Este documento presenta una introducción al entrenamiento de Lean Six Sigma. Incluye reglas para el entrenamiento, ejercicios para simular procesos y recolección de datos, y explica los objetivos de Lean Six Sigma para clientes, empleados y accionistas. El documento también describe conceptos clave como los 7 desperdicios, la filosofía de Lean, y la metodología Six Sigma para reducir variación en los procesos.

1. Introducción a Lean Six
Sigma
Entrenamiento Fabricato

2. Presentación Participantes
• Nombre.
• Cargo actual.
• Breve descripción del motivo de su participación.
• Breve descripción del motivo de su participación.
• Expectativas.
• Proyectos asignados

3. Reglas de Oro
Para estos días de trabajo les vamos a solicitar:
•Puntualidad = para poder arrancar y concluir a tiempo.
•Celulares y llamadores apagados o en vibración.
•Máximo respeto por las ideas propias y del resto.
•Aprovechar el entrenamiento al máximo.
•Asumir la responsabilidad que para aprender hay que tener ganas de
•Asumir la responsabilidad que para aprender hay que tener ganas de
hacerlo.
•Mucha paciencia y máximo cuestionamiento para que las ideas sean claras y
•queden integradas.
¿Quisieran agregar alguna otra regla?

4. Ejercicio 1: Simulación
•Colocar todas las cartas en el piso para minimizar tiempo de desplazamiento.
•Empiece con 52 cartas en la primera etapa.
•Deje caer una carta a la vez hacia el objetivo desde la cintura (mantener
las rodillas rectas).
•Si la totalidad de la carta cae dentro del círculo negro, la carta es buena y
debe continuar a la siguiente etapa.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
10 buenas
debe continuar a la siguiente etapa.
•Si la totalidad de la carta no cae dentro del círculo negro del objetivo, la
tarjeta debe regresar a la primera etapa.
•Correr el proceso hasta obtener 10 unidades buenas.
•Registrar la siguiente información:
El tiempo que le tomó hasta botar la 13ra carta en la primera etapa.
tiempo total para producir 10 unidades buenas.
# defectos y # total de cartas en cada uno de los 3 pasos.

5. Recolección de datos
•Buenas ______ ______ ________
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 10 buenas
•Buenas ______ ______ ________
•Defectuosas ______ ______ ________
•Malas ______ ______ ________
•Total Lanzadas: ______ ______ ________
•Tiempo Total 10 Buenas: ________
•Tiempo Hasta 13 lanzadas: ________
¿Cuál es el rendimiento final de su proceso?

6. Porqué estamos aquí
Para que nuestros empleados realicen menos operaciones de
En la búsqueda de la excelencia operacional
para que nuestros clientes
reciban productos y/o servicios de alta calidad,
entregados a tiempo y a
un precio competitivo.
Para que nuestros empleados realicen menos operaciones de
corrección, logrando mayor compenetración en sus trabajos y todos
tengamos mejores oportunidades de carrera.
Para que los accionistas tengan compañías más fuertes y eficientes que
generen oportunidades para crecimiento e ingresos constantes en el
tiempo y obtengan una mayor rentabilidad financiera sin necesidad de
una mayor inversión en capital.

7. La meta
Para los Clientes.
Mayor Valor Agregado.
Elevados niveles de Satisfacción y Fidelidad.
Productos y Servicios libres de defectos.
Productos y Servicios de un alto grado de confiabilidad.
Para los Empleados.
Trabajo en Equipo y Visión compartida.
Pro-actividad.
Pro-actividad.
Participación y Empoderamiento.
Desarrollo y Crecimiento personal.
Para los Accionistas.
Mayor Participación de Mercado.
Mayores Ingresos y Mayor Rentabilidad.
Mayor Generación de Valor y Retorno sobre la Inversión.

8. Cómo vincular LSS con la estrategia de
la compañía

9. Productividad
4 M ’s
P roductos
C alidad
C ostos
T iem po de respuesta
PR O C ESO S
4 M ’s
4 M ’s
P roductos
C alidad
C ostos
T iem po de respuesta
PR O C ESO S
Productividad =
4 M ’s T iem po de respuesta
S eguridad
M otivación del em pleado
I m pacto am biental
PR O C ESO S
PA R Á M ETR O S
4 M ’s
4 M ’s T iem po de respuesta
S eguridad
M otivación del em pleado
I m pacto am biental
PR O C ESO S
PA R Á M ETR O S
Salidas
Entradas

10. Limitantes de la productividad
無
理
理
無
駄
Muri = Sobrecarga
Mura = Variabilidad
Muda = Desperdicio

11. SOBRECARGA
La sobrecarga ocurre cuando a los operarios y/o las
maquinas se les exige que produzcan mas allá de sus limites
naturales o de sus capacidades.
muri
sobrecarga
無
理

12. MURA = VARIABILIDAD
ム
mura
variabilidad
variabilidad
variabilidad
variabilidad
MATERIALES MANO DE
OBRA
EFECTO
EFECTO
EFECTO
EFECTO
VARIABILIDAD
DEL
RESULTADO ム
ラ
MAQUINAS MÉTODOS
RESULTADO
DEFINICION:
Variabilidad Total = Material + Máquinas + Métodos + Mano Obra

13. LOS 7 DESPERDICIOS CLÁSICOS (Exceso)
1 Muda de sobreproducción
2 Muda de sobre inventario
3 Muda de productos defectuosos
4 Muda de movimiento
5 Muda de procesamiento
6 Muda de espera
muda
6 Muda de espera
7 Muda de transporte
OTROS
Energía
Talento sin acción
Trabajo que se
agrega valor
Trabajo que no agrega
valor, pero es
necesario en las
condiciones actuales
Trabajo que no
agrega valor.

14. “Lean” es una filosofía de administración de la operación de una
compañía.
“Lean” significa hacer más con menos - menos esfuerzo y estrés de las
personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos
tiempo.
Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que
Qué es lean
Acercarnos cada vez más a entregarle al cliente exactamente lo que
quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso que lo
necesita, no antes, no después.
En el corazón de “Lean”, se encuentran miembros de un equipo
motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas
Comúnmente Toyota Production System (TPS) es sinónimo de Lean
Manufacturing.

15. “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total;
a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento
que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese
tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios
que no agregan valor.”
Taiichi Ohno
Considerado el creador del TPS
Considerado el creador del TPS
Orden Cobro
(Reducir el tiempo total a través de la
eliminación de actividades que no
agreguen valor)
Simple, enfoque claro

16. Toyota

17. ¿Qué es 6 Sigma ?
Es una filosofía de negocios con enfoque en la satisfacción del cliente.
Utiliza una metodología para disminuir el desperdicio a través de la
reducción de la variación en los procesos.
La metodología de seis sigma “ DMAIC “ se apoya de herramientas
estadísticas y administrativas para mejorar de una manera tangible los
resultados de desempeño de los procesos y productos de una empresa.

18. • Un ingeniero de Motorola empezó a estudiar las variaciones con un enfoque
estadístico similar a Deming, su nombre Mikel Harry.
• Empezó influenciando a su organización estudiando y reduciendo la variación
como una forma de aumentar el desempeño.
• Estas variaciones cuando son medidas estadísticamente son la dispersión de
un conjunto de datos con respecto a su media.
• Motorola gana en 1988 el premio Malcolm Baldridge
• Letra Griega: σ
• Métrico de desempeño de un proceso
Proceso “n” sigma

19. Nivel Defectos por
sigma Millón de oportunidades
6 3 99.9997%
5 233 99.997%
4 6,210 99.379%
3 66,807 93.32%
2 308,537 69.2%
1 690,000 31%
Rendimiento
LIE
LIE LSE
LSE
-
-2
2σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ -
-1
1σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ 0
0 +1
+1σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ +2
+2σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ +3
+3σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
-
-3
3σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ +4
+4σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ +5
+5σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ +6
+6σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
-
-4
4σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
-
-5
5σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
-
-6
6σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
σ
99.73 %
99.73 %
99.9937 %
99.9937 %
99.9999998 %
99.9999998 %

20. En 1980 Motorola se propuso mejorar 10 veces los niveles de calidad en 5 años. Para
1989 lograron mejorar la Calidad de los productos y servicios 100 veces respecto a la
meta de 1980). Motorola. Logró aproximadamente 4500 millones de dólares en
ahorros (1997-1999), y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988. El premio se
logró debido al desarrollo e implementación de una iniciativa de calidad llamada seis
sigma.
Allied Signal. Más de 2000 millones de dólares en ahorros de 1994-1999.
GE. Alcanzó más de 3000 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-99).
GE. Alcanzó más de 3000 millones de dólares en ahorros en dos años (1998-99).
.
66.807.000
6.210.000
233.000 3.400
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
+/- 3s +/- 4s +/- 5s +/- 6s
Costos
de
Calidad
(Desperdicio)

21. “6 sigma es la iniciativa mas importante que GE jamás haya
emprendido”
“Enviar a nuestros mejores elementos a entrenar en lean six
sigma fué
mejor que mandarlos a Harvard, porque nos enseñó a pensar
mejor que mandarlos a Harvard, porque nos enseñó a pensar
diferente”
Jack Welch

22. Lean
• La metodología Justo a Tiempo, es
una filosofía para gestionar y
reducir el tiempo en la elaboración
y entrega de productos terminados.
• El objetivo principal: lograr un
6 sigma es una metodología para
reducir variación en procesos,
soportada por una sólida estructura
de personas con conocimientos y
habilidades complementarias.
6 Sigma
• El objetivo principal: lograr un
proceso continuo sin interrupciones
en el proceso
Lean = Velocidad
El objetivo principal: lograr un
proceso que no genere defectos.
6 sigma= Calidad