PRESENTACION

1. ADMINISTRACIONES
DE SISTEMAS DE
CALIDAD
APASEO EL GRANDE, GTO. A 17 DE MARZO 2020 .

2. Equipo:
Esli Teresa
Hiraldo Franco
Jessica Lizet
Jimenez
Mayte Selene
Ledesma Martinez
Sonia Servin
Cervantes

3. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
Calidad
Se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer las necesidades
implícitas o explicitas según un parámetro , un cumplimiento de requisitos de
cualidad. Por otro lado la calidad de un producto o servicio es la precepción que
el cliente tiene del mismo , es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad de satisfacer sus
necesidades.
Administración de la calidad
Es un método innovador que se encuentra dentro de la administración, tiene una
gran influencia en el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios y en
el aumento de la satisfacción de los clientes por medio de las practicas de la
administración ya conocida.

4. EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL
¿Qué es una organización eficiente?
En el mercado global y altamente
competitivo de nuestros días, las compañías
que sobresalen son aquellas que tienen un
interés continuo por identificar cuáles son
los factores más importantes para sus
clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus
procesos para ofrecer el producto o servicio
con la más alta calidad posible.

5. En las organizaciones eficientes, el
interés se centra en los procesos
clave que proporcionan a sus
clientes un producto o servicio.
Enfoque en el cliente.
Administración de la cadena de valor
Liderazgo
Planificación estratégica
Aseguramiento de la calidad
Administración de proyectos
Eliminación de desperdicios
Administración de recursos humanos
Herramientas de calidad
Seis sigma
Manufactura delgada
Resultados del negocio
Administración del conocimiento y la información
Filosofía organizacional
Ingeniería del valor
Formación de equipos
Justo a tiempo
Mejora de la administración de procesos
Eficiencia
organizacional

6. FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL
Para Marshall Field las opiniones de
sus clientes internos y externos eran
tan importantes que, mientras vivió,
todos los días se paseaba por sus
almacenes para ir al encuentro de sus
clientes y empleados.

7. Elementos clave para satisfacer a los clientes y obtener
el éxito organizacional.
o Determinar quiénes son sus clientes.
o Precisar cuáles son los factores críticos de éxito
que les permitirán responder a las necesidades,
requerimientos y expectativas de sus clientes.
o Establecer procesos efectivos que les permitan
generar productos y servicios acordes con las
necesidades, requerimientos y expectativas de
sus clientes.
o Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y
desarrollar métodos para evaluarlos.
o Desarrollar, en las posiciones directivas, el nivel
de compromiso y participación necesarios.

8. Factores relacionados con el éxito
organizacional
Factores estratégicos
Mercado, Producto, Tecnología, Clientes y
Proveedores.
Factores organizacionales
Políticas, Procedimientos, Procesos, Estrategias,
Resolución de problemas, Compromiso, Cultura y
Formas de medición.
Factores relacionados con la fuerza laboral
Educación, Capacitación, Relaciones entre el
proveedor interno y el cliente, Motivación, Trabajo
en equipo y Comunicación.
Factores relacionados con el entorno
Sociedad, Economía, Competencia y Tecnología.

9. Qué beneficios se pueden obtener de la creación de una
organización eficiente
Mejor rentabilidad
Mayor retención de
clientes
Reducción de quejas
de los clientes y
reclamaciones de
garantías
Reducción de costos,
gracias a la reducción
del desperdicio, de la
refabricación, etcétera
Mayor participación de
mercado
Aumento de la
participación y
satisfacción de los
empleados; menor
rotación
Aumento de la
capacidad de atraer
nuevos clientes
Mejor competitividad
Mejor satisfacción del
cliente
Mejores relaciones
entre administración y
empleados
Mejor enfoque en las
metas clave
Mejor comunicación
Mejor trabajo en
equipo

10. CREACIÓN DE UN ENFOQUE
EN EL CLIENTE

11. ¿A qué se debe que el enfoque en el cliente sea tan
importante?
Actualmente los consumidores están más que dispuestos a cambiar de un
proveedor a otro hasta encontrar un mejor servicio, más cortesía, características
de disponibilidad de producto más apropiadas, o cualquier otro factor que les
interese.
Para atraer y retener a los clientes, las organizaciones eficientes necesitan
enfocarse en determinar lo que los clientes quieren y valoran, para después
proporcionárselos.
Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a que escuchan a sus clientes,
traducen la información que obtienen de ellos en acciones apropiadas, y alinean
sus procesos clave de negocio para respaldar esos deseos.

12. ¿Cómo definen los clientes el concepto de calidad?
Desde el punto de vista técnico, la calidad puede tener dos significados:
1. Las características de un producto o servicio que le dan la capacidad de
satisfacer necesidades explícitas o implícitas.
2. un producto o servicio libre de defectos.
Calidad es una determinación del cliente, basada en la comparación entre su
experiencia real con el producto o servicio y sus requerimientos sean éstos
explícitos o implícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente
operativos o completamente subjetivo que representa siempre un blanco móvil
en los mercados competitivos.

13. ¿Cómo definen los clientes el valor?
El valor, es decir, la valía, atribuida o relativa, o la utilidad de un producto o
servicio, es juzgada por el cliente cada vez que realiza una transacción que
involucra un activo (por lo general dinero) con el propósito de adquirir el
producto o servicio. Los consumidores tienen una percepción de valor
cuando resultan beneficiados por la transacción.
A lo largo de la vida del producto, el cliente tiene la oportunidad de juzgar
su utilidad y durabilidad. Cuando se trata de un servicio, el consumidor
podría estar interesado en su integridad, su idoneidad y oportunidad.

14. ¿Cuál es la diferencia entre satisfacción y percepción de
valor?
La percepción de valor es el punto
de vista de los clientes respecto de
esos beneficios.
La satisfacción del cliente, por otro
lado, se centra en cómo se sintió
éste la última vez que compró un
producto o servicio.

15. ¿Por qué es importante comprender el proceso desde la
perspectiva del cliente?
La razón es que reconocen la necesidad de que los clientes perciban
un proceso íntegro, impecable y fácil de negociar. El hecho de que los
procesos estén libres de problemas, les añade bastante valor desde
el punto de vista del cliente.

16. ¿Qué debe hacer una organización eficiente para crear
un enfoque constante ?
Las organizaciones que practican los principios de la administración de la
calidad total crean un sistema administrativo enfocado en el cliente, y una
cultura organizacional que busca satisfacer las necesidades del cliente
desde la primera vez, y todas las veces.
Las organizaciones eficientes necesitan contar con un entendimiento
preciso respecto de qué esperan sus clientes. Si quieren poner en
práctica las mejoras apropiadas en sus actividades también necesitan
identificar la brecha que existe entre su desempeño actual y los
requerimientos del cliente. Reconocen la importancia de analizar tanto la
percepción de valor como el grado de satisfacción de sus clientes.

17. ¿Cómo saben las organizaciones eficientes qué quieren
sus clientes?
Las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes. A las organizaciones
eficientes les interesa comprender todos los aspectos de la interacción entre sus
clientes y la compañía. Es de vital importancia que las organizaciones eficientes
logren retroalimentación del cliente, y esto sólo se logra escuchándolo.

19. Puesto Presidente
Obligaciones Y Responsabilidades Específicas
El presidente tendrá completa responsabilidad de las pérdidas y
utilidades, y su objetivo será mantener el liderazgo en el
mercado, incrementar la participación en el mismo y mejorar el
desempeño financiero mediante el uso de una administración
enérgica de la manufactura.

20. El propósito de los líderes debe ser perfeccionar el desempeño de los hombres y
sus maquinarias, mejorar la calidad, aumentar la productividad y,
simultáneamente, hacer que la fuerza laboral se sienta orgullosa de su trabajo.
Visto desde una perspectiva negativa, el propósito del líder no se limita a
encontrar y registrar las fallas de los empleados, sino en eliminarlas causas de
dichas fallas: ayudar a la gente a efectuar un mejor trabajo con menos esfuerzo.
Cuando el enfoque de una organización se basa en proporcionar valor a los
clientes, sus líderes tienen la obligación de alinear esta expectativa en tres
niveles: las metas y objetivos generales de la organización, los procesos de la
misma, y la manera en que los individuos que la integran efectúan sus
actividades cotidianas. Los líderes deben definir los sistemas y las normas que
respalden las metas y objetivos generales de la organización.

21. Como evidencia la descripción del puesto de trabajo que se presentó en la
introducción de este capítulo, para poder ser un líder en el mercado global
de la actualidad es preciso tener la capacidad de guiar a la organización
mediante la alineación de las necesidades, deseos y expectativas del
cliente, con los procesos y las actividades cotidianas de sus empleados.
Para poder motivar a los empleados, los líderes deben ser capaces de
reaccionar ante diferentes situaciones con el estilo de liderazgo apropiado.
Al tomar decisiones, un líder debe tener la capacidad de administrar por
hechos con un conocimiento de la variación.

22. PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

23. ¿Qué debe hacer un negocio para sobrevivir? ¿Crecer? ¿Vencer a la
competencia? ¿Dar mejor servicio a los clientes? ¿Convertirse en el
productor con el precio más bajo? ¿Ofrecer mayor calidad? ¿Procurar
tiempos de entrega más cortos? ¿Diseñar un producto de alto desempeño?
La respuesta a qué debe hacer una compañía para sobrevivir es diferente
para cada empresa y para cada mercado. Para maximizar su éxito, las
empresas deben decidir en qué factores harán hincapié y después asignar
sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las organizaciones
eficientes están obligadas a analizar el mercado y la competencia, así como
a crear un plan estratégico en el que bosquejen cómo competirán en la
industria o mercado que les compete.

24. Planificación estratégica de la calidad
• Se enfoca en los clientes.
• Los líderes determinan los factores críticos para el éxito.
• Las metas y objetivos se orientan a los procesos y a los resultados.
• Las metas y objetivos se basan en información, y dependen del análisis de las
tendencias o patrones.
• Enfoque en los procesos.
• Hay alineación entre los factores críticos para el éxito, la misión, la visión, las
metas, los objetivos y las actividades cotidianas.
• Todo mundo sabe cómo se alinean sus actividades cotidianas con los factores
críticos para el éxito, la misión, la visión, las metas y los objetivos.
• Las actividades de mejora se centran en las tareas críticas para alcanzar el
éxito.
• Las actividades de mejora se dan tanto al interior de las áreas funcionales
como entre las mismas.

25. Planificación estratégica tradicional
• Su centro de interés no está definido, o está repartido entre varias
consideraciones.
• Los líderes ignoran cuáles son los factores críticos para el éxito.
• Las metas y objetivos se orientan a los resultados.
• Las metas y objetivos podrían basarse en corazonadas o suposiciones.
• Enfoque en los productos.
• No existe alineación.
• Sólo algunas personas están conscientes de la manera en que sus
actividades cotidianas tienen cabida en el plan.
• Las actividades de mejora carecen de enfoque.
• Las actividades de mejora se presentan casi siempre al interior de las
áreas funcionales.

26. Durante su preparación para crear un plan estratégico, es preciso que los
líderes de la organización determinen:
1. Cuál es el negocio de la organización (¿en qué negocio participan
realmente?)
2. Los principales hallazgos que se obtengan a partir de las evaluaciones
internas y externas:
a. Fortalezas y debilidades
b. Información del cliente
c. Información respecto del entorno económico
d. Información acerca de la competencia
e. Requerimientos gubernamentales
f. El entorno tecnológico

27. DESARROLLO Y
ORGANIZACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS

28. Las organizaciones eficientes emplean personas eficientes. Esos son los empleados que
comprenden cómo embona su trabajo en el esquema general implementado para
ofrecer productos y servicios a los clientes; además, realizan bien sus labores, y aportan
conocimientos, habilidades y esfuerzo invaluables a la empresa.
Las organizaciones eficientes tienen la capacidad para aprovechar el conocimiento y las
habilidades de sus empleados. Después de todo, ellos son precisamente los más
capacitados para identificar con claridad los factores que podrían obstaculizar su
desempeño y el de su equipo de trabajo (máquinas, computadoras, etc.). Sin embargo,
como se muestra en el ejemplo siguiente, no todas las organizaciones logran utilizar la
experiencia de sus empleados para mejorar su producto o servicio.

29. Sin importar el tipo de labor que desempeñen, los empleados asisten al trabajo con
ciertas percepciones y necesidades propias. Casi todos ellos desean alcanzar una
sensación de logro y sentirse orgullosos de lo que hacen. Quieren tener un trabajo
que les permita utilizar sus conocimientos, habilidades y capacidad. Muchos prefieren
que se les asignen labores que ofrezcan un reto y les gusta asumir
responsabilidades.
Los líderes efectivos reconocen estas peculiaridades en sus empleados y las utilizan
como cimientos para construir la motivación de su personal. Crear y mantener
sistemas sin defectos y una comunicación clara constituyen dos metas que deben
tenerse en cuenta cuando se intenta motivar a los empleados.

30. Hay muchos tipos de equipos, incluyendo los siguientes:
1.- Los equipos administrativos, conformados por los jefes de departamento
encargados de hacerla planificación estratégica.
2.- Los equipos internacionales, compuestos por representantes de una gran
diversidad de áreas para el diseño o desarrollo de sistemas complejos.
3.- Equipos de trabajo auto dirigidos, conformados por empleados que se agrupan
según sus habilidades para encargarse de los procesos de producción.
4.- Equipos de proyecto o para resolución de problemas, que suelen ser
agrupaciones temporales compuestas por individuos de distintas áreas funcionales
con las habilidades necesarias para trabajar en una tarea específica

31. Las organizaciones eficientes saben que los equipos revisten una enorme
importancia para resolver los conflictos y las problemáticas que enfrenta la
empresa. Al igual que Henry Ford, están conscientes de que los equipos no
siempre se aglutinan para conformar entidades altamente funcionales, a
menos que se les brinde ayuda. El desarrollo de equipos consta de varias
etapas.
El reconocimiento de que los equipos experimentan un crecimiento a lo
largo de su existencia contribuye a que los líderes guíen y dirijan las
actividades de los equipos. El equipo se conforma en la primera etapa. Esta
etapa, de formación, se gesta por lo general en las primeras reuniones.
Durante ese tiempo el equipo establece sus metas y objetivos, además de
determinar las reglas generales para su desempeño. Para que los equipos
trabajen bien, los líderes deben establecer metas claras que se alineen con
la misión y la dirección estratégica de la empresa.

32. Las organizaciones eficientes cuentan con prácticas correctas respecto de sus
recursos humanos. La participación de los líderes —mediante acciones de
respaldo— proporciona a los empleados el conocimiento y las habilidades que
necesitan para realizar su trabajo y generar valor para el cliente.
Las organizaciones eficientes se comprometen en un ciclo continuo de
aprendizaje y capacitación. Para apoyar este ciclo de mejora continua, las
organizaciones eficientes diseñan sistemas de reconocimiento y recompensas
que motiven a sus empleados. Dichas recompensas se alinean con las
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, identificadas en los
planes estratégicos y respaldados por las acciones de los líderes. Las
organizaciones eficientes utilizan equipos de trabajo para resolver los problemas
y mejorar los procesos. Los integrantes de estos equipos deben confiar en que
sus talentos, habilidades y tipos de personalidad serán apreciados y
aprovechados en su beneficio.

33. MEDICION DEL ÉXITO
ORGANIZACIONAL

34. Las mediciones
Las mediciones son indicadores
del desempeño.
Los líderes de las organizaciones
eficientes se preguntan Todos los
días a sí mismos: “¿Cómo
vamos?”.
Las mediciones diseñadas
apropiadamente sirven para
comparar los resultados obtenidos
en el pasado con el desempeño
actual, permitiendo que los líderes
respondan a esta interrogante:
“¿Cómo saber qué tan bien
vamos?”.
Las mediciones de desempeño
permiten que las organizaciones
eficientes definan numéricamente
el significado del éxito.
Para seguir siendo competitivas,
las organizaciones eficientes se
ven obligadas a manejar a sus
empleados, sus procesos, su
programación, sus tiempos de
ciclos de producción, su asociación
con proveedores, su servicio de
entrega y sus contratos de servicio
con más eficacia que sus
competidores.

35. Opera, tradicionalmente, a través de cuatro perspectivas de la organización, y aunque
usarlas todas no es una regla; mediante ellas se construye un modelo completo de
negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de perspectivas por las cuales
puede ser evaluada la actividad de una compañía:
Balance de Score Card

36. Perspectiva financiera.
Analizar el desempeño de los indicadores financieros es el aspecto más utilizado, ya
que éstos son el reflejo de lo que ocurre con las inversiones y el valor económico; de
hecho, todas las estrategias culminan en una meta financiera.
Perspectiva del cliente.
Este aspecto consiste en identificar el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el
servicio o producto. Esta perspectiva es un reflejo del mercado en el cual se compite. A
través de ésta se obtiene información para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, además, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros.
Perspectiva de procesos internos.
Con el fin de alcanzar los objetivos financieros y de los clientes, es necesario realizar
con excelencia ciertos procesos internos de la empresa. Estos procesos en los que se
debe ser excelente, son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de forma correcta, de manera que influyan a conseguir los
objetivos financieros y de clientes.
Perspectiva de aprendizaje e innovación.
Este aspecto permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Incluye la formación y crecimiento en cuanto a capital humano, sistemas y clima
organizacional. Además, implica buscar las formas por medio de las cuales la
organización puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar

37. DE ACUERDO CON LOS
CREADORES DEL BALANCE
SCORE CARD
Esta herramienta es usada por las
compañías, en su mayoría; para
clarificar y actualizar presupuestos,
identificar y alinear las iniciativas
estratégicas, y para realizar
revisiones de desempeño de forma
periódica con el fin de mejorar las
estrategias.
LA IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCE SCORE CARD
Permite a las organizaciones
comunicar sus metas, asignar
recursos y distribuir tareas. Además,
por ser una herramienta
centralizadora de información, evita el
problema de recopilar manualmente
la información diseminada en distintas
áreas de la organización.

38. ADMINISTRACION DE
PROCESOS

39. Los procesos clave son los procesos de negocios que tienen el mayor
impacto en las percepciones de valor por parte del cliente acerca del
producto o servicio y el mayor impacto en la retención del cliente. Las
organizaciones eficaces concentran los esfuerzos de mejoramiento de
sistemas y procesos en los procesos de negocios que incrementen su
competitividad. El reto para las organizaciones actuales es implementar
sistemas que reduzcan la frecuencia de errores humanos e idear formas para
limitar las consecuencias derivadas de los errores que ocurran.

40. Pasos para elaborar un proceso:
1. Determinar el objetivo del proceso tal como se relaciona con el cliente.
2. Determinar los límites de los procesos tal como los ve el cliente.
3. Involucrar en el esfuerzo de mejora a los representantes de cada actividad principal
relacionada con el proceso. Identificar dónde existen conflictos entre los límites de los
procesos tal como se relacionan con departamentos estructurados por funciones.
4. Identificar quién es el propietario del proceso.
5. Crear un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso.
6. Separar las actividades que no agregan valor de las que sí lo agregan.
7. Eliminar las actividades que no agregan valor.
8. Identificar, analizar y eliminar la variación en el proceso.
9. Determinar si las actividades de valor agregado restantes son en realidad la “mejor
práctica”.
10. Rediseñar el proceso con base en el conocimiento obtenido en los primeros
nueve pasos.

41. La construcción de mapas de proceso es bastante sencilla. Los pasos para elaborar
estos diagramas son los siguientes:
1. Definir los límites del proceso. Para los fines del diagrama, determinar dónde
empieza y termina el proceso.
2. Definir los pasos del proceso. Use la técnica de lluvia de ideas para identificar los
pasos de procesos nuevos. En el caso de los procesos existentes, obsérvelos en
funcionamiento.
3. Clasifique los pasos en el orden en que ocurren en el proceso.
4. Coloque los pasos en los símbolos apropiados del diagrama de flujo (figura 9.7) y
elabore el diagrama.
5. Revise que los pasos sean completos, sean eficientes y que estén libres de
problemas como actividades que no agregan valor
Los mapas de procesos tienen la ventaja de reflejar con precisión las operaciones
actuales y también pueden aprovecharse para evaluarlas.
Los procesos que se administran de manera apropiada se enfocan en las actividades
críticas para lograr altos niveles de satisfacción y valor percibido por el cliente.

42. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE
ADIMINISTRACION DE PROCESOS

43. La resolución de problemas, el aislamiento y análisis de un problema y el desarrollo de
una solución permanente, es una parte integral de la mejora de procesos en una
organización eficiente. Una organización de este tipo emplea herramientas y técnicas de
resolución de problemas para generar valor por medio de la mejora de procesos. Las
herramientas y técnicas de resolución de problemas son esenciales para lograr mejoras
de procesos efectivas porque ayudan a los equipos a descubrir las causas raíz de los
problemas y a desarrollar soluciones para eliminarlos.

44. En realidad, la enseñanza de las herramientas para la mejora de la
calidad y la resolución de problemas es la parte más fácil del proceso
de mejora de la calidad. Ayudar a individuos y grupos a aplicar estas
técnicas en un formato de resolución de problemas es más difícil e
importante. La participación de los altos ejecutivos en la selección de
aspectos a investigar es importante para el éxito de un programa de
mejora de la calidad.

45. ADMINISTRACION DE PROYECTOS

46. ¿Por qué las organizaciones emprenden
administración de proyectos?
Los proyectos son indispensables para que una organización eficiente
ponga en funcionamiento sus planes estratégicos. Al identificar proyectos
que apoyen las metas y objetivos establecidos en el plan, una
organización puede encaminarse hacia su visión fundamental.

47. Los proyectos tienen tres características básicas:
El desempeño, se refiere a lo que el proyecto pretende realizar.
El costo, significa los recursos necesarios para completar un proyecto. La
mayoría de los proyectos debe realizarse con un conjunto limitado de
recursos. Estos recursos podrían relacionarse con habilidades, tiempo,
dinero, equipo, instalaciones o conocimiento. Los proyectos son
complejos y por lo general involucran a gente de diversas áreas de una
organización.
Tiempo, comúnmente los proyectos tienen un marco de tiempo
específico para su terminación, y tanto el inicio como el final se
establecen con toda claridad.

48. ¿Cómo se eligen los proyectos?
Las organizaciones eficientes eligen proyectos con base en el potencial
de éstos para contribuir a alguno de los siguientes aspectos o a todos: al
valor y la satisfacción percibidos por el cliente, a la fortaleza financiera de
la organización o a las necesidades operativas de la organización.
Los proyectos se pueden identificar mediante retroalimentación de
clientes externos, retroalimentación de clientes internos (los trabajadores
de la organización), comparaciones de la competencia,
mediciones existentes del desempeño o estudios relativos a los costos
que implica una calidad pobre.

49. ¿Qué es una propuesta de proyecto?
Una propuesta de proyecto es un documento que proporciona
información clara respecto a las metas y objetivos que espera conseguir
un proyecto en particular. Junto con esta información, la propuesta de
proyecto explica la manera en que el proyecto contribuye a la misión,
metas y objetivos generales de la organización.
Una propuesta de proyecto completa contiene información acerca de
requerimientos financieros, restricciones de tiempo y apoyo administrativo
y logístico para el proyecto. La propuesta suele contener información
referente a los individuos clave asociados con el proyecto, como el
gerente de proyecto. Incluye la asignación de áreas básicas de
responsabilidad por el desempeño, al igual que calendarios y
presupuestos tentativos.

50. Propuesta de proyecto
Descripción general del proyecto
Plan de implementación
Apoyo logístico y administración
La propuesta de proyecto propicia una comprensión general de:
Lo que se necesita
Lo que se va a realizar
Por qué se va a realizar
Quién lo va a realizar
Cuándo se va a realizar
Dónde se va a realizar
Cómo se va a realizar

51. ¿Cuáles son las características de las metas
y los objetivos claros de un proyecto?
Las metas de un proyecto efectivo con frecuencia se establecen en
función de las necesidades de los usuarios. Entre las preguntas clave
para asegurar que la propuesta de proyecto esté enfocada en el cliente y
tenga metas claras se incluyen las siguientes:
¿Quiénes son los usuarios finales?
¿Qué requiere del proyecto el usuario final?
¿Qué dice el usuario final que debería hacer el proyecto?
Los objetivos del proyecto son las tareas específicas requeridas para
cumplir las metas del proyecto; están claramente alineados con estas
últimas y las apoyan. En algunos casos serán necesarios varios objetivos
para asegurar que la organización cumpla una meta específica. Los
objetivos definen quién es responsable de cumplir la meta, qué recursos
se requieren y qué entradas se necesitarán.

52. ¿Cuáles son los componentes de un plan
de proyecto efectivo?
Una vez que se acepta una propuesta, se convierte en el marco de
trabajo o base para el plan del proyecto. Los planes de proyecto son
significativamente más detallados que las propuestas de proyecto. Los
proyectos tienen tres objetivos interrelacionados: apegarse al
presupuesto, terminar a tiempo y cumplir las especificaciones de
desempeño establecidas

53. El plan del proyecto
Elementos del plan del proyecto
• Panorama (la misión y los entregables; ¿cuál será el resultado final?
• Objetivos (objetivos específicos que apoyan la misión)
• Enfoque general (detalles técnicos sobre quién, qué, dónde, cuándo, por qué,
cómo)
• Aspectos contractuales (detalles específicos sobre quién se requiere que haga
qué)
• Calendarios (qué tiempo es necesario para apoyar cada aspecto del plan)
• Recursos (qué se necesita para apoyar cada aspecto del plan)
• Personal (quién es necesario para apoyar cada aspecto del plan)
• Mediciones de evaluación (desempeño, efectividad, costo; ¿cómo se
mantendrá el buen rumbo del proyecto?
• Problemas posibles (¿qué puede salir mal?, ¿cómo se enfrentará esa
situación?)

54. Los planes de proyecto proporcionan información sobre:
Misión de proyecto
Metas y objetivos de apoyo del proyecto
Objetivos
Mediciones de desempeño
Planes de contingencia

55. ¿Cómo se calendarizan los proyectos?
Para crear un calendario, los planificadores de proyecto deben conocer lo
siguiente: las tareas, el orden en que deben realizarse, cuándo deben
terminarse y el ritmo al cual deben realizarse. Para calendarizar un
proyecto, los planificadores disponen las tareas y actividades relativas al
plan del proyecto de acuerdo con el tiempo que tomará realizarlas. Una
vez que se elabora una lista de actividades, se obtienen estimaciones de
tiempo para cada actividad. Empezando con la fecha de terminación del
proyecto, las actividades se van acomodando hacia atrás en el tiempo
hasta alcanzar una fecha de inicio cuando todas las actividades se han
tomado en cuenta.

56. ¿Cómo se presupuestan los recursos?
Un presupuesto completo incluye información acerca de las ganancias o
ingresos esperados durante la vida del proyecto, todos los gastos
relacionados con el mismo, así como proyecciones del flujo de efectivo y el
tiempo en que se realizarán. Los presupuestos permiten a quienes participan
en un proyecto darse cuenta de la manera en que sus acciones contribuyen
al resultado final del proyecto.
¿Qué son los planes de contingencia y los sistemas de control
del cambio?
Los planes de contingencia se crean para garantizar que el equipo del
proyecto está listo para manejar problemas potenciales. Aunque no es
posible
prever todos los problemas, un plan de proyecto que incluye planes de
contingencia da flexibilidad
al equipo y le recuerda que en algún momento de su vida podría pedírsele
que realice ajustes
a su plan de proyecto.

57. ¿Qué es el control de proyectos?
El control y vigilancia del proyecto implican la recopilación y evaluación de
la información sobre la manera en que se comparan las actividades del
proyecto con el plan del mismo. El progreso real se compara contra las
mediciones de desempeño establecidas en el plan de proyecto.
¿Qué hace un gerente de proyecto para ser eficiente?
Un gerente de proyecto eficiente alcanza los resultados deseados sin
rebasar el presupuesto, a tiempo y de acuerdo con los estándares
especificados. Los gerentes de proyecto eficientes están conscientes de
que para cumplir a tiempo lo que se les pide, sin rebasar el presupuesto,
deben invertir tiempo para planificar sus proyectos. Una vez que elaboran
un buen plan, los gerentes de proyecto eficientes lo administran.

58. RESULTADOS DEL NEGOCIO
Las organizaciones eficientes reconocen la necesidad de examinar sus
resultados generales del negocio con el fin de determinar si la estrategia
que han desarrollado y las acciones que han tomado para apoyarla están
ayudando a prosperar al negocio.

59. ¿Por qué los resultados del negocio son clave para las
organizaciones eficientes?
Las organizaciones eficientes reconocen la necesidad de examinar sus
resultados generales del negocio con el fin de determinar si la estrategia
que han desarrollado y las acciones que han tomado para apoyarla están
ayudando a prosperar al negocio.
El estudio de los resultados del negocio, permite a una organización
confirmar si está progresando hacia su visión, misión, metas y objetivos.

60. ¿Cómo permite la auditoría a una organización
eficiente ver su progreso?
Las auditorías están diseñadas para evaluar las actividades, prácticas,
registros o políticas de una organización; determinan si una compañía
tiene la capacidad de cumplir o superar un estándar. Las auditorías
reditúan muchos beneficios, entre ellos la posibilidad de que una
organización se dé cuenta de lo que realmente está ocurriendo.
Las auditorías permiten a las organizaciones detectar cuáles procesos,
políticas, procedimientos y prácticas son efectivos y cuáles no.

61. ¿Cómo se diseña una auditoria?
Las auditorías podrían enfocarse en el desarrollo y diseño de
productos, adquisición de materiales, facturación, levantamiento de
pedidos o producción. Un cliente podría solicitar una auditoría antes
de adjudicar un contrato a un proveedor. Otros tipos de auditoría
incluyen auditorías al diseño de productos, auditorías a la
preproducción, auditorías a la conformidad, auditorías a la producción
y auditorías a los sistemas de calidad del proveedor

62. ¿Qué auditan las organizaciones eficientes?
Las organizaciones eficientes auditan sus sistemas para garantizar que los
directivos y el plan estratégico se concentren en mejorar su enfoque en el cliente
y el mercado, el desempeño del producto y el servicio, el desempeño financiero,
el desarrollo y la administración de los recursos humanos, y el desempeño de los
procesos y las operaciones.
¿Qué ocurre cuando la auditoría se acaba?
Independientemente de que la auditoría sea interna o externa, las
recomendaciones de los auditores
son importantes para una organización que busca mejorar. Lo que importa es la
respuesta de
los directivos a estos resultados. Cuando las discrepancias entre el desempeño
actual y el deseado
no se han resuelto, corresponde a los directivos analizar la brecha y crear e
implementar un
plan de acción para ocuparse de esta brecha.

63. ¿Cómo estimulan los criterios del premio nacional de
calidad Malcolm Baldrige un enfoque en los resultados
del negocio?
Los criterios se interesan en la existencia de alineación entre las
necesidades, requerimientos y expectativas del cliente y las actividades
cotidianas de la organización.
Los criterios investigan las áreas clave del negocio relacionadas con la
satisfacción del cliente, desempeño de productos y servicios, desempeño
financiero y del mercado, resultados de recursos humanos, desempeño
de las operaciones y responsabilidad de gobierno y social, esta sección
de los criterios del premio se interesa en determinar si una organización
ha sido capaz de crear valor para sus clientes al conseguir éxito en los
negocios.

64. Conclusión
Como pudimos observar La Administración de la Calidad desde hace vario tiempo
se a dedicado a implementar una cultura de mejora continua en la organizaciones
para mejorar los procedimientos de reducción, métodos y herramientas para tratar
de asegurar la calidad tomando en cuenta que hay que contar con lideres capaces a
llevar por buen camino a una organización eficiente y con una filosofía acorde a las
metas y objetivos de cada organización , además tomando en cuenta que debe
haber una planificación estratégica para poder tener un desarrollo y una buena
administración de los recursos tanto humanos como financieros y en materia prima.
Tomando en cuenta estos deben ser medibles y alcanzables para realizar y poder
llevarse acabo mediante los procesos necesarios de acuerdo al área en que se
lleven a cabo con herramientas y técnicas de administración aprobadas y detalladas
que se indiquen. Debemos tomar en cuenta que los proyectos en cualquier
organización son indispensables para llevar a cabo un desarrollo y mejora continua
y poder seguir creciendo o acoplarse a las necesidades que se requieran e ir
innovando lo que sea necesario pues lo que se busca es ofrecer productos y
servicios de calidad para la satisfacción del cliente y el éxito de las organizaciones ,
podemos obtener resultados de como se encuentra una organización por medio de
auditorias y en estas darnos cuenta que esta bien y que esta llevándose mal para
poder dar una solución y en si seguir mejorando, o simplemente mejorar algún
proceso para sobresalir y ser mejores que nuestros competidores pues con los
proyectos lo que se busca mejorar en cualquier área de una organización.

65. Fuente bibliográfica: Administración de la Calidad, Dona C. Summers