El documento discute tres desafíos del emprendedor: diseñar una identidad, encarnar la identidad y declarar la identidad. También describe formas de lograr cambios históricos mediante la apropiación cruzada de prácticas, el cambio de estilo y la reconfiguración. Finalmente, presenta el caso de GoldCorp que adoptó prácticas de código abierto para aumentar la producción de oro.

1. Diseño de la oferta Emprendimiento de Nuevos Negocios Dr. Juan Calos Lucas | juancarloslucas.com.ar

2. Tres desafíos del emprendedor Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3 Superar anomalías Innovar !

3. Preocupaciones y prácticas sociales Conjunto de prácticas que utilizamos para enfrentarnos a nosotros mismos, a las personas y a las cosas (MUNDOS y SUBMUNDOS) Ejemplo de las culturas Espacio de prácticas sociales (espacio de apertura) Organización Propósito (Preocupaciones) Equipamiento (Tecnología) Identidad (Rol) Coordinación Aquello que da sentido a la organización mediante una particular integración de las prácticas ( ESTILO ) develando un espacio

4. El estilo Formas en que el estilo devela un espacio Apertura de mundos cotidiana Mediante la coordinación de acciones Determinando la manera en que las personas y las cosas nos importan Transformándonos a nosotros mismos en algo que se transfiere de una situación a otra Expresión del estilo en diversas situaciones. Ejemplo de cocinero, deportista, artista

5. Acción emprendedora En el trasfondo de las prácticas emprendedoras está lo que llamamos hacer historia Hacemos historia cuando cambiamos el modo en que nos entendemos a nosotros mismos y nuestro vínculo con las cosas, producimos una inflexión en el estilo

6. El Estilo El estilo hace que ciertas prácticas sean dominantes sobre otras Los cambios en un espacio de prácticas surgen a partir del estilo que este posee Las personas particularmente sensibles al estilo son especialmente aptas para traer cambio histórico a un espacio de apertura y esto nos hace ver maestría en dichas personas

7. Cambio histórico y estilo Apertura de mundos histórica Destrezas involucradas en el cambio histórico: Intuir y concentrarnos en anomalías Cambiar el espacio a partir de las anomalías Construir en base a las anomalías Cambio de estilo en un espacio de apertura Identificar Ejemplos

8. Dentro del espacio de preocupaciones del que su proyecto se hace cargo: ¿Está en condiciones de declarar una anomalía? Conversación

9. Tres desafíos del emprendedor Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3 Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Formas de innovación !

10. Formas de Cambio Histórico Apropiación cruzada Cambio de estilo incorporando prácticas provenientes de otros espacios de apertura Identificar ejemplos ¿Qué prácticas se tomaron y de dónde? ¿Qué anomalía se superó?

11. Formas de Cambio Histórico Cambio de estilo mediante la concentración en ciertas prácticas que se vuelven dominantes (hacen explícito lo implícito): concentración desde la dispersión y recuperación Articulación Identificar ejemplos ¿Qué prácticas se tomaron y de dónde? ¿Qué anomalía se superó?

12. Formas de Cambio Histórico Reconfiguración Cambio de estilo haciendo que ciertas prácticas marginales se vuelvan dominantes. Identificar ejemplos ¿Qué prácticas se tomaron y de dónde? ¿Qué anomalía se superó?

13. Entre 1989 y 1999: Red Lake Mine operaba con muy bajos rendimientos Caso GoldCorp Objetivo: atraer al mejor talento a nivel mundial para que colaboren en la búsqueda de oro Participaron más de 1.400 ingenieros, geólogos y científicos de más de 50 países Año 2000, adopción de prácticas Open-Source: GoldCorp Challenge Desde el Challenge se han encontrado más de 8 millones de onzas (más de US$ 3 Bl)

14. Caso GoldCorp

15. El desafío de una oferta seductora SENSATEZ MISTERIO + Mi oferta tiene que sintonizar con el estilo del cliente Mi oferta tiene que cultivar la rareza de mi estilo como valor para el cliente

16. Dentro del espacio de preocupaciones del que su proyecto se hace cargo: ¿Podría identificar formas de cambio histórico que puedan contribuir a superar la anomalía que ha declarado? Conversación

17. Tres desafíos del emprendedor Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3 Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Ajuste oferta-cliente !

18. El proceso emprendedor Como un viaje OBJETIVOS Producir el ajuste cliente-oferta (preocupaciones-atributos) Conocer la competencia / diferenciar la oferta Diseñar el detalle de la propuesta de valor Diseñar el itinerario del viaje 2 ¿Cuál es el diseño de mi oferta?

19. Qué oferta singular invento Creando una posición competitiva Cómo Cómo diseño el modelo de mi negocio y la cadena de valor, para concretar el delivery de mi oferta Qué Cuál será el producto /servicio que considero le otorgará un valor único a mi cliente Quién Quiénes son los clientes que considero que puedo servir mejor que cualquier otro competidor

20. Definición de mi alcance de producto y mercado Preocupaciones Anomalías en sus prácticas actuales Atributos ¿Cómo creo una oferta singular? INNOVACIÓN Quién Qué

21. Definición de mi alcance de producto y mercado Quién Qué M1 M2 M3 P3 P2 P1

22. Selección de mercados meta M1 M2 M3 P3 P2 P1 Concentración M1 M2 M3 P3 P2 P1 Cobertura amplia M1 M2 M3 P3 P2 P1 Especialización selectiva M1 M2 M3 P3 P2 P1 Especialización en mercado M1 M2 M3 P3 P2 P1 Especialización en producto

23. ¿Cuántos son mis clientes? Mercado potencial y actual MERCADO FUTURO PRONÓSTICO PARA EL MERCADO Q=n*q*p todos los potenciales consumidores MERCADO POTENCIAL TOTAL PRONÓSTICO PARA MI EMPRESA MERCADO POTENCIAL ATENDIBLE Fracción clientes atendibles (filtro duro: geografía y demografía) MERCADO POTENCIAL FACTIBLE Fracción clientes factibles (filtro blando: psicografía y conducta) MERCADO META Fracción clientes meta (segmentos prioritarios) MERCADO ACTUAL Fracción clientes atendidos

24. ¿Cuántos son mis clientes? Mercado potencial y actual PRONÓSTICO PARA EL MERCADO Pronóstico Macroeconómico: PBI Pronóstico del sector PRONÓSTICO PARA MI EMPRESA Hay que tener en cuenta la capacidad de producción de la empresa PRONÓSTICOS Lo que la gente dice (opiniones de clientes, vendedores y expertos) Lo que la gente hace (prueba de mercado) Lo que la gente hizo (datos estadísticos históricos) MERCADO META MERCADO ACTUAL MERCADO FUTURO Fracción clientes atendidos

25. Tres desafíos del emprendedor Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3 Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Competencia !

26. Herramientas para análsis de la competencia Business system Tecnología Diseño Manufac-tura Marketing Servicio Distribu- ción

27. Herramientas para análsis de la competencia Cadena de valor Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing Ventas y Serv. Post-venta ACTIVIDADES DE APOYO Gestión de RRHH Desarrollo Tecnológico Abastecimiento ACTIVIDADES PRIMARIAS Infraestructura de la empresa

28. Ejemplo: Business system Identificando fortalezas y debilidades Promedio 7,6 7,4 7,4 6 Dow OPP Ipiranga Politeno Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing Ventas y Serv. Post-venta Integración con industria del gas 9 Integración con industria del petróleo 8 Integración con industria del petróleo 8 Integración con industria del petróleo 8 Aumento de capacidad, líder en nuevos PE’s (28%) 7 Aumento de capacidad, líder en PEAD (18%) 7 Aumento de capacidad (28%) plantas dispersas 7 Menor capacidad (12%) 6 Lejos del mercado mas grande, prod. concentrada 7 Presencia en mercado mas grande, plantas dispersas 8 Presencia en mercado mas grande, prod. concentrada 7 Presencia en mercado mas grande, prod. Concent. NEs. 5 Imgen de empresa global con liderazgo tecnológico 8 Imagen de empresa brasilera 6 Imagen de empresa de calidad 7 Poca presencia en el mercado local 5 Solida relación con clientes y flecibilidad (Alta Plástica) 8 Poca presencia en el mercado local 5 Fortaleciendo su relación con clientes 7 Solida relación con clientes y flecibilidad (Alta Plástica) 8

29. Ejemplo: Posicionamiento de DOW PRECIO VALOR PERCIBIDO DOW POLITENO OPP IPIRANGA

30. Herramientas para análsis de la competencia Análisis de grupos estratégicos Dimensiones estratégicas usualmente utilizadas: Amplitud de gama de productos Alcance geográfico Canales de distribución utilizados Nivel de calidad de producto Nivel de inegración vertical Tipo de tecnología “ Un grupo estratégico es un grupo de empresas en una industria que siguen estrategias similares a lo largo de las dimensiones estratégicas”

31. Análisis de grupos estratégicos Ejemplo: Industria mundial de automóviles Productores nacionales pequeños especializados (e.g. Morgan -UK-) Productores nacionales de línea intermedia (e.g. Kia) Productores regionales de línea amplia (e.g. Fiat, Renault, Rover) Productores de autos de performance (e.g. Porsche, Maserati) Productores de autos de lujo (e.g. Jaguar, Roll Royce, BMW) Proveedores globales de rango angosto de modelos (e.g. Volvo, Saab, Subaru, Hyundai) Proveedores globales de amplia gama (e.g. Ford, Toyota, VW, Honda) ALCANCE GEOGRÁFICO RANGO DE PRODUCTOS Nacional Global Restringido Amplio

32. ¿Cómo exploto la Ventaja Competitiva? Potencial de Beneficio de mi Ventaja Extención Escasez Relevancia Sustentabilidad Durabilidad Transferibilidad Replicabilidad Apropiabilidad Propiedad Poder de negociación Recursos embebidos

33. Palancas de diferenciación Características y performance del producto Servicios Complementarios (p/e: crédito, delivery, reparación) Tecnología incorporada en diseño y manufactura Intensidad de actividades de marketing (p/e: tasa de gasto de gasto en publicidad Calidad de materias primas Procedimientos que influyen sobre los procesos operativos (p/e: rigor del control de calidad, procedimientos de servicio, frecuencia de visitas de ventas a un cliente) Habilidad y experiencia de los empleados Ubicación (p/e: ubicación de tiendas minoristas) Grado de integración vertical (que influye en la habilidad de la empresa para controlar insumos y procesos intermedios)

34. Formas de diferenciación SISTEMA PRODUCTO SERVICIO COMMODITY SOFWARE (SERVICIO) Diferenciado No-diferenciado HARDWARE (PRODUCTO) Diferenciado No-diferenciado

35. Ciclo de vida de productos Categoría, forma, marca TIEMPO VOLUMEN Crecimiento (generación de escala, innovación de proceso) Madurez (eficiencia en costos) Declinación (guerra de precios, echar a los rivales) Introducción (Innovación en producto o concepto)

36. Tres desafíos del emprendedor Visión emprendedora 1 Creación de valor 2 Gestión de compromisos 3 Diseñar identidad Encarnar identidad Declarar identidad Propuesta de valor !

37. ¿Cómo llegaré a mis clientes? Propuesta de valor Novedad (originalidad, reformulación o reposicionamiento) -Características físicas -Packaging -Servicio -Marca Portafolio -Amplitud -Longitud -Profundidad -Consistencia Estructura del canal de distribución -Ancho -Largo -Nivel de integración Estrategia de comunicación -Segmento objetivo -Promesa -Argumento -Estilo Instrumentos de comunicación -Publicidad -Promoción -RRPP -Marketing directo Enfoques Demanda Costos/Márgenes Competencia Decisiones básicas de precio PRODUCTO COMUNICACION PRECIO CANAL

38. Producto Administración de la línea AMPLITUD Cantidad de líneas de productos en la empresa LONGITUD Número total de artículos en una línea de productos PROFUNDIDAD Cantidad total de ítems en una línea de productos CONSISTENCIA Grado de relación entre las líneas de productos

39. Canal Estructura de canales de distribución Largo ¿Cuántos niveles de integración entre productor y consumidor? Ancho ¿Cuántos canales? ¿Cuántos puntos de venta por canal? Nivel de integración ¿Qué funciones debe controlar el productor? ¿Qué nivel de exclusividad debe existir en la relación?

40. Canal Largo del canal CONSUMIDOR Equipo médico Componentes industriales Productor Corto (directo) Largo (indirecto) Productor Punto de venta Automóviles Electrónicos Productor Mayorista Distribuidor Punto de venta Cigarrillos Cerveza Vinos

41. Canal Largo del canal ALTAS Lotes pequeños Rápido aprovisionamiento Muchos puntos de venta Alta variedad de producto BAJAS Producto común Usuario familiarizado Uso estándar ALTAS Producto complejo Usuario no familiarizado Múltiples usos BAJAS Grandes lotes Ciclo de aprovisionamiento largo Pocos puntos de venta Variedad de producto limitada Necesidades Logísticas Necesidades de información Corto generalmente cuando: Largo generalmente cuando: Las economías de escala en distribución determinan la elección del flujo físico La complejidad determina el flujo de información

42. Canal Ancho del canal Ancho del canal Pocos PDV en una zona Permite atacar mejor a diferentes segmentos de consumidor Aumenta el control del producto Evita complejidad de coordinación entre canales Múltiples Único Intensivo Selectivo Exclusivo La mayor cantidad de PDV posibles Aumenta volumen -cobertura -conveniencia PDV único en cada zona Aumenta márgenes por menor competencia Facilita el control ¿Cuantos canales? Multiplicidad Intensidad ¿Cuantos puntos de venta?

43. Canal Nivel de integración del canal Alto nivel de inversión Baja flexibilidad Complejidad de gestión Alto control del canal Asegura distribución Protección de la marca Propio Contractual/exclusivo Transaccional Alto control con menor inversión Entrepreneur controla eficientemente el día a día del negocio Mayor flexibilidad para negocios nuevos Requiere capacidad de gestión de intermediarios Vulnerable a termino contractual y conflictos sobre autonomía Potencial poder del canal sobre el proveedor Bajo costo de atención Eficiente por economía de escala (múltiples categorías) Inversión nula Bajas barreras Baja lealtad Buscan alta rotación Enfocados en buena compra mas que en buena venta Bajo control de calidad del producto TIPO DE RELACIÓN DESVENTAJAS VENTAJAS Alta integración Baja integración

44. Comunicación Instrumentos Anuncios (gráficos, orales o visuales) Empaque (interior o exterior) Folletos y manuales Material de punto de venta Concurso Muestreo Exposiciones Demostraciones Rebajas Cupones Ofertas conjuntas Financiamiento a bajo interés Gacetillas Seminarios Discursos Memorias Donaciones Patrocinios Eventos Catálogos Telemarketing Internet Mailings Venta por Correo PUBLICIDAD RRPP MKTG. DIRECTO PROMOCIÓN

45. Precio Equilibrio permanente tridimensional Demanda Competencia Costos/márgenes Precios

46. Precios Percepción de valor Calidad percibida Depende de Influenciadores Precio -Precio -Marca -Características del producto -Conocimiento del producto -Empresa -Servicios asociados -Precio de compra -Costo de puesta en marcha -Costo de mantenimiento Los consumidores no son capaces de evaluar perfectamente la calidad real. Lo relevante es la calidad percibida. El precio influye en ambos sentidos. Es de naturaleza dual y conflictiva. La percepción de valor de los compradores depende de la relación entre el beneficio percibido y el sacrificio percibido. Concepto Sacrificio percibido Beneficio percibido

47. Precio Percepción de valor Precio 0 A mayor valor percibido, mayor precio posible. Umbral inferior Precios debajo del umbral inferior afectan la calidad percibida Umbral superior Precios por encima del umbral superior se perciben como un sacrificio demasiado elevado El rango de precios baja cuando los ingresos de los consumidores bajan

48. Decisiones básicas de precios Cuánto cobrar por diferentes productos/servicios Fijar precios individualmente o en conjunto para cada línea Cuánto cobrar a cada segmento de consumidores Qué precio fijar para cada localización geográfica Cuánto cobrar en cada etapa del canal de distribución Qué plazo de pago y descuento por pago anticipado otorgar Qué precio determinar para cada nivel de volumen