Conceptos básicos

1. Organización
industrial
MCG. ELIZABETH ECHEVERRY SALDARRIAGA

2. Enfoque Organizacional
1. Fundamentos de organización industrial
2. Definición de la organización como sistema
3. Jerarquía y Estructura organizacional

3. Enfoque Organizacional
Una administración con enfoque organizacional es una administración
participativa que adquiere sentido en la medida que a partir de una realidad
institucional, los grupos humanos estén dispuestos a dar, compartir y servir,
así como tener una clara visión del esquema estructural; considerando
objetivos, metas y las políticas que rigen las acciones.
Los objetivos de la administración con enfoque organizacional orientan las
funciones de dirección y gestión hacia un nuevo modelo que implica un
proceso de adaptación; al respecto Russell dice “Aprender a adaptarse es
lograr un aprendizaje de doble lazo” (Russell, 1995:32)

4. ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
ORGANIZACIÓN:
Es un sistema social
compuesto por
personas que trabajan
de forma organizada y
planificada
INDUSTRIAL: es
donde se lleva a
cabo las
transformaciones
de la M.P

5. Concepto de organización
industrial
La organización industrial (o economía industrial):
Puede definirse como la parte de la economía que estudia la
estructura y el funcionamiento de los mercados, en especial en lo que
se refiere a las empresas que actúan en ellos y al modo en el que las
políticas públicas influyen sobre dicha estructura y sobre dicho
funcionamiento.
Es muy relevante el estudio del mercado en competencia perfecta, pues
una breve reflexión nos muestra que en la mayoría de los mercados falla
algún supuesto.
Un primer esfuerzo que hacemos será organizar el estudio de la
organización industrial de modo de que sea coherente y sistemático.
La Organización industrial se divide en dos partes: Módulos sin
interacción estratégica (Monopolio) Módulos con interacción
estratégica (Oligopolio)

6. 1. El poder de mercado de una empresa es la capacidad que la misma tiene
de influir sobre los precios vigentes en un mercado.
2. El monopolio y el oligopolio son formas de organización del mercado
relacionadas con la oferta, en tanto que el monopsonio y oligopsonio se
relacionan con la demanda.
3. Monopolio: Este es el caso en el cual, para un producto, un bien o un
servicio determinado, solo existe una persona o una sola empresa
(monopolista) que produce este bien o servicio.
4. El oligopolio: Este caso se da cuando existe un número pequeño de
empresas de un mismo sector, las cuales dominan y tienen control sobre el
mercado.
5. El monopsonio: Éste implica un análisis del poder del mercado, no
analizado desde el lado de los productores, sino desde el de los
compradores. El monopsonio aparece cuando en un mercado existe un
único comprador.
Concepto de organización
industrial

7. Antecedentes de la nueva Organización
Industrial y del enfoque “estructura-
conducta-desempeño
Se creó y utilizó entre 1940 y 1980 el enfoque Estructura – Conducta –
Desempeño con el que se analizaban todos los mercados y con el que se
creaban informes de forma esquemática y de la misma forma.
ESTRUCTURA
 Cuantos oferentes hay
 Si hay o no barreras de entrada
 Diferenciación del producto
 Integración vertical
 Etc.
CONDUCTA
 Estrategia de precios
 Marketing
 Inversión
 Reserch and Development
 Etc.
DESEMPEÑO
 Precio de equilibrio del
mercado
 Beneficio
 Eficiencia
 Etc.

8. Estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en
que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar
luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores"
Estructura Organizacional

9. Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las
funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicación entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas
las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la
posterior coordinación de las mismas.
Estructura Organizacional

10. ¿Qué hacen los gerentes
cuando organizan?
1. Desmenuzan la compleja actividad empresarial en tareas
individuales
2. Atribuyen esas tareas a unos individuos en concreto
3. Definen las relaciones de cooperación, autoridad y
subordinación. Es decir, crean una estructura de relaciones que
permita a los
4. empleados realizar los planes de la dirección y cumplir las
metas
5. Crean canales de comunicación
6. Establecen procedimientos para alcanzar los objetivos de la
empresa

11. Concepto clave del diseño
organizativo:
División del trabajo: fraccionar el trabajo de la organización en tareas y
puestos. Supone conocer qué tareas hay que realizar y qué puesto/s
debe/n llevarlas a cabo.
División horizontal: consiste en la desagregación de la actividad
organizativa en diferentes tareas y determinar de qué unidad dependerá
cada una de ellas. Se da dentro del mismo nivel jerárquico, no sólo a nivel
individual (puesto de trabajo) sino colectivo (departamentos).
División vertical: consiste en establecer el número de niveles jerárquicos,
el grado de centralización y el ámbito de control.
Integración: Coordinación de las diferentes tareas y puestos para poder
alcanzar los objetivos. La integración se realiza por diversos mecanismos
de coordinación y control como pueden ser: la comunicación informal
(adaptación mutua), la supervisión directa o jerarquía y la normalización.

12. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema
de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas
en la planificación.
Elementos de la organización: (requerimientos)
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para
que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables
deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que
cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información
y le debe ser facilitada.
Estructura Organizacional

13. Estructura Organizativa Formal
Características
• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más
simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
• Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando
de un supervisor.
• Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia
de normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan cómo es una estructura organizativa formal:
Tamaño: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura
organizativa más compleja + especialización
Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la
propia estructura organizativa.
Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.

14. Tipos De Estructura Organizacional
Estructura en Comité:
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas
conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne
el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a
la de línea o staff.
Estructura Lineal:
La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de
que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de
autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede
en su área puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez

15. Estructura Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional en la cual se aplica el principio
funcional o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El
principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue
consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por
el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes
de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó
por la supervisión funcional.
Estructura Línea y Staff:
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las
de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los
departamentos en línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan
apoyo y asesoramiento.
Tipos De Estructura Organizacional

16. La visión sistémica nos permite conocer qué principios o leyes ayudan a
que las relaciones mejoren, entre los miembros de un sistema, en
cuanto a fluidez, transparencia y eficacia.
Con ello se invierte menos energía en la cooperación, la comunicación y
la confianza entre dichos miembros, lo que provoca que el equipo y las
organizaciones se conviertan en altamente eficaces y consigan los
objetivos mucho antes, facilitando que se puedan conseguir otros
objetivos nuevos y que aumente la productividad. Y todo esto
reconociendo a los elementos del sistema en cuanto a la
responsabilidad que tienen, el orden que ocupan, el respeto y el
reconocimiento por la aportación que cada uno hace.
Organización Sistémica

17. Organización Sistémica
el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las
organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que
le ayudará a analizar a su empresa de manera integral permitiéndole
identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias.
Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado,
conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en
capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la
problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es
decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de
implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo
sostenibles y en términos viables en el tiempo.

18. La visión sistémica nos enseña a gestionar, conscientemente, nuestra
necesidad básica y primaria de ‘relacionarnos’. Esta necesidad es
debida a que somos seres incompletos y a que para completarnos, y con
ello alcanzar la felicidad y la paz interna, necesitamos cosas que tienen
los demás.
Como los equipos y las organizaciones están compuestas por personas,
también necesitan de este intercambio. Por tanto, lo que hay que
gestionar es la necesidad de pedir e intercambiar. La calidad, la forma,
el momento y la cantidad de este intercambio marcan el resultado de
nuestras relaciones y con ello la colaboración, la cooperación y la
duración de las mismas, base esencial para conseguir los objetivos que
nos fijemos no sólo a nivel grupal, sino también a nivel individual.
Organización Sistémica

19. Departamentalización Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que
tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que
realiza un grupo de personas.
• Director general => empresa
• Vicepresidente => división
• Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
• Gerente => sucursal
• Jefe => sección
La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige
por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser
vertical u horizontal.
• Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para
ello se crean más niveles jerárquicos.
• Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den
las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y
de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar
el equilibrio lógico.

20. Departamentalización por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de
una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa
para ver cuántos departamentos hay que crear.
Ventajas:
• es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
• se mantiene el poder de las funciones principales.
• sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia
de la ocupación del personal.
• facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones
básicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos
tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.
• permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se
encuentre en productos estables.
Clasificación
Departamentalización

21. Inconvenientes:
• se resta importancia a los resultados globales.
• exagera la especialización.
• se reduce la coordinación entre funciones.
• toda la responsabilidad final reside en la alta dirección.
• lenta adaptación a los cambios.
• se dificulta la formación de directores generales.
La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan
en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus
tareas sean rutinarias.
Clasificación Departamentalización

22. Departamentalización por zonas geográficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.
Ventajas:
• la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
• aprovecha los mercado locales - • mejora la coordinación regional.
• proporciona una ocasión para la formación de directores generales.
Inconvenientes:
• requiere personal de más alto nivel. -• se dificulta el control de la empresa.
• dificulta la centralización de las funciones.
Clasificación Departamentalización

23. Departamentalización por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones
y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la
empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se
utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
• focaliza la acción sobre el producto.
• facilita la especialización por producto.
• mejora la coordinación de las funciones.
• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• proporciona formación para los futuros directores.
• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
• aumenta la diversificación de la empresa.
Clasificación Departamentalización

24. Inconvenientes:
• requiere más empleados de alta dirección.
• dificulta la centralización de las funciones económicas.
• problemas de control para la dirección general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables,
aumenta la coordinación entre los técnicos para un mismo producto.
Clasificación Departamentalización

25. Departamentalización por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.
Ventajas:
• estimula la especialización.- • el cliente tiene la impresión de ser el único.
• facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
• difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.
• es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.
Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras
especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero
el cliente es lo más importante
Clasificación Departamentalización

26. Departamentalización orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por
productos y por clientes.
Departamentalización por proyectos
Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto.
Se utiliza para facilitar el control presupuestario.
Departamentalización multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Clasificación Departamentalización

27. Departamentalización matricial
Es combinación de la departamentalización funcional y la
departamentalización por productos
Ventajas:
• se orienta hacia los resultados finales.
• mantiene la identificación profesional.
Inconvenientes:
• conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
• no se cumple el principio de unidad de mando.
• se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
• debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a querer que
se ponga todo por escrito

28. Comparemos…
FUENTE : ISO/TC 176/SC 2/N 544R2
El problema está: en las personas en el proceso
Las auditorías: evalúan a las personas Debe evaluarse el proceso
Las personas: Deben cumplir su trabajo Tienen un rol en el proceso
Los resultados: Orientados a la propia gerencia
Orientados al cliente interno o
externo
Que se controla: Los errores La variación
El Error: ¿quién fue?
¿qué actividad del proceso lo
permitió?
Enfoque
Organizacional
Enfoque por Procesos

29. lineal
Estructura que determina la
supervisión de cada área cada
uno de ellos especializados en
su área
Ventajas
Cada cargo se concentra
específicamente en su
función, cada cargo
responde ante expertos
Desventajas
Tención y conflictos en
la organización,
competencia entre
especialistas

30. Empresa con organización
lineal
Soriana
en una empresa de organización funcional ya que cada persona que es
integrada a esta organización esta capacitado a su labor en su área
asignada

31. Organigrama estructura lineal
directorio
Gerente de
compras
Gerente de
administración
Gerente de
ventas
Gerencia de
recursos
humanos
Gerente general

32. vertical
Sistema construido sobre el
concepto de que la
autoridad proviene a
quienes todos obedecen
Estructura jerárquicas con
nivel de graduación y
responsabilidad

33. Empresa con organización
vertical
Escuelas
en una escuela es un buen ejemplo de organización vertical ya que la
mayor autoridad seria el director de ese plantes al que todos deben
obedecer según sus reglas, maestros, prefectos, secretarias, etc.

34. Organigrama
directorio
Gerente de
compras
Gerente de
administración
Gerente de
ventas
Gerencia de
recursos
humanos
Gerente general

35. Matricial
Ventajas
La persona es escogida de
acuerdo ala necesidad del
proyecto, los gerentes del
proyecto son directamente
responsables
Desventajas
Conflictos entre gerentes y
responsables jerárquicos,
proyectos difíciles de
controlar si los equipos
tienen mucha independencia

36. Empresa con organización
matricial
Hospital
El hospital es un buen ejemplo de esta organización ya que no solo una
persona esta encargada de atender a un enfermo si no que enfermeras,
doctores valuadores de heridas están encargados de atender a una
persona

37. Organigrama

38. Estructura
horizontal
Distribuyen el
poder
Permite a cada uno
agregar y darle
forma ala empresa

39. Empresa con organización
horizontal
west coast customs
En esta empresa de remodelación de autos aplica la organización
horizontal.
todos en esta empresa tienen su derecho a opinar agregar o quitar
cosas que les parecen todos tienen voz y voto en esta organización

40. Organigrama
Consejo de
administración
Director de
producción
Obrero
Obrero
obrero
Director comercial
Obrero
obrero

41. orgánica
Lineamientos de la
planeación y
organización
Comunicación Calidad de trabajo
Guiar y supervisar a los
empleados motivándolos
para un buen logro en el
objetivo de la empresa

42. Empresa con organización
orgánica
Bimbo
Una empresa bastante reconocida.
En esta empresa se da a ver su organización orgánica a cada área se le
asigna supervisores y guías y se ve la motivación que le dan a sus
empleados para que ellos den un mejor rendimiento

44. Proceso fabril.
Se llama proceso fabril a la serie de cambios y transformaciones a que se
somete a la materia prima desde su llegada a la planta de producción hasta
convertirse en producto acabado o elaborado.
Todas las plantas o industrias que producen algo a partir de una materia
prima sometida a cambios, desarrollan un proceso fabril (de fabrica).
Por ejemplo, una fábrica de automóviles desarrolla un proceso continuo
hasta tener un auto acabado. Por ser este una serie de cambios en la
materia prima hasta lograr un auto como producto final producido en una
fábrica.