Antonio Monerris ha sido elegido presidente de la recientemente creada Asociación de Planificadores Estratégicos. Es socio fundador y director estratégico de la agencia Vinizius Young & Rubicam, donde se encarga de aplicar la visión estratégica a la relación con los clientes. Defiende la importancia creciente de la planificación estratégica en el éxito de la comunicación y creación de valor de las marcas.

1. Elegido presidente de la recientemente constituida
Asociación de Planificadores Estratégicos, Antonio
Monerris es un absoluto convencido de la aportación
clave que supone la planificación estratégica en el
éxito de la comunicación y la creación de valor para
las marcas. Socio fundador y director estratégico de
Vinizius Young & Rubicam, los ejemplos de la labor de
su departamento son una muestra de una función que
cada vez adquiere mayor importancia en las agencias.
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Antonio
Presidente de la Asociación de
Planificadores Estratégicos y director
estratégico de Vinizius Young & Rubicam
Pocos discuten que la planificación estratégica se
está convirtiendo en un elemento diferencial y
cada vez más importante en las agencias. El éxito
de acciones de comunicación que se prolongan en el
tiempo y constituyen un claro valor para las marcas es
una prueba de su eficacia y, cada vez más, está pasan-do
de ser algo más o menos intuitivo, en lo que parti-cipan
desde el anunciante al departamento de cuentas
y el creativo, a contar con especialistas en analizar to-da
la información disponible, que establecen el con-cepto
central de la comunicación de una marca, indi-cando
los caminos por los que debe avanzar la
creatividad, siempre en función de los objetivos del
anunciante y la marca.
IPMARK. Acaba de ser nombrado presidente de la APG
(Account Planning Group, en inglés), Asociación de Plani-ficadores
Estratégicos. ¿Qué objetivos se plantea la asocia-ción?
Antonio Monerris. Queremos dar a conocer al anun-ciante
la importancia de la planificación estratégica y el
valor que puede aportar a las agencias en su relación con
los clientes. También pretendemos dar significado al pla-nificador
en la agencia de publicidad, mostrar su aporta-ción
de valor y de negocio en la comunicación. Igual-mente,
llegar a acuerdos con instituciones académicas
para que los anunciantes y empresas entiendan el rol y el
papel de los planificadores, al tiempo que ser autoexigen-tes
con nosotros mismos para que se vean los resultados
de nuestro trabajo.
IP. ¿Cuántos socios constituyen la APG?
A.M. Acabamos de constituir la Junta de Inte-gración,
y somos 40. Estamos dentro del organismo
internacional Acount Planner Group, de ahí las si-glas
de la asociación, y por el momento estamos
estableciendo el plan de trabajo.
PERFIL
“El planificador
estratégico es la parte
profunda y no
visible del iceberg”

2. IPMARK 665 / 16-31 DE JULIO 2006 37
IP. ¿Es una asociación profesional o también está abier-ta
a empresas?
A.M. Es profesional, si bien estamos muy abiertos al in-tercambio:
consultorías de creatividad y estrategia, agen-cias
multinacionales y de distintos tamaños, personas que
hacen planificación estratégica en agencias de medios,
otras corporaciones y empresas…
IP. ¿Cómo explicaría su trabajo en Vinizius Y&R?
A.M. Como socio, participo en la visión global del ne-gocio
y el desarrollo de la agencia desde una visión estraté-gica.
Como director estratégico, se trata de aplicar la visión
estratégica a la relación con los clientes.
IP. ¿Podría resumir la aportación de la planificación es-tratégica
en su agencia?
A.M. Se mueve en tres ámbitos. El primero es el análi-sis,
la diagnosis y la gestión del conocimiento para cada
escenario, tratando de entender en cada caso el problema
concreto a partir de toda la información de que podamos
disponer. El segundo es la generación de conceptos que
surgen a partir de ese análisis. Y finalmente, canalizar esa
visión en un modelo estratégico, ayudando a aplicarlo en
la comunicación.
La parte no visible del iceberg
IP. ¿Hasta qué punto entra en la creatividad?
A.M. El planificador estratégico debe ser opaco, es la
parte profunda y no visible del iceberg. A partir de ahí vie-ne
todo el ejercicio de expresión, de intuición, de lenguaje
metafórico, que es lo que domina el creativo. Son trabajos
complementarios pero diferentes.
IP. Pero, ¿no es una labor muy cercana a la creatividad?
A.M. Vivimos una dialéctica de dos culturas. Una a cor-to
plazo, en la que los planificadores facilitan los procesos
creativos, traduciendo el lenguaje del cliente a los creati-vos.
En ésta los planificadores se sientan al lado de los crea-tivos
y ayudan a que se entienda que la idea creativa tiene
detrás un planteamiento conceptual y reflexivo. Y otra,
quizás mas profunda, en la que el planificador estratégico
establece un dialogo mas amplio y com-prometido
con el cliente acerca de las
distintas dimensiones de su estrategia de
comunicación y de marca, y se constitu-ye
en un brand communication planner,
es una relación mas abstracta y globali-zadora
. No creo que el planificador sea
un suplantador del talento del director
creativo. Muchos creativos buscan un
eslogan-bastón, una chispa sobre la que
empezar un discurso, y esa no es nuestra
tarea, ni nuestro valor es participar en
los brain stormings. Y otro pecado, no
menos grave, es utilizar al planificador
como un fabricante de powerpoints para
vender y dar credibilidad a las ideas creativas. Si escribe ro-llos
para vender sólo deteriora su propia valía profesional,
ya que tarde o temprano el cliente descubre cuando se le
intenta vender una moto.
IP. ¿Están claras y delimitadas las fronteras entre creati-vos
y planificadores estratégicos?
A.M. Sí, porque sus herramientas y funciones son dis-tintas.
El planificador, con las herramientas que tiene a
su alcance, con la información que recibe del cliente y
otras fuentes de conocimiento, contextualiza, analiza, ge-nera
una visión y determina el marco donde debe desa-rrollarse
la comunicación. En ese contexto viene la creati-vidad,
con su enorme mundo retórico, metafórico y
simbólico. Ahora se habla mucho de las marcas como
historias. Quien establece las premisas, los arquetipos y
modelos de la historia es el planificador, pero el que
cuenta la historia para que no se olvide es el creativo. Son
fases distintas de un mismo proceso.
Nuestro planteamiento se centra en
que la agencia es una cadena de valor
para las marcas y cada eslabón funcio-na
y genera su valor.
IP. ¿Se trata, por tanto, de marcar
los caminos por donde debe ir la creati-vidad?
A.M. Es falso entender que algo es
creativo porque está libre de un contex-to.
Lo creativo debe ser la resolución de
un problema. Demasiada publicidad se
parece a sí misma, cuando hay que crear
territorios diferentes y espacios distin-tos.
La cuestión es que el modelo actual
“Quien establece las premisas, los
arquetipos y modelos de la historia es
el planificador, pero el que cuenta la
historia para que no se olvide es el
creativo”
Monerris
“Cuentas debe utilizar al
planificador como una
especie de analizador y
reflexionador profundo
que colabora con sus
responsables, los ayuda
en el proceso y
enriquece la relación con
el cliente”.

3. suele ser muy personalista, hay más
confrontación que diálogo.
IP. ¿Y cómo se relaciona la planifi-cación
estratégica con los departa-mentos
de cuentas, que tradicional-mente
y en muchos casos se siguen
ocupando de la estrategia?
A.M. El planificador estratégico ni
suplanta ni sustituye ni devalúa al di-rector
de cuentas. Éste lleva la rela-ción
con el cliente y debe contemplar
sus intereses, constituir el interfaz en-tre
la agencia y el cliente. El planifica-dor
estratégico colabora con la direc-ción
de cuentas en aportar el
necesario contrapunto de objetividad
y neutralidad. Además, la dinámica
del trabajo de cuentas hace que mu-chas
veces no tenga tiempo para ésta
labor. Cuentas debe utilizar al planifi-cador
como una especie de analizador
y reflexionador profundo que colabo-ra
con él, le ayuda en el proceso y en-riquece
la relación con el cliente.
La creación de marca
IP. ¿En su agencia los planificado-res
trabajan para todas las campañas?
A.M. Participamos en todas las ac-ciones
donde se necesita una refle-xión
estratégica. Si el proceso es ope-rativo,
no hace falta complicarlo. El
departamento cuenta con seis planifi-cadores
estratégicos, y a veces no se
relacionan con una pieza concreta, si-no
que reflexionan sobre la comuni-cación
global del cliente y la marca.
Por ejemplo, recoger insights o profun-dizar
en el conocimiento del consu-midor
puede ser más útil para trabajar
en la arquitectura de la marca, en ele-mentos
más profundos y globales,
que en una acción concreta.
IP. ¿Qué aportación puede hacer la planificación estra-tégica
en marcas que utilizan la misma estrategia desde ha-ce
años, como el caso de Marlboro, que la sigue desde hace
más de 50?
A.M. Cuando existe un código de comunicación se de-ben
valorar sus límites. Si puede entrar en crisis, si se debe
seguir o cambiar, potenciarlo o modificarlo. En resumen,
reflexionar sobre ese código. Al tiempo, ayudar a que la
gente implicada en esas campañas clásicas entienda que su
contribución, aunque parezca pequeña, puede ser muy
importante, porque un pequeño cambio puede ser un ha-llazgo,
ya que se ha movilizado algo muy difícil.
IP. ¿Tienen algún ejemplo similar en su agencia?
A.M. El trabajo con Danone es un ejemplo de contribu-ción
de valor a largo plazo en una marca, de construcción
de un porfolio de sub-brands muy poderoso. Demuestra
que convertir a Danone en una house of brands la ha hecho
más fuerte de lo que nunca había sido. Es uno de los mejo-res
ejemplos de que cada uno de los elementos del trabajo
de la agencia se orienta a largo plazo hacia el dominio de la
categoría, la creación de sub-brands, la solución de proble-mas
concretos… Y hay muchos más ejemplos.
IP. ¿Cómo cuáles?
A.M. Nocilla, a la que hemos hecho crecer desde la refle-xión
de que forma parte de la historia y al tiempo demos-trando
una gran innovación. En la comunicación hemos
mantenido y reencontrado el corazón de Nocilla y del con-sumidor.
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La Piara, recuperando valores
que tenía la marca y llevándola a nue-vos
territorios. Pescanova, que tenía
un espacio muy definido en una cate-goría
que tiende a la banalidad, como
es la de los alimentos congelados, y la
hemos llevado a destacar proporcio-nándole
un valor. Gallina Blanca, con
Ideas al plato y la campaña de Juan Pa-lomo,
basada en un insight claro del
consumidor, hacer las cosas por sí mis-mo.
O Casa Tarradellas, en la que he-redamos
unas properties de comunica-ción
que supimos conservarlas,
desarrollarlas y abrir nuevos mundos,
productos y variedades, hasta conver-tirla
actualmente en un código esta-blecido
con un valor claro.
La ventaja de cualquier
diferencia
IP. Todos son ejemplos de alimen-tación,
posiblemente de los sectores
más complicados y competitivos, in-cluyendo
las marcas de la distribu-ción.
A.M. Hemos desarrollado un am-plio
conocimiento y experiencia en
alimentación, pero no se limita a esos
ámbitos. Tenemos ejemplos que van
desde la prensa al cuidado personal,
pasando por las bebidas. Como el his-tórico
de Baileys, donde migramos de
la vivencia de ser un producto íntimo
a otro social, y eso hizo crecer a la
marca. En este caso el camino fue lar-go
y difícil, tuvo acuerdos y desacuer-dos,
éxitos y fracasos, y se trabajó mu-cho
con el cliente. La experiencia en
productos de consumo nos hace ser
muy competitivos y ver que cualquier
ligera ventaja hay que aprovecharla al
máximo, cualquier pequeño elemento puede ser la base de
una gran ventaja diferencial.
IP. ¿Puede realizarse una buena campaña sin planifica-ción
estratégica?
A.M. Detrás de una campaña siempre hay una estrate-gia,
porque hay una decisión, una toma de postura. Ocurre
que puede ser una estrategia intuitiva, evidente o implícita,
no escrita en ningún sitio.
IP. ¿Utilizan algún modelo?
A.M. El clásico del mapa estratégico, que plantea el es-cenario
del que partimos y al que queremos llegar, determi-nando
cuál es la tarea que debe cumplir el marketing y el
valor que debe generar la comunicación. Todo modelo ce-rrado
está bien para crear una cultura de agencia, pero hay
que estar siempre dispuesto a cambiar.
IP. ¿Lo cambian mucho?
A.M. Aunque La estrategia suele ser conceptual y abs-tracta,
estamos siempre condicionados por factores corto-plazistas.
Muchas veces se requieren soluciones tácticas, pe-ro
hay que tener la habilidad de que permitan ir
construyendo a largo plazo.
El valor de la investigación
IP. ¿La investigación la suele desarrollar desde la agen-cia
o trabajan mucho con investigaciones del cliente?
A.M. El planteamiento es ayudar a que el cliente extrai-ga
el mayor valor de la investigación no sólo como ele-
PERFIL
“Detrás de una campaña
siempre hay una
estrategia, aunque sea
intuitiva, evidente o
implícita y no escrita en
ningún sitio”

4. mento evaluativo, sino como motor
de decisión para saber dónde quere-mos
y podemos ir. Tenemos mucho
conocimiento e información, pero de-bemos
saber y descubrir lo que nos
ayude, que la investigación sea un ele-mento
provocador de la inteligencia.
Para ello es preciso instrumentalizar la
investigación, no quedarnos en los
simples datos porque entonces no sir-ve
de nada. Por eso no creo mucho en
el planificador-investigador, pues no
cumple totalmente su función. Cree-mos
que nuestra misión no es hacer
la investigación, sino imprimir rele-vancia
y ambición estratégica a la in-vestigación.
IP. ¿En qué sentido?
A.M. Al investigador hay que exi-girle
exactitud, rigor, certidumbre y ca-pacidad
de profundizar mas allá de lo
evidente meramente descriptivo. Por
su parte, el planificador debe utilizar la
investigación para plantear nuevos
puntos de vista, abrir nuevos caminos.
Por ejemplo, en alimentación somos
gestores de cambio cultural. Muchos
de nuestros clientes han protagoniza-do
cambios culturales enormes en la
sociedad española. Desde ingerir cosas
vivas, que es algo culturalmente sor-prendente,
hasta cambiar los hábitos
normativos de cómo se tiene que co-mer,
el tradicional primer, segundo y
tercer plato; hasta incorporar ingre-dientes
desconocidos en la alimenta-ción
habitual. Nosotros somos gestores
de cambio, y para incorporar ese cam-bio
utilizamos la información que pro-porciona
la investigación. Sin embargo
en ocasiones la investigación sigue to-mando
un sesgo individualizador cuan-do
de lo que estamos tratando es de
cambios en el contexto cultural de ca-rácter
colectivo. O se orienta a lo afecti-vo-
emotivo, cuando tenemos que refle-xionar
sobre el cambio de las
estructuras de evaluación cognitiva. Creo que es el problema
el que define la herramienta y no a la inversa.
IP. Hablando de cambio, ¿el papel del planificador es-tratégico
aumenta en épocas de enormes cambios sociales,
culturales, tecnológicos, de medios de comunicación y de
consumo, como la que vivimos actualmente?
A.M. Debemos gestionar y vivir el cambio sin miedo.
Las cosas importantes se consolidan, queramos o no, y, si
no somos capaces de adaptarnos, estamos fuera. Vivimos
en el cambio, es ridículo que la industria se obsesione y vea
el cambio como amenaza, cuando es su realidad. La indivi-dualización
de la comunicación y el protagonismo del con-sumidor
en la comunicación ya empezó en los 80. La socie-dad
española hace apenas dos décadas ha vivido un
cambio mucho más dramático que los actuales, desde una
sociedad autoritaria a la actual. Decimos que todo está
cambiando, pero muchos elementos son más anecdóticos
que significativos.
La llegada de Sudler & Hennessey
IP. Uno de esos cambios claros es la progresiva especia-lización
de la comunicación, que en su agencia se ve clara-mente
con la apertura en España de la división de salud,
Sudler & Hennessey, agencia del gru-po
WWP. ¿Se constituye como agen-cia
independiente?
A.M. Será una división autónoma
dentro de la agencia. Sudler & Hennes-sey
es una potencia internacional en
healthcare, que ha sabido incorporar
nueva técnicas y disciplinas basadas en
el conocimiento del mundo de la sa-lud.
En Barcelona significará el en-cuentro
de dos culturas, la de Vinizius
Y&R y la de Sudler & Hennessey, con el
planteamiento de que nos enriquezca y
aporte valor a los clientes comprometi-dos
con la salud. Es un sector que pre-cisa
de un profundo conocimiento
científico, pero también de investiga-ción
humanística sobre el paciente y el
profesional de la salud. Queremos crear
un grupo de trabajo que integre ambas
culturas y puntos de vista.
IP. ¿Ha empezado a trabajar ya con
clientes?
A.M. Estamos empezando con al-gunos
proyectos tanto en el ámbito ético como de OTC,
porque también trabajaremos en la comunicación relacio-nada
con la dimensión social de la salud, como la cultura
sanitaria, instituciones públicas, empresas que tienen algo
que ver con ese campo…
IP. ¿En Young & Rubicam internacional la planificación
estratégica tiene la misma importancia que en Vinizius?
A.M. La estrategia forma parte de la cultura de Y&R,
que cuenta con herramientas consolidadas como Brand
Asset Evaluator. Y ésta realidad se suma y potencia con lo
que hemos sabido aportar localmente desde Vinizius, cre-ando
herramientas propias como Brand Building Model o
la teoria del Brand Self y los entornos de intervención de
la marca . La decisión de fusionarnos con Y&R en 1989
tuvo mucho que ver con ello, porque encaja con nuestra
vocación. En general, las agencias han dejado de tener
cultura propia, se han convertido en organigramas muy
tácticos, cortoplacistas, con mucha rotación. Una agencia
también debe fracasar para aprender de sus fracasos y
triunfar. Y el problema es que las agencias no generan
cultura, se diluyen las referencias. Afortunadamente, no
es nuestro caso. G
FERNANDO MONTAÑÉS
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Un autodidacta en la planificación estratégica
Antonio Monerris es un ejemplo de tantos publicitarios autodidactas, que han ido aprendien-do
y posteriormente enseñando la profesión a partir de su propia experiencia. Como señala
sonriendo, “me asomé a la facultad de derecho y de publicidad, pero soy prácticamente autodi-dacta
y víctima del sistema educativo español, muy teórico pero alejado de la realidad profesio-nal”.
Así, rápidamente empezó a colaborar con emisoras, periódicos locales y con Vinizius,
cuando por entonces todavía era un estudio. De ahí pasó a HDM, y estuvo un tiempo en HDM
Nueva York y Chicago trabajando en temas de coordinación internacional e investigaciones so-bre
el consumidor. Regresa a HDM Barcelona, pero pronto se incorpora a Lowe Dos por Dos,
donde decide dar un giro a su trayectoria hacia la planificación estratégica. “Había empezado
como creativo, pero me di cuenta de que me interesaba más la creativi-dad
para crear conceptos en nuevas marcas y otros proyectos”. En
1989 se reincorpora a Vinizius como socio y como tal participa en la pos-terior
fusión con Young & Rubicam, hasta la actualidad que sigue siendo
socio y director estratégico. Además ha sido nombrado presidente de la
Asociación de Planificadores Estratégicos recién creada en España, que
trata de impulsar, apoyar y trabajar en el reconocimiento de esta figura
cada vez más clave en la comunicación comercial. Antonio Monerris cola-bora
con el posgrado de Planificación Estrategica de la Universidad Ra-món
Llull e intercambia información y experiencias a través de su blog Es-trategia
y Comunicación: http://strat-comm.blogspot.com/
PERFIL
“Tenemos mucho
conocimiento e
información, pero debemos
saber y descubrir lo que
nos ayuda, que la
investigación sea un
elemento provocador de la
inteligencia”