una reseña de como es que puede detectarse y evitarse el mal funcionamiento de incentivos en la cadena de suministro

1. Por Benjamín Chávez
ALINEANDO LOS INCENTIVOS EN LAS
CADENAS DE SUMINISTRO

2. LA CADENA DE SUMINISTROS
• “Una cadena de suministros será firme solo si todas las empresas que
la componen tienen razones para empujar en la misma dirección”
• Toda empresa se comporta de manera que maximicen sus intereses, pero
equivocadamente suponen que también benefician a la cadena por lo que las cadenas de
suministro tuvieron en 10 años de estudio un pobre desempeño.
• Gran parte de las empresas no se preocupa por la conducta de sus socios en la cadena
de suministro. Esperan que la cadena funcione eficientemente y sin interferencias, como
si estuviera guiada por la famosa mano invisible de Adam Smith

3. • En mas de 50 cadenas de suministros que fueron estudiadas por Narayanan y Ananth
Raman encontraron que las empresas muchas veces no actuaban de la forma en que
maximizaban las utilidades de la red, en consecuencia, las cadenas de suministro
tuvieron un pobre desempeño.
• Esos resultados no sorprenden si uno considera que las cadenas se extienden a lo largo
de varias funciones y empresas, cada una con sus propias prioridades. Pero todas esas
funciones y compañías deben empujar en la misma dirección si quieren que la cadena
entregue de manera rápida y con eficiencia en costos bienes y servicios a los
consumidores

4. PORQUE LOS INCENTIVOS SE DESALINEAN
• Existen 3 problemas por lo que surgen problemas relacionados con incentivo en la
cadena de suministro.
1. Cuando las empresas no pueden observar las acciones de otras
empresas.
2. Es difícil alinear los intereses cuando una empresa posee información
que otras no tienen.
3. Los esquemas de incentivos están muchas veces mal diseñados.

5. • En el primer caso les resulta difícil persuadir a esas firmas de hacer lo mejor para la red
de suministro.
• En el segundo caso un ejemplo de la mayoría de los proveedores de automóviles en
EEUU, temen que si comparten su información de costos los tres grandes gigantes lo
usaran para exprimir sus márgenes.
• El tercero con ejemplo de un productor de pan que aumento sus stocks en sus
distribuidores ofreciéndoles comisiones por el espacio ocupado, no tomo en cuenta las
rebajas de sus competidores por lo que fracaso.
“Según los autores, una cadena de suministro sólo funciona bien si
los riesgos, costos y recompensas se distribuyen equitativamente”

6. ENDEREZAR LAS COSAS
Se deben alinear los incentivos en 3 etapas
1. Los ejecutivos deben reconocer la desalineación
2. Rastrear el problema hasta llegara a acciones o información oculta o incentivos mal
diseñados.
3. Alinear o rediseñar los incentivos y lograr el comportamiento que desean de sus socios.
ACEPTAR LA PREMISA
Una vez superada sus barreras mentales, es relativamente fácil detectar la desalineación de
incentivos. Deberían esperar que surjan problemas al lanzar nuevas iniciativas, porque estas
modifican los incentivos para los interesados clave, y la mayoría de ellos protesta
enérgicamente cuando los incentivos se salen de lugar.

7. DETERMINAR LA CAUSA
Los ejecutivos tienen que llegar a la raíz del problema de los incentivos para elegir al mejor
enfoque que pueda alinear esos incentivos. Alinear incentivos es muy distinto a otros
desafíos de la cadena de suministro, que son susceptibles a procesos estructurales. Solo los
ejecutivos que entiendan las motivaciones de la mayoría de las empresas en su cadena
pueden afrontar el tema de los incentivos.
ALINEAR O REDISEÑAR
Una vez que las empresas han identificado las raíces de los problemas de incentivos, pueden
usar uno de 3 tipos de soluciones (basadas en contratos, en información o en confianza) para
volverlos a poner en línea. La mayoría no tiene influencia para rediseñar los incentivos de
toda la cadena, solo de sus socios inmediatos. Aunque a menudo la empresa mas grande de
la cadena es la que alinea los incentivos , el tamaño no es necesario ni suficiente para este
propósito.

8. REESCRIBIR LOS CONTRATOS
• Pueden mejorar la alineación al adoptar, por ejemplo, contratos con participación en los
ingresos, al usar tecnología para rastrear información que estaba oculta, o al trabajar con
los intermediarios para construir confianza entre los socios de la red.
• Una forma de alinear incentivos es por ejemplo modificar los contratos con las empresas
socias.
• Es necesario modificar los contratos cuando los incentivos mal diseñados son el
problema

9. • Las empresas suelen subestimar el poder de rediseñar los contratos, pequeños cambios
en los incentivos pueden transformar la cadena de suministro y hacerlo rápidamente.
• También es importante reevaluar periódicamente los incentivos, porque incluso las redes
con desempeño extraordinario verán que cambios tecnológicos o en las condiciones de
negocios alterarán la alineación de incentivos.

10. REVELAR LA INFORMACIÓN OCULTA
• Las empresas también pueden alinear los incentivos a lo largo de la cadena de
suministro rastreando y monitoreando mas variables de negocio, haciendo así visibles las
acciones, o bien diseminando la información por toda la cadena.
• La manera mas eficaz de revelar las acciones ocultas es medir mas variables.
Las empresas deberían explorar las soluciones basadas en contratos antes de recurrir a otros
enfoques, porque los contratos son rápidos y fáciles de implementar. Deberían tener
presente, eso si, que los avances en tecnología han reducido el costo de las soluciones
basadas en información.

11. • Se recomiendan las soluciones basadas en información antes que las basadas en
confianza. Las empresas pueden adoptar la de confianza solo si son capaces de
identificar intermediarios confiables algo que es generalmente difícil.
2 ADVERTENCIAS
• Una solución que resuelve la desalineación de incentivos en una empresa podría
exacerbar el problema en otra. Los ejecutivos deberían por tanto coordinar los intereses
de todas las empresas en la cadena al mismo tiempo.
• Las empresas deben alinear los incentivos de todos los tomadores de decisiones clave
en sus cadenas. Aunque es difícil para una empresa cambiar los incentivos de los
ejecutivos de otras organizaciones, si puede señalar una posible desalineación a los
socios.