Tire a la basura su presupuesto

1. pwc
Tire a la basura su presupuesto,
utilice mejores herramientas
Por: Pedro San Martín
¿Qué hay de malo en los presupuestos?
Expresiones como “El presupuesto es el
veneno de los corporativos de América.
Nunca debieron de haber existido” de
Jack Welch, Presidente de General
Electric, “El presupuesto es una
herramienta de represión” de Bob Lutz
Vicepresidente de Chrysler ó “El
presupuesto nunca cuadra y no se
utiliza” Proverbio Popular Mexicano.
Nos indican que esta herramienta
administrativa no esta siendo explotada
eficientemente o no es la herramienta
adecuada para administrar a las
organizaciones en la actualidad.
En un estudio elaborado por PricewaterhouseCoopers
(PwC), aplicado a Directores Financieros concluye que:
• Solo el 12% cree que el presupuesto genera un
gran valor para las organizaciones.
• El 79% dijo que eliminar el proceso presupuestal es
una de sus cinco principales prioridades. (El 44%
mencionó estar en una de sus primeras tres
prioridades).
• El 10% cree que el proceso presupuestal es
completamente eficiente, mientras que el 90%
estaba incomodo con este proceso.
• El 65% considera que era responsabilidad de los
Directores Financieros tomar el liderazgo para
abandonar el presupuesto.
En nuestra experiencia profesional, hemos encontrado otras
quejas de usuarios de los procesos presupuestales como que
“El ciclo presupuestal es muy lento, tiene mucho detalle y
agrega muy poco valor para la toma de decisiones”.
Muchos de los problemas y limitaciones encontradas en el
proceso presupuestal tradicional son:
• Compensar el desempeño del personal contra el
presupuesto, en muchas ocasiones es un “juego”
de los empleados, los cuales solo están enfocados
en obtener metas fijas, lo que ocasiona que no se
puedan establecer metas más dinámicas para hacer
frente al mercado.
• Amonestar a empleados que no cumplen con el
presupuesto, en muchas ocasiones no identifican

2. PricewaterhouseCoopers 2
los factores por los cuales no alcanzaron sus metas
y no se establecen acciones para remediar estos
asuntos.
• Confiar en metas anuales que estuvieron
establecidas en el presupuesto antes que fuera
finalizado hace que se establezcan objetivos
inexactos que desmoralizan a la gente.
• Las metas establecidas en los presupuestos tienden
a ser estructuradas por departamento o función lo
que ocasiona fricciones y promueve conflictos en
vez de crear sinergias en la organización.
• Establecer metas sobre la base del desempeño del
pasado, sostiene el status quo, el cual no permite
visualizar nuevas oportunidades por los ejecutivos.
• Las funciones financieras en muchas ocasiones
tienen un control absoluto del presupuesto, el cual
esta muy distante de las metas estratégicas y de la
operación del negocio.
Para muchas empresas, el ciclo presupuestal es un proceso
tortuoso a lo largo del ejercicio de la empresa. Como se
puede observar en el ejemplo de la Figura 1, el proceso
presupuestal tiene que pasar por una serie de aprobaciones,
evaluaciones, análisis y retrabajos importantes que
consumen muchos recursos de la organización.
Figura 1
Dirección
revisa los
números
Dirección
revisa los
números
Gerentes de
departamento
preparan el
presupuesto
detallado
Dirección
revisa los
números
Corporativo
Ciclo de
autorizaciones
Dirección
cambia
premisas y
números
Dirección
cambia
premisas y
números
Gerentes de
departamento
revisan a
detalle el
presupuesto
Gerentes de
departamento
revisan a
detalle el
presupuesto
Interacción Continua
También existe un desgaste importante en el personal
operativo y administrativo ya que además del trabajo
rutinario la gente tiene que dedicar tiempo adicional para
el proceso presupuestal.
Existen empresas y directores vanguardistas, como Eric
Merckel de Volkswagen de México, que están muy
preocupados por modificar sus ciclos presupuestales para
establecer mejores herramientas de planeación y pronóstico
de los negocios con la intención de generar mejores
beneficios a sus organizaciones.
La práctica actual en la industria para
desechar al presupuesto.
La tendencia actual y práctica en las organizaciones líderes
de la industria es eliminar o reducir el uso de los
presupuestos tradicionales para substituirlos por
herramientas de simulación y pronóstico del negocio,
conectando a la estrategia operativa del negocio con
mediciones de desempeño. Esta manera de evaluar el
negocio, permite a los tomadores de decisiones contar con
una herramienta que tiene un flujo continuo, la cual genera
información útil de la operación a la estrategia como se
puede observar en la Figura 2.
Figura 2
Tiempo
Intensidad
“Viejo mundo de los procesos”
Tiempo
Intensidad
“Nuevo mundo de los procesos”
Fuente:
Tiempo
Intensidad
“Viejo mundo de los procesos”
Tiempo
Intensidad
“Nuevo mundo de los procesos”
Fuente: PwC
Tiempo
Intensidad
“Viejo mundo de los procesos”
Tiempo
Intensidad
“Nuevo mundo de los procesos”
Las herramientas de administración financiera del siglo XXI,
deberán ser adaptables, una característica no muy bien
relacionada con el presupuesto tradicional. Organizaciones
líderes, como Diageo, que decidió remover la obstrucción y
pérdida de recursos asignados a su proceso presupuestal los
han substituidos por una mejor serie de mediciones usadas
como indicadores clave del desempeño, reforzados por la
utilización de mediciones de valor como la Utilidad
Económica, mejor conocida por el nombre comercial de
EVA(1)
o el Rendimiento Sobre la Inversión en Base al Flujo
de Efectivo(2)
.
PwC

3. 3 PricewaterhouseCoopers
El nuevo reto: Activos Intangibles.
En una investigación realizada por PwC en conjunto con
empresas globales de reconocido prestigio, examinaron
porque los presupuestos son barrera para cambiar en las
organizaciones a modelos de negocio más exitosos. Como
una de las conclusiones de esta investigación, se llegó al
término que los presupuestos no deben ser mejorados, sino
que deben de ser reemplazados por herramientas más
efectivas.
El principal uso de los presupuestos y herramientas de
planeación tradicional, se centra en los bienes tangibles, ej.
Activos fijos. Esto trae como consecuencia que este tipo de
herramientas justifiquen a los Directores Financieros sobre
cómo asignaron los recursos de la organización conforme
al periodo anterior, en vez de pronosticar que pasará en los
siguientes trimestres.
Las nuevas herramientas de planeación y pronóstico para
los negocios se centran más en el valor creado a los
accionistas, estableciendo metas flexibles y dinámicas a
través de una serie de indicadores que guían la creación de
valor y crecimiento del negocio. Muchos de estos
indicadores se basan en la gestión de activos intangibles
como son: marcas, patentes, innovaciones, formas de
ejecución de procesos, etc.
Como se puede ver en la Figura 3, el esfuerzo para ejecutar
el proceso presupuestal, por lo general dirigido a planear y
controlar dónde está el menor valor del negocio, por esto,
el nuevo proceso de planeación y simulación de los
negocios difiere sustancialmente del esfuerzo presupuestal
tradicional.
Figura 3
0-5%
10-20%
75-90%
0-5%
10-20%
75-90%
Virtual
Intangible
Tangible
Enfoque en presupuesto Valor en el negocio
Fuente: PwC
El nuevo enfoque de planeación se centra en el pronóstico
del comportamiento de activos virtuales e intangibles que
son los que integran la generación de valor y crecimiento
de la empresa.
¿Cuáles con las características de un
buen sistema de planeación y
pronóstico?
En diversos estudios realizados por el Consorcio de
Manufactura Avanzada-Internacional (CAM-I(3)
por sus siglas
en inglés), han concluido que algunas organizaciones han
implantado exitosamente mediciones de desempeño y
pronósticos de negocios sin haber utilizado el tradicional y
el desgastante ciclo presupuestal del año.
Los principales beneficios y características de contar con un
buen instrumento de planeación son:
1. Mantener una mayor transparencia de las
operaciones a través de mediciones de desempeño.
2. Establecer el sentido de creación de valor a través
de la organización.
3. Cambiar las perspectivas de ganancias y pérdidas
del estado de resultados para enfatizar métricas
enfocadas a obtener resultados financieros y no
financieros que sustenten la ventaja competitiva y
salud financiera de la organización.
4. Proveer el nivel de detalle de información adecuado
para cada tomador de decisiones y control a
diferentes niveles en la organización.
5. Enfocar la planeación en los ritmos del ciclo del
negocio en vez del típico año calendario.
6. Permita la comparación con otras organizaciones
para analizar sus fortalezas y debilidades.
7. Integrar los temas estratégicos e inquietudes
financieras con la operación del negocio a diversos
niveles.
8. Evaluar los costos por el valor que ellos agregan al
negocio en vez de comparar solo las erogaciones de
mes con mes.
Madurez de los sistemas de planeación.
Si bien a lo largo de este documento hemos mostrado las
características y los beneficios particulares de sustituir el
presupuesto tradicional por mejores herramientas de
planeación y simulación de los negocios, hay que destacar
que no todas las organizaciones están preparadas para
realizar cambios radicales. Los esfuerzos e iniciativas de
administración del desempeño tienen que pasar por diversas
etapas de maduración en sus procesos, sistemas y actitud de
los tomadores de decisiones.

4. Figura 4Gradodecambiodelmodelodelnegocio
Evolución
TransformaciónReporteador
Estrategia Evolutiva
• Enfoque en establecer mediciones
básicas
• Integrar métricas a métodos simples de
compensación para la Alta Dirección
• Enfoque en mejorar los resultados de
la empresa con los medidores mas
representativos
Medición Símple
Medición enfocada para
compensación y gestión
básica
Gestión del Valor
integrada a mediciones
genéricas
Gestión de Valor
holística hasta nivel
operativo
Estrategia Discontinua
• Enfoque en reestructurar el modelo de
negocio.
• Reemplazo (gradual del modelo de gestión).
• Utilización dinámica en la gestión del
negocio
Tal vez el principal reto sea el cambio de cultura y hábitos
de la gente para trabajar con mejores herramientas de
medición del desempeño, en vez de utilizar el presupuesto
tradicional y como segundo reto esta el contar con sistemas
y procesos más sofisticados.
La primera etapa del modelo de madurez (Figura 4) de los
procesos de planeación del negocio se caracteriza por ser
un proceso de reporteo simple para medir el desempeño y
planear el futuro de la empresa, en estas primeras dos etapas
no existe un nivel alto en el uso de herramientas
tecnológicas ni tampoco una alta integración de los
medidores de planeación con los procesos de compensación
al personal. Pero esta etapa es crítica para el éxito de la
iniciativa en el futuro. En la etapa denominada como
”Reporteador” la dirección financiera desarrolla y afina las
mediciones de desempeño que evalúa mediante prueba y
error si los resultados y simulaciones son válidas en el
negocio para compensar al personal en el futuro.
Sin embargo en la segunda etapa del modelo denominada
como “Transformación”, los procesos de planeación se
caracterizan por una alta utilización de herramientas
tecnológicas y procesos complejos para integrar todas las
métricas de la organización y generar reportes multinivel de
manera flexible y automática a través de Internet. Estos
reportes de desempeño a parte de ser la columna vertebral
para la elaboración de planes y simulación del
comportamiento del negocio, son integrados a los procesos
de reconocimiento y compensación al personal. En esta
etapa del modelo, se tienen vistas holísticas y relación
causa-efecto de las diversas actividades que se realizan en
la organización.
Integración de la estrategia con la
operación.
La principal característica de las nuevas herramientas de
planeación y simulación es la integración de las mediciones,
metas y temas de la operación con los aspectos estratégicos y
financieros de la Alta Dirección. Esto hace que las
organizaciones mantengan un modelo de negocios coherente
con mediciones que le permitan reconfigurarse con la
suficiente flexibilidad para adaptarse exitosamente al
medioambiente.
La Alta Dirección y asuntos estratégicos se encuentran
representados en la primera parte de la Figura 5. En esta
etapa del proceso de planeación se revisa el modelo de
negocios existente a través de las diversas opciones de
crecimiento y creación de valor que están a su disposición.
Estas opciones pueden ser, por ejemplo, penetración en
nuevos mercados, desarrollo/utilización de nuevas
tecnologías, etc.
Figura 5
OperaciónEstrategia
Asignar
recursos a la
estrategia
Pronóstico /
Simulación
Acciones
correctivas
Medir y
reportar del
desempeño
Ejecutar de
plan
estrategico
Establecer metas
estrategicas
Evaluar estrategia y
modelo de negocio
Evaluar opciones de
crecimiento y valor
Fuente: PwC
Una vez que la Alta Dirección elige la mejor opción de
crecimiento y generación de valor, se asignan los recursos
necesarios para que en la parte inferior de la Figura 5, se
ejecute la estrategia en la operación del negocio a través de
planes de acción y mediciones de desempeño puntuales para
cada nivel jerárquico y área del negocio.
(1) Economic Value Added es una marca registrada de utilidad económica propiedad de Stern Stewart & Co.
(2) En inglés vease Cash Flow Return on Investment (CFROI).
(3) Para mayor información ver página web en www.cam-i.org
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