Este documento presenta un análisis externo e interno para la innovación. El análisis externo incluye necesidades, tendencias y tecnología, mientras que el análisis interno considera las capacidades internas y de la red. Se explican conceptos como tendencias, capacidades distintivas y cómo empresas como Toyota y Enaex han articulado sus capacidades en una red de valor.

1. (MKT) – Análisis Externo/InternoJohan Arentsen Aramburujarentsen@igt.clJohan_A_ASantiago, 01 de Septiembrede 2010

2. ConceptualEntre las necesidades/problemáticas, las capacidades y tendencias se encuentran las mayores oportunidades de impacto y resultadosEstrategiaZona de la innovaciónAnálisis externoNecesidadesProblemáticasTendenciasSolucionesAnomalías

3. Tendencia Directas / indirectas

4. Explícitas

5. LatentesProyectos de InnovaciónInnovación incrementalPropiasDe la redCompetencia

6. Tecnología

7. “activos”Análisis internoCapacidadesOportunidades

8. ContenidosAnálisis externoAnálisis internoTaller

9. ConceptualEntre las necesidades/problemáticas, las capacidades y tendencias se encuentran las mayores oportunidades de impacto y resultadosEstrategiaZona de la innovaciónAnálisis externoNecesidadesProblemáticasTendenciasSolucionesAnomalías

10. Tendencia Directas / indirectas

11. Explícitas

12. LatentesProyectos de InnovaciónInnovación incrementalPropiasDe la redCompetencia

13. Tecnología

14. “activos”Análisis internoCapacidadesOportunidades

15. 5¿Qué es una tendencia?

16. Las tendencias son patrones de comportamiento que pueden ser utilizados para levantar oportunidades de soluciónEs un patrón de comportamiento de los elementos de un entorno particular durante un periodo de tiempoGlobalizaciónLas tendencias NO SON el pijama de moda de la próxima temporadaSustentabilidadPoder hacia OrienteEsta información es vital levantar oportunidadesDéficit energéticoIncertidumbreSegmentos emergentesTendencia Verde

17. ¿Por qué nos interesan las tendencias?“Catch the next wave before it catches you”“Toma la siguiente ola antes que te tome a ti”

18. 8

19. Desde las tendencias encontraremos oportunidades, pero para analizar las externalidades necesitamos una foto actual9Tendencias GlobalizaciónSustentabilidadPoder hacia OrienteEsta información es vital levantar oportunidadesActitud – Arquitecto de la sociedad de consumoDéficit energéticoIncertidumbreAnálisis – comprensión del mercadoSegmentos emergentesTendencia VerdeFoto actual (entorno)Entender qué sucede en el entorno: para detectar las principales oportunidades y amenazas de la industria, para conocer la estructura de ella, y comprender así las principales fuentes de ingresos

20. El análisis del entorno se realiza a nivel macro y micro (local y global)Análisis entorno10MacroentornoConsiderar las influencias del entorno no inmediato de la problemática a resolverNvas. tecnologías de envasado (tecnológico)Concentración de personas en metrópolis(Social y demográfico)Baja del dolar(Macroeconómico)Nvos. Incentivos a PYMES(Político, legal)

21. El análisis del entorno se realiza a nivel macro y micro (local y global)Análisis entorno11MicroentornoConsiderar las influencias del entorno inmediato de la problemática a resolverCinco fuerzas de Porter (análisis estructural)Competidores - Vital, Cachantún, Porvenir….

22. Proveedores – Botella plástica, etiqueta, transporte, electricidad….

23. Compradores – Cadenas de supermercado, pequeño retail, organizaciones….

24. Sustitutos – Bebidas cola, jugos envasados, agua de la llave….El modelo de las 5 fuerzas permite un análisis estructural de la industriaEsquema12Amenaza de nuevos integrantesIngresar al sector industrial

25. Ofrecer productos similaresCompetidores potencialesPoder de negociaciónManejar la calidad de los productos

26. Desarrollar ellos el productoPoder de negociaciónBajar precios

27. Exigir mejoras del productoRivalidad entre los competidores existentesCompradoresProveedoresBajar los precios

28. añadir características adicionales

29. mejorar servicio clientes

30. disminuir márgenesAmenaza de nuevos productosIngresar al sector industrial

31. Ofrecer productos sustitutosSustitutosMichel Porter

32. ContenidosAnálisis externoAnálisis internoTaller

33. ConceptualEntre las necesidades/problemáticas, las capacidades y tendencias se encuentran las mayores oportunidades de impacto y resultadosEstrategiaZona de la innovaciónAnálisis externoNecesidadesProblemáticasTendenciasSolucionesAnomalías

34. Tendencia Directas / indirectas

35. Explícitas

36. LatentesProyectos de InnovaciónInnovación incrementalPropiasDe la redCompetencia

37. Tecnología

38. “activos”Análisis internoCapacidadesOportunidades

39. 15¿Qué es una capacidad?

40. Una capacidad La combinación única de recursos para cumplir una función específicaDefinición de capacidadRecursosCapacidadesRecurso 1Recurso 2La combinaciónúnica de varios recursos permite el surgimiento de capacidadesRecurso 4Recurso 3“Los recursos por sí solos no generan ventajas competitivas”Ej. patentes, finanzas, equipos, tecnologíaFuente: Unstoppable, Chris Zook, TheCoreCompetence of theCorporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad16

41. Diferenciadas en el Mercado

42. Relevantes para los clientes por valor que perciben producto de ellas

43. Potencial generador de valor en un nuevo negocioCapacidades Distintivas Similares para todos los players de la industria pero esenciales para la creación de valor

44. Al ser críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la búsqueda de competitividad - EficienciaCapacidades Core Necesarias para el negocio

45. Cobranza, gestión de Intranet, entrenamiento del personal, etc.Capacidades Esenciales Totalmente comoditizadas

46. Primeras candidatas para outsorcingCapacidades No EsencialesLas capacidades pueden dividirse en cuatro tipos; sin embargo, las distintivas permitirá diferenciarse en el mercadoClasificación de capacidadesFuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad

47. Capacidades de la Red 18

48. La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valorRed de valorProveedores y AliadosLas capacidades de pueden ser Propietarias o Articuladas en la red de valorClientesCompetidoresCompite el sistema que la empresa logre crear y articular para la generación de valor superiorOtras entidades19

49. EjemploToyota es Líder en la Industria Mundial AutomotrizEntre 2003 y 2006 la evolución del precio de las acciones de Toyota y General Motors tuvieron tendencias totalmente opuestasNYSE / Evolución precio acción Toyota Motors Corp.General Motors+110%-65%¿Qué marca la diferencia?Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT

50. TheThinkingProductionSystem es la Red de Proveedores que creó Toyota, basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadasLa empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedoresRed de valor comprometida con la empresa, con excelentes relaciones entre sus miembros (colaboración incluso entre competidores).

51. Mayor capacidad de respuesta ante cambios en el entorno

52. Altos niveles de confianza, basada en la reputación de los miembros de la red

53. Comunicación, se comparte la información abiertamente (Propiedad intelectual común)

54. Tecnología simple y conocimiento disponible para los miembros de la redFuente: Análisis IGT

55. Ejemplos22

56. 23usoque el cliente hace de mi producto

57. 24Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del servicio integral de perforación y tronaduraEnaex no sólo la vende los explosivos para las faenas mineras, vende el servicio de la roca fragmentada y obras civiles!Equipo humano y técnico con amplio expertise en el negocio del cliente!Fuente: Enaex.cl, análisis IGT

58. 25Rentabilización de contactos con el consumidor

59. 26MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresasMSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero)Compañías locales publicitan en MSN ChileFuente: MSN, análisis IGT

60. 27socio especialista en un segmento de clientes

61. 28Banco Estado amplió su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas Patrias entre las 22:00 y 00:00Fuente: Redbanc, Marzo 2207Créditos Hipotecarios: Tasas fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UFCuenta Rut:Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT

62. 29Utilizar marca para ampliar la oferta a los clientes (actuales y potenciales)

63. 30Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad, elegancia y exclusividad generar un portafolio de productosLaptopsBarbiesFerrari comprendió y promovió atributos aspiracionales, aplicando innovación decremental CinturonesCorbatasNingún producto Ferrari puede omitir el principal atributo: Il cavallino rampantiCafé Ferrari (Buenos Aires)CamisasPlasmasSillas para niñosFuente: Ferrari.com, análisis IGT

64. 31crear valor con las capacidades disponibles