologías ten-
gan un papel fundacional activo en
la transformación de los procesos
de creación de valor. Diseñando un
buen conjunto de políticas en ma-
teria de tecnología haremos posible
que una infraestructura económica
emerja y domine los procesos nor-
mativos durante los próximos años.
Perder la oportunidad de regular,
por lo tanto, no solo representa re-
nunciar a opciones de cara al futu-
ro, sino también una pérdida de in-
ferencia acerca de cómo un sistema
debería evolucionar con el paso del
tiempo.
GOBERNANZA ÁGIL Y
ELABORACIÓN PROACTIVA
DE NUEVAS POLÍTICAS
El concepto de “gobernanza ágil”
busca promover enfoques de go-
bernanza más ligeros, fluidos y
adaptables: las reglas, los incenti-
vos y las instituciones que guían el
comportamiento de las personas y
las organizaciones. Se inspira en el
desarrollo ágil de software, recogi-
do en los principios contenidos en
El manifiesto ágil 9
.
La gobernanza ágil no prioriza la
velocidad del diseño o de la imple-
mentación de las normativas, ya
que una velocidad excesiva puede
amenazar la inclusividad de los
procesos o sus resultados. Más
bien, sugiere que los planteamien-
tos más proactivos, inclusivos e
iterativos en el diseño de políticas
pueden generar sistemas rigurosos
que son más efectivos y represen-
tativos que los elaborados con los
procesos tradicionales, incluso
cuando se trabaja con plazos muy
cortos.
Un aspecto fundamental de esta
idea de gobernanza es que la for-
mulación de políticas debe funda-
mentarse tanto en las evidencias
como en los resultados, recono-
ciendo al mismo tiempo que los
contextos y las necesidades cam-
biarán a lo largo de un proyecto.
Esto exige la colaboración conti-
nua entre una amplia gama de
stakeholders, para garantizar que
se integran sus conocimientos en
las políticas de una manera efecti-
va e inclusiva, lo que les conferirá
una mayor legitimidad10
.
La gobernanza ágil también reco-
noce explícitamente que las arqui-
tecturas y las normas que rigen
nuestro comportamiento –parti-
cularmente en el mundo de la tec-
nología– van mucho más allá de
los incentivos, regulaciones y leyes
creados en el sector público. Los
modelos de negocio, las políticas
corporativas, el diseño de software
y productos y la infraestructura
tecnológica pueden influir en el
comportamiento de los usuarios
en mayor medida que las políticas
públicas. Como consecuencia, ha-
cen falta nuevos modelos de go-
bernanza colaborativa que abar-
quen los distintos sectores, con el
fin de poder afrontar los desafíos y
Serágilesalahoradediseñare
implementarnuevas normativas
puedelimitarlas pérdidaso los
dañosquecausanlosmercadosmal
reguladosolasconductasmaliciosas

DOSSIER » 25
oportunidades que nos plantea el
siglo XXI.
El Foro Económico Mundial ha
identificado ocho estrategias distin-
tas y más de cien ejemplos de go-
bernanza ágil de todo el mundo11
.
Además de los laboratorios de in-
vestigación política, las pruebas pi-
loto y las iniciativas de crowdsour-
cing que están probando varios
gobiernos, también incluyen for-
mas novedosas de autorregulación
sectorial, el concepto de los “supe-
rreguladores”, el establecimiento
de principios éticos compartidos,
nuevos planteamientos para la
creación y aplicación de estándares
y la creación de ecosistemas de go-
bernanza colaborativa que abar-
quen todas las jurisdicciones.
La gobernanza ágil ejerce una
presión específica sobre los go-
biernos para que innoven en la
manera como se relacionan con
una gama más amplia de stakehol-
ders. Para la mayoría de las insti-
tuciones y agencias del sector pú-
blico, esto exigirá invertir en
capacidades y recursos relaciona-
dos con la colaboración intersec-
torial, así como en estrategias para
la gestión del conocimiento, el
pensamiento sistémico y el pensa-
miento de diseño.
Existen tres obstáculos cada vez
más importantes para lograr una
gobernanza ágil:
1. Ámbito político limitado: las
implicaciones legales, económi-
cas y tecnológicas de vivir en un
mundo globalizado significan
que no todas las opciones políti-
cas están realmente a la disposi-
ción de los Estados soberanos.
2. Implicación de los ‘stakehol-
ders’: además de priorizar sus
propios intereses, a menudo, los
stakeholders tienen puntos de
vista muy divergentes sobre qué
políticas son posibles y qué im-
portancia hay que dar a las dis-
tintas prioridades. Involucrarlos
es costoso.
3.Contrapartidas: todas las deci-
siones políticas tienen sus contra-
partidas, en ocasiones muy difí-
ciles de evaluar a priori, y tam-
bién difíciles de medir ex post.
CONSIDERACIONES
FINALES
Los planteamientos mencionados
no están diseñados para ser ex-
haustivos, dada la complejidad
de un sistema de gobernanza frag-
mentado o inexistente. Las nume-
rosas capas que conforman un
marco de referencia regulatorio
se enfrentan al reto una tecnología
que crece, se expande y aumenta
de magnitud. Esto no se refiere
exclusivamente a la tecnología y
su capacidad de adaptación, sino
también, con más razón, a los eco-
sistemas digitales y su prolifera-
ción a escala global, ofreciendo sus
servicios a clientes globales, en to-
dos los sectores, y a ciudadanos de
todos los países.
El planteamiento propuesto aquí
pretende abordar parcialmente esta

Harvard Deusto
complejidad, atendiendo en unas
ocasiones al “contexto” de la políti-
ca; en otras ocasiones, a su “conte-
nido”; y, a menudo, al “proceso”
que se utiliza para formular opcio-
nes políticas. Por lo tanto, es nece-
sario regular el contexto, el conte-
nido y el proceso en todas las zonas
geográficas y sistemas legales.
En primer lugar, creemos que el
conjunto de instrumentos pa-
ra la formulación de políticas
que se plantea en este artículo
puede ayudar a identificar las con-
trapartidas en juego y facilitar la
identificación de los costes impli-
cados. Se trata de una cuestión de
contexto, generando contenido
pertinente. Es en este punto donde
los responsables políticos pueden
evaluar la urgencia de esa iniciati-
va y adoptar una visión más sisté-
mica, reflejando, siempre que sea
posible, efectos de segundo y ter-
cer orden que quedan ilustrados
en la idea de las ramificaciones y
sus respectivas contrapartidas. Un
cuadro ilustrativo que describa la
naturaleza de estas contrapartidas
facilitará la delimitación del ámbi-
to de aplicación más apropiado,
así como posibles consecuencias
no deseadas.
En segundo lugar, proponemos el
inicio de una colaboración a
través del diálogo normativo
entre las jurisdicciones y los
'stakeholders' específicos de
cada sector. El objetivo es esta-
blecer algunos principios operati-
vos que puedan conducir a la
instauración de estándares trans-
regionales, como sucede en otros
sectores, como el farmacéutico,
los bienes de consumo, los ali-
mentos y los medicamentos, así
como en los servicios financieros.
Este planteamiento no excluye la
aplicación local y territorial de la
política, pero tiene como objetivo
fomentar el cumplimiento de los
estándares, tomando como refe-
rencia matrices internacionales.
Nuestro planteamiento se articula
en torno a la premisa del desarro-
llo de un proceso de estandariza-
ción considerado como norma.
El tercer y último planteamiento
es específico para la gobernanza
de la tecnología, y su rasgo intrín-
seco es la agilidad. Creemos que
una representación más amplia de
los intereses de los stakeholders y
una danza afable entre la explora-
ción y las decisiones basadas en la
evidencia pueden llevarnos a una
gobernanza más proactiva y em-
prendedora. La validación de las
políticas se produce desde un en-
foque orientado a los resultados, y
no desde una prescripción a priori.
La capacidad para adaptar rápida-
mente la política al contexto per-
mite que tanto el contenido como
el proceso tengan un buen ajuste
con lo que el futuro pueda traer.
El panorama regulatorio de los
próximos años no será lineal, y
ejercerá una enorme presión sobre
el desarrollo de nuevas normativas
y sobre la tradición que ha regido la
práctica legal durante décadas. Di-
cho esto, la oportunidad de refor-
mar la gobernanza para convertirla
en un instrumento de éxito, con
objetivos nuevos y ambiciosos,
puede convertirse en uno de los
impulsores más exitosos hacia un
sistema concertado de valores, en el
que los innovadores y los regulado-
res trabajen como socios recípro-
cos, y no como antagonistas.•
REFERENCIAS
1. Si un sector es estructuralmente importante,
eso significa que una economía depende en
cierto grado de él. Por ejemplo, un conjunto
de empresas puede aportar la infraestructu-
ra básica para otras formas de comercio.
Pueden estar en el centro o en los extremos
de cadenas de valor críticas, apoyando una
miríada de otras empresas que aportan
insumos o consideran que sus productos son
esenciales. Tal vez generen beneficios
descomunales y, por lo tanto, contribuyan
significativamente a los ingresos del erario
público. O tal vez sostengan una parte
significativa de los puestos de trabajo
disponibles. Todo esto implica que los
ciudadanos tendrán un interés colectivo en
que ese sector, en su conjunto, tenga éxito.
2. Wethe, D. “Tesla Overtakes Exxon’s Market
Value in Symbolic Energy Shift”. Bloomberg.
com, 30 de junio de 2020.
3. Price, L. “Cooke-Taylor, RW, The Factory
System and the Factory Acts (Book
Review)”. 1 de enero de 1894. Documento
impreso.
4. Evans, Ben. Summer update: Tech and the
new normal, diapositiva 54.
5. South, J. “More than 1,000 U.S. news sites
are still unavailable in Europe, two months
after GDPR took effect”. Nieman Lab, www.
niemanlab.org, 7 de agosto de 2018.
6. Choudhury, F. “Global regulatory fragmen-
tation an impediment to economic growth”.
International Banker, 9 de julio de 2018.
7. Gelijns, A. C., Brown, L. D., Magneil, C.,
Ronchi, E. y Mosltowitz, A. J. “Evidence,
Politics, And Technological Change”. Health
Affairs, enero/febrero de 2005.
8. Hussain, S. “What Prop. 22’s defeat would
mean for Uber and Lyft — and drivers”. Los
Angeles Times, 19 de octubre de 2020.
9. Beck, K. et al. The Agile Manifesto, 2001
(https://agilemanifesto.org).
10. Schaake, M. y Witter, L. “How leaders can
use 'agile governance' to drive tech and
win trust”. Forum Agenda, 2019 (www.
weforum.org).
11. Foro Económico Mundial. “Agile Governan-
ce: Reimagining Policy-making in the
Fourth Industrial Revolution”. 2018 ( www.
weforum.org).
i. Battelle, J. The Search: How Google and Its
Rivals Rewrote the Rules of Business and
Transformed Our Culture. Portfolio, 2005.
ii. https://www.energy.gov/lpo/tesla
iii. http://www.techweb.com.cn/inter-
net/2011-10-19/1107973.shtml
iv. Moss, J. J. “Report: Palantir's U.S. govern-
ment contracts top $1.5B”. Silicon Valley
Business Journal, www.bizjournals.com,
9 de agosto de 2019.
“A todo gas hacia 2030: regulando
el panorama tecnológico del futuro”,

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Deusto

DOSSIER » 29

Harvard Deusto
e puede afirmar, sin lugar a
dudas, que estamos vivien-
do una auténtica ola de he-
chos delictivos que afecta a
empresas y particulares en el cibe-
respacio. El fraude online, en sus
diversas formas, se ha convertido
en una auténtica epidemia que
afecta a todos los niveles y secto-
res de la economía digital. Afecta
a millones de consumidores cada
año, y no es probable que esta
tendencia remita en los próximos
años, por lo que a veces se percibe
el ciberespacio como una ciudad
sin ley donde el único recurso po-
sible para sentirse seguro pasa por
recurrir a la seguridad privada.
Los gobiernos, las fuerzas del or-
den, los fiscales y los jueces reco-
nocen que no tienen la capacidad
para afrontar de forma eficiente
esta ola de hechos delictivos que
es internacional, invisible y difícil
de combatir. En resumen, los Es-
tados no son capaces de respon-
der ante los delitos online con el
mismo grado de éxito que ante los
delitos no digitales. Solo los me-
dios especializados se ocupan de
este tema de forma asidua.
PREVENIR Y COMBATIR
LOS CIBERDELITOS
La ciberseguridad, entendida co-
mo la manera de reforzar la segu-
ridad de los sistemas y las redes,
recibe más atención por parte de
los medios de comunicación, los
políticos y los think tanks, contras-
tando con los niveles de gravedad
de los ciberdelitos. Los datos ha-
blan por sí solos. El Estudio sobre
Cibercriminalidad 2020 del Minis-
terio del Interior señala con clari-
dad la magnitud de los datos. En
2020, del total de hechos delictivos
conocidos relativos a criminalidad
informática, el 89,6% correspon-
día a fraude online, es decir, un
total de 257.907. Si se comparan
con los 70.178 de 2016, se obtiene
un aumento de estos hechos delic-
tivos de un 367%.
De hecho, la persecución del ci-
bercrimen recibe menos atención,
esfuerzos y presupuestos por di-
versas causas. Es especialmente
relevante la necesidad imperiosa
de aumentar las capacidades de
los gobiernos para proteger los de-
rechos y libertades de los ciudada-
nos. Los jueces, fiscales y fuerzas
del orden del Estado deben recibir
más atención y presupuesto. Se
necesitan más medios tecnológi-
cos, materiales y humanos, más
formación tecnológica para los
ciudadanos en general, iniciativas
todas ellas que deben ser aborda-
das como prioritarias por las auto-
ridades y gobiernos competentes.
Ahora bien, las empresas, y espe-
cialmente las que resulten esencia-
les o estratégicas, también deben
contribuir a este esfuerzo para pre-
venir y combatir el delito. Las ini-
ciativas que contribuyan a compar-
tir inteligencia e información
relevante para la identificación de
posibles amenazas entre las autori-
dades y las empresas resultarán
cruciales y muy necesarias.
Debemos señalar que, en el cam-
po de los riesgos tecnológicos pa-
ra las empresas, la seguridad digi-
S
Lasiniciativasquecontribuyan
acompartir inteligenciae
informaciónrelevante parala
identificacióndeposibles
amenazasentrelas autoridades
ylas empresasresultarán
crucialesy muy necesarias

DOSSIER » 31
tiples costes asociados a la cibe-
rinseguridad. Es necesario invertir
en las salvaguardas tecnológicas,
pero también en las salvaguardas
organizativas, normativas, proce-
dimentales y conductuales. Mu-
chas estafas en línea tienen éxito,
precisamente, porque falla el ele-
mento humano. No sirve de nada
invertir un gran presupuesto en
tecnología si el componente hu-
mano de la gobernanza de la ci-
berseguridad no está bien prepa-
rado. Eso significa que resulta
imprescindible establecer en la
compañía un robusto marco de
gobernanza de la seguridad digi-
tal. Eso es necesario para prevenir
la actividad de los insiders de la
compañía, reducir al máximo los
errores en la gestión y regular el
manejo de la información. Este
trabajo preventivo es tan impor-
tal es un activo esencial, pero no
es el único. Ahora es el momento
de las personas y de los proce-
sos, aspectos centrales en la go-
bernanza de la seguridad digital
de las empresas. Para apoyar en
mayor medida a las personas y los
procesos de la organización son
necesarios políticas y protoco-
los, no solo con carácter preven-
tivo, sino también para garantizar
el cumplimiento de las normati-
vas. Las organizaciones deben
poder demostrar que practican el
control y la diligencia debida
ante las autoridades, los jueces,
los stakeholders, los consumidores
y la sociedad.
Sin embargo, el principal cometi-
do es proteger la compañía frente
a amenazas que puedan afectar a
su presente y su futuro. Hay múl-
tante como la implementación de
procedimientos y herramien-
tas de detección y de respues-
ta ante ciberincidentes.
UNA NECESIDAD
PRIORITARIA
La prevención y la lucha contra los
delitos en el ciberespacio deben ser
una prioridad para los gobiernos y
las empresas. El Estado de derecho
no puede admitir la impunidad pa-
ra los delitos que se producen en el
ámbito digital. No se puede tolerar
en el ciberespacio aquello que es
ilegal en el mundo real, aunque re-
sulte difícil su persecución. El ci-
berespacio no puede convertirse
en un ámbito donde los derechos y
libertades de los ciudadanos se en-
cuentren desprotegidos. Las auto-
ridades, las empresas y los particu-
lares deben darse cuenta de esto y
llevar a cabo iniciativas para afron-
tar las amenazas asociadas al delito
digital. La seguridad en el ciberes-
pacio será una obligación si aspira-
mos a generar una robusta activi-
dad económica que resulta crucial,
hoy en día, para cualquier socie-
dad, en este momento de revolu-
ción digital en el que vivimos.•
Muchasestafas en líneatienen
éxitoporque fallaelelemento
humano. No sirve denadainvertir
ungranpresupuestoentecnología
si elcomponentehumano dela
gobernanzade laciberseguridad
noestábien preparado
“El fraude online, una amenaza
para la sociedad digital”,

Harvard Deusto
LOS MUNDOS
VIRTUALES,
UN NUEVO RETO
PARA LA PROPIEDAD
INDUSTRIAL DE
LAS MARCAS
En las últimas décadas, tener presencia online en plataformas digitales
se ha convertido en una estrategia más dentro de la actividad y la
consolidación de las empresas en el mercado. No es de extrañar que, tras
el anuncio del desarrollo del metaverso, miles de marcas hayan querido dar
un paso adelante y adentrarse en esta nueva esfera digital. De hecho, se
prevé que un 25% de las personas pasará, al menos, una hora diaria en el
metaverso en 2026. ¿Cómo proteger una marca en los mundos virtuales?
Alba Terés
Asesora legal en Digital y Nuevas Tecnologías
Giulio Toscani
Colaborador académico del Departamento de Operaciones
e Innovación y Data Sciences en Esade y director académico
del open programme sobre IA

DOSSIER » 33

Harvard Deusto
l término metaverso fue men-
cionado por primera vez en
1992, en la novela de ciencia
ficción de Neil Stephenson
Avalancha. Retrataba un universo
de realidad virtual paralelo, cons-
truido a partir de gráficos infor-
máticos a los que usuarios de todo
el mundo podían conectarse utili-
zando gafas y auriculares. Para
aquel entonces, y en ausencia de
herramientas técnicas suficientes
para desarrollarlo, el metaverso se
materializaba y estudiaba median-
te la literatura, el arte o las pelícu-
las (como el ciberespacio de reali-
dad virtual deWilliam Gibson,
llamado Matrix, en la novela de
ciencia ficción de 1984 Neuroman-
cer, o, más recientemente, la novela
ilustrada de ciencia ficción Ready
Player One, escrita por Ernest Cli-
ne en 2011).
Sin embargo, desde principios del
siglo XXI, el rápido desarrollo de
las tecnologías de realidad virtual
y los gráficos por ordenador han
permitido crear la base técnica pa-
ra el diseño de metaversos. Pese a
que este concepto todavía no tiene
una definición exacta, se puede
entender como un nuevo tipo de
plataforma digital y espacio en lí-
nea compartido que incorpora
una serie de tecnologías avanzadas
para proporcionar una experiencia
inmersiva basada en la realidad
aumentada. El metaverso es una
copia espejo del mundo real, utili-
zando la tecnología de gemelos di-
gitales, que a su vez construye un
sistema económico utilizando la
tecnología blockchain y conecta es-
trechamente los mundos virtual y
real con los sistemas económicos,
sociales y de identidad, lo que per-
mite a cualquier usuario crear
contenido y alterar ese universo1
.
Hasta ahora, el ejemplo más próxi-
mo a un posible metaverso que ha
habido es el proyecto Second Life,
una realidad virtual 3D desarrolla-
da por Linden Lab en California
en 2003, cuyo objetivo no era con-
vertirse en un videojuego, sino
permitir a los usuarios explorar
nuevos horizontes y experimentar
mediante la representación virtual,
permitiéndoles crear lo que desea-
sen y ser quienes quisieran. Cada
usuario, en el caso de estar en la
misma zona de Second Life, expe-
rimentaba lo mismo al mismo
tiempo, e incluso contaba con la
posibilidad de cambiar dólares por
Lindens, su moneda virtual.
Ahora, cuando hablamos de meta-
verso, normalmente concebimos
una imagen de un espacio único,
universal e interconectado, y lo
más probable es que nos venga a la
mente el metaverso de Mark Zuc-
kerberg, Meta. Sin embargo, esta
no es la única compañía interesada
en el desarrollo de esta tecnología.
Microsoft, Epic Games (dueña de
Fortnite) o Roblox están creando
sus propios metaversos operables
con sus propios avatares, ecosiste-
mas y monedas. Por ello, es impor-
tante concebir el metaverso desde
una perspectiva pluralista, hacien-
do únicamente hincapié en el sin-
gular cuando hacemos referencia a
la concepción del metaverso como
término o concepto que engloba el
ecosistema y funcionamiento de
todos los metaversos que puedan
ser creados.
FUNCIONAMIENTO
Y CARACTERÍSTICAS
Los metaversos combinan un con-
junto de tecnologías basadas en la
realidad extendida, virtual y au-
mentada, los mundos espejo, la in-
teligencia artificial, el blockchain,
los NFT (non fungible tokens) y las
criptomonedas. Estas tecnologías
se superponen ampliamente,
creando unos ecosistemas abier-
tos, interoperables, realistas y es-
calables.
Se espera que el blockchain traiga
una gran variedad de oportuni-
dades a los metaversos y que de-
sencadene una nueva ronda de in-
novación tecnológica y transfor-
mación industrial. El sistema de
Elmetaversoesunacopiaespejo
delmundoreal,utilizandola
tecnologíadegemelosdigitales,
queasuvezconstruyeun
sistemaeconómicoutilizando la
tecnología‘blockchain’ yconecta
estrechamente losmundos virtual
yrealconlossistemaseconómicos,
socialesydeidentidad
E

DOSSIER » 35
mundos virtuales completos en
tiempo real, a medida que los
usuarios exploran el propio meta-
verso, e incluso crear activos como
obras de arte, materiales multime-
dia, etc., que doten de contenido a
ese mundo virtual.
Desarrollar un metaverso hoy en
día está en mano de muchos ex-
pertos ingenieros e informáticos.
Por ello, podemos encontrar distin-
tos metaversos diseñados con obje-
tivos diversos y controlados por
usuarios diferentes. Se puede dis-
tinguir entre metaversos centraliza-
dos, aquellos que han sido diseña-
dos, creados y desarrollados por
una empresa o un conjunto de em-
presas privadas, y metaversos des-
centralizados, aquellos que no es-
tán desarrollados o respaldados
por una organización privada úni-
ca, sino por lo que se conoce como
una organización autónoma des-
centralizada (DAO, por sus siglas
en inglés). El problema principal
con las DAO es que, dado que sus
características son la descentraliza-
ción, el anonimato y el alcance
transfronterizo, cuando surgen
cuestiones legales en el funciona-
miento real, estas conducen a difi-
cultades en la rendición de cuentas,
la atribución de responsabilidad y
la falta de remedios ex post.
LA PROPIEDAD
INDUSTRIAL Y LOS
METAVERSOS
La creación y la producción de
nuevos contenidos y productos,
tanto físicos como digitales, con la
expansión de las plataformas digi-
tales, se han multiplicado y trans-
formado en formatos nunca vistos:
marcas no convencionales (auditi-
vas, multimedia, etc.), non fungible
tokens (NFT), criptoactivos... Ello
implica que las vigentes leyes de
propiedad industrial deban luchar
por mantenerse actualizadas. El
alcance y las condiciones de la
protección de estas creaciones en
los nuevos formatos y plataformas
tienen un gran interés legal para
todos los implicados. A medida
bloques puede garantizar activos,
monedas y mercados digitales
dentro de estos entornos virtuales,
ya que las criptomonedas son las
monedas de curso corriente en los
metaversos. Por otro lado, los re-
cientes avances en inteligencia ar-
tificial (IA) han traído soluciones
prometedoras para superar los de-
safíos en el desarrollo de metaver-
sos, como el análisis de Big Data,
la generación de contenido poten-
ciado por IA mediante algoritmos
y el despliegue de inteligencia. Asi-
mismo, la IA es capaz de generar
que las aplicaciones prácticas del
metaverso sigan creciendo y evo-
lucionando con mejoras en la tec-
nología, también lo harán los desa-
fíos legales y regulatorios.
Precisamente, el área de la propie-
dad industrial es una de las más
relevantes jurídicamente en este
sector. Un ejemplo de ello es el
equipo de fútbol Paris Saint-Ger-
main, que ya ha presentado una
solicitud de patente para vender
todo tipo de merchandising me-
diante NFT. La marca de lujo de
la cantante Rihanna, Fenty Beauty,
también ha presentado la solicitud
de registro de la marca Fenty para
“productos virtuales descargables
que incluyen cosméticos, maqui-
llaje y accesorios para el cabello”,
para su uso en mundos virtuales
en línea, tiendas minoristas, entor-
nos en línea, NFT y medios digi-
tales.Y marcas de alta costura co-
mo LouisVuitton, Balenciaga o
Moschino venden prendas y com-
plementos para vestir a los avata-
res de videojuegos como League of
Legends (LoL), Fortnite o Los Sims.
La entrada de las grandes marcas
en el mercado virtual es una reali-
dad, y con ella, el surgimiento de
disputas y conflictos en temas de
infracción y falsificación de mar-
cas (ver el cuadro 1 en la página
siguiente).
Amedidaquelasaplicaciones
prácticas del Metaversosigan
creciendoy evolucionandocon
mejorasen la tecnología,
tambiénloharánlosdesafíos
legalesyregulatorios

Harvard Deusto
De acuerdo con un estudio del
Consejo de la Unión Europea3
,
uno de los puntos clave es deter-
minar si el conjunto de nuevas
normativas previsto por la Unión
Europea está preparado para el
mundo inmersivo. En ausencia de
un marco normativo propio a ni-
vel europeo y español que regule
de manera expresa los metaversos,
serán las regulaciones europeas y
españolas ya en vigor, o en trami-
tación, las llamadas a ofrecer solu-
ciones a los problemas marcarios
surgidos en estos mundos virtua-
les (ver el cuadro 2).
Otro tema a analizar es la clasifica-
ción en la que deben registrarse las
marcas. Para productos explota-
dos comercialmente en el mundo
real, las leyes en materia de pro-
piedad industrial a escala mundial
se rigen por un mismo sistema es-
pecial: la Clasificación de Niza.
Esta organiza los productos y ser-
vicios en diferentes categorías aso-
ciadas a una actividad concreta. Al
registrar una marca a nivel estatal
o europeo, el organismo estudia
qué tipo de bien o servicio es el
que se pretende proteger y lo en-
caja en una de las categorías. Sin
embargo, no existe en la actuali-
dad una categoría específica en la
Clasificación de Niza para el tipo
de producto o servicio que plantea
el metaverso, por lo que única-
mente cabe realizar una interpre-
tación extensiva de las clases exis-
tentes, cuya eficacia más allá del
mundo físico no es clara (ver el
cuadro 3).
La decisión última de registrar o
no una marca para el metaverso
corresponde única y exclusiva-
mente al titular de esta. Del mismo
modo, en caso de violación del de-
recho marcario de un producto o
servicio cuya protección no se ha
extendido al metaverso, siempre
podría alegarse que el producto o
servicio virtual infringe una marca
notoria. Si se demuestra el cumpli-
miento de los requisitos necesarios
Enausenciadeunmarco
normativo propio anivel europeo
yespañolqueregule de manera
expresalosMetaversos,seránlas
regulacioneseuropeas yespañolas
yaenvigor,oen tramitación, las
llamadasaofrecersolucionesalos
problemasmarcariossurgidosen
estosmundosvirtuales
CUADRO 1. El caso de los MetaBirkins
A principios de enero de 2022, la empresa de alta costura francesa Hermès demandó al artista
Mason Rothschild por haber infringido los derechos marcarios al crear más de cien bolsos vir-
tuales en formato NFT inspirados en el conocido Birkin de la marca de lujo2
. Los conocidos como
MetaBirkins se vendían desde diciembre de 2021 en la plataforma OpenSea, un mercado virtual
especializado en la compraventa de NFT. Rothschild no hizo ningún bolso tangible real tipo Birkin,
sino que, simplemente, creó arte digital inspirado en la marca Hermès.
En primer lugar, la marca francesa envió al artista una carta de cese y desistimiento. Pese a que
el artista no hizo nada al respecto, la plataforma OpenSea retiró los MetaBirkins del mercado.
Tras ello, el artista hizo público un comunicado en sus redes sociales en el que citaba la primera
enmienda de Estados Unidos (que protege los derechos a la libertad de religión y a la libertad de
expresión sin interferencia del gobierno), alegando que “tenía derecho como ciudadano estadou-
nidense a crear arte basándose en sus interpretaciones del mundo que le rodea”. El 14 de enero
de 2022, Hermès presentó una demanda contra Rothschild en un tribunal federal de Nueva York,
reclamando daños económicos, incluidos los beneficios de Rothschild, y medidas cautelares para
impedir que haga más uso de sus marcas comerciales.
El núcleo del caso se encuentra en que los consumidores, cuando encuentran un MetaBirkin por
primera vez en el mercado, pueden dudar sobre si el producto o servicio que representa está
asociado a Hermès. Por ello, Hermès sostiene que, basándose en la inmensa fuerza de su marca
Birkin, la empresa de Rothschild ha dado a los consumidores una falsa designación de origen, así
como ha diluido la marca registrada en los espacios de moda, lujo y arte digital de la cual Hermès
es la única titular de la marca registrada.
Pese a que este caso tiene lugar en la jurisdicción americana, es un claro ejemplo de los problemas
marcarios que pueden surgir en el metaverso. Algunos estudiosos del derecho, como el profesor
Brian Frye, han argumentado que las cuestiones fundamentales sobre la infracción de marcas
siguen siendo las mismas en el metaverso que en el mundo real. Por otro lado, por ejemplo, si
bien es cierto que la empresa francesa posee los derechos exclusivos del Birkin en el mundo físico,
estos no tienen por qué aplicarse necesariamente sobre los objetos virtuales del metaverso. Según
explica The Fashion Law: “Para que Hermès pueda probar que sus derechos se extienden al mun-
do virtual, debe demostrar que es probable que los consumidores se confundan sobre el origen de
los MetaBirkins y su vinculación con la marca”.

DOSSIER » 37
Sin embargo, hay que entrar a va-
lorar si son sujetos de responsabi-
lidad, ya sea penal, civil o adminis-
trativa. Es infracción penal cuando
un comprador obtiene el producto
para su posterior comercializa-
ción; por ello, un particular que
compra el producto para autocon-
sumo no puede ser sujeto de esa
responsabilidad. Ahora bien, ello
no excluye la posibilidad de res-
ponder civil o administrativamen-
te, si es identificado y demandado
por el titular de los derechos. Aquí
aparece un segundo inconvenien-
te: la identificación del usuario o
comprador.Y es que, en los meta-
versos, los usuarios acceden me-
diante dispositivos electrónicos
representados por avatares anóni-
mos que no tienen por qué reflejar
la imagen e identidad del intern-
auta, por lo que el sujeto compra-
dor del producto virtual no puede
ser identificado de forma sencilla.
b) Autor de la obra infractora:
el sujeto autor de la obra que in-
fringe los derechos industriales
puede ser demandado como res-
ponsable de la infracción. El titular
de los derechos marcarios podrá
ejercitar las acciones que le corres-
pondan contra quienes lesionen
sus derechos en España, tanto por
la vía penal como por la vía civil.
para encontrarnos ante una explo-
tación de la reputación ajena como
acto desleal, podríamos proteger
del uso de terceros nuestra marca
en los metaversos.
¿DE QUIÉN ES LA
RESPONSABILIDAD?
Otra de las incógnitas candentes
respecto el metaverso y las marcas
es el tema de la atribución de res-
ponsabilidad en caso de conflicto
marcario. Para resolver estas cues-
tiones es necesario escalar la res-
ponsabilidad de los sujetos que
han intervenido en estos procesos.
a) Usuarios, compradores y con-
sumidores: en la base de la pirá-
mide, podemos identificar como
posible responsable al comprador
del objeto virtual. En estos casos,
los consumidores son cómplices, y
promueven el comercio ilegal por
su disposición a perpetuar la de-
manda de productos y servicios
falsificados.
CUADRO 2. El registro de marcas para Metaversos
CUADRO 3. El caso Nike Innovate C.V.
El registro de la marca en el mundo real sigue siendo el cauce legal oportuno para el nacimiento
de los derechos marcarios en los entornos virtuales. Pero ¿cómo y dónde registrar las marcas para
que nazcan los derechos marcarios del titular?
En un futuro, tal vez veamos la creación de una oficina de propiedad industrial en el propio me-
taverso, donde las marcas puedan presentar sus solicitudes de registro de forma completamente
virtual. Sin embargo, la creación de estos registros virtuales plantea nuevas dudas respecto a la
territorialidad y el alcance de la protección de la marca, ya que no nos encontramos ante un único
metaverso universal, sino ante metaversos distintos en países diferentes, lo que implicaría que el
registro de una marca en uno de ellos no protegería nuestros derechos en otro metaverso distinto.
En ausencia de un registro virtual, y teniendo en cuenta la normativa aplicable, es evidente que
la protección de las marcas dentro de los metaversos, hoy en día, debe llevarse a cabo median-
te su registro ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OPEM) o la Oficina de Propiedad
Intelectual de la Unión Europea (OPIUE). Actualmente, el registro se realiza fuera del metaverso
por el organismo oportuno, de acuerdo con el principio de territorialidad que rige los derechos de
propiedad industrial.
Nike Innovate C.V. es otro ejemplo de marca que busca la protección de sus productos dentro del
metaverso. El 26 de octubre de 2021 presentó ante la OPIUE la solicitud de registro de la marca
Nike n.º 018586666, para las clases 9, 35 y 41, que engloban productos y servicios de productos
virtuales descargables para objetos concretos, servicios de venta al por menor relacionados con
productos virtuales y servicios de esparcimiento, como la facilitación en línea de calzado y otras
prendas, virtuales y no descargables para su uso en entornos virtuales. De ello se desprende que
Nike Innovative C.V. quiere proteger sus productos dentro del metaverso como softwares o archi-
vos descargables. En este caso, la marca no se protege por el tipo de producto específico del que
es objeto, sino como un producto virtual que engloba la representación de varios productos distin-
tos. Asimismo, incluye el registro de la marca en clases que no protegen productos, sino servicios
de publicidad, entretenimiento o venta real, u ofrecimiento del producto dentro de los metaversos.

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