El documento describe varias taxonomías para clasificar organizaciones, incluyendo su estructura, línea de mando, relación con el ambiente, finalidad, objeto, duración, propiedad, sector social, procesos de transformación, tamaño y compromisos de sus integrantes. También presenta diferentes modelos de estructura organizacional como la burocracia, la burocracia profesional, la forma divisionalizada, la adocracia y la estructura híbrida. Finalmente, explica conceptos como la cadena de valor y el manual de organización.

1. 2. Análisis y Diseño de
Estructuras
Organizacionales.
Mtro. Jorge L. González-Franco de la Peza
jorge.gofra@leon.uia.mx
Facebook: Jorge L. González-Franco
Otoño 2012

2. 2. Taxonomía de las organizaciones

Taxonomía
 RAE.
Ciencia que trata de los principios,
métodos y fines de la clasificación. Se aplica
en particular, dentro de la biología, para la
ordenación jerarquizada y sistemática, con
sus nombres, de los grupos de animales y de
vegetales.
 Vocablo griego que significa “ordenación”. Se
trata de la ciencia de la clasificación…
ordenación sistemática y jerarquizada de
grupos
2

3. Taxonomía de Escuela Técnica de
ORT

Según su estructura



Organización formal
Organización informal

Organizaciones pública
Organizaciones
privadas



Organizaciones
abiertas
Organizaciones
cerradas


Organizaciones con
fines de lucro
Organizaciones sin
fines de lucro
Según su línea de
mando

Según su relación con
el ambiente

Según su finalidad

Según su objeto



Organizaciones
verticales
Organizaciones
horizontales
Según su duración


Permanentes
Temporales

4. Otra clasificación

Por su propiedad


Pequeñas, medianas,
grandes, corporaciones,
conglomerados
Por sector social


Públicas, privadas,
economía mixta
Por procesos de
transformación

Por su tamaño



Educativas, agrícolas,
industriales, comerciales,
de salud…
Por utilidades

Con ánimo de lucro, sin
ánimo de lucro).

Po lo que producen


Bienes, servicios
Por compromisos de sus
integrantes


Producción en masa, por
pedidos, procesos
continuos, etc…
Voluntarias, no voluntarias
Por la naturaleza del medio
ambiente

Estable o dinámico, simple o
complejo, receptivo u hostil,
etc.).

5. Parsons, por la contribución que hacen
a la sociedad
Organizaciones de producción de bienes que
consume la sociedad.
 Organizaciones orientadas a objetivos políticos,
que buscan que la sociedad alcance sus metas y
genere y asigne el poder dentro de la sociedad.
 Organizaciones integrativas que buscan resolver
conflictos, generar motivaciones para el logro de
las expectativas institucionalizadas y garantizar
que los componentes de la sociedad trabajen de
acuerdo.
 Organizaciones que tratan de preservar una
continuidad social por medio de actividades
educativas, culturales y de expresión.

5

6. Mintzberg, clasifica las organizaciones
según su estructura,

De estructura simple






Pequeñas
Poca o ninguna tecnología
Coordinación por supervisión directa
Decisiones centralizadas
Medio ambiente externo es dinámico.
“Máquina burocrática“






Gran tamaño
Estandarización del trabajo
Estructura administrativa elaborada con distinción precisa
entre línea y asesoría
Decisiones está relativamente centralizado
Medio ambiente externo es estable.
6

7. … Por estructura…

“Burocracia profesional






Estandarización de habilidades
Personal bastante especializado
Descentralización vertical y horizontal
Medio ambiente externo es estable y complejo.
Sistema hospitalario, corporativo de universidades
Forma ‘Divisionalizada’

Grandes corporaciones, universidades con múltiples sedes, el
sistema hospitalario, etc.
Economía socialista, diversas empresas del Estado pueden
considerarse como divisiones, las agencias económicas del
gobierno central como la oficina matriz
Cada división tiene su propia estructura.

Mercados diversificados (particularmente productos o servicios).



8. …Por estructura

‘Adocracia’
Petroquímica integrada, agencias espaciales, etc.
 Configuración estructural para innovación
sofisticada
 Unión de expertos de varias disciplinas en equipos
de proyectos que funcionan adecuadamente
 Características:

 No
hay división precisa de trabajos
 Comportamiento es informal, no hay planeación ni
control. Coordinación no planeada, resulta de la
interacción.
 Medio ambiente externo dinámico y complejo.

9. Departamentalización
 Estructura
formal de la organización.
 La departamentalización repercute en los
empleados que comparten un supervisor y
recursos, colaboran y tienden a identificarse
como grupo.
 Formas se departamentalización sugerida por
Daft (págs. 101-102)
2012
9

10. Departamentalización-Agrupamiento
funcional
Con trabajos similares
 Implica poca coordinación horizontal
 La jerarquía se puede sobrecargar

Director
general
Ingeniería
...
...
Mercadotecnia
Manufactura
...

11. Departamentalización-Agrupamiento
Divisional
De acuerdo a lo que la organización produce
 Alto grado de coordinación entre departamentos de
la división
 Poco aprovechamiento de economías de escala
 Una derivación es una estructura geográfica

Director
general
División de
productos 1
División de
productos 2
Ingeniería
Ingeniería
Mercadotecnia
...
Manufactura
...
División de
productos 3

12. Departamentalización-Agrupamiento
multi enfoque (matricial)
Se comparten recursos escasos entre líneas de
producto
 Equilibrio entre funcionalidad y productos
 Entorno complejo, que requiere mayor flexibilidad
entre lo vertical y lo horizontal

Director
general
Mercadotecnia
División de
productos 1
División de
productos 2
Manufactura

13. Departamentalización-Agrupamiento
horizontal
Equipos trans funcionales
 Orientación a procesos y a clientes
 Sin fronteras entre departamentos

Director
general
Mercadotecnia
Proceso
central 1
Proceso
central 2
Manufactura

14. Departamentalización-Agrupamiento
en red virtual
Una forma es el ‘outsourcing’ o subcontratistas
 Aprovechar talentos y recursos
 El centro mantiene el control, aunque puede verse
limitada
 Puede haber alta rotación de contratistas y
empleados

Mercadotecnia
Contabilidad
Concentrador
Distribución
Manufactura

15. Departamentalización-Estructura
híbrida
Combinación de una o más formas de estructura
por departamentos
 Flexibilidad y adaptación


16. Estructuras organizacionales

Componentes:
 La
estructura de la organización diseña
relaciones formales de subordinación, como el
número de niveles en la jerarquía y el tramo
de control de los directores y supervisores.
 Muestra el agrupamiento de los individuos en
los departamentos en la organización total.
 La estructura incluye diseño de sistemas para
asegurar la comunicación efectiva, la
coordinación y la integración de los esfuerzos
entre los departamentos.

17. …Estructuras organizacionales…

Procesamiento de la información referente
a estructura.
 Diseño
para que el flujo de información sea
vertical y horizontal.
 Esto puede ser causa de conflicto, pues los
vínculos verticales se diseñan para el control,
los horizontales son para la coordinación y
colaboración.

18. …Estructuras organizacionales…

Vínculos de información.
 Los

vínculos verticales.
Coordinación entre supervisor y supervisados
 Referencia
jerárquica (resolución de problemas, cuando
los hay, por el nivel superior)
 Reglas y planes (marco de referencia)
 Sistema de información vertical (entre otros, el reporteo,
para seguimiento y estandarización)

19. …Estructuras organizacionales.
 Vínculos
horizontales.
Los mecanismos de vinculación horizontal no
siempre están señalados en el organigrama, pero
están presentes en la estructura.
 Mecanismos:

 Sistema
de información (para intercambio horizontal)
 Contacto directo (trabajo coordinado entre áreas, por
ejemplo, investigación, manufactura y ventas)
 Fuerzas de tareas (comités temporales para la resolución
de problemas)
 Integradores de tiempo completo (por ejemplo un
responsable de proyectos sin equipo dedicado)
 Equipos (de proyecto dedicado) (Daft, págs. 90-99)

20. Cadena de valor (1/11)


La cadena de valor disgrega a la empresa
en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales
Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes
a menor costo, o mejor que sus
competidores

21. Cadena de valor (2/11)



Refleja las actividades que desempeña
una organización, cada una es un eslabón
Empresas en el mismo sector pueden
tener cadenas de valor similares a las de
sus competidores, pero difieren con
frecuencia
El valor se mide por las unidades que se
colocan, puede ser ingreso

22. Cadena de valor (3/11)
 Identificación
de actividades de valor (cada
una es divisible en varias actividades
distintas)

Actividades de valor primarias
 Logística
interna (recibo, almacenamiento y diseminación
de insumos, almacenamiento, control de inventarios, etc.)
 Operaciones (transformación, maquinado, empaque,
etc.)
 Mercadotecnia y ventas (publicidad, promoción, fuerza
de ventas, canal, etc.)
 Servicio (instalación, reparación, repuestos, garantías,
etc.)
 Logística externa (distribución a adquirientes,
programación de pedidos, etc.)

23. Cadena de valor (4/11)

Actividades de valor de apoyo
 Abastecimiento
(función de adquisición, no a los insumos
en sí)
 Desarrollo de tecnología (para preparación de
documentos, para manufactura, etc.)
 Administración de recursos humanos (reclutamiento,
contratación, desarrollo, compensaciones, interacción,
etc.)
 Infraestructura (administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, legal, calidad, etc.)

24. Cadena de valor (5/11)
Figura 2. Cadena de valor de la UNLA.

25. Cadena de valor (6/11)
 Tipos
de actividad (primarias y de apoyo)
Directas. Las actividades directamente implicadas
en la creación del valor para el comprador
(ensamble, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, etc.)
 Indirectos. Hacen posible el desempeñar las
actividades directas (mantenimiento,
programación, administración de la fuerza de
ventas, de investigación, etc.)
 Aseguramiento de calidad. De otras actividades
(monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y
re-trabajos, etc.)


26. Cadena de valor (7/11)

Definición de la cadena de valor
 Todo
lo que hace una empresa debería
quedar considerado dentro de una actividad
primaria o de apoyo.
 Eslabones dentro de la cadena de valor
Aunque las actividades de valor son los tabiques
de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es
una colección de actividades independientes, sino
un sistema de actividades interdependientes
 Los eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación


27. Cadena de valor (8/11)
 Eslabones


verticales
Entre la cadena de valor de la empresa y
proveedores y del canal de distribución.
Cadena de valor del comprador
 Para
otras empresas, industrias, es
relativamente fácil conocerla
 Para comprador personal (consumo) es más
complicado, pero se debe establecer de todas
formas

28. Cadena de valor (9/11)

La cadena de valor y la estructura
organizacional
 La
estructura organizacional agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales
como mercadotecnia o producción
 Hay similitud en objetivos, pero diferenciación
de actividades, por lo que se requiere
coordinación e integración“
 La estructura organizacional balancea los
beneficios de la separación e integración

29. Cadena de valor (10/11)
 La
cadena de valor proporciona una manera
sistemática para dividir a una empresa en sus
actividades discretas
 La necesidad de integración entre las
unidades organizacionales es una
manifestación de eslabones
 La estructura organizacional falla con
frecuencia en proporcionar mecanismos para
coordinarlos u optimizarlos

30. Cadena de valor (11/11)
 Los
gerentes de las actividades de apoyo
como administración no tienen con frecuencia
una vista clara de cómo se relacionan a la
posición competitiva general de la empresa,
algo que la cadena de valor resalta
 Una estructura organizacional que
corresponde a la cadena de valor mejorara la
capacidad de una empresa para crear y
mantener la ventaja competitiva

31. Manual de organización

¿Qué es?

¿Objetivo del manual de organización?
precisar
