Alimentación, cambio y cultura : el marketing como intervención y dinamización cultural

Gestión del Cambio Cultural en alimentación
Un cambio de paradigma para la
gestión de oportunidades

El principio tiene
que ser el final ...

¿Qué pasaría si nuestra visión de la alimentación y
del papel de nuestros productos en ella estuviera
fundamentada en una perspectiva que agrupa
hechos individuales o meramente describe hábitos
y comportamientos sin llegar a ubicar la
alimentación en su conjunto y los objetos y
prácticas que la definen, en estructuras más
amplias que condicionan nuestro marketing y se
convierten en inercias y fuerzas que a veces nos
parecen inamovibles...?

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En un negocio maduro y que ya no constituye el principal
ámbito de gasto de las familias, las oportunidades de negocio
están en lo que llamaremos “GESTIÓN ACTIVA DEL
CAMBIO CULTURAL”

Aprovechar la transformación de referentes
culturales y las pautas que éstos dan paso, es el
sustrato profundo de grandes éxitos.


... pero hay que partir de
una verdad esencial en esta
tesis:

La alimentación es una
cultura de consumo

La alimentación como
cultura de consumo

Un sistema de valores, preferencias,
conductas que expresa concepciones
profundamente arraigadas, que proyectan
“valoraciones” de lo correcto y lo
incorrecto. Modelos que evidente o
soterradamente nos condicionan y
predeterminan.


La alimentación no es un hecho
individual plenamente por que es una
conducta condicionada y estructurada
según ciertos modelos que se interiorizan
y nos sirven para decidir y pre‐pautar
nuestros conductas y preferencias


La cultura nos sirve para
sentirnos partícipes de
realidades y ámbitos de
nivel superior


Nos creemos libres, pero somos
libres en el contexto y marco
de unos referentes dados.


La alimentación es cultura porque
define como pocos otros elemento
marca nuestro sentido de
pertinencia y opera como criterio
de distinción y ocasiones de
oposición entre culturas.


En 1944 los marines americanos
expresaban su sangriento conflicto
cultural con los soldados japoneses
afirmando que “comer crudo es signo
de seres infrahumanos”


60 años después, la sociedad americana,
referente del progreso y la innovación,
modelo de sociedad “post‐industrial” ha
creado el “California Roll”


Pero, ¿es esto
preocupante?

La respuesta:
Sí, si no empezamos a incorporar a nuestro proceso
de trabajo el concepto de “gestión del cambio
cultural” como un aproximación globalizadora y
competitiva

Hasta hoy, la “gestión del cambio cultural” ha sido
más intuitiva y casual que objetiva, anticipativa y
consciente.


...El mercado del aceite está
sometido a un sistema de valores
y referentes de los que los
operadores no pueden o no
quieren sustraerse.


El problema no está en el rigor
institucional o el poder de los
productores, sino en valores en
ocasiones de índole identitaria y
marcadamente cultural que “stagnizan”
la re‐evaluación del negocio del aceite.
Son las ideas las que impiden el cambio
en el negocio del aceite.


Aunque la Administración y los Lobbys de
productores son en apariencia los guardianes de un
modelo cultural, en el aceite, su verdadero poder no
son los tractores frente a los ministerios sino la
vivencia conflictiva hacia la innovación en el aceite
que opera como asidero de autenticidad y expresión
valorativa y que en alguna manera se ve influida por
la crisis que inevitablemente supone la
transformación social y su influencia en la cultura del
comer


El mercado de la pizza está liderado por
una marca que ha sabido sustraerse al
sistema cultural de referentes
dominante y estereotipados en la
categoría.
o Una visión intuitiva de un nuevo marco
referente de valores de la pizza contribuye
a un éxito sin precedentes


Pero sin embargo y en gran medida,
es el marco referente cultural
previamente dado el que sigue
condicionando una industria en
términos de frecuencia y “status”
como opción alimentaria.


... La transformación de la
industria láctea es un modelo
único de cambio cultural asociado
a un proceso de incorporación de
nuevos referentes y valores.


Supone el mayor cambio en la cultura de
consumo en España, pero hay pocos
estudios antropológicos y sociológico
que analicen el proceso y sus
condicionantes contextuales. Sobre todo
mas allá de un elemento descriptivo


Sabemos que millones de personas
consumen más habitualmente derivados
lácteos, que se ha reducido el consumo
de frutas, que han incorporado
alimentos funcionales, pero no sabemos
ni cómo, ni cuáles son los factores, ni su
jerarquía en el proceso.

|

...Pero no hay una explicación a la
adopción militante de productos
derivados lácteos funcionales por
encima de otras culturas con un bagaje
de cultura lácteo más profundo o
tradicional que una cultura mediterránea
como la española


Por todo ello...
Tenemos que asumir que nuestro
producto y nuestras marcas son
parte de un contexto cultural que
condiciona nuestro modo de hacer
negocio


Tenemos que
incorporar una visión
cultural de la
alimentación

¿POR QUÉ?

Para lograr líderes en términos de
anticipación de gestión dinámica, tanto
de los cambios que una sociedad en
transformación nos ofrece
(oportunidades) , como actores
anticipatorios y activos de esos cambios
en las culturas de consumo.


No podemos subirnos al
pescante del tranvía...tenemos
que conducir el tranvía,
conocer de dónde viene,
adivinar hacia dónde va...


No podemos ser pasajeros en el viaje del
cambio cultural. adormilados a veces,
oportunistas en el mejor de los casos.
Tenemos que, en la medida de lo
posible, dirigir y anticipar
procesos.


Estar atentos a las
oportunidades no es
suficiente, hay que anticiparlas
y controlarlas en la medida de
lo posible


...Pero hay algo
mucho más
importante

Sin una visión más objetiva de las culturas de
consumo relacionadas con la alimentación,
¿asumiremos la estabilidad como norma
inamovible? ¿seremos capaces de dar las
marcas soluciones a sus problemas y
condicionantes?
¿aprovecharemos oportunidades si estas
suponen desestructurar el modelo de
referentes?


¿Por qué la población caribeña consume con más
frecuencia sopas que la población mediterránea
¿Porque el cambio climático es ya evidente....? (sic)
o porque la sopa tiene otro papel y otro significado
menos residual y regresivo y más indulgente?
O sencillamente porque tiene una mejor percepción
como “Value Food”?


Vamos a cambiar,
estamos cambiando y
la Gestión del cambio
cultural enfocado a la
alimentación debería
ser una obsesión...

Por ejemplo La inmigración esta
cambiando el “Food ingredientes
set”.
oComprender las causas, las vías de
entrada y sus factores de cambio, nos
puede permitir anticipar futuros
negocios y oportunidades.


...Pero sobre todo debemos
objetivar nuestra relación con
productos y marcas en términos
culturales para poder sustraernos
de inercias y presunciones que
lastran nuestra capacidad de
transformación.


En una industria madura, sin
mayores cambios tecnológicos que
los asociados a la eficiencia de
producción , la anticipación de
oportunidades derivadas de
cambios culturales es nuestra
verdadera “ventaja tecnológica”


Proponemos una nueva visión de la
alimentación y de nuestras marcas como
cultura de consumo

... Y por tanto estructura o sistema de concepciones que
determina comportamientos, genera inercias,... pero sobre
todo, que establece lazos profundos y relevantes con los
individuos, entendidos como miembros de una comunidad
de pertenencia unida no sólo por aspectos visibles o
tangibles, sino por mecanismos de identificación cultural.


Creemos que esta cultura de
consumo está en constante
transformación en el seno de una
“sociedad abierta” tanto en
términos demográficos, pero
sobre todo culturales.


La transformación cultural como hecho
pasivo o activo es una dinámica que
condiciona nuestro negocio actual y
debería abrir futuras oportunidades

Transformaciones que no son
unívocas, guiadas por una visión
“positivista” y funcionalista, pero en
la que caben “cambios de sentido”
que nos obligan a cuestionarnos
estereotipos culturales sobre lo
progresivo y lo regresivo.


Categorías clave, en un sentido u otro, están
condicionadas por modelos culturales que en
positivo o negativo las definen y las
condicionan:
o DERIVADOS LÁCTEOS
o ACEITE
o PIZZA
o SOPA
o ADEREZOS Y COMPLEMENTOS
o PAN DE MOLDE


Todas estas categorías tienen
aceleradores del desarrollo, sea través
de “disonancias funcionales”, o factores
regresivos que condicionan su papel.
todas ellas están condicionadas por
“esquemas valorativos” que abren o
cierran oportunidades


... No se trata de
“inventar” las fuerzas del
cambio. Sino que
aprovechar las grietas en
asunciones o sistemas de
valores en beneficio
propio

El punto de
vista es el
problema

Lo más importante es que el observador no puede
ser parte de lo observado:

Las “cosas” no son “porque son así”, sino
porque reflejan influencias y factores que
impactan, solidifican determinados
modelos culturales : tenemos que ser
capaces de observar los hechos com
realidad subjetiva para aprovechar las
oportunidades y retar a las inercias


Nada es inamovible. Todo
sistema de influencias tiene en su
seno un nuevo esquema. Toda
creencia grabada en piedra Tiene
una grieta


Como marketers de alimentación,
hoy somos gestores de cambios en
alimentación que buscan nuevas
oportunidades para ir allá del
proceso de banalización


Y, ¿Cuál es el papel
del trade dentro de
este nuevo modelo
de gestión?

Hoy el trade, gracias a su contacto con el consumidor
más íntimo, es gestor de cambio cultural en
alimentación:
o Es espejo de la demografía
o Conecta con el consumidor “multidimensional”

El canal es factor generador de cambio porque tiene
el potencial de “experimentar” con las expectativas y
deseos y en ocasiones retar convencionalismos con
bajo coste estructural.


Y, ¿Cuál es el papel de la
Investigación de
Mercados dentro de este
nuevo modelo de
gestión?

¿Nuestros técnicas de investigación cualitativa
incorporan una visión cultural interpretativa
que destila, describe y objetiva sistemas y
modelos que contextualmente condicionan
nuestra dinámica de gestión?
O en muchos casos describimos
fenoménicamente la realidad sin alcanzar a
explicarla y por lo tanto asumiendo que somos
incapaces de cambiarla o “lidiar” con ella.


¿No nos estamos
condicionados por poco
elaboradas asunciones
culturales y modelos?


Operacionalmente tenemos que
construir una sistemática de
gestión de cambio cultural
basada en objetivar nuestra
observación y valoración.


Debemos asumir que el cambio es
nuestra oportunidad porque casi
todas las categorías asentadas se
han comoditizado por falta de
barreras industriales y por la acción
del trade.


Incidir...manipular...interferir eficazmente
en el sistema de valores y marco cultural,
es mecanismo de cambio perceptual que
debe ser tarea de una visión
multidisciplinar de la comunicación,
guiada no por la tipología de la
herramienta, sino por la naturaleza del
problema.


Marketing también debe ser
interferencia cultural o guía
para “jugar” con las fuerzas
que favorecen la consolidación
y el cambio cultural.


Nuestra tarea es cambiar el
sistema de ideas y referentes
sobre las cosas.
Lo hacemos a menudo, pero no
siempre con conciencia, método
o la ayuda externa necesaria.


Condicionar los “imperativos”
que definen preferencias y
sustentan juicios de valor debería
ser nuestra misión:
ono importa el canal, el proceso.


Tampoco debemos esperar a que los
cambios culturales sean tan
evidentes que ya no podamos sacar
provecho de ellos.
o Esperar a que el riesgo sea 0, es
sencillamente empezar a errar


Gestión del cambio
significa que somos
capaces de construir
futuro
a partir de evidencias
razonables ... Pero nunca
absolutas

Más allá de las imposiciones del canal,
los condicionantes de índole industrial,
las inercias de gestión comercial,... si no
nos hacemos un lugar entre aquello que
vendrá, nunca tendremos un lugar en el
futuro y administraremos “residuos”


!No hay que tener miedo a las
preguntas! ... Al fin y al cabo
son el anticipo de las respuestas

Hay que tomar...
decisiones
operativas

Re‐evaluar nuestro nivel de exigencia en
el Insight cualitativo y comprobar si
estamos incorporando visiones e inputs
que dibujan con nitidez claras
perspectivas de las culturas de consumo
que condicionan nuestros productos


Generar nuevas dinámicas de análisis y
relación con segmentos y marcas en los
que podamos objetivar nuestras
asunciones y ser capaces de “tomar
distancia crítica” suficiente como para
ver oportunidades donde muchas
fuentes nos han hecho ver inercias.


Asumir que la gestión y
anticipación cultural en
alimentación es la base para
favorecer el desarrollo de
segmentos que forman parte de
nuestro “core competence”


Pensar en la alimentación no como un
mero hecho funcional, operativo,
individual, sino como un factor de
impronta cultural extraordinaria que
define identidades , que establece
pertenencias y que expresa órdenes y
jerarquías de valores ancestrales.


Debemos entender la alimentacion como
sustancia de un sistema de valores,
resultado de que el hombre y sólo el
hombre, es capaz de “culturizar” un
fenómeno biológico nutricional
otorgándole significado y condicionando
por criterios no siempre estrictamente
operativos.


En síntesis ...
No pueden ser los estereotipos culturales los que
guíen nuestra capacidad de generar crecimiento y
mas valor en nuestros “core competence segments”
por que no ha sido este el mecanismo de liderazgo
de los “lideres transformadores” sino al contrario la
interferencia con sistemas de valores dominantes a
partir de la identificación con valores o referentes
que definen un nuevo marco de referencias en
benéfico propio

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