Este documento presenta un programa de herramientas para la mejora continua. El programa consta de 10 sesiones que cubren temas como la visión de la mejora, administración de la mejora, ciclo del conocimiento, productividad, calidad, Lean Manufacturing y Six Sigma. El objetivo es que los participantes conozcan sobre la mejora continua y su impacto en la productividad, calidad y satisfacción del cliente.

1. Programa de Herramientas para la Mejora
Realizado por: Roberto Blanco
Septiembre 2023
El Poder
de la
Mejora

2. El Poder de la
Mejora
6 Hr
1
Contenido
Instructor:
 Roberto Blanco
1. Visión de la Mejora
2. Nosotros Podemos, Otros NO
3. Administración de la Mejora
4. Ciclo del Conocimiento
5. Productividad y sus Limitantes
6. Calidad
7. Lean Manufacturing
8. Six Sigma
9. Nuestros Roles en la Mejora Continua
10. Evaluación
Objetivo General
 El participante tendrá la capacidad de conocer sobre la mejora
continua, su impacto en la productividad y calidad de la empresa
como en la satisfacción del cliente. Así como reconocer su rol como
ente inductor a la mejora en la organización.
Prueba 1

3. Visión de la Mejora
Menor Costo
Mejor Calidad
Más Rápido Más Productividad

4. Nosotros Podemos, otros NO
Habilidad
Visión Incentivos Planes
Recursos Cambios
+ +
+ + =
Habilidad Incentivos Planes
Recursos Confusión
+ +
+ + =
Visión Incentivos Planes
Recursos Ansiedad
+ + + =
Habilidad
Visión Planes
Cambio
Gradual
+ + + =
Recursos
+
Habilidad
Visión Incentivos Planes Frustración
+ +
+ + =
Salida en
Falso
Habilidad
Visión Incentivos Recursos
+ +
+ + =

5. Tener el Mismo ENFOQUE

6. Administración de la Mejora
Una ventaja competitiva de cualquier organización es desarrollar la
capacidad de aprender más rápido que su competencia
1
2
3
4
5
Área de
Oportunidad
Mecanismo
de Acción
Metodología Implementación
controlada de
cambios
Modificación
de Conducta

7. Administración de la Mejora
Área de Oportunidad
 Un área de oportunidad es un aspecto, rasgo o temática que, en
su contexto respectivo, resulta mejorable o aprovechable, es
decir, que se puede potenciar o maximizar.
Mecanismo de Acción
 Es la forma sistemática de actuar para prevenir la ocurrencia y/o
recurrencia, así como mejorar y gestionar las oportunidades.
Metodología
 Estrategias, procedimientos y técnicas que encaminan la acción
hacia un objetivo específico.
Implementación Controlada de Cambios
 Es desprenderse de formas y situaciones paulatinamente para
transformar una condición.
Modificación de Conducta
 Es cambiar el comportamiento a través de la enseñanza, registro,
estandarización.

8. Ciclo del Conocimiento
1
Oportunidades y
Desempeño
2
Mecanismo de
Acción
3
Metodologia y
Herramientas
4
Aplicar,
Documentar,
Enseñar
Aciones Correctivas
Acciones Preventivas
Acciones de Mejora
Acciones de Gestión
Aciones Correctivas: 8D´s
Acciones Preventivas: AMEF
Acciones de Mejora: Lean Six Sigma
Acciones de Gestión: ISO 9001

9. Modificación de la Conducta
E 5 E 5
Yield
(%)
Meta
Desempeño
Mantenido
Tiempo
SENCILLO

10. Diferencia entre Acción de Mejora y Acción Correctiva
La acción preventiva previene OCURRENCIA
La acción correctiva previene RECURRENCIA
La acción de mejora SUPERA un nivel de desempeño previamente mantenido
La acción de gestión MANTIENE lo ganado
Yield
(%)
Meta
Desempeño
Mantenido
Tiempo
Acción Correctiva
Acción Mejora

11. Productividad
4 M`s PROCESOS
Productividad =
Salidas
Entradas
P roductos
C alidad
C ostos
T iempo de respuesta
S eguridad
M otivación del empleado
I mpacto ambiental

13. Limitantes de la Productividad
· Muri = Sobrecarga
· Mura = Variabilidad
· Muda = Desperdicio
改
善
改

14. Sobrecarga
La sobrecarga ocurre cuando a los operarios y/o las máquinas
se les exige que produzcan más allá de sus límites naturales o de
sus capacidades.
muri
Pesados
Difíciles
善
Sucios
Sobrecarga
Peligrosos

15. Variabilidad
mura
variabilidad
La variabilidad es una medida de la dispersión de los datos en una distribución, sea
esta teórica o de una muestra; medidas de variabilidad son la varianza, la desviación
estándar, cuartiles o deciles, y rango.

16. 1. Muda de sobreproducción
2. Muda de sobre inventario
3. Muda de productos defectuosos
4. Muda de Movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte
muda
Trabajo que
no
Agrega valor
OTROS
Energía
Talento sin acción
Trabajo que no
Agrega valor, pero
es necesario
en las
condiciones
actuales
Trabajo que si
Agrega Valor
Desperdicio

17. Tiempos de
producción
lentos
Demanda
Variable
Trabajos por
inspeccionar
Ausentismo
Lotes grandes
de
producción
Tiempos
muertos de
máquinarias
Tiempo largos
de cambio
Problemas de
productividad
Inventarios

18. Conclusión
TRABAJO
TOTAL
EL QUE AGREGA VALOR
EL DESPERDICIO
•TRANSFORMACIÓN DE PRODUCTOS
• ENSAMBLES
• ENTREGA DEL SERVICIO
EL QUE DEJA
EVIDENCIA FÍSICA
EL QUE NO SE
NOTA A SIMPLE VISTA
(EL PEOR)
•ORDENES DEFECTUOSAS
• CONSTANCIAS DE QUEJAS
• RECHAZOS
• PAROS Y ESPERAS
• BÚSQUEDA
• MOVIMIENTO
• TRANSPORTE
• TIEMPO EXTRA

19. Calidad
“Grado en el que un conjunto de características inherentes a un
objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema
o recurso) cumple con los requisitos.”
“Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite
caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su
especie.”
“Superioridad o excelencia de algo o de alguien.”

20. Calidad
Calidad
Personal
Calidad
Departamental
Calidad
Producto o
Servicio
Calidad de la
Compañia
Clientes
Satisfechos
Crecimiento
Económico
La calidad no está en las cosas
que hace la gente, sino en la
gente que hace esas cosas.

21. Calidad Total
Cultura
Herramientas
Liderazgo
Administración
Congruente
Conocida como Excelencia,
se puede definir como una
estrategia de gestión de la
organización, cuyo objetivo
principal es satisfacer de una
manera equilibrada las
necesidades y expectativas
de todos sus grupos de
interés.

22. Qué es Lean Manufacturing?
Es un método de organización
del trabajo que se centra en la
mejora continua y optimización
del sistema de producción
mediante la eliminación de
desperdicios y actividades que
no suman ningún tipo de valor
al proceso.

23. Lean Manufacturing
“Lean” es una filosofía de administración de la operación de una compañía.
“Lean” significa hacer más con menos – menos esfuerzo y estrés de las personas,
menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.
Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que quiere
(Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no
después.
En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles
y resolviendo continuamente problemas.
Comúnmente Toyota Production System (TPS) es sinónimo de Lean Manufacturing.

24. Orden Manufactura Cobro
Lean Manufacturing
“Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo
total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el
momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos
es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos
los desperdicios que no agregan valor”.
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS
Simple, enfoque claro

25. Justo a Tiempo
 Justo a Tiempo es una filosofía con sentido común que consta de suposiciones básicas
sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los
proveedores y los clientes, que conducen a una fabricación eficiente y productiva.
 La esencia se resume en  Otros nombres que se le han dado
¡No te confundas: Estamos hablando de lo mismo!
 El “Hábito de ir mejorando”.
 La “eliminación de desperdicio”.
 Lean Manufacturing
 Toyota Production System
 Manufactura de clase mundial

26. Evolución
1798
1776 1890
1878 1908 1940 -1950
1935 1984
Adam
Smith
División
del
Trabajo
James
Watt
Máquina
de Vapor
Eli Whitney
Pzas Inter-
cambiables
Frederick
Taylor
Industria del
trabajo y
Estandarización
Sakichi
Toyoda
Jidhoka
Henry Ford
Línea de
Ensamblaje
Kichiro
& Eiji
Toyoda JIT
1973
Taiichi Ohno
&
Shingeo
Shingo
Deming &
Juran
Conceptos
TQM
Toyota
Production
System JIT
Crisis
Petrolera
Mundial
Just in Time
EU Toyota
Nummi

27. Origen de Lean Manufacturing
 País en profunda crisis económica
 Un mercado doméstico contraído
 Demanda de vehículos diversos
 Sin capital para invertir en tecnología
 Competidores extranjeros con interés de tomar el mercado

28. Origen de Lean Manufacturing
Taiichi Ohno, nació en Manchuria, China en 1912 y se graduó de
la escuela técnica de Nagoya.
Fue Vice-Presidente Ejecutivo de Toyota.
En 1956 visitó plantas ensambladores de automóviles en los EU,
pero, su principal descubrimiento los supermercados.
• Concepto supermercado
• Pull System
• Kanban

29. Enfoque Lean
Precio
Costo
Utilidad
Precio
Pensamiento Lean
Pensamiento Tradicional
Precio (fijo) – Costo = Utilidad
Costo + Utilidad = Precio
La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos
Precio
Costo
Utilidad
Precio

30. Enfoque Lean
Tiempo de espera
No agrega Valor
Tiempo de trabajo
Agrega Valor
Trabajo Terminado
en Menor tiempo
Costo
Defectos
Tiempo Ciclo
Inventario
Espacio
Desperdicio
Productividad
Satisfacer Cliente
Ganancia
Repuesta al Cliente
Capacidad
Calidad
Flujo de Caja
Entrega a Tiempo
Enfoque en la Reducción de Actividades que NO agregan Valor

31. Enfoque Lean
Actual Lean
En Proceso
34 Bolitas
SALIDA
2 Bolitas / Min
En Proceso
300 Bolitas
SALIDA
2 Bolitas / Min

32. Modelo Lean Manufacturing
Justo a Tiempo
Jidoka
(Autonomatización)
Poka Yoke (Anti Error)
Andon (Hazlo Visible)
Paro automático
Solución de problemas
6 Sigma
 Trabajo estándar
 Seguridad, Orden y Limpieza  Mantenimiento Productivo Total
 Procesos Estables y Estandarizados  Heijunka (Nivelación de la Producción)
Kanban (Supermercado)
Sistema Jalar
Manufactura Celular
Cambios Rápidos
Logística integrada
Meta Enfoque al Cliente
Planificación y Tiempo de Ciclo
Mejorar
Continuamente
Involucramiento
 Desarrollo de Equipos de Trabajo
 Polivalencia de Habilidades
 Feria de Innovación y Creatividad
Calidad en la Fuente, Hacer
los Problemas Visibles
Lo Correcto, en la cantidad
Correcta cuando se Necesita
Casita Lean

33. Juguemos

34. Six Sigma
“Nuestra Calidad Apesta”
Robert Galvin
CEO Motorola, 1979
“When Variation is reduced, quality is improved”
Dr. W. Edwards Deming

35. Six Sigma
• Un ingeniero de Motorola empezó a estudiar las variaciones con un enfoque estadístico
similar a Deming, su nombre Mikel Harry.
•Empezó influenciando a su organización estudiando y reduciendo la variación como una
forma de aumentar el desempeño.
•Estas variaciones cuando son medidas estadísticamente son la dispersión de un conjunto de
datos con respecto a su media.
•Letra Griega
•Métrico de desempeño de un proceso
Proceso “n” sigma
•Motorola gana en 1988 el premio Malcolm Baldridge

36. ¿Que es 6 Sigma?
•Seis sigma no solo es una metodología de mejora sino…
•Un Sistema de dirección para lograr el liderazgo en los negocios y el máximo desempeño
que beneficie al negocio, a sus clientes, asociados y accionistas.
•Una medición para definir la capacidad de cualquier proceso.
•Una meta para mejorar y alcanzar casi la perfección.

37. Six Sigma
Pronto Alied Signal estaba usando este enfoque para radicalmente cambiar la forma
de hacer negocios.
El enfoque fue adoptado también por Texas Instruments.
Fue entonces cuando Jack Welch, CEO de GE, preguntó acerca de su éxito.
“6 sigma es la iniciativa más importante que GE jamás haya emprendido”
Jack Welch
We bring good things to life.

38. Nivel Sigma
Defectos por
Millón de Oportunidades
Rendimiento
(%)
6 3 99,9997
5 233 99,997
4 6.210 99,379
3 66.807 93.32
2 308.537 69,2
1 690.000 31
-2a
-4a
-5a
LIE
-3a -1a 0 +5a
+3a
+2a
+1a +4a +6a
99,73 %
99,9937 %
99,9999998 %
LSE

39.  Usted desea determinar con cual piloto aviador volar; piloto A ó piloto B. Todas las
condiciones son idénticas excepto que existen 2 pilotos distintos.
 El piloto A aterriza diez veces
Consecutivas dentro de los limites
de la pista de aterrizaje
(cumple con la especificación).
 El piloto B aterriza también diez
veces consecutivas dentro
de los limites de la pista de
aterrizaje.
A2
A4
A5
A8
A7
A1
B2
B4
B5
B8
B7
B1
B9
Six Sigma

40. Evolución
TQC
Cic. Calidad
JIT
Des. Prov.
Reingeniería
TOC
Lean
Six Sigma
TQM
70’s 80’s 90’s 2000’s
World Class
Lean Enter.
Lean
6 sigma

42. Herramientas
Definir
Hoja de definición Hoja de definición
Histogramas Pareto Histogramas Pareto
Gráfica de Tendencias Gráfica de Tendencias
Gantt Gantt
Medir
Demanda del cliente Mapa de necesidades
Hojas de toma de tiempos Hoja de recolección de datos
Lay Out Muestreo
Value Stream Map SIPOC
Observar el proceso a detalle Estudios R&R
Analizar
Takt Time Nivel Sigma
OEE Capacidad del proceso Cp, Cpk
Capacidad de producción AMEF
QFD
Cuello de Botella Diseño de experimentos
Análisis de Mudas Ishikawa
Multivari
Mejorar
VSM Futuro Diesño de experimentos
Kaisen: Análisis de regresión
Básicas: 5’s, Andon
Lead Time: Manuf. Cel, SMED
Materiales: Kanban Nivel Sigma
Efectividad: TPM Capacidad de proceso Cp, Cpk
Control
Poka Yoke Plan Control
Gráficos de control
AMEF
Definir problema
Definir requerimientos
Establecer metas
Formar equipo
Definir CTQ’s
Definir proceso
Medición
Evaluar estabilidad y
capacidad
Determinar variables
significativas
Mejorar
Validar la mejora
Controlar el proceso
Mejorar continuamente
La mejor herramienta con la que cuentas es la que
verdaderamente aplicas
Lean Six Sigma
Muda Muri
Desperdicios Variabilidad

43. Aplicaciones Lean Six Sigma
• Estrategia
 Hoshin Kanri (Planeación Estratégica)
• Herramientas básicas
 5´s (SOL y STOP)
 Kaizen (Equipos de Mejora)
 Andon
 Value Stream Map
• Herramientas para minimizar tiempo de ciclo
 Manufactura celular
 SMED
• Herramientas para control y manejo de materiales
 Kanban
 Heijunka
• Herramientas para máxima eficiencia
 TPM
•Herramientas para mejorar calidad
 Poka Yoke, trabajo estándar, 6 sigma
• Herramientas para administración y finanzas
 Lean Accounting

44. Desafío
1.- Formar equipos de 6 personas (2 Mín)
2.- Veamos el DESAFIO (1 Mín)
3.- Analizar y Diseñar la idea (3 Mín)
4.- Plantear la IDEA (1 Mín por Equipo)

45. Roles en Lean and Six Sigma
 La implementaciones más exitosas de la estrategia de Mejora
Continua (Lean Six Sigma) han estado totalmente respaldadas por
algún ejecutivo de alto nivel: CEO, Vicepresidente o Presidente de la
organización.
 Eligen e impulsan la Mejora Continua (Lean Six Sigma) como
estrategia organizacional.
 Aseguran recursos para lograr la correcta implementación de la
estrategia de Mejora Continua (LSS).
Executive
Presidente / VP / CEO

46. Da soporte para la identificación y selección de proyectos.
Guía al equipo de trabajo de Mejora Continua (LSS) de acuerdo a
la estrategia organizacional.
Asiste en la selección de los BB y GB.
Provee recursos y ayuda a remover barreras para la ejecución de
proyectos.
Beneficiario directo del ahorro financiero.
Familiarizado con la estrategia de Mejora Continua (LSS)
Directores/Gerentes de División
Champion
Roles en Lean and Six Sigma

47. Roles en Lean and Six Sigma
Trabaja pro activamente para identificar proyectos potenciales
junto con los champions.
Ayuda en la fase de definición del proyecto.
Aprueba el proyecto antes de pasar a la fase de análisis.
Deben de involucrarse cuando se hable de cambios en su
proceso.
Posición con influencia en la toma de decisiones que afecten al
proceso.
Gerente Operaciones / Líderes de Proyectos
Process Owner

48. Roles en Lean and Six Sigma
Dedica el 100% de su tiempo a la Mejora Continua (LSS).
Experto en uso de herramientas de Mejora Continua (LSS).
Da soporte a establecer prioridades a los posibles proyectos de
Mejora Continua (LSS).
Mentor y entrenador de Black Belts.
Trabaja con los BB y GB en el desarrollo de sus proyectos.
Apoya en la traducción de ahorros financieros.
Principales agentes de cambio dentro de la organización hacia la
Mejora Continua (LSS).
Lean Six Sigma Manager
Master
Black Belts

49. Roles en Lean and Six Sigma
Dedica el 100% de su tiempo a la Mejora Continua (LSS).
Experto en uso de herramientas estadísticas.
Da soporte a establecer prioridades a los posibles proyectos LSS.
Líder en el desarrollo, ejecución y seguimiento de proyectos de Mejora
Continua (LSS).
Desarrolla por lo menos 4 proyectos al año con un ahorro típico de 125k
usd cada uno.
Capacita en herramientas de Mejora Continua y Six Sigma.
Principales agentes de cambio de la organización hacia LSS.
Black Belts

50. Roles en Lean and Six Sigma
Dedica el parte de su tiempo a la Mejora Continua (LSS).
Domina las herramientas de Mejora Continua y Six Sigma.
Participa y lidera en proyectos Mejora Continua y Six Sigma bajo la
tutela del Black Belt y además de las funciones y responsabilidades
inherentes a su puesto.
Genera e identifica oportunidades de mejora en la organización.
Apoya en la selección a los miembros del equipo de su proyecto.
Capacita en herramientas de Mejora Continua y Six Sigma.
Completa al menos 2 proyectos al año con ahorro típico de 50k usd.
Green Belt

51. Roles en Lean and Six Sigma
 Dedica parte de su tiempo a la Mejora Continua (LSS).
 Domina los principios y herramientas de Mejora (Lean).
 Participa y lidera eventos de mejora continua enfocada (kaizen), además
de las funciones y responsabilidades inherentes a su puesto.
 Genera e identifica oportunidades de mejora en la organización.
 Apoya en la selección a los miembros del equipo de su proyecto.
 Capacita en herramientas de Mejora Continua (Lean).
 Completa al menos 2 proyectos al año con un ahorro típico de 25k usd.
Yellow Belt
Uds Serán Lideres
de la Mejora
Continua

52. Roles en Lean and Six Sigma
Tiene un trabajo definido.
Conoce los principios de Mejora Continua (LSS).
Participa en proyectos de Mejora Continua (LSS) cuando se le
invita a un evento kaizen o proyecto de Mejora.
Participa al menos en 2 proyectos al año.
White Belt

53. Gracias

54. Evaluación
1.- Los elementos que conllevan a un cambio para lograr algo son: Visión, Habilidad, Incentivos, Recursos y
Planes
 Verdadero
 Falso
2. La Acción Correctiva mantiene lo ganado y la acción de mejora supera el nivel de desempeño
mantenido.
 Verdadero
 Falso
3. La variabilidad del proceso viene dada por la sobre producción y la espera
 Verdadero
 Falso
4. La sumatoria del trabajo que agrega valor y el desperdicio son el trabajo total
 Verdadero
 Falso

55. Evaluación
1.- Los elementos que conllevan a un cambio para lograr algo son: Visión, Habilidad, Incentivos, Recursos y
Planes.
 Verdadero
 Falso
2. La Acción Correctiva mantiene lo ganado y la acción de mejora supera el nivel de desempeño mantenido.
 Verdadero
 Falso
3. La variabilidad de los procesos viene dada por la sobre producción y la espera
 Verdadero
 Falso
4. La sumatoria del trabajo que agrega valor y el desperdicio son el trabajo total
 Verdadero
 Falso