Evaluación de decisiones Estrategicas

1. Las buenas decisiones no
implican buenos resultados,
enseña la literatura de análisis
de decisiones bajo
incertidumbre. En este mundo
crecientemente incierto, la
suerte se antepone con cada
vez más fuerza entre las
decisiones y los resultados.
Las buenas decisiones,
aunque no nos hacen inmunes
a la mala suerte, son la mejor
protección posible contra los
malos resultados.
Porque creemos más en la
suerte “inteligente” que en la
suerte “estúpida”, nuestra
receta para ganar por suerte es
evaluar bien las decisiones de
sus proyectos.
Este curso muestra cómo
evaluar proyectos utilizando las
metodologías financieras
tradicionales, incorporando en
las valorizaciones las
consideraciones estratégicas, y
haciendo uso de toda la
información disponible.
LA SIMPLEZA GANA
Este curso recomienda
evaluar las decisiones más
estratégicas utilizando el
método de flujos de caja
descontados también llamado
valor actualizado neto (VAN).
De acuerdo con este
método, el proyecto es
rentable si, después de
actualizar, la suma de los
beneficios (flujos positivos) es
mayor que la suma de los
costos (flujos negativos).
El uso masivo de este
método sugiere que el
enfoque básico es útil y
confiable, al menos para cierto
tipo de proyectos. Y para
ciertas aplicaciones su eficacia
ha sido demostrada
empíricamente.
Sin embargo, el VAN ha sido
también muy criticado por
ejecutivos y académicos,
quienes resaltan importantes
limitaciones que restringen su
aplicabilidad. Veremos ahora
cómo hacer frente a ellas.
GANAR POR SUERTE
Las buenas decisiones, aunque no vacunan contra el infortunio, son la mejor protección posible contra los malos resultados.
EVALUAR
PROYECTOS
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DOMINGO / CLASE 1 DE 10
La aplicación del método de
valor actualizado neto (VAN)
requiere:
1. Incorporar el impacto de
la competencia. Uno de los
problemas más importantes
mencionados por los ejecutivos
y académicos de la aplicación
de este método es que
normalmente los flujos de caja
no incorporan los aspectos
estratégicos. Esta crítica ha
sido especialmente tomada en
cuenta en este curso, que
plantea que los flujos de caja
deben ser una representación
cuantitativa de las
consideraciones estratégicas
que motivan posiciones a favor
o en contra del proyecto.
Para esto mostraremos,
entre otros, cómo integrar en
la evaluación los análisis de
ventaja competitiva y de su
sustentación dinámica.
2. Incluir el valor de la
flexibilidad. Algunos autores
argumentan correctamente
que los métodos de flujo de
caja tradicionales fallan en
aplicaciones estratégicas
porque no consideran el valor
de las opciones o de la
flexibilidad. Ésta permite
revisar la definición inicial del
proyecto a fin de enfrentar la
incertidumbre.
En este curso nos hacemos
cargo de esta crítica
mostrando cómo incorporar en
la evaluación de proyectos la
flexibilidad de reaccionar
frente a noticias, de cerrar
cuando son malas o crecer
cuando son buenas.
Los modelos de evaluación
de opciones desarrollados por
los economistas financieros
proporcionan un lenguaje que
permite hablar
sistemáticamente acerca del
valor de la flexibilidad de las
alternativas de inversión bajo
incertidumbre.
Además, estos modelos
permiten cuantificar este valor,
lo que es de utilidad práctica
cuando se puede hacer de
manera simple, por ejemplo,
usando árboles de decisiones.
3. Considerar lo no
cuantificable. Algunos
académicos plantean que en
las empresas que enfatizan el
uso del método de flujos de
caja las inversiones cuyos
beneficios son más difíciles de
cuantificar tienen menos
probabilidad de ser aprobadas.
Afirman, por ejemplo, que el
uso de métodos de flujo de
caja ha predispuesto a las
empresas norteamericanas en
contra de invertir en
capacidades organizacionales,
porque tales inversiones son
difíciles de cuantificar, incluso
de describir, en el contexto de
dichos métodos.
La facilidad para cuantificar
beneficios y costos varía dentro
de los ítems específicos del
proyecto y entre los diferentes
tipos de proyecto. Por
ejemplo, los impactos de
reemplazar un equipo son
habitualmente más fáciles de
cuantificar que aquéllos de
invertir en capacitación del
personal.
Una encuesta de 1980 en
EE.UU. muestra que el
porcentaje de utilización de los
métodos de flujo de caja
depende del tipo de
proyecto. En 1980, el 75%
de las empresas utilizaban
métodos de flujo de caja
para evaluar la expansión
de las operaciones, pero
sólo el 14% los utilizaba
para decidir gastos de
bienestar de los
empleados.
Los ejecutivos deben
evitar el error de no
considerar impactos
importantes sólo porque
no son cuantificables.
4. Incorporar el criterio.
Estos problemas subrayan la
necesidad de integrar el
criterio en este método. Los
comentarios de una encuesta a
102 funcionarios financieros de
las más grandes empresas del
Fortune-500, acerca de las
dificultades de aplicar técnicas
de evaluación de proyectos,
dejan en evidencia la
naturaleza imprecisa del
proceso. Por ello, los ejecutivos
son reacios a confiar en
cualquier metodología, en
algún sentido al menos, más
precisa que la información que
se ingresa al modelo. Lo que
muestra que el buen criterio no
puede ser reemplazado por
una obediencia servil a
mediciones cuantitativas
basadas en estimaciones muy
poco confiables del flujo de
caja.
Un buen análisis de inversión
(o desinversión) debe tener
aspectos cualitativos y
cuantitativos, siendo los
primeros los más importantes.
Los ejecutivos deben
cuantificar las consecuencias
de la inversión hasta
donde sea posible, pero
no más que eso, y evitar
el error de omitir ciertos
impactos importantes
sólo porque no están
cuantificados.
Debido a que los
ejecutivos deben aplicar
el discernimiento en
todas las etapas del
análisis de flujo de caja,
los modelos deben ser
simples y transparentes.
Cabe recordar que el fin
último de una evaluación
de proyecto es que
problemas confusos de
decisión se hagan más claros.
5. Mantenerse simple. La
necesidad de transparencia
impone una restricción al nivel
de sofisticación matemática de
los modelos de flujo de caja
que son útiles en la práctica.
Hasta el momento, los
ejecutivos se han mostrado
reacios a aplicar modelos que
no coinciden con su modo
habitual de ver las cosas, a
ingresar valores para los
parámetros del modelo y
sentarse a esperar que la caja
negra les diga si deben o no
invertir.
El problema de los modelos
de evaluación de opciones
mencionados anteriormente
para valorar la flexibilidad es
que pueden alcanzar
fácilmente demasiada
sofisticación matemática. Esto
puede entrar en conflicto con
la necesidad de utilizar un
esquema de análisis
transparente que permita
integrar el buen criterio de los
ejecutivos.
El conflicto entre
sofisticación matemática y uso
del criterio no puede ser más
actual. En relación con la crisis
subprime mundial que sufrimos
durante 2009, algunos analistas
culpan a los modelos
matemáticos de ingeniería
financiera utilizados para
evaluar los préstamos
hipotecarios; como eran tan
complicados, nadie los
entendía.
6. Evitar malas prácticas.
Algunos autores plantean que
muchas de las limitaciones del
método de flujos de caja son
consecuencia de una aplicación
errónea de estas técnicas, que
el problema son los técnicos,
no las técnicas. Los ejecutivos
fallan a veces en la definición
del proyecto, evaluando, por
ejemplo, separadamente
proyectos que están
interrelacionados.
Las inversiones en
capacidades tecnológicas y
organizacionales no se pueden
evaluar aisladamente, porque
las capacidades individuales
tienden a complementarse
entre sí, por lo que el valor de
dos es a menudo mucho mayor
que la suma del valor de cada
una por separado.
En otras ocasiones, los
ejecutivos no tratan
adecuadamente la inflación,
descontando por ejemplo
flujos reales a tasas de interés
nominales. Otras veces utilizan
ajustes excesivos de riesgo, no
reconociendo que el riesgo
diversificable no debe
considerarse.
También utilizan criterios
inadecuados de rentabilidad,
como la tasa interna de retorno
(TIR), los que muchas veces
conducen a conclusiones
equivocadas. En
oportunidades no reconocen
que los métodos de flujo de
caja no deben ser afectados
por asignaciones contables,
excepto cuando afectan los
flujos de impuestos.
En síntesis, a veces los
ejecutivos no siguen las
recomendaciones básicas
sobre cómo aplicar el método.
Este curso espera contribuir
a aminorar este problema al
resaltar las mejores prácticas
para construir flujos de caja,
incorporar la estrategia y
recolectar información.
¡Hasta el próximo domingo!
• Este curso se dicta con la
colaboración del profesor
Pedro Silva, académico de la
Universidad del Desarrollo.
VAN
RECARGADO
¿¿CCrriitteerriioo uu
oobbeeddiieenncciiaa
aa uunn mmooddeelloo??
Texto guía del curso sin costo para
los matriculados.
FOTOGRAFÍA:PATRICIODELSOL