ADMINISTRACION_de_RECURSOS_HUMANOS.pdf

17ª EDICIÓN
ADMINISTRACIÓN
de RECURSOS HUMANOS
BOHLANDER t SNELL t MORRIS

ESTRATEGIA
RH
COMPROMISO
DESEMPEÑO
PERSONAL
CAPACITACIÓN
RECOMPENSAS

George W. Bohlander
Professor Emeritus of Management
Arizona State University
Scott A. Snell
Professor of Business Administration
University of Virginia
Shad S. Morris
Assistant Professor of Organizational Leadership and Strategy
Brigham Young University
TRADUCCIÓN
Consuelo García Álvarez
REVISIÓN TÉCNICA
Mireya Escobar Gutiérrez
Tecnológico de Monterrey
Campus Querétaro
Ruth Torres Carrasco
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
María Elvira Cantú González
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Universidad Autónoma de Nuevo León
Azalea Barrera Espinosa
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Universidad Autónoma de Nuevo León
17ª EDICIÓN
ADMINISTRACIÓN
de RECURSOS HUMANOS

© D.R. 2018 por Cengage Learning Editores, S.A. de
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del Derecho de Autor, sin el consentimiento
por escrito de la Editorial. Reg 103
Traducido del libro
Managing Human Resource
Seventeenth Edition
Scott A. Snell, Shad S. Morris, George W. Bohlander
Publicado en inglés por Cengage Learning © 2017
ISBN: 978-1-285-86639-0
Datos para catalogación bibliográfica:
Administración de recursos humanos
17a edición
Bohlander, George W., Snell, Scott A., Morris, Shad S.
ISBN: 978-607-526-531-5
Visite nuestro sitio web en:
http://latinoamerica.cengage.com
Administración de recursos humanos
17a edición
George W. Bohlander, Scott A. Snell, Shad S. Morris
Gerente Editorial de Contenidos
en Español:
Jesús Mares Chacón
Editora de Adquisiciones
para Latinoamérica:
Claudia C. Garay Castro
Gerente de Manufactura
para Latinoamérica:
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Gerente de Desarrollo Editorial
en Español:
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Gerente de Proyectos Especiales:
Luciana Rabuffetti
Coordinador de Manufactura:
Rafael Pérez González
Editor:
Javier Reyes Martínez
Diseño de portada:
By Color Soluciones Gráficas
Imagen de portada:
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Bogicevic / art designer / Stokkete / Photodiem /
luchunyu / goodluz
Composición tipográfica:
By Color Soluciones Gráficas
Impreso en México
1 2 3 4 5 6 7 20 19 18 17

ESTRATEGIA
RH
COMPROMISO
DESEMPEÑO
PERSONAL
CAPACITACIÓN
RECOMPENSAS
Contenido
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
Capítulo 1 Desafíos y recompensas de la administración de recursos
humanos 3
1.1 ¿Por qué estudiar administración de recursos humanos? ¿Merece la pena? 4
1.1a Capital humano y administración de recursos humanos 5
1.2 Desafíos estratégicos y globales 7
1.2a Respuesta estratégica a los cambios en el mercado 7
1.2b Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente el proceso empleo 10
1.2c Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y
sustentabilidad 11
1.3 Desafíos tecnológicos 12
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Factores que se deben
considerar cuando se evalúa un sistema de información de recursos humanos 15
1.4 Desafíos en productividad y costos 16
1.4a Maximización de la productividad 16
1.4b Administración del tamaño de la fuerza laboral 16
1.4c Administración de remuneración y beneficios 17
1.5 Desafíos de los empleados 19
1.5a Respuesta de la fuerza laboral a los desafíos demográficos y de diversidad 19
1.5b Adaptación a los cambios en el nivel de escolaridad que afectan a la fuerza laboral 23
1.5c Adaptación a los cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza laboral 24
1.6 Rol del gerente de recursos humanos y sus alianzas con otros gerentes 27
1.6a Responsabilidades del gerente de recursos humanos 28
1.6b Competencias que requieren los gerentes de recursos humanos 28
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Código de normas éticas y
profesionales de la Society for Human Resource Management (SHRM) en administración de
recursos humanos 30
Resumen 32
Términos clave 33
Preguntas para análisis 33
Caso de estudio 1: Una nueva estrategia de recursos humanos hace de Lloyd’s“una mejor
empresa” 34
Caso de estudio 2: El máximo reclutador de Shell toma sus señales de marketing 35
Notas y referencias 36
Capítulo 2 Estrategia y planeación de recursos humanos 39
2.1 Planeación estratégica y recursos humanos 40
2.1a Planeación estratégica y de recursos humanos: vinculación de los procesos 41
IV

V
Contenido
2.2 Paso uno: misión, visión y valores 43
2.2a Desarrollo de una declaración de misión 43
2.2b Rol de recursos humanos para establecer y reforzar la misión, visión y valores de una
empresa 44
2.3 Paso dos: análisis externo 44
2.3a El entorno de negocios 45
2.3b El entorno remoto 45
2.3c El entorno competitivo 46
2.3d Análisis externo de los recursos humanos 48
2.4 Paso tres: análisis interno 49
2.4a Competencias centrales 49
2.4b Cómo sostener una ventaja competitiva por medio de las personas 51
2.4c Tipos de talento y su composición en la fuerza laboral 51
2.4d Cultura corporativa 53
2.4e Elaboración de pronósticos 55
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Planeación de recursos
humanos y preguntas de estrategia para plantear a los gerentes de negocios 57
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist de planeación de la
sucesión 61
2.4f Evaluación de la disponibilidad de capital humano de una empresa: análisis de las
brechas 62
2.5 Paso cuatro: formulación de la estrategia 63
2.5a Estrategia corporativa 63
2.5b Estrategia de negocios 65
2.5c Estrategia funcional: garantizar la alineación 67
2.6 Paso cinco: implementación de la estrategia de la empresa 67
2.6a Emprender acción: correlación de la oferta con la demanda 69
2.7 Paso seis: evaluación 70
2.7a Temas de evaluación y valoración 70
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos 72
2.7b Medición de la alineación estratégica de una empresa 72
2.7c Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro 74
Resumen 75
Términos clave 76
Lo más destacado en administración de recursos humanos: Adaptación a la medida de los
recursos humanos a los diferentes tipos de capital humano 77
Caso de estudio 1: Domino’s intenta contar con la receta estratégica correcta 77
Caso de estudio 2: Proceso empleo, una ciencia en Capital One 79
Apéndice: Cálculo de la rotación de personal y del ausentismo 83
A.1 Tasas de rotación de personal 83
A.1a Cálculo de la tasa de rotación de personal 83

VI Contenido
A.1b Determinación de los costos de la rotación de personal 84
A.2 Tasas de ausentismo de los empleados 84
A.2a Cálculo de las tasas de ausentismo 84
A.2b Comparación de los datos de ausentismo 85
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Costos asociados con la rotación
de personal de un programador de computadoras 85
A.2c Costos del ausentismo 86
A.2d Ausentismo y planeación de recursos humanos 86
Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos
humanos 89
3.1 Perspectiva histórica de la legislación acerca de la EEO 91
3.1a Cambio en los valores nacionales 92
3.1b Primeros desarrollos legales 92
3.2 Regulación gubernamental de la igualdad de oportunidades de empleo 92
3.2a Leyes federales principales 93
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Examine lo que sabe de la Ley
de Igualdad de Oportunidades de Empleo 94
3.2b Otras leyes y órdenes ejecutivas 103
3.2c Leyes de prácticas de empleo justas 105
3.3 Otros temas de igualdad de oportunidades de empleo 105
3.3a Acoso sexual 105
3.3b Orientación sexual 107
3.3c Control y reforma de la migración 107
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas que se plantean en
las auditorías por acoso sexual en el lugar o centro de trabajo 108
3.3d Temas emergentes de discriminación en el empleo 109
3.4 Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal 110
3.5 Cumplimiento de la legislación sobre igualdad de oportunidades de empleo 112
3.5a La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC) 113
3.5b Requerimientos para mantener registros y publicar vacantes 113
3.5c Procesamiento de cargos por discriminación 113
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Póster de la EEOC 114
3.5d Prevención de los cargos por discriminación 115
3.6 Acción afirmativa y administración de la diversidad 117
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Pasos básicos para desarrollar
un programa de acción afirmativa efectivo 118
3.6a Decisiones de la Corte 118
3.6b Más allá de la acción afirmativa: apalancamiento de la diversidad 119
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Aceptación de la diversidad y
aprovechamiento de diferencias entre los empleados 121
Resumen 122
Términos clave 122

VII
Caso de estudio 1: Llevar a los perros 123
La experiencia en administración de recursos humanos: Acoso sexual: una discusión
sincera 124
Caso de estudio 2: Afectos inapropiados: despido por acoso sexual 125
Apéndice: Determinación del efecto adverso 129
A.1 La regla de cuatro quintos 129
Capítulo 4 Análisis y diseño de puestos 131
4.1 ¿Qué es el análisis de puestos y cómo afecta a la administración de recursos humanos? 132
4.1a Partes principales del análisis de puestos 132
4.2 Fuentes de información para el análisis de puestos 134
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La entrevista de análisis de
puestos 135
4.2a Control de la exactitud de la información del puesto 137
4.2b Otras fuentes de información para el análisis de puestos 137
4.2c Partes de una descripción del puesto 140
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Identificación del puesto 141
4.2d Cómo redactar descripciones de puestos claras y específicas 142
4.3 Diseño de puestos 143
4.3a Ergonomía 144
4.3b Enriquecimiento 145
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Los empleados con
empowerment logran resultados 147
4.4 Equipos de empleados y horarios de trabajo flexibles 149
4.4a Equipos de empleados 149
4.4b Horarios de trabajo flexibles 153
Resumen 158
Términos clave 158
La experiencia en administración de recursos humanos: Establecimiento de normas básicas
para el éxito de los equipos 159
Caso de estudio 1: Yahoo corta el cordón del trabajo a distancia 160
Caso de estudio 2: Equipos virtuales en acción: la construcción del caza F-35 161
Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Capítulo 5 Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras 165
5.1 Estrategias de negocios y su vínculo con el reclutamiento estratégico 166
5.1a Elementos de una estrategia de reclutamiento 166
5.2 Métodos de reclutamiento externo e interno 172
5.2a Métodos de reclutamiento externo 172
Contenido

VIII
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Los principios de reclutamiento
de Marriott: hacer honor a la reputación como empleador 173
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Programas efectivos de
referencias de empleados 177
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cómo hacer que el programa de
pasantía sea un éxito 180
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos:¿Un contratista independiente
es o no un trabajador? 182
5.2b Métodos de reclutamiento interno 182
5.3 Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento 185
5.3a Uso de la presentación realista del puesto 185
5.3b Encuestas 185
5.3c Indicadores o métricas de reclutamiento 186
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cómo calcular los indicadores
clave del reclutamiento 187
5.4 Administración de la carrera: desarrollo del talento con el transcurso del tiempo 188
5.4a La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organización 188
5.4b Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera 190
6 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ruta de carrera de Jeff Bezos,
fundador de Amazon.com 193
5.4c Iniciativas de desarrollo de la carrera 195
7 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Mitos acerca de los
mentores 197
8 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cómo establecer una relación
con un mentor 198
5.5 Desarrollo de una reserva de talento diverso 199
5.5a Reclutamiento y desarrollo de mujeres 199
5.5b Reclutamiento y desarrollo de minorías 201
9 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Reclutamiento para la
diversidad 202
5.5c Reclutamiento de discapacitados 203
5.5d Reclutamiento de veteranos de guerra 204
5.5e Reclutamiento de adultos mayores 205
10Lo más destacado en administración de recursos humanos: Contratación y retención de
empleados con discapacidades 205
Resumen 206
Términos clave 207
La experiencia en administración de recursos humanos: Administración de la carrera 208
Caso de estudio 1: Talento local: Mary Barra llega a la cima de GM 208
Caso de estudio 2: Preparación de un plan de desarrollo de la carrera 209
Apéndice: Desarrollo personal de la carrera 212
11Lo más destacado en administración de recursos humanos: Las siete competencias de
carrera que usted“debe poseer” 213
Contenido

IX
A.3a Recursos para planear la carrera 214
A.4 Autoevaluación 215
A.4a Inventarios de intereses 215
A.4b Las entrevistas informativas, job shadowing (o aprendizaje por observación en el trabajo) y
pasantías 216
A.4c Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo 217
A.5 Elección de un empleador 217
A.6 Convertirse en emprendedor 217
12Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas que debe usted
plantearse antes de aceptar una oferta de empleo 218
A.7 Mantener en perspectiva su carrera 218
A.7a Desarrollo de intereses fuera del trabajo 218
A.7b Balance de la vida marital y familiar 219
A.7c Planeación del retiro 220
Términos clave 220
Capítulo 6 Selección de empleados 223
6.1 Perspectiva general del proceso de selección 224
6.1a Iniciar con el análisis de puestos 225
6.1b Pasos en el proceso de selección 225
6.1c Obtención de información confiable y válida 225
6.2 Evaluación o filtro inicial 226
6.2a Métodos de evaluación o filtro inicial 227
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Qué se debe y no incluir en una
solicitud de empleo 230
6.3 Entrevistas de empleo 230
6.3a Tipos de entrevistas 231
6.3b Métodos para administrar las entrevistas 233
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Pregunta modelo de entrevista
situacional 233
6.3c Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en un problema
legal? 235
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Gerentes de contratación
revelan los errores que cometen los candidatos durante las entrevistas de empleo 235
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas adecuadas e
inadecuadas en una entrevista 236
6.4 Evaluación posterior a la entrevista 237
6.4a Verificación de referencias 237
6.4b Verificación de antecedentes 237
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Preguntas modelo de
verificación de referencias 238
6.5 Pruebas previas al empleo 239
6.5a Tipos de pruebas 241
6.5b Determinación de la validez de las pruebas 246
Contenido

X
6.6 Cómo tomar una decisión de selección 248
6.6a Resumen de la información de los solicitantes 248
6.6b Estrategia de toma de decisiones 250
6.6c Decisión final 252
Resumen 253
Términos clave 254
La experiencia en administración de recursos humanos: Diseño de criterios y métodos de
selección 255
Caso de estudio 1: Las pruebas para evaluar a los candidatos a un puesto adquieren carácter
virtual 255
Caso de estudio 2: Ventajas y desventajas de la depuración de“revolticurrículos” 256
Capítulo 7 Capacitación y desarrollo 261
7.1 Alcance de la capacitación 262
7.1a Enfoque estratégico de la capacitación 263
7.2 Fase 1. Evaluación de las necesidades 264
7.2a Análisis de la organización 264
7.2b Análisis de las tareas 266
7.2c Análisis de las personas 267
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Evaluación de competencias
para una posición 267
7.3 Fase 2. Diseño del programa de capacitación 268
7.3a Desarrollo de los objetivos instruccionales 268
7.3b Evaluación de la disposición y motivación de los capacitandos 268
7.3c Incorporación de los principios del aprendizaje 269
7.3d Características de los instructores 272
7.4 Fase 3. Implementación del programa de capacitación y métodos para impartirla 272
7.5 Fase 4. Evaluación del programa de capacitación 281
7.5a Criterio 1. Reacciones 281
7.5b Criterio 2. Aprendizaje 281
7.5c Criterio 3. Comportamiento 282
7.5d Criterio 4. Resultados o rendimiento sobre la inversión (ROI) 282
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Capacitación en benchmarking
de recursos humanos 284
7.6 Programas adicionales de capacitación y desarrollo 284
7.6a Inducción e integración (onboarding) 285
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist para la inducción de
los nuevos empleados 286
7.6b Capacitación en habilidades básicas 287
7.6c Capacitación de equipos y capacitación cruzada 288
7.6d Capacitación en ética 289
7.6e Capacitación en diversidad 290
Resumen 291
Contenido

XI
La experiencia en administración de recursos humanos: Principios de capacitación y
aprendizaje 292
Términos clave 292
Caso de estudio 1: Whirpool combina su capacitación gerencial: la metodología de circuito cerrado
completa el círculo del aprendizaje 293
Caso de estudio 2: Loews Hotels: capacitación para un servicio de cuatro diamantes y más 294
Capítulo 8 Administración del desempeño 299
8.1 Sistemas de administración del desempeño 300
8.1a Propósitos de la evaluación del desempeño 300
8.1b Por qué algunas veces fallan los sistemas de administración del desempeño 303
8.2 Desarrollo de un sistema efectivo de administración del desempeño 306
8.2a ¿Qué son los estándares o normas de desempeño? 306
8.2b Su evaluación ¿cumple con la ley? 308
8.2c ¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado? 310
8.2d La suma de todo: evaluación de 360 grados 312
8.2e Capacitación de los evaluadores 313
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist de los supervisores
para la junta de evaluación del desempeño 317
8.3 Métodos de evaluación del desempeño 317
8.3a Métodos de rasgos 317
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Escala gráfica de calificación
con espacios para comentarios 318
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ejemplo de escala estándar
mixta 320
8.3b Métodos conductuales 320
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ejemplos de BARS y BOS 322
8.3c Métodos de resultados 322
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Tablero personal de
mando 325
8.3d ¿Qué método de evaluación del desempeño se debe utilizar? 326
8.4 Juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación 327
8.4a Tipos de juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación 327
8.4b Realización de la junta de evaluación del desempeño o sesión de retroalimentación 328
8.4c Mejoramiento del desempeño 331
Resumen 333
Términos clave 334
La experiencia en administración de recursos humanos: Diagnóstico del desempeño 335
Caso de estudio 1: El“Proyecto Oxígeno”resucita a los jefes de bajo desempeño en Google 335
Caso de estudio 2: El sistema de administración del desempeño ayuda a Freeport-McMoRan a un
cambio estratégico de marcha 336
Contenido

XII
Parte 4 Implementación de la compensación y la seguridad
Capítulo 9 Administración de la compensación 343
9.1 ¿Qué es la compensación? 344
9.2 Compensación estratégica 346
9.2a Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización 347
9.2b Estándar de pago por desempeño 348
9.2c Bases para la compensación 352
9.3 Diseño de la compensación: la mezcla de pago 354
9.3a Factores internos 354
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comparación de las estrategias
de compensación 356
9.3b Factores externos 357
9.4 Sistemas de valuación de puestos 360
9.4a Sistema de calificación o alineación de puestos 361
9.4b Sistema de clasificación de puestos 361
9.4c Sistema de puntos 361
9.4d Valuación del trabajo 362
9.4e Evaluación de puestos para posiciones gerenciales 363
9.5 Implementación de la compensación: herramientas de pago 363
9.5a Encuestas de sueldos y salarios 363
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La Encuesta Nacional de
Compensación de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos 365
9.5b La curva salarial 365
9.5c Niveles de pago 366
9.5d Rangos de tasas 366
9.5e Pago basado en competencias 367
9.6 Regulación gubernamental de la compensación 369
9.6a Ley Davis-Bacon de 1931 369
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Leyes de los salarios mínimos en
Estados Unidos 370
9.6b Ley Walsh-Healy de 1936 370
9.6c Ley de Normas Laborales Justas de 1938 (según la enmienda) 370
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Salarios mínimos en el
mundo 371
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: El póster del salario
federal 373
9.7 Evaluación de la compensación 374
Resumen 376
Términos clave 376
La experiencia en administración de recursos humanos: ¿Por qué este sueldo? 377
Caso de estudio 1: Decisiones de pago en Performance Sports 378
Caso de estudio 2: Una estrategia de pago In-N-Out: decisión de Costa Vida para impulsar la
remuneración 378
Contenido

XIII
Capítulo 10 Pago por desempeño: recompensas para incentivar 383
10.1 Razones estratégicas de los planes de incentivos 384
10.1a Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la organización 386
10.1 b Requerimientos de un plan de incentivos exitoso 387
10.2 Establecimiento de medidas del desempeño 388
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Establecimiento de medidas del
desempeño: las claves 389
10.3 Administración de los planes de incentivos 389
10.4 Planes de incentivos individuales 390
10.4a Trabajo a destajo 391
10.4b Plan por hora estándar 392
10.4c Bonos 392
10.4d Pago por méritos 393
10.4e Recompensas mediante incentivos y reconocimientos 394
10.4f Incentivos por ventas 395
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Personalice sus premios e
incentivos no monetarios 397
10.5 Planes de incentivos grupales 398
10.5b Planes de incentivos de gainsharing (ganancias compartidas) 399
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Lecciones aprendidas: diseño
efectivo de incentivos por equipo 401
10.6 Planes de incentivos empresariales 401
10.6a Planes de participación de utilidades 402
10.6b Opciones de acciones 403
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Planes de opción de acciones
para los empleados 404
10.6c Planes de compra de acciones por parte de los empleados 404
10.7 Incentivos para empleados profesionales 405
10.8 Incentivos para los directivos 407
10.8a Paquete de pago a los ejecutivos 407
10.8b Compensación ejecutiva: ética y responsabilidad por los resultados 410
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La“dulzura”de las
gratificaciones para los ejecutivos 411
10.8c Reforma de la compensación ejecutiva 411
Resumen 412
Términos clave 412
La experiencia en administración de recursos humanos: Otorgamiento de incrementos
salariales 413
Caso de estudio 1: La industria automotriz de Estados Unidos vuelve a la cima… en la remuneración
de un CEO 414
Caso de estudio 2: Incentivos basados en el equipo: no son para la oficina habitual 414
Contenido

XIV
Capítulo 11 Beneficios y prestaciones para los empleados 419
11.1 Elementos de un programa de beneficios exitoso 420
11.1a Selección de beneficios 421
11.1b Administración de los beneficios 422
11.1c Comunicación de los beneficios de los empleados 423
11.2 Beneficios legales para los empleados 429
11.2a Seguridad social 429
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Declaración personalizada de
los costos de los beneficios 430
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: ¿Quién es elegible para recibir
pagos por discapacidad según la Ley de Seguridad Social de Estados Unidos? 432
11.2b Seguro de desempleo 433
11.2c Seguro de indemnización para los trabajadores 433
11.2d Seguro COBRA 434
11.2e Beneficios exigidos por la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de la Salud Asequible
(PPACA) 434
11.2f Beneficios proporcionados por la Ley de Conciliación Familiar 435
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Sus derechos según la Ley de
Conciliación Familiar 436
11.3 Beneficios discrecionales para el balance de vida y trabajo 437
11.3a Cuidado de niños y adultos mayores 438
11.3b Pago por tiempo no laborado 439
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Otros métodos para contener
los costos de la atención médica 440
11.3c Seguro de vida 443
11.3d Seguro de atención a largo plazo 443
11.3f Planes de pensión 445
11.3g Beneficios para las parejas en convivencia 448
Resumen 449
Términos clave 450
La experiencia en administración de recursos humanos: Cómo entender los programas de
beneficios para los empleados 451
Caso de estudio 1: Los beneficios familiares de Adobe: una reacción inesperada 451
Caso de estudio 2: Evaluación del clima de vida y de trabajo en la empresa 452
Capítulo 12 Promoción de la higiene y la seguridad 457
12.1 Higiene y seguridad: es la ley 458
12.1a Cobertura de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA) 459
12.1b Normas de la OSHA 459
12.1c Cumplimiento de las normas de la OSHA 459
12.1d Ayuda para la asesoría de la OSHA 461
12.1e Responsabilidades y derechos regulados por la OSHA 462
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: ¿Cuáles son mis
responsabilidades según la Ley OSH? 463
Contenido

XV
12.1f Registro de aplicación de la OSHA 464
12.2 Promoción de un entorno de trabajo seguro 465
12.2a Creación de una cultura de seguridad 465
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Pruebe sus conocimientos de
seguridad 466
12.2b Aplicación de las normas de seguridad 468
12.2c Investigación y registro de accidentes 470
12.2d Riesgos y temas de seguridad 470
12.3 Construcción de un entorno de trabajo saludable 476
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist de la preparación para
emergencias 477
12.3a Ergonomía 478
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Póster de Seguridad en el
Trabajo y Protección de la Salud 479
12.3b Riesgos y temas de salud 480
12.3c Estímulo de una mejor salud física y emocional de los empleados 484
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Declaración de la política para el
abuso de sustancias de los“Leones Rojos” 489
Resumen 490
Términos clave 490
Caso de estudio 1: Rambo se violenta 491
Caso de estudio 2: ¿Demasiada fatiga y estrés? Usted decide 491
Parte 5 Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Capítulo 13 Derechos y disciplina de los empleados 497
13.1 Derechos de los empleados y privacidad 498
13.1a Derechos de los empleados frente a responsabilidades de los empleadores 499
13.1b Contratación negligente 499
13.1c Derechos de protección del trabajo 500
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ejemplos de declaraciones de
empleo a voluntad 505
13.1d Derechos de privacidad 506
13.1e Vigilancia electrónica de los empleados 508
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ejemplo de una política de
comunicaciones electrónicas 510
13.2 Políticas y procedimientos disciplinarios 517
13.2a Resultados de la pasividad 518
13.2b Establecimiento de las normas de la organización 519
13.2c Investigación del problema de disciplina 519
13.2d Enfoques de la acción disciplinaria 521
13.2e Despido de empleados 522
13.2f Procedimientos de resolución alterna de disputas (ADR) 524
Contenido

XVI
13.3 Ética gerencial en las relaciones con los empleados 527
Resumen 528
Términos clave 528
La experiencia en administración de recursos humanos: Aprenda acerca de los derechos de
los empleados 529
Caso de estudio 1: Despido por comportamiento fuera del trabajo 530
Caso de estudio 2: ¡No puede despedirme! Revise su política 530
Capítulo 14 Dinámica de las relaciones laborales 535
14.1 El proceso de las relaciones laborales 536
14.1a Razones de la sindicalización de los empleados 536
14.1b Prevención de prácticas sindicales 538
14.1c Campañas de organización 540
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Prueba de conocimiento de las
relaciones laborales 541
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Línea de tiempo de la
participación del gobierno de Estados Unidos en las relaciones laborales 542
14.1d Tácticas de los empleadores contrarias a la sindicalización 545
14.1e Cómo se sindicalizan los empleados 545
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Carta de autorización de United
Food and Comercial Workers International Union 546
14.1f Elección de representantes al Consejo Nacional de Relaciones Laborales 546
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Lo que“no debe”hacer un
empleador durante las campañas de organización sindical 547
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Póster de elección del
NLRB 549
14.1g Efecto de la sindicalización en los gerentes 550
14.2 El proceso de negociación 550
14.2a Preparación de las negociaciones 550
14.2b Recolección de datos para la negociación 551
14.2c Formulación de estrategias y tácticas de negociación 551
14.2d Negociación del contrato de trabajo 552
14.2e Negociación de buena fe 552
14.2f Negociación basada en el interés 554
14.2g Poder de la administración y del sindicato en la negociación colectiva 554
14.2h Solución de los puntos muertos de una negociación 556
14.3 El contrato de trabajo 556
14.3a El tema de los derechos de la administración 556
14.3b Acuerdos de seguridad sindical 557
6 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Elementos en un contrato de
trabajo 557
14.4 Administración del contrato de trabajo 559
14.4a Procedimientos negociados de quejas 559
14.4b El procedimiento de quejas en acción 559
Contenido

XVII
14.4c Arbitraje de quejas 560
14.5 Desafíos contemporáneos para las organizaciones sindicales 562
14.5a Disminución de la afiliación sindical 562
14.5b Globalización y cambio tecnológico 563
Resumen 564
Términos clave 565
Caso de estudio 1: Las nuevas batallas del sindicalismo: los sindicatos públicos frente a los gobiernos
del mundo rico 566
La experiencia en administración de recursos humanos: Aprenda sobre los sindicatos 566
Caso de estudio 2: El caso de arbitraje de Jesse Stansky 568
Parte 6 Expansión de los horizontes de la administración
de recursos humanos
Capítulo 15 Administración internacional de recursos humanos 573
15.1 Análisis del entorno internacional 575
15.1a Factores políticos 575
15.1b Factores económicos 575
15.1c Factores socioculturales 576
15.1d Factores tecnológicos 577
15.1e Análisis de las operaciones internacionales 578
15.2 Administración de las operaciones internacionales 580
15.2a Reclutamiento internacional 582
15.2b Selección internacional de empleados 585
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Habilidades de los gerentes
expatriados 588
15.2c Capacitación y desarrollo 589
15.2d Contenido de los programas de capacitación 590
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comunicación no verbal en
diferentes culturas 593
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Checklist de repatriación 598
15.3 Compensación 598
15.3a Compensación para empleados del país anfitrión 599
15.3b Compensación de los gerentes del país anfitrión 601
15.3c Compensación de gerentes expatriados 601
15.3d Evaluación del desempeño 604
15.4 Análisis del entorno internacional del trabajo 608
15.4a Negociación colectiva en otros países 608
15.4b Organizaciones laborales internacionales 609
15.4c Participación de los trabajadores en la administración 610
Resumen 611
Términos clave 611
Contenido

XVIII
La experiencia en administración de recursos humanos: Un americano (expatriado) en
París 612
Caso de estudio 1: ¿Qué tal un incremento de 900%? 613
Caso de estudio 2: Un plan de repatriación de“giro completo”. Una empresa estadounidense envía a
trabajadores indios de vuelta a sus hogares 614
Capítulo 16 Implementación de la estrategia de recursos humanos:
sistemas de trabajo de alto desempeño 621
16.1 Principios fundamentales 623
16.1a Principio de igualitarismo y compromiso 624
16.1b Información compartida y confianza 625
16.1c Desarrollo del conocimiento 626
16.1d Principio del vínculo desempeño-recompensa 627
16.2 Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño 627
16.2a Diseño del flujo de trabajo y trabajo en equipo 627
16.2b Políticas y prácticas complementarias de recursos humanos 629
16.2c Apoyo de las tecnologías de información 632
16.3 Alineación estratégica 632
16.3a Aseguramiento de la adaptación horizontal 633
16.3b Cómo establecer la adaptación vertical 633
1A Lo más destacado en administración de recursos humanos: Diagnóstico de la adaptación
horizontal 634
16.3c Evaluación de la alineación estratégica: el scorecard de recursos humanos 635
1B Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comprobación del
alineamiento del sistema de recursos humanos con los entregables de recursos humanos 635
1C Lo más destacado en administración de recursos humanos: Comprobación del
alineamiento de los entregables de recursos humanos 636
16.4 Implementación del sistema 636
16.4a Elaboración de un caso de negocios para el cambio 637
16.4b Establecimiento de un plan de comunicación 638
16.4c Evaluación y mantenimiento del éxito del sistema 640
16.5 Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño 643
16.5a Resultados de los empleados y calidad de vida laboral 643
16.5b Resultados organizacionales y ventaja competitiva 643
Resumen 645
Términos clave 645
La experiencia en administración de recursos humanos: Evaluación de la adaptación
estratégica de los sistemas de trabajo de alto desempeño 646
Caso de estudio 1: Cómo la implementación de un HPWS fortaleció al productor de bocadillos
Snyder’s-Lance 647
Caso de estudio 2: Whole Foods Market 648
Contenido

© iStockphoto.com/AdamGregor
CAPÍTULO
1

3
Desafíosyrecompensas
delaadministraciónde
recursoshumanos
Objetivos de
aprendizaje
Al concluir el estudio de este capítulo, usted
podrá:
Explicar cómo los gerentes de recursos
humanos y otros gerentes pueden desarrollar
carreras satisfactorias si ayudan a sus empresas
a conseguir ventajas competitivas sostenidas
por medio de la gestión estratégica de las
personas.
Explicar cómo pueden ayudar a la
globalización las prácticas efectivas de recursos
humanos, la responsabilidad social corporativa
y las actividades de sustentabilidad de una
empresa.
Describir en qué formas la tecnología puede
mejorar el desempeño de las personas y su
administración.
Explicar el rol dual de los gerentes de recursos
humanos en relación con el incremento de la
productividad y el control de los costos.
Analizar cómo pueden aprovechar las
empresas las diferencias entre los empleados
para lograr una ventaja estratégica y la forma
en que los cambios educativos y culturales en
la fuerza laboral afectan la administración de
recursos humanos.
Proporcionar ejemplos de los roles y
competencias actuales de los gerentes de
recursos humanos en relación con otros
gerentes.
OA 1
OA 2
OA 3
OA 4
OA 5
OA 6

4 Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
Piense en una
empresa con la que
hace negocios, la cual
enfrenta cambios
radicales para
sobrevivir. (Best Buy es
un ejemplo.) ¿Cómo
cree que el personal
de la empresa
puede ayudar a su
adaptación? ¿Qué
papel desempeñará en
la empresa el personal
de recursos humanos
para ayudar a alcanzar
esa meta?
OA 1
P
ara describir la importancia de las personas en las organizaciones utilizamos nume-
rosas palabras. Los términos recursos humanos, capital humano, activos intelectuales y
gestión del talento implican que son las personas quienes conducen el desempeño de
sus organizaciones (junto con otros recursos, como dinero, materiales e información). Las
organizaciones exitosas son particularmente propensas a conjuntar a diferentes tipos de
personas para lograr un propósito común. Esta es la esencia de la administración de recur-
sos humanos (ARH), la cual consiste en una amplia variedad de actividades, que incluyen
el análisis del entorno competitivo de la empresa y el diseño de puestos para que la estra-
tegia organizacional pueda implementarse con éxito para superar a los competidores. Para
lograr este objetivo, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las personas adecuadas
para esos puestos, capacitarlas, motivarlas y evaluarlas, desarrollar políticas competitivas de
compensación para retenerlas y prepararlas para dirigir la organización en el futuro, entre
otras cosas.
1.1 ¿Por qué estudiar administración de
recursos humanos? ¿Merece la pena?
En cuál de las siguientes actividades le gustaría participar en su carrera profesional:
t Determinar la dirección estratégica que debe tomar la empresa.
t Atraer al personal del nivel más calificado para que trabaje para su empresa.
t Determinar cuáles son las personas correctas que se deben contratar para que su
equipo y su empresa tengan éxito.
t Ayudar y asesorar a las personas para que se conviertan en trabajadores de primer nivel.
Si respondió de manera afirmativa a estos planteamientos, administrar a las personas
puede ser satisfactorio para usted y una razón excelente para estudiar administración de
recursos humanos. Comprender de manera detallada esta disciplina es importante para los
directores y empresarios de todo tipo, no sólo para el personal de recursos humanos (RH).
Todos los gerentes son responsables de, al menos, algunas de las actividades que engloba
esta categoría de administración. Los gerentes desempeñan un papel crucial en la selección
de los empleados, su capacitación, motivación, evaluación, promoción, y así sucesivamente.
Es un trabajo que puede ser increíblemente satisfactorio, como ver a sus hijos dar sus pri-
meros pasos. Michele Rhoades, directora de producto en Cengage Learning, editora de este
libro, ha comparado con sus “bebés” a las personas que contrata y capacita: “Es gratificante
ver el legado creado por las personas con quienes he participado en su contratación y de-
sarrollo”, afirma Rhoades. “Me enorgullece mucho ver cómo prosperan sus carreras y las
contribuciones positivas que realizan para nuestra empresa.”
Rhoades es una gerente que ha realizado un gran trabajo cuando debe contratar, pre-
parar y ayudar a los empleados a tener éxito. Pero, ¿qué sucede si usted realiza un trabajo
deficiente en estas actividades? Lo crea o no, muchos empresarios con grandes estrategias
y planes de negocios, así como bienes y servicios, fracasan porque no comprenden del todo
la importancia de la administración de recursos humanos. Un emprendedor se lamenta:
“En el primer año después de invertir en una pequeña empresa que estaba a punto de
quebrar, tripliqué la cantidad de negocios e hice mucho dinero. Pero no le pagué lo sufi-
ciente a mi personal ni lo motivé. Con el tiempo me abandonaron, y un competidor más
administración de
recursos humanos
(ARH)
Proceso de administrar
el talento humano para
lograr los objetivos de
una organización

5
Capítulo 1 Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
NetPhotos/Alamy
grande me dejó fuera del mercado. Ahora entiendo el importante papel que juega el perso-
nal en un negocio. Puede construirlo o destrozarlo.”
Además, los grandes planes de negocios y productos y servicios pueden ser fácilmente
imitados por los competidores. Al mejor personal no es factible. Sus conocimientos y ha-
bilidades se encuentran entre los recursos más característicos y renovables a los cuales una
empresa puede recurrir. Como dijo Thomas J. Watson, fundador de IBM: “Usted puede ob-
tener el capital y construir edificios, pero se necesitan personas para construir un negocio.”1
Por último, incluso si nunca llega a ser gerente, comprender la administración de re-
cursos humanos le ayudará a entender sus derechos y responsabilidades como empleado.
Por ejemplo, si su empleador le solicita sus contraseñas para ingresar a Facebook o a otras
redes sociales, ¿debe proporcionarle esa información? Este libro le ayudará a responder
preguntas como esta.
1.1a Capital humano y administración de recursos humanos
La idea de las organizaciones de “competir por medio de las personas” se fundamenta en el
hecho de que alcanzar el éxito depende cada vez más de su capacidad para administrar
el capital humano. El término capital humano se describe como los conocimientos, habili-
dades, capacidades y otros atributos de los empleados (knowledge, skills, abilities, and other
attributes, KSAO) que tienen valor económico para una organización. Aunque es posible
que el valor de estos activos no aparezca directamente en el balance general de una em-
presa, tiene un tremendo impacto en su desempeño. Las siguientes citas de notables CEO y
exCEO ejecutivos (chief executive officer, CEO) ilustran este punto:2
t “Si observamos nuestros semiconductores y los fundimos para obtener silicio, esto
es una pequeña fracción de los costos. El resto es el intelecto y los errores.” (Gordon
Moore, de Intel)
t “La capacidad de una organización para aprender y traducir rápidamente ese aprendi-
zaje en acción es la máxima ventaja competitiva de su empresa.” (Jack Welch, de Gene-
ral Electric)
capital humano
Conocimiento,
habilidades y
capacidades de los
individuos que tienen
un valor económico
para una organización
¿Qué haría si un
empleador le solicitara
la contraseña de su
cuenta de Facebook?

t “Las empresas exitosas del siglo xxi serán aquellas que hagan los mejores trabajos para
capturar, almacenar y aprovechar lo que sus empleados saben.” (Lew Platt, de Hewlett-
Packard)
Cerca de la mitad de las organizaciones afirman que el mayor desafío de inversión que
enfrentarán en la siguiente década será obtener capital humano y optimizar sus inversiones
en este campo.3 Aquellas que “ganan” gracias al talento que contratan y administran inclu-
yen a:
t Whole Foods, que faculta o empodera sus empleados para tomar decisiones locales,
decisiones que son apropiadas para una tienda, sus clientes, agricultores, comunidades
y toda la empresa.
t Nordstrom’s, que faculta a sus empleados (es decir, ejerce el empowerment) para que
lleguen casi al heroísmo para satisfacer a sus clientes.
t Google, que ofrece a los empleados la oportunidad de concebir y desarrollar innova-
ciones, como Gmail.
t The Martin Agency, una firma de publicidad con sede en Richmond, Virginia, cuyo
personal talentoso y creativo genera campañas publicitarias premiadas, como las de la
compañía de seguros Geico y el canal de televisión Nickelodeon.
Sin embargo, a diferencia de los recursos y capitales físicos, el capital humano es in-
tangible y no se puede administrar en la forma en que las organizaciones lo hacen con sus
puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las razones radica en que los emplea-
dos, no la organización, son propietarios de su capital humano. Si los más valiosos abando-
nan la organización, llevan su capital humano con ellos, y cualquier inversión que ésta haya
hecho en su capacitación y desarrollo se pierde.
Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir de-
sarrollando conocimientos, habilidades y experiencias superiores en su fuerza laboral y
conservar y promover a los empleados con mejor desempeño.4 Más allá de la necesidad
de invertir en el desarrollo del personal, las organizaciones tienen que encontrar formas de
aplicar mejor el conocimiento de sus trabajadores. Con demasiada frecuencia, los emplea-
dos tienen conocimiento que no se aprovecha. Al respecto, Dave Ulrich, profesor de nego-
cios en la Universidad de Michigan, señala: “La capacidad de aprendizaje es g veces i, una
habilidad para los negocios y para generar nuevas ideas, multiplicada por su destreza para
implantarla en toda la empresa.” 5
Los gerentes y los programas de recursos humanos son a menudo el conducto por el
cual el conocimiento se desarrolla y transfiere entre los empleados. Una encuesta realizada
por la Human Resource Planning Society reveló que 65% de las empresas encuestadas con-
sidera que sus grupos de recursos humanos desempeñan un rol clave en el desarrollo del
capital humano. Arvinder Dhesi, gerente de talento de Towers Watson, una firma de con-
sultoría líder en recursos humanos, explica que el objetivo de su empresa es tratar a todos
como un talento y no sólo enfocarse en unos pocos. “Hablamos de la suma de las experien-
cias de las personas, así como de sus habilidades”, dice Dhesi.
Aunque “competir mediante las personas” es un tema importante para la administra-
ción de recursos humanos, en el día a día son todos los tipos de gerentes los que tienen que
llevar a cabo las actividades específicas para que la empresa lo haga de forma efectiva. En la
figura 1.1 se proporciona un modelo o estructura general para estas actividades. A partir de
esta figura se puede ver que los gerentes tienen que ayudar a combinar varios aspectos
de la administración; en este punto sólo se clasifican como “desafíos competitivos” o “in-
quietudes de los empleados”. Para el análisis en lo que resta del capítulo, se utilizará como
base la figura 1.1.

7
• Cambios en el
mercado y la
economía
• Globalización
• Tecnología
• Contención de costos
• Aprovechamiento
de las diferencias
entre los empleados
• Planeación
• Reclutamiento
• Proceso empleo
(Staffing)
• Diseño de puestos
• Capacitación/
desarrollo
• Evaluación
• Comunicaciones
• Compensación
• Beneicios
• Relaciones laborales
• Seguridad laboral
• Temas de cuidado de
la salud
• Temas de edad
y generacionales en
el trabajo
• Temas de retiro
• Temas de género
• Niveles de educación
• Derechos de los
empleados
• Temas de privacidad
• Actitudes en el trabajo
• Preocupaciones familiares
DESAFÍOS
COMPETITIVOS RECURSOS HUMANOS
INQUIETUDES
DE LOS EMPLEADOS
Figura 1.1 Estructura general de la administración de recursos humanos
¿La función de
administración de
recursos humanos
debe ser parte integral
de los esfuerzos de
responsabilidad
social corporativa y
sustentabilidad de las
empresas? Explique su
respuesta.
OA 2
¿Cuáles son los principales desafíos que deberá afrontar usted como gerente de recur-
sos humanos? De manera permanente, organizaciones profesionales como la Society for
Human Resource Management (SRHM) y la Human Resource Planning Society (HRPS)
llevan a cabo estudios sobre las cuestiones de competitividad que enfrentan las empresas
y que más presiones les generan. En la actualidad, las tendencias o desafíos más importan-
tes que señalan las empresas incluyen los descritos en las secciones que siguen.
1.2 Desafíos estratégicos y globales
Dado el ritmo del comercio, las organizaciones rara vez pueden permanecer inmóviles du-
rante mucho tiempo. Ser capaz de adaptarse se ha convertido en la clave para aprovechar
las oportunidades y superar los obstáculos locales y los que existen en el extranjero. En
realidad, esta es, con frecuencia, la clave de la supervivencia de las organizaciones. Muchas
de las 500 empresas más grandes del mundo en los últimos 50 años (entre ellas GE y GM)
continúan en el negocio; sin embargo, muchas otras no, como Esmark Steel. Es probable
que incluso nunca haya escuchado hablar de esta empresa. En consecuencia, piense en las
especies que han sobrevivido durante más tiempo en nuestro planeta. No han sido necesa-
riamente las más grandes ni las más fuertes, como los dinosaurios, las que han sobrevivido,
sino las que se han adaptado mejor. Esta realidad se aplica no sólo a las especies sino tam-
bién a los empleados y las organizaciones.
1.2a Respuesta estratégica a los cambios en el mercado
Las empresas de éxito, afirma Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios
de Harvard, desarrollan una cultura que se mantiene en movimiento todo el tiempo.6 Se
ha dicho que “No cambiar significa no oportunidad”. Considere lo que les sucedió a los
proveedores de autopartes para los fabricantes estadounidenses de automóviles, cuando la
quiebra de General Motors, Chrysler y Ford parecía inminente durante la última recesión.

La mayoría de los proveedores le vendía exclusivamente a los tres fabricantes de automó-
viles. Como resultado de ello, tenían que encontrar con rapidez otros mercados, fabricar
productos para éstos y establecer las formas de venderlos, todo lo cual implicaba desafíos y
cambios significativos en los recursos humanos.
Gerentes de recursos humanos y estrategias de negocios
Diez o 20 años atrás, el personal de recursos humanos a menudo era relegado a realizar
tareas administrativas. Pero eso ha cambiado. Los ejecutivos saben que los profesionales
de recursos humanos pueden ayudar a mejorar no sólo las utilidades de una empresa me-
diante la racionalización de los costos de empleo, sino también los ingresos mediante la
previsión de las tendencias laborales, el diseño de nuevas formas de seleccionar y aprove-
char a los empleados, la medición de su eficacia y el apoyo a los gerentes para acceder a
nuevos mercados.
En palabras de Robin Lissak, de la división de consultoría en recursos humanos de
Deloitte: “La mayoría de los líderes de negocios afirma que quieren recursos humanos para
enfocarlos en los nuevos tipos de servicios que las empresas necesitan y desean. Éstos in-
cluyen las fusiones y adquisiciones y el apoyo a las empresas para incursionar en nuevos
mercados, como la expansión a China.” Los ejecutivos de estas empresas esperan que su
personal de recursos humanos sea capaz de responder a preguntas como: “¿Cuál es nuestra
estrategia de entrada? ¿A quién debemos enviar en primer lugar? ¿Dónde debemos situar
nuestras ventas, producción y demás personal, y cómo mantenerlos seguros en el extran-
jero? ¿Cómo gestionar una crisis en caso de que ocurra?”7
Para responder preguntas como estas, los gerentes de recursos humanos deben com-
prender con profundidad las operaciones de negocios y estrategias competitivas de sus em-
presas, sin importar cuáles sean. En algunas ocasiones esto implica realizar ajustes en la
plantilla laboral por medio del downsizing, el outsourcing y el offshoring. El downsizing es
la eliminación planeada de puestos de trabajo, mientras que el outsourcing significa sim-
plemente contratar a personas que no pertenecen a la empresa para llevar a cabo los proce-
sos de negocio que antes se realizaban dentro de ella. Por su parte, el offshoring, también
conocido como “sourcing global”, implica trasladar el trabajo a ubicaciones en el extranjero.
Con frecuencia las empresas recurren a estas prácticas durante las recesiones econó-
micas, junto con estrategias de reducción de costos, como el recorte de los beneficios de
los trabajadores. Otras empresas adoptan una estrategia distinta: refuerzan sus programas
de beneficios para atraer a los mejores talentos de otras empresas y crecen para estar pre-
paradas para cuando la economía retome un buen ritmo de crecimiento. Otras estrategias
incluyen esfuerzos para mejorar la calidad, incrementar las líneas de productos, expandir
su mercado o incursionar en nuevas líneas de productos.
Un denominador común de todas estas estrategias es que requieren que las empresas
se comprometan a provocar y administrar tanto los cambios organizacionales como a nivel
individual. Según una encuesta que realizó el Instituto de Investigación Roffey Park, dos
tercios de las empresas consideran que la administración del cambio es su mayor desafío.
Aunque la mayoría de los empleados entiende que el cambio es continuo (responsabilida-
des, asignaciones laborales y cambio de procesos de trabajo), a menudo se resiste porque
les obliga a modificar o abandonar formas de trabajo que han tenido éxito, o al menos son
conocidas para ellos. El cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o fácil.
Para administrar el cambio, los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos huma-
nos, tienen que visualizar el futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer ex-
pectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla mediante la
reorganización del personal y la reasignación de los activos. Las organizaciones que han
tenido éxito en la construcción del cambio hacen lo siguiente:
t Vinculan el cambio con la estrategia de negocios.
t Muestran cómo el cambio crea beneficios cuantificables.
downsizing
Eliminación planeada de
puestos de trabajo
outsourcing
Contratación de
personas que
no pertenecen a la
organización para hacer
el trabajo que antes
realizaban empleados
internos
offshoring
Práctica de negocios
que implica trasladar el
trabajo a otros países

9
Algunos cambios son
reactivos, como los
que padeció Carnival
Corp. cuando su barco
Costa Concordia se
hundió parcialmente.
©topora/Shutterstock.com
t Involucran a los empleados, clientes y proveedores clave desde el inicio del cambio.
t Realizan una inversión en la implementación y el mantenimiento del cambio.8
Algunos de los cambios estratégicos que persiguen las empresas son transformaciones
reactivas que se imponen cuando las fuerzas externas, como la competencia, una recesión,
cambios en la ley o una crisis (como el rechazo que experimentó Carnival Corp. en 2012
después de que uno de sus cruceros se averió en el mar y otro se hundió parcialmente), ya
han afectado el desempeño de la organización. Otros cambios estratégicos son los cambios
proactivos, que inician los gerentes para aprovechar las oportunidades específicas, sobre
todo en industrias rápidamente cambiantes en las que los seguidores no tienen éxito.
Los gerentes efectivos saben que pueden ser actores clave a la hora de conducir las
estrategias de negocios de sus organizaciones con el fin de realizar los cambios. Es por eso
que los presidentes ejecutivos (CEO) con visión de futuro, como los de Southwest Airlines,
Starbucks y GE, se aseguran de que sus principales funcionarios de recursos humanos les
reporten directamente a ellos para ayudarlos a abordar temas cruciales.
Un creciente número de empresas, entre ellas Ford, Intel, United Technologies y el di-
señador de videojuegos Electronic Arts, incorporan representantes de recursos humanos
a sus equipos de negocios centrales para asegurarse de que están bien informados sobre
temas esenciales. Además, las empresas han incrementado cada vez más la rotación de
directores que no son de recursos humanos en puestos de esta área, y viceversa, para que
todos conozcan las diferentes divisiones de la organización. En vez de hacer hincapié en los
aspectos administrativos de recursos humanos, estas empresas desarrollan y promueven
a su personal de recursos humanos y les brindan las estadísticas y cifras clave del negocio
que pueden utilizar para medir la efectividad de la fuerza laboral.
En el capítulo 2 se abundará en torno a las estrategias competitivas y los recursos hu-
manos propiamente dichos. Mientras tanto, tenga en cuenta que la función de recursos
humanos no implica sólo proporcionar asesoría a los CEO y supervisores. Además de
servir como socios estratégicos para la administración, los gerentes de recursos humanos
también son responsables de escuchar y representar a los empleados para asegurarse de
que sus intereses están alineados con los de la empresa y viceversa. Una buena parte de la
evidencia sugiere que esta es una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente de
recursos humanos. Este aspecto del trabajo se analizará más adelante en el capítulo.

1.2b Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente
el proceso empleo
¿Alguna vez consideró trabajar en otro país o aprender un segundo (o tercer) idioma? Ha-
cerlo podría brindarle una gran ventaja en el lugar o centro de trabajo actual. ¿Por qué?
Esto se debe a que las estrategias que las empresas persiguen hoy involucran cada vez más
uno o más elementos de la globalización. La integración de las economías y los mercados
del mundo ha obligado a las empresas a incursionar en el extranjero para buscar oportuni-
dades, así como para defenderse de los competidores extranjeros en su país y encontrar el
tipo correcto de empleados para ayudarlas a hacerlo.
Los consumidores de todo el mundo quieren ser capaces de comprar “cualquier cosa,
en cualquier momento y en cualquier lugar”, y las empresas hacen posible que lo hagan.
¿Desea comprar una Coca-Cola en Pakistán? No hay problema. Coca-Cola tiene un sis-
tema sofisticado de entrega diseñado para transportar sus productos a algunos de los luga-
res más remotos del planeta. En realidad, desde hace tiempo la empresa ha generado más
ingresos en el extranjero que en Estados Unidos. Pero la globalización no es de interés sólo
para las grandes empresas como Coca-Cola. Aunque los cálculos varían con amplitud, al-
rededor de 70 a 85% de la economía de ese país hoy en día es afectada por la competencia
internacional, incluidas las empresas pequeñas.
Alrededor de 10% de lo que producen cada año los estadounidenses se vende en el
extranjero. Según la Small Business Administration, casi 97% de todos los exportadores de
ese país son pequeñas empresas, que emplean a cerca de la mitad de todos los empleados
del sector privado en la nación. Por otro lado, desde 1970, cada año los ciudadanos y em-
presas estadounidenses han comprado más bienes y servicios en el extranjero, entre ellos la
mano de obra, que lo que han vendido.
Las sociedades, fusiones y absorciones son otras formas mediante las cuales las em-
presas grandes y pequeñas se globalizan. Brasil es uno de los países en los que las empre-
sas extranjeras intentan establecerse debido a la importancia de su creciente clase media.
Numerosas organizaciones estadounidenses y extranjeras se han asociado con empresas
chinas para expandirse en China. Como consecuencia, empresas de este origen y extran-
jeras se fusionan con empresas estadounidenses. En 2013, Shuanghui International, el más
grande productor chino de cerdos, adquirió la empresa estadounidense Smithfields Foods,
el productor de cerdo más grande del mundo. Spring Hill Greenhouses, una pequeña em-
presa en Lodi, Ohio, se asoció con muchos floristas por medio de sociedades como FTD y
Teleflora para trabajar con los cultivadores de lilas y tulipanes de Holanda y los productores
de rosas de Colombia para atender a los clientes de todo el mundo.
Como resultado de la globalización, la identidad nacional de los productos también
ha desaparecido. Tradicionalmente, BMW ha sido una marca alemana, pero ahora la ar-
madora de automóviles fabrica vehículos en Estados Unidos, China y otros países. Del
mismo modo, es probable que piense que Budweiser es una cerveza estadounidense, pero
¿le sorprendería saber que el fabricante de Budweiser (Anheuser-Busch) es propiedad de la
empresa belga InBev? Al igual que muchas otras empresas, Anheuser-Busch InBev ha ad-
quirido o se ha asociado con fábricas y marcas en otros países, como China y México, para
incrementar sus ventas. En 2013, la fábrica de los whiskeys estadounidenses clásicos Jim
Beam y Maker’s Mark fue adquirida por una empresa japonesa de bebidas.9
Numerosos acuerdos de libre comercio entre las naciones forjados en el último medio
siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalización. El primero de ellos y el más im-
portante del siglo xx se firmó en 1948, después de la Segunda Guerra Mundial, llamado
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), el cual estableció nor-
mas y directrices para el comercio global entre naciones y grupos de éstas. A pesar de que
la Gran Recesión provocó una fuerte caída temporal del volumen del comercio mundial,
éste se ha recuperado y en la actualidad representa 30 veces el volumen de lo que era an-
tes de la firma de ese acuerdo. El GATT allanó el camino para establecer muchos de los

11
principales acuerdos comerciales e instituciones, entre ellos la Unión Europea en 1986 y el
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994, que incluye a Estados
Unidos, Canadá y México. La Organización Mundial del Comercio (OMC), con sede en
Lausana, Suiza, cuenta actualmente con más de 160 países miembros, y casi todos los años
se firman nuevos acuerdos de libre comercio.10
Cómo afecta la globalización a la administración de recursos humanos
Debido a la globalización, las empresas tienen que equilibrar un complicado conjunto de
temas relacionados con diferentes geografías, el cual incluye las diferentes culturas, leyes
laborales y prácticas empresariales y la seguridad de los empleados e instalaciones en el
extranjero. Los temas de recursos humanos se encuentran en la base de cada una de estas
preocupaciones. Entre ellos destacan asuntos como el trato con los empleados que, en la
actualidad, a través de internet y las redes sociales, están mejor informados sobre las opor-
tunidades de empleo a nivel mundial y están dispuestos a buscarlas, incluso si eso significa
trabajar para empresas competidoras o extranjeras. Medir la base de conocimientos y ha-
bilidades de los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor forma de contratarlos
y capacitarlos (a veces con materiales que deben traducirse a varios idiomas diferentes) es
también un problema para las empresas. La reubicación de gerentes y la capacitación de
gerentes extranjeros en otros países para dirigir las actividades de una fuerza laboral inter-
nacional es también un reto. En el capítulo 15 se explicará cómo se afrontan estos desafíos.
1.2c Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad
social corporativa y sustentabilidad
En el último medio siglo la globalización ha permitido mejorar los estándares o nivel de
vida de la población. Como resultado del libre comercio, los estadounidenses pueden com-
prar productos fabricados en el extranjero a un menor precio. Por su parte, los habitantes
de países con bajos salarios que fabrican los bienes y servicios son cada vez más ricos y han
comenzado a comprar productos elaborados en Estados Unidos. Sin embargo, la globali-
zación suscita un feroz debate, en especial cuando se trata de empleos. Desde el cambio de
siglo, millones de empleos estadounidenses, tanto administrativos como operativos, han
sido exportados a países de bajos salarios en todo el mundo. Algunos expertos están pre-
ocupados porque el libre comercio ha creado una economía mundial de “tener/no tener”,
que permite que la población de las economías en desarrollo y el ambiente del mundo son
explotados por empresas de los países más ricos y desarrollados. En muchas naciones esta
situación ha generado protestas contra el libre comercio.
Inquietudes como las mencionadas, junto con los escándalos corporativos que se han
visto en los últimos años, que incluyen la explotación laboral en los países en desarrollo,
han generado el surgimiento de un nuevo enfoque de la responsabilidad social corpora-
tiva, o de la buena ciudadanía corporativa. Las empresas están aprendiendo (a veces de la
manera difícil) que ser socialmente responsables, tanto a nivel nacional como en el extran-
jero, no sólo puede ayudar a evitar demandas, sino también puede mejorar sus utilidades.
Por ejemplo, investigadores del Boston College’s Center for Corporate Citizenship com-
probaron que a medida que mejora la reputación de una empresa, también lo hace el por-
centaje de incremento de personas que la recomiendan. Casi dos tercios de los 80 millones
de miembros de la generación del milenio, conocidos como millennials (personas nacidas
entre 1980 y 1990), consideran la reputación social de una empresa al momento de decidir
dónde ir de compras, y 9 de cada 10 de ellas aseguran que cambiarían de marca en función
de sus percepciones de compromiso de la empresa con la responsabilidad social.11 Por otra
parte, los que buscan empleo afirman que la responsabilidad corporativa es ahora más im-
portante para seleccionar su empleo.
responsabilidad social
corporativa
Responsabilidad
de la empresa para
actuar a favor de los
mejores intereses
de las personas y las
comunidades afectadas
por sus actividades

89
Igualdaddeoportunidadesde
empleoyadministración
derecursoshumanos
Objetivos de
aprendizaje
Al concluir el estudio de este capítulo, usted
podrá:
Preparar un resumen que describa las leyes
principales que afectan la igualdad de
oportunidades de empleo (equal employment
opportunity, EEO) en relación con temas
como edad, sexo, religión, peso y orientación
sexual. Determinar las prácticas laborales
que prohíben y las razones para aprobar la
legislación sobre EEO. Describir lo que es el
perfil ocupacional auténtico.
Explicar cómo se han desarrollado los
Lineamientos Unificados para Procedimientos
de Selección de Personal y cómo los utilizan
las empresas para asegurarse de que cumplen
la ley. Comprender el efecto adverso y el trato
desigual.
Entender el mantenimiento de registros y la
publicación de los requerimientos de la Equal
Employment Opportunity Commission (EEOC)
y describir cómo procesa la EEOC los cargos
por discriminación.
Describir qué es la acción afirmativa y cómo las
empresas de hoy perciben el valor de contar de
forma voluntaria con fuerza laboral diversa.
OA 1
OA 2
OA 3
OA 4

90 Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
U
no de los temas más importantes que deben estudiarse en cualquier libro de admi-
nistración de recursos humanos es la igualdad de oportunidades de empleo (EEO).
Dicha igualdad, o el empleo de las personas en forma justa y sin prejuicios, llama
la atención de los medios de comunicación, tribunales, legisladores, gerentes de recursos
humanos y de sus empresas por igual. En 2012 se presentaron 99,412 cargos por discrimi-
nación en el lugar o centro de trabajo en el sector privado ante la Comisión para la Igualdad
de Oportunidades de Empleo de Estados Unidos (Equal Employment Opportunity Commis-
sion, EEOC), la dependencia federal que hace cumplir las leyes para el empleo justo en ese
país.1 Se cree que parte del incremento de la cantidad de denuncias es resultado de las
malas condiciones económicas y un sentido de desesperación por parte de los empleados
que han perdido sus puestos de trabajo. Una fuerza laboral más diversa y multicultural tam-
bién ha incrementado cada vez más la importancia que tiene para los gerentes conocer y
cumplir con numerosas leyes de EEO.
Cuando los gerentes ignoran o pasan por alto las leyes de empleo justo, se arriesgan y
exponen a sus empresas a enfrentar litigios que cuestan tiempo y dinero, a obtener aten-
ción negativa del público, mermar la moral de los empleados e incluso dañar sus carreras
profesionales.2 Debido a que incluso la discriminación no intencional puede ser ilegal, los
supervisores deben ser conscientes de sus prejuicios personales y la forma en que pueden
afectar las relaciones con sus subordinados.3 En la actualidad, el American Mustache Insti-
tute (AMI) considera que las empresas tienen prácticas de discriminación contra el uso de
barba y bigote en el trabajo.4 Parece que no es un asunto de risa. La AMI es una organiza-
ción registrada con sede en Pittsburgh, Pennsylvania, que ha trabajado por la defensa de la
barba desde 1965.
La discriminación en el empleo no es sólo un tema legal, sino que también implica
una cuestión emocional. Afecta a todas las personas, sin que importe su sexo, raza, reli-
gión, edad, nacionalidad, color de piel, orientación sexual, condición física o puesto en una
organización, y sí, incluso el uso de barba. Por fortuna, es un problema que puede minimi-
zarse con las buenas prácticas de recursos humanos. Este capítulo le ayudará a entender
mejor cómo hacerlo. También se analizarán las iniciativas de diversidad que emprenden
las empresas, no por razones legales, sino como una manera de obtener una ventaja estra-
tégica. Los profesionales de recursos humanos están de acuerdo en que cuando todas las
igualdad de
oportunidades de
empleo (EEO)
Trato de las personas en
todos los aspectos del
empleo (contratación,
promoción,
capacitación, etc.) de
una manera justa y sin
prejuicios
El American Mustache
Institute (AMI) trabaja
para reducir la
discriminación por
el uso de barba en
Estados Unidos.
©
G-stockstudio/Shutterstock.com

91
Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
funciones de administración de recursos humanos cumplen con la ley, la organización se
convierte en un lugar más justo para trabajar y un competidor más efectivo.
3.1 Perspectiva histórica de la legislación
acerca de la EEO
La igualdad de oportunidades de empleo, como una prioridad nacional, se ha instaurado
con lentitud en Estados Unidos. No fue sino hasta mediados de la década de 1950 y prin-
cipios de la de 1960 que las prácticas de empleo no discriminatorias se convirtieron en
una gran preocupación social. Tres factores parecen haber influido en el crecimiento de la
legislación de la igualdad de oportunidades de empleo: 1) el cambio de las actitudes hacia
la discriminación en el empleo; 2) los informes publicados que destacaban los problemas
económicos e injusticias experimentadas por los trabajadores de las minorías, y 3) un cre-
ciente conjunto de leyes contra la discriminación y regulaciones desiguales en los diferen-
tes niveles de gobierno que los legisladores consideraron que deberían ser estandarizados.
¿Alguna vez se sintió
discriminado en su
trabajo? ¿Tal vez por
un profesor en la
escuela? ¿Cómo se
sintió?
AO 1
Aplicación en la pequeña empresa
Los peligros del incumplimiento
La puesta en marcha de un nuevo negocio es una actividad
muy interesante llena de recompensas y preocupaciones.
Irónicamente, el tipo de éxito que lleva al crecimiento y a
requerir personal adicional también puede exponer a la pe-
queña empresa a un nuevo tipo de riesgo: fuertes multas
y sanciones que se derivan de no cumplir las regulaciones
federales y estatales de empleo. Son pocos los empresarios
que están equipados con el conocimiento o cuentan con el
tiempo suficiente para ocuparse de estas cuestiones, pero
pueden ponerse en peligro si hacen caso omiso de un com-
plicado cuerpo legal en constante evolución.
Es por ello que los propietarios y gerentes de pequeñas
empresas en crecimiento deben considerar la realización
rutinaria de evaluaciones del cumplimiento de recursos
humanos, ya sea anualmente o cada vez que la empresa
necesite otro incremento significativo de empleados, por
ejemplo, desde menos de cinco a cerca de quince.
También hay otras ocasiones en que una pequeña em-
presa debe verificar su cumplimiento. Eric A. Marks, socio
a cargo de la práctica de consultoría en recursos humanos
en la firma de contabilidad Marks Paneth & Shron de Nueva
York, explica: “Ciertos cambios significativos en el negocio,
como las fusiones, el retiro de los altos directivos, así como
los supervisores o gerentes recién contratados o promovi-
dos que pueden carecer de la experiencia en recursos hu-
manos, la creación o revisión de un manual del empleado,
cambios en la moral del personal, la rotación, problemas
de asistencia o de disciplina, tomar contratos del gobierno,
donde los requerimientos de cumplimiento a menudo son
más estrictos, y cambios importantes en las regulaciones
estatales o federales, cualquiera de estos imprevistos son
signos de peligro. Señalan que la empresa tiene una necesi-
dad nueva de abordar el cumplimiento y asegurarse de que
su casa está en orden.”
En resumen, una evaluación del cumplimiento de re-
cursos humanos verifica en qué nivel el empleador cumple
las leyes sobre empleo, beneficios y seguridad. En concreto,
evalúa la imparcialidad, idoneidad y legalidad de los pro-
cedimientos y políticas de la empresa, como su capacidad
para llevar un registro a fondo y confidencial, los procesos
de reclutamiento y selección, técnicas de entrevista, educa-
ción sobre acoso y discriminación, el proceso de evaluación
del desempeño, programa de compensación, procesos dis-
ciplinarios y de terminación de contratos, disposiciones de
salud y seguridad, y el manual del empleado.
Por fortuna, los propietarios de pequeñas empresas
no tienen que permanecer en la zona de peligro. Existen
numerosas firmas de consultoría en recursos humanos que
no sólo pueden llevar a cabo una evaluación del cumpli-
miento, sino que pueden ayudar al propietario a corregir
los posibles sistemas y procedimientos que violan las leyes
y capacitar a los gerentes de la empresa y los supervisores
para mantenerlos. Existen incluso en línea formularios de
autoevaluación de cumplimiento de recursos humanos. La
ayuda está a sólo un clic de distancia.
Fuente: “New Risks to Small Businesses” Marketwire, (28 de febrero
de 2011), http://www2.marketwire.com; “HR Compliance Assessment
Overview”, http://www.the-arnold-group.com/hr-assessment.cfm; “HR
Challenges: Compliance”, http://www.strategic-workplace-solutions.
com/services/compliance.

3.1a Cambio en los valores nacionales
Estados Unidos se fundó sobre los principios del mérito individual, el trabajo arduo y la
igualdad. A pesar de estos valores, la discriminación en el empleo tiene una larga historia
en este país. Las organizaciones que presumen de ofrecer un trato justo a sus empleados
han participado en prácticas discriminatorias, ya sea de forma intencional o no. Organiza-
ciones bien conocidas, como Walmart, Dow Chemical, Starbucks, Mitsubishi Motor Ma-
nufacturing of America, la Armada de Estados Unidos, Lockheed Martin, Boeing, Home
Depot, Morgan Stanley y American Airlines han violado las leyes de igualdad en el empleo.
Las actitudes sociales hacia la discriminación cambiaron de forma drástica con el ini-
cio del movimiento de los derechos civiles a finales de la década de 1950 y a principios
de la de 1960. Las minorías (en especial las de raza negra) dirigieron la atención hacia su
baja posición económica y ocupacional por medio de marchas, plantones, mítines y en-
frentamientos con las autoridades públicas. Durante este periodo también se reconoció el
bajo estatus del empleo para las mujeres. Apoyados por personas comprometidas y líderes
civiles y religiosos, el movimiento de derechos civiles y el de las mujeres recibieron mucha
atención de los medios. Estos movimientos llevaron a un notable cambio en las actitudes de
la sociedad. Ya no podía aceptarse esta discriminación tan evidente.
Sin embargo, las disparidades económicas persisten. La Ley Contra la Discriminación
en el Empleo, propuesta recientemente en el Congreso de Estados Unidos, extiende la pro-
tección federal contra la discriminación por raza, religión, sexo, nacionalidad de origen,
edad y discapacidad a las condiciones de orientación sexual e identidad de género.
3.1b Primeros desarrollos legales
Los litigios relacionados con las prácticas de discriminación han estado presentes desde el
siglo xix. En 1866 el Congreso aprobó la Ley de Derechos Civiles, que otorgaba a todas las
personas el derecho a disfrutar de los todos beneficios y las consideraba iguales ante las le-
yes, sin que importase la raza a la que pertenecieran. En 1933 el Congreso promulgó la Ley
de Relevo del Desempleo, que prohibía la discriminación en el empleo basada en la raza,
color o credo (creencias religiosas). En 1941, el presidente Franklin D. Roosevelt emitió el
Ordenamiento 8802, que aseguraba a todos los ciudadanos estadounidenses, “sin importar
su raza, credo, color o nacionalidad de origen”, la igualdad de oportunidades de empleo en
los contratos de defensa de la Segunda Guerra Mundial. En los siguientes veinte años se
impulsaron diversos esfuerzos legislativos para resolver las prácticas de inequidad laboral.
Desafortunadamente, estos primeros esfuerzos hicieron poco para corregir la discri-
minación en el empleo. Primero, en los niveles estatales y federales, las leyes de no dis-
criminación a menudo fracasaron, porque daban poder de aplicación a la dependencia
encargada de defenderlas. Segundo, las leyes que se aprobaban a menudo no describían con
precisión las prácticas específicas de discriminación o los métodos necesarios para corre-
girlas. Tercero, las leyes cubrían a los empleadores, a quienes sólo se les requería cumplir de
forma voluntaria con la legislación de igualdad de oportunidades de empleo. Debido a que
el cumplimiento era voluntario, con frecuencia los empleadores violaban con impunidad la
legislación.
3.2 Regulación gubernamental de la igualdad
de oportunidades de empleo
A pesar de sus deficiencias, las leyes y decretos que se expusieron en la sección anterior
sentaron las bases para la posterior sanción de un número importante de leyes de restric-
ción de las prácticas discriminatorias en el empleo que ya han sido aprobadas.

93
Parte de la razón por la cual es tan importante que los gerentes y supervisores com-
prendan y apliquen correctamente las leyes de igualdad de oportunidades de empleo es
que el personal actúa como “agente” de sus empresas. Si un gerente o supervisor viola la
ley, tanto él como su organización pueden enfrentar consecuencias legales. Ésta no puede
alegar que no es legalmente responsable de lo que hizo el gerente o supervisor.
La figura 3.1 muestra las distintas actividades prohibidas de recursos humanos relacio-
nadas con la contratación, promoción y compensación de empleados, y así sucesivamente,
cubiertas por leyes de EEO. Si usted piensa que ya sabe lo que constituye una práctica de
empleo legal o ilegal, puede que se sorprenda. La sección Lo más destacado en administra-
ción de recursos humanos 1 probará su comprensión actual de la forma en que las leyes de
igualdad de oportunidades de empleo se aplican en el lugar o centro de trabajo.
3.2a Leyes federales principales
Las leyes federales más importantes sobre igualdad de oportunidades de empleo han inten-
tado prevenir la discriminación contra los grupos de trabajadores afectados por las prácticas
injustas de empleo. Estos grupos se conocen como clases protegidas.5 Definido de forma
amplia, este término incluye a personas de una raza, color, religión, nacionalidad de origen,
sexo o edad en particular y aquellas con discapacidades físicas o mentales. Las leyes federa-
les cubren por separado cada una de estas clases.
Es ilegal discriminar en cualquier aspecto del empleo, lo cual incluye:
t
DPOUSBUBDJØOZEFTQJEP
t
DPNQFOTBDJØO
BTJHOBDJØOPDMBTJGJDBDJØOEFMPTFNQMFBEPT
t
USBOTGFSFODJB
QSPNPDJØO
EFTQJEPPSFDPOUSBUBDJØO
t
BOVODJPTEFFNQMFP
t
SFDMVUBNJFOUP
t
QSVFCBT
t
VTPEFMBTJOTUBMBDJPOFTEFMBFNQSFTB
t
QSPHSBNBTEFGPSNBDJØOZDBQBDJUBDJØO
t
CFOFGJDJPTDPNQMFNFOUBSJPT
t
QBHP
QMBOFTEFSFUJSPZMJDFODJBTQPSEJTDBQBDJEBE
P
t
MPTEFNÈTUÏSNJOPTZDPOEJDJPOFTEFFNQMFP
Las prácticas discriminatorias bajo estas leyes también incluyen:
t
BDPTPDPOCBTFFOMBSB[B
DPMPS
SFMJHJØO
TFYP
OBDJPOBMJEBEEFPSJHFO
EJTDBQBDJEBE
JOGPSNBDJØOHFOÏUJDB
PFEBE
t
UPNBSSFQSFTBMJBTDPOUSBVOJOEJWJEVPQPSQSFTFOUBSVOBRVFSFMMBQPSEJTDSJNJOBDJØO
QBSUJDJQBSFOVOBJOWFTUJHBDJØO
V
PQPOFSTFBQSÈDUJDBTEJTDSJNJOBUPSJBT
t
MBTEFDJTJPOFTEFFNQMFPCBTBEBTFOFTUFSFPUJQPTPTVQVFTUPTBDFSDBEFIBCJMJEBEFT
SBTHPT
PEFTFNQF×PEFMPT
individuos de un determinado sexo, raza, edad, religión o grupo étnico, o personas con discapacidades, o basadas en mitos
PTVQVFTUPTBDFSDBEFMBJOGPSNBDJØOHFOÏUJDBEFVOJOEJWJEVPZ
t
OFHBSPQPSUVOJEBEFTEFFNQMFPBVOBQFSTPOBQPSSB[ØOEFNBUSJNPOJP
PBTPDJBDJØODPOVOJOEJWJEVPEFVOB
determinada raza, religión, nacionalidad de origen, o una persona con una discapacidad. El título VII también prohíbe la
discriminación debido a la participación en las escuelas o lugares de culto asociados con un determinado grupo racial,
étnico o religioso.
Figura 3.1 Prácticas de empleo discriminatorias prohibidas
clases protegidas
Personas que
pertenecen a una
minoría por su raza,
mujeres, adultos
mayores y aquellos
con discapacidades
que estén protegidos
por las leyes federales
sobre la igualdad de
oportunidades de
empleo

En la figura 3.2 se presentan las leyes federales más importantes, así como lo que dis-
ponen con el objetivo de guiar hacia la igualdad de oportunidades de empleo en Estados
Unidos.
Ley de Igualdad Salarial de 1963
La Ley de Igualdad Salarial prohíbe discriminar en lo relativo a sueldos, en los beneficios
que recibe el empleado y en las pensiones a causa del género del trabajador por desempe-
ñar el mismo trabajo.6 Los puestos se consideran “iguales” cuando requieren en esencia
la misma habilidad, esfuerzo y responsabilidad en condiciones de trabajo similares y en
el mismo establecimiento. Por ejemplo, los moldeadores de plástico, ya sean hombres o
mujeres, que trabajan para Medical Plastics Laboratory, una empresa con sede en Texas, no
deben recibir diferente salario debido a su sexo. Sin embargo, una empresa no viola la Ley
de Igualdad Salarial cuando las diferencias en los salarios pagados a los hombres y mujeres
por el mismo trabajo se basan en los sistemas de antigüedad, consideraciones por mérito,
94
Las siguientes preguntas las utilizan los empleadores y con-
sultores para “romper el hielo” cuando capacitan a supervi-
sores y gerentes en la Ley de Igualdad de Oportunidades de
Empleo (EEO). ¿Qué sabe acerca de las leyes para la EEO? Las
respuestas se encuentran al final de este capítulo.
1. Dos empleados de sexo masculino cuentan un chiste
subido de tono. Por casualidad, esta broma la escucha
una empleada que luego se queja de acoso sexual con
su supervisor. ¿Su queja es legítima?
______ Sí ______ No
2. Para estar contemplado en el título VII de la Ley de
Derechos Civiles, un empleador debe participar en el
comercio interestatal y dar empleo a 25 o más personas.
______ Verdadero ______ Falso
3. A las personas adictas a drogas ilegales se les considera
discapacitadas según la Ley de Estadounidenses con
Discapacidad de 1990.
______ Sí ______ No
4. La Ley de Igualdad Salarial de 1963 permite a los em-
pleadores pagar diferentes salarios a hombres y mujeres
que desempeñen un trabajo en esencia similar. ¿Cuáles
son las tres razones que pueden argumentar para pagar
un salario diferente?
1.
2.
3.
5. Una persona le solicita un empleo como conserje. Du-
rante la entrevista le comenta que desde que nació ha
tenido, algunas veces, cortos periodos de pérdida de
memoria. ¿Debe considerarla como una persona disca-
pacitada según la Ley de Estadounidenses con Discapa-
cidad de 1990?
______ Sí ______ No
6. El viernes en la tarde le dice a Nancy Penley, una ana-
lista de sistemas, que debe trabajar horas extra al día
siguiente. Ella se niega. Aduce que el sábado es el día
de descanso ordenado por su religión y que no puede
trabajar. ¿La ley le permite ordenarle que trabaje en
sábado?
______ Sí ______ No
7. Le acaba de notificar a una solicitante que no obten-
drá el puesto que solicitó y ella lo acusa de habérselo
negado debido a su edad (52). Usted le contesta que
ella no está protegida por la Ley de Discriminación por
Razones de Edad. ¿Su razonamiento es correcto?
______ Sí ______ No
8. Como empleador, puede seleccionar a aquellos solici-
tantes que están más capacitados en términos de esco-
laridad y experiencia.
______ Sí ______ No
9. Como gerente, tiene el derecho legal de otorgar las fe-
chas de incapacidad por embarazo.
______ Verdadero ______ Falso
10. Las leyes estatales y locales de prácticas justas en el
empleo protegen a los empleadores más pequeños no
contemplados en la legislación federal.
______ Sí ______ No
ExamineloquesabedelaLeydeIgualdaddeOportunidadesdeEmpleo
1 Lo más destacado en administración
de recursos humanos

95
cantidad o calidad de la producción. Además, si existe alguna diferencia entre los pagos por
razón de género, los empleadores no pueden reducir los salarios de un género para cumplir
la ley; en su lugar deben incrementarlos para el género que está peor remunerado. La Ley
de Igualdad Salarial se aprobó como una enmienda de la Ley de Normas Laborales Justas
(Fair Labor Standards Act, FLSA) y protege a los empleados que trabajan en el comercio
interestatal y a la mayoría de los empleados del gobierno.
Ley de Derechos Civiles de 1964
La Ley de Derechos Civiles de 1964 es una ley histórica que aborda la discriminación en ge-
neral en la sociedad en Estados Unidos. Es el cuerpo legal antidiscriminatorio más amplio
e importante. El título VII prohíbe específicamente la discriminación en todas las activi-
dades de recursos humanos, como contratación, capacitación, promoción, transferencias,
remuneración, beneficios de los empleados y otras condiciones en el empleo. Está prohi-
bida la discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen. Además de
prohibir la discriminación en el empleo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles creó la
Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo.
LEY PROVISIONS
Ley de Igualdad Salarial de 1963 Requiere que todos los empleadores a los que se refiere la Ley de Normas Laborales
Justas y otras proporcionen un pago igual por el mismo trabajo, sin que importe el sexo.
Título VII de la Ley de Derechos
Civiles de 1964 (enmendada en 1972,
1991, 1994 y 2009)
Prohíbe la discriminación en el empleo debido a la raza, color, religión, sexo o
OBDJPOBMJEBEEFPSJHFODSFØMB$PNJTJØOQBSBMB*HVBMEBEEF0QPSUVOJEBEFTEFNQMFP
(EEOC) para hacer cumplir las disposiciones del título VII.
Ley contra la Discriminación en el
Empleo por Motivos de Edad de
1967 (enmendada en 1986 y 1990)
Prohíbe a los empleadores públicos y privados discriminar a las personas de 40 o más
B×PTFODVBMRVJFSÈSFBEFFNQMFPQPSSB[POFTEFFEBETFQFSNJUFOMBTFYDFQDJPOFT
cuando la edad sea un perfil ocupacional auténtico.
Ley de Igualdad de Oportunidades
de Empleo de 1972
ONJFOEBBMUÓUVMP7**EFMB-FZEF%FSFDIPT$JWJMFTEFGPSUBMFDFMPTQPEFSFTEF
aplicación de la EEOC y amplía la protección del título VII a los empleados del gobierno,
a los empleados con mayor escolaridad y otros empleadores y empleados.
Ley en contra de la Discriminación
por Embarazo de 1978
Amplía la definición de discriminación sexual para incluir el embarazo, el parto o las
DPOEJDJPOFTNÏEJDBTSFMBDJPOBEBTQSPIÓCFBMPTFNQMFBEPSFTEJTDSJNJOBSBNVKFSFT
embarazadas en lo relacionado con los beneficios en el empleo si pueden desempeñar
los deberes de su puesto.
Ley de Estadounidenses con
Discapacidad de 1990 (enmendada
en 2008)
Prohíbe la discriminación en el trabajo contra las personas con discapacidades físicas
PNFOUBMFTPDPOFOGFSNFEBEFTDSØOJDBTJNQPOFBMBTFNQSFTBTIBDFSBSSFHMPT
SB[POBCMFTQBSBDVCSJSMBTOFDFTJEBEFTFOFMFNQMFPEFMPTEJTDBQBDJUBEPTDVCSFBMPT
empleadores con 15 o más empleados.
Ley de Derechos Civiles de 1991 Dispone el pago de daños compensatorios y punitivos y juicios con jurado en casos de
EJTDSJNJOBDJØOJOUFODJPOBMSFRVJFSFRVFMPTFNQMFBEPSFTEFNVFTUSFORVFMBTQSÈDUJDBT
laborales estén relacionadas con el puesto y que sean consistentes con las necesidades
EFOFHPDJPTBNQMÓBMBQSPUFDDJØOBMPTDJVEBEBOPTFTUBEPVOJEFOTFTRVFUSBCBKFOQBSB
empresas estadounidenses en el extranjero.
Ley de Derechos a Contratación
y Recontratación de los Cuerpos
Uniformados de 1994 (enmendada
en 1998, 2004 y 2008)
Protege los derechos en el empleo de las personas que ingresan en el ejército durante
cortos periodos.
Derogación de la Ley No Preguntes,
No Digas, de 2010
Prohíbe la discriminación contra el personal militar en función de su orientación sexual.
Figura 3.2 Principales leyes estadounidenses que afectan la igualdad de oportunidades de empleo

En gran medida, en respuesta al número creciente de trabajadores migrantes, a la cul-
tura en el lugar de trabajo y a la conciencia étnica, la EEOC ha emitido nuevas disposi-
ciones sobre discriminación por nacionalidad de origen.7 Un “grupo de nacionalidad de
origen” se define como un grupo de personas que comparten un idioma, cultura y pasado
común, así como características sociales similares. Esta definición incluye a las personas
nacidas en Estados Unidos que no forman parte de minorías raciales o étnicas. La ley tam-
bién prohíbe la discriminación por embarazo u otra condición médica relacionada o por
el nacimiento del bebé. Asimismo, protege a los empleados por horas, a los supervisores,
empleados profesionales, gerentes y ejecutivos de las prácticas discriminatorias.
Mientras que el propósito y la cobertura del título VII son extensos, la ley incluye ex-
cepciones. Por ejemplo, igual que la Ley de Igualdad Salarial, permite a los gerentes aplicar
condiciones de empleo de manera diferente si las diferencias se basan en factores objetivos
como el mérito, la antigüedad o los pagos por incentivos. Por ejemplo, permite que se pro-
mueva a un empleado en lugar de a una empleada si la promoción se basa en las habilida-
des y capacidades superiores del varón. En ninguna parte se requiere que los empleadores
contraten, promuevan o retengan a los empleados que no estén calificados para desempe-
ñar los deberes de su puesto. Además, los gerentes pueden incluso recompensar de forma
distinta a los empleados, si es que para ello no se basan en criterios de raza, color, sexo,
religión o nacionalidad de origen.
La Ley de Derechos Civiles de 1964 cubre una amplia gama de organizaciones, entre
ellas, las siguientes:
1. A todos los empleadores privados que operen en el comercio interestatal que contra-
ten a 15 o más empleados durante 20 o más semanas por año.
2. A los gobiernos estatales y locales.
3. A las agencias de empleo públicas o privadas.
4. A los comités conjuntos de administración laboral que se hagan cargo de programas de
formación o capacitación.
5. A los sindicatos que tengan 15 o más miembros o empleados.
6. A las instituciones educativas públicas o privadas.
7. A las subsidiarias extranjeras de organizaciones estadounidenses que empleen ciuda-
danos estadounidenses.
Algunos empleadores están excluidos de la cobertura de la Ley de Derechos Civiles.
A grandes rasgos éstos son 1) las corporaciones propiedad del gobierno estadounidense,
2) los clubes privados de buena fe que gocen de exenciones fiscales, 3) las organizaciones
religiosas que empleen a personas de una religión específica y 4) las organizaciones que
contraten a estadounidenses nativos en una reservación o cerca de ella.
Perfil ocupacional auténtico. Conforme al título VII de la Ley de Derechos Civiles se per-
mite a los empleadores exenciones limitadas a las regulaciones antidiscriminatorias si las
preferencias del empleo se basan en un perfil ocupacional auténtico (Bona Fide Occupa-
tional Qualification, BFOQ), el cual permite la discriminación cuando las preferencias de
contratación del empleador son una necesidad razonable según la operación normal de la
empresa. Los tribunales han interpretado la necesidad de negocios como una práctica ne-
cesaria para la operación segura y eficiente de una organización.
Sin embargo, un BFOQ es una defensa adecuada contra una denuncia de discrimina-
ción sólo cuando la edad, la religión, el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito
real para el desempeño del trabajo.
Por ejemplo, una persona mayor podría ser excluida de forma legítima de ser con-
siderado para un empleo como modelo de un diseñador de jeans para adolescentes. Es
razonable esperar que el equipo de los Osos de Chicago de la NFL contrate a asistentes
perfil ocupacional
auténtico (Bona
Fide Occupational
Qualification, BFOQ)
Defensa adecuada
contra un cargo de
discriminación sólo
cuando la edad, la
religión, el sexo o la
nacionalidad de origen
sean un requisito real
para el desempeño del
trabajo
necesidad de negocios
Práctica relacionada
con el trabajo que
es necesaria para la
operación segura
y eficiente de una
organización

97
masculinos para los vestidores o que la tienda de ropa Abercrombie Fitch contrate a
mujeres como modelos para la ropa femenina. También, la religión es un BFOQ en las or-
ganizaciones que necesiten empleados que compartan una doctrina religiosa en particular.
La nacionalidad de origen también puede ser un BFOQ siesta es un requisito real para el
puesto. Por ejemplo, para garantizar la “autenticidad” de la experiencia en los alimentos, un
restaurante asiático podría utilizar de forma legítima la defensa de la necesidad de negocios
para apoyar la preferencia de contratar meseros asiático-estadounidenses. De igual manera,
un realizador de películas podría anunciar legalmente que busca un nativo norteamericano
para interpretar el papel de un personaje de nativo norteamericano.
La excepción de BFOQ no se aplica a la discriminación basada en la raza o el color.
La EEOC no favorece al BFOQ, y acorde con los tribunales ha interpretado el concepto de
manera más estrecha. Cuando una organización apela a un BFOQ debe poder probar que
la contratación basada en el sexo, la religión, la edad o la nacionalidad de origen es una
necesidad de negocios.
Preferencia religiosa. El título VII de la Ley de Derechos Civiles prohíbe a los empleado-
res discriminar con base en la religión de las personas, pero dispone que deben garantizar
la completa libertad religiosa en las situaciones laborales. Los empleadores sólo tienen que
hacer una adecuación razonable que permita la observancia o práctica religiosa de un em-
pleado actual o de un solicitante sin incurrir en dificultades excesivas en la conducta de
negocios. Es posible que los gerentes y supervisores tengan que acomodar la religión del
empleado en áreas específicas de 1) días festivos y observancias (programación), 2) apa-
riencia personal (usar barba, velos o turbantes) y 3) conducta religiosa en el empleo (tra-
bajo misionero entre los empleados).
Puede ser difícil definir lo que constituye una “adecuación razonable”. Por ejemplo,
cuando una empleada de la biblioteca fue despedida por violar un código de vestimenta
con una cruz, ella presentó una demanda bajo la Primera Enmienda de la Constitución de
Estados Unidos. El tribunal consideró que el interés de la biblioteca en la aplicación de su
código de vestimenta no era mayor que el derecho del empleado a la libertad de expresión o
el libre ejercicio de su religión. Por el contrario, cuando una empleada de oficina demandó
a su empleador por no adecuarse a la práctica religiosa de terminar algunas conversaciones
con un “que tengas un bendecido día”, un tribunal de apelaciones dictaminó en su contra.
El tribunal consideró que el uso de la frase no es un requisito de su religión y declaró que el
empresario no tenía que satisfacer a un empleado todos sus deseos.8
La Corte Suprema intentó aclarar el tema de la religión en el caso TWA contra Hardi-
son, en el cual resolvió que los empleadores tenían sólo que tolerar un costo mínimo para
la adecuación. El departamento en el que Hardison, el demandante, trabajó en la TWA
operaba 24 horas al día. Las creencias religiosas de Hardison le impedían trabajar un cierto
turno en el Sabbath (día de reposo). El problema era que TWA no podía acomodarlo sin
violar una disposición que les daba a otros empleados con más antigüedad las preferencias
de turno. Para cubrir el turno de Hardison, TWA habría tenido que contratar a un em-
pleado adicional o pagar a los empleados actuales horas extras para que funcionara. El caso
Hardison es importante porque apoya los sistemas de antigüedad de la administración sin-
dical en los que el empleador había hecho un intento razonable de adecuar los programas
de trabajo del empleado sin una dificultad excesiva.
A menudo, la cooperación y la flexibilidad entre empleador y empleado son la clave
cuando se trata de adecuar el empleo, incluidos aquellos arreglos basados en motivos re-
ligiosos. Después del 9/11, el Pentágono abrió una capilla en su centro, donde cualquier
persona de cualquier fe puede ir a orar. En ese recinto, los viernes un imán lleva a cabo un
servicio para el personal de religión musulmana. Del mismo modo, en lugar de ordenar a
todos los empleados festejar las fiestas cristianas como la Navidad y la Pascua, algunas em-
presas permiten a los empleados festejarlas en días diferentes para observar sus creencias
o intercambiarlas con sus compañeros. El criterio de la EEOC no implica que las empresas

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