El documento presenta información sobre sistemas de negocio y los elementos clave de un plan de negocio. Explica que los sistemas de negocio son aquellos que soportan los procesos clave de una empresa y que actualmente muchos procesos se realizan a través de paquetes de software. También describe las ocho secciones principales que debe contener un plan de negocio efectivo: resumen ejecutivo, descripción del negocio, análisis de mercado, equipo directivo, operaciones, riesgos, proyecciones financieras

1. Antología de Cultura Empresarial
UNIDAD 1. Sistemas de negocio y niveles de aplicación de los sistemas en
las organizaciones.
1.1 Concepto de sistemas de negocio.
Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que
abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los
sistemas de información.
En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen
realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o
proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una
empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados.
En el sentido más amplio, un sistema es simplemente un conjunto de
componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un
sistema.
ACTUALIZACION!
Dentro del libro “QUEREMOS QUE SEAS RICO”, escrito por Robert T Kiyosaki y
Donald Trump, se encuentra el siguiente diagrama, que es un tríangulo que
muestra las ocho partes que debe tener un negocio para que sea exitoso.
En la base del tríangulo, y como parte fundamental del negocio, se encuentra su
misión. No puede tener éxito sin misión. Encima se encuentra el flujo de efectivo,
luego las comunicaciones, los sistemas, la parte legal, y hasta arriba, con el menor
peso para el éxito, el producto en sí. También influyen el equipo de trabajo y el
liderazgo.
En este artículo hablaremos exclusivamente de los sistemas: ¿Puede un negocio
tener éxito sin sistemas adecuados? Definitivamente no. De hecho, los sistemas y
la tecnología forman parte de las fortalezas de todos los grandes negocios, de los
líderes. Para muestra, aqui están algunas anotaciones obtenidas directamente de
algunas de ellas:

2. FORTALEZA DE NEGOCIOS DE GRUPO FAMSA (Propuesta de colocación de
acciones en la BMV). La compañia considera que dentro de las fortalezas de su
negocio se encuentran sus sistema de información y tecnología avanzados. La
compañia se auxilia en sus operaciones a través de un moderno sistema de
software para la administración de cadenas de distribución, que entre otras cosas
proporciona información clave en tiempo real relativa a los niveles de venta de
menudeo, inventarios y estatus de órdenes de compra, facilitando el acceso a
información que habilita el proceso de toma de decisiones y aumenta la posición
competitiva de la empresa….
CEMEX (Presentación de su subsidiaria Neoris). CEMEX es la tercera cementera
del mundo, con ventas en 2005 15.300 millones de US$ y EBITDA 3.600 millones
de US$, con Operaciones en más de 50 países, capacidad de producción de 81
millones de toneladas de cemento, 160 millones de toneladas de áridos y 70
millones de toneladas de hormigón; con más de 50,000 empleados y es la
compañía industrial líder por su uso intensivo de soluciones innovadoras basadas
en la tecnología. Estos niveles de Margen de EBITDA se han alcanzado gracias a
la aplicación de soluciones innovadoras de software.
ELEKTRA: (Informe anual a sus accionistas). Las claves dentro de nuestras
estrategia de crecimiento incluye la inversión en tecnología. Seguiremos
desarrollando sistemas información y de administración de mercancías que nos
permitan lograr una administración incluso más eficiente de nuestras operaciones
de alto volumen y aprovechar al máximo la red de comunicaciones vía satélite que
enlaza a la mayoría de nuestras tiendas en tiempo real.
Es increible que a estas alturas existan empresarios que se nieguen a invertir en
sistemas de información. Hace 25 años Corea del Sur y México eran dos
economías muy parecidas. ¿Qué hicieron los coreanos que no hicimos los
mexicanos para tener el éxito? Se pusieron de acuerdo y cada sector hizo lo que
les correspondía: El Gobierno facilitar, los empresarios invertir y el pueblo a
consumir sus productos. Sin embargo hay algo muy importante: Desde el inicio
identificaron a las Tecnologías de Información como un detonador estratégico del
desarrollo debido a su impacto en la productividad y la competitividad de las
empresas, así que decidieron enfocar sus esfuerzos en el fortalecimiento de este
rubro. Por más de 20 años han invertido consistentemente el 7% de su PIB anual
en TI, muy por arriba del 4.3% promedio mundial.
1.2 Elementos de un plan de negocio.

3. Elementos Básicos de un Plan de Negocios
Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirve
como currículo de la compañía. Los componentes básicos incluyen un estado de
cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis de
flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma
apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el
negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud
de préstamo, porque proporciona información organizada y especifica de su
compañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa al
personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.
Planifique su Trabajo
Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia
extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito de
los proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y
el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.
“El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un
pequeño negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas”,
dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Angeles.
A pesar de la importancia crítica de un plan de negocios, a muchos empresarios
se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el
mercado cambia tan rápidamente que un plan de negocios no les resulta útil, o
que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no
comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberían apresurarse a
comenzar un negocio sin un plan de negocios.
Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes
preguntas importantes:
• ¿Qué producto o servicio proporciona su negocio y qué necesidades satisface?
• ¿Quiénes son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qué se lo
comprarían a Ud.?
• ¿Cómo llegaría a sus clientes potenciales?

4. • ¿Dónde obtendrá los recursos financieros para comenzar su negocio?
Un plan de negocios típico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve
para un propósito especial. A continuación se enumeran y definen cada uno de los
elementos.
1.-Resumen ejecutivo.-Es la introducción al documento, pero debe ser lo
suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchas
ocasiones , esta es la única sección del plan de negocios que un inversionista lee,
por tal razón, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y
debería enfocarse en captar el interés del inversionista. Debe ser breve (1 a 2
paginas).
Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como guía durante la preparación
del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para
comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se ha
concluido el plan de negocios, entonces se procederá a revisar y actualizar el
resumen ejecutivo.
2.-Descripción del negocio.- El objetivo de esta sección, es proporcionar un
panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean
ofrecer. Debe definirse la misión y visión de la empresa, deben establecerse las
ventajas competitivas.
3.-Análisis de mercado.- Este describe el tamaño y crecimiento potencial del
mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que
la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el
concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.
4.-Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta sección los antecedentes, las
capacidades y habilidades, logros, los éxitos obtenidos de los directivos y
ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar
que exista la oferta y demandade todo tipo de mano de obra para echar a andar el
proyecto.
5.-Operaciones.- Esta es la parte más larga y detallada. Esta sección describe las
estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le
demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.
6.-Riesgos críticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta sección
porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos
potenciales que el plan presenta y que esto disminuirá las posibilidades de
conseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un análisis completo
de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha
considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los
posibles riesgos.
7.-Proyecciones financieras.-El objetivo de este apartado es convencer al lector
que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aquí se
establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.

5. 8.-Apéndice.- Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo que
se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crédito con
proveedores, cartas de intención de compra de clientes, estudios de mercado,
patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.
1.3 Áreas de un plan de negocio.
1.3.1 Resumen ejecutivo.
El propósito de esta sección del plan de negocios es captar el interés del lector, de
tal manera que quiera saber más del proyecto. Esta comprobado que la mayor
parte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir en
forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta sección es la
primera y a veces la única parte del plan de negocios que será leída. Esta sección
deberá cubrir los siguientes tópicos en no más de 1 a 3 páginas:
Perfil de la empresa.
Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas
competitivas.
Identificar los mercados metas que se han identificado.
Tamaño y tendencias de crecimiento de estos mercados.
Composición y antecedentes del cuerpo directivo.
Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades,
ingresos, etc.).
Propuesta de uso de fondos.
Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I.
(retorno de la inversión) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna
de retorno) proyecto.
Perfil de la empresa.
¿Cuál es el propósito del negocio? Debe ser una declaración concisa
describiendo en que consiste el negocio.
En unas breves líneas, establecer los elementos clave de la historia de la
empresa, incluyendo fecha de fundación y la etapa de desarrollo en que se
encuentra (etapa de investigación y desarrollo, operaciones iníciales,
expansión, crecimiento rápido, operaciones estables, etc.).
¿Cuál es la constitución legal actual o propuesta de la empresa?, por
ejemplo sociedad anónima de capital variable, persona física con actividad
empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa,
asociación civil, etc.
Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas
competitivas.

6. Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara
a los ya existentes en otras compañías.
¿Qué ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es
decir, que lo hace único, enfatizar si tiene patentes.
Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.
Identificar los mercados meta.
Definir el mercado meta.
¿En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el
área geográfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional.
¿Cuáles factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo,
religión, gustos, preferencias, ingresos, etc.?
Tamaño y tendencia de crecimiento de estos mercados.
¿Qué mercados meta va a buscar en cada área?
¿Cuál es el valor monetario del mercado potencial?
¿Cuál es la tasa de crecimiento de estos mercados?
¿Cuáles son las tasas de crecimiento estimadas a futuro?
¿Qué factores pueden influir en este crecimiento?
¿Qué tan saturados están los mercados meta?
Composición y antecedentes del cuerpo directivo.
Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripción
del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en
negocios.
Requerimientos financieros y proyecciones clave.
Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos,
egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 años como mínimo.
¿Cómo ha sido financiada la empresa hasta el día de hoy? Presente un
esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los
nuevos socios, la deuda contraída con instituciones financieras e
inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos.
Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa.
Propuesta de utilización de fondos.
¿Como serán utilizados estos fondos? En investigación y desarrollo, buscar
mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de
dividendos socios, etc.
Estrategia de salida para los inversionistas.

7. ¿Cómo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como:
volverse empresa pública, lanzar una emisión de acciones, vender la
empresa a terceros, fusionarse con otra empresa.
Indicar la posible fecha de que esto suceda.
Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversión.
1.3.2 Descripcion del negocio.
Esta sección incluye lo siguiente:
Misión del negocio.
Antecedentes del negocio a la fecha.
Organización legal del negocio.
Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos.
Descripción del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja
competitiva que se prevea).
Desarrollo e investigación de productos.
La misión del negocio debe describir la razón o propósito de existencia de la
compañía, debe proporcionar un sentido común de dirección y puede ser utilizado
como base para establecer metas especificas y desarrollar tácticas y estrategias
competitivas. Esta debería ocupar no más de un párrafo.
Si la empresa ya existe, el empresario debería presentar una descripción histórica
de los hechos que llevaron a la formación de la compañía.Si la empresa no ha
sido creada todavía, entonces el empresario debería describir los eventos que lo
llevaron a desarrollar la idea del negocio.
Se debe incluir una descripción de la forma de organización legal actual o
propuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta.
También es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado meta
seleccionado y una descripción detallada del producto o servicio existente o
propuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene alguna
ventaja competitiva que permitirá atraer y retener a un número considerable de
consumidores del mercado meta.
Misión del negocio.
Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misión del
negocio.
¿Bajo que premisas la empresa planea competir?
¿Qué estamos tratando de proveer al cliente?
¿Cuál es el propósito primario de la empresa?
¿Cuál es la dirección de largo plazo de la empresa?

8. ¿Qué hay de único y novedoso en el producto/servicio y que problemas
resuelve?
Historia del negocio o de la idea.
¿Cuáles fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a
iniciar su negocio?¿estos factores siguen siendo relevantes al día de hoy?
¿Cuánto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?.
Proporcionar en forma sintética la historia de las operaciones de la empresa
desde su inicio.
¿Qué mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual
ha sido el comportamiento financiero a la fecha?
¿Qué eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer.
Si la empresa esta todavía a nivel del proyecto, describir los eventos que
llevaron a desarrollar la idea del negocio.
Señalar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto,
desarrollo de prototipos, reacciones iníciales de los consumidores,
identificación de socios para establecer una alianza estratégica.
Forma de organización.
¿Cómo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para los
propietarios y para los inversionistas (sociedad anónima, sociedad de
responsabilidad limitada, persona física con actividad empresarial).
¿Qué beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los
inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta.
Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas.
Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.
¿Cuál es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta?
Muestre un calendario de eventos críticos que deberán llevarse a cabo
antes y después de iniciar operaciones.
Descripción del producto/servicio.
¿Qué necesidad o deseo satisface el producto/servicio? ¿es un
producto/servicio de lujo o primera necesidad? ¿este producto/servicio
resuelve un problema o presenta una oportunidad?
¿Cuáles son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?,
por ejemplo, costo, diseño, calidad, etc.
¿Cómo mantendrá estas ventajas competitivas en el fututo?
¿Tiene el producto un ciclo de vida limitado?
¿Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si
es así, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la
entrada del producto al mercado.

9. ¿Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga
que proporcionar? Y si es así, ¿Qué efecto tendrán en los ingresos/costos
de la empresa?
¿Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con
patentes, marcas registradas, o derechos de autor? ¿cual es el status de
estas?
¿Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado
meta?
¿El producto/servicio ha sido revisado por algún consultor independiente,
alguna publicación, o alguna otra agencia externa? ¿Cuáles fueron los
resultados de estas evaluaciones?
Desarrollo e investigación del producto.
¿Requiere el producto modificaciones de diseño para ser aceptado en el
mercado?
¿Esta listo el producto para iniciar la producción? Si no es así, ¿en que
etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel
prototipo, pequeña producción, plena producción, etc.
Si el producto no esta listo aun para producción, ¿Cuál es el estado de
investigación y desarrollo en que se encuentra? ¿Cuánto tiempo se llevara
para tener listo el producto para su comercialización?
Si el producto ya esta listo para ser comercializado, ¿esta usted trabajando
para mejorarlo? ¿Cuánto se requiere en dinero, personal y facilidades de
producción para apoyar este esfuerzo?
¿Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeando
desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?
1.3.3 Analisis del mercado.
El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidad
de participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable y
lucrativa para justificar la inversión. Para ello se requiere lo siguiente:
Descripción de las tendencias de la industria.
Presentación de estadísticas relevantes que muestren las tendencias en el
mercado.
Mercados meta.
Investigación de mercado.
Competencia.
El empresario puede conseguir información acerca de las industrias y de los
nichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cámaras
empresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc.
El objetivo de la investigación de mercado es probar a los inversionistas de que
existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio.

10. Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia,también hay que
reconocer las barreras o obstáculos existentes para entrar en el mercado y todo
aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir
nuestro producto o servicio.
Descripción de la industria en el mercado meta.
¿Cuál es el tamaño del mercado actual o potencial?, valorado en unidades,
en pesos, localización geográfica, tendencias de la industria, factores
estacionales, patrones de venta, etc.
¿Cuáles son los desarrollos fundamentales en este mercado y como
afectan la demanda?
¿Cuáles son las fuerzas que están influenciando el crecimiento en el
mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones
económicas, acuerdos políticos, desarrollos tecnológicos, etc.
¿Cómo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado
meta, las innovaciones tecnológicas?, `por ejemplo mejor tecnología de la
competencia, productos sustitutos.
¿Cuáles son los atributos de nuestro producto/servicio mas valorados por
nuestros clientes en el mercado meta? ¿cambiaran estos y que tan rápido?
¿Qué factores influencian estos cambios? ¿Cómo afectara esto la
demanda?
Mercados meta
¿Cuál es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros
esfuerzos?
¿Qué tantos segmentos de mercados diferentes estará la empresa tratando
de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado
industrial o gubernamental.
¿Cómo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel
de ingresos, estilos de vida, densidad de población, etc.
Definir el mercado meta en términos de área geográfica y características
relevantes de los usuarios relevantes.
¿Qué porcentaje del mercado espera capturar con su producto? ¿Cómo lo
logrará?
¿Existen tendencias económicas, sociales, o de otro tipo que pueden
afectar este mercado? si es así, ¿Cuál podrá ser el impacto si continúan
esas tendencias?
Investigación del mercado.
¿Qué tipo de investigación se realizo para sustentar la existencia y
viabilidad del mercado? La investigación del mercado esta diseñada para
demostrar que los consumidores están interesados en su producto y que
hay un número suficiente de ellos para sostener su negocio.

11. Describa las fuentes utilizadas, la metodología y los resultados obtenidos
para sustentar el tamaño y la base de sus consumidores actuales y
potenciales.
Describa el tamaño de la población muestreada, la naturaleza del
cuestionario y los procedimientos de recolección de datos.
La competencia.
¿Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promoción,
ventas personales, innovaciones, y/o franquicias?
¿Cuáles son los competidores directos por producto y mercado geográfico?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades?
Enumere a sus principales competidores y sus características más
importantes: precio, localización, calidad, servicio, rapidez, etc.
1.3.4 Cuerpo directivo.
Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y
competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede
dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con éxito. Para
lograr esta credibilidad se requiere de:
Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de
los miembros del cuerpo directivo.
Estructura organizacional (organigrama)
Consejo de administración, asesores externos, etc.
Socios en algún tipo de alianza estratégica.
Participación accionaría.
1.3.5 Operaciones
Esta sección deberá proporcionar un panorama de la estrategia que se seguirá
para penetrar y establecer una relación de largo plazo en el mercado
seleccionado. Aquí el objetivo es formular la implementación de un plan cohesivo y
viable. Esta sección también ayudara al empresario a enfocarse en los costos más
relevantes asociados a la implementación de un plan. El empresario deberá tener
presente que debe incluir los supuestos hechos en esta sección dentro de los
supuestos hechos en la sección financiera del plan. Dependiendo del tipo de
negocio, el empresario deberá tratar los siguientes temas:
Consideraciones.
Estrategia de mercado (o de comercialización).
Plan de producción.
Personal.
Aceptación de los clientes o consumidores.
Consideraciones.

12. Actividades de desarrollo del mercado
¿Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o
abrir nuevos mercados para sus productos?
¿Quién preparará los folletos de publicidad y ventas para uso en los
mercados?
¿Quién promoverá su producto en ferias y misiones comerciales?
¿Cómo seleccionará a sus distribuidores?
¿Quién lo asesorará en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados?
¿Quién entrenará a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto?
¿Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes?
¿Quién dará el servicio a clientes después de la venta?
Transporte
¿Quién lo asesorará con respecto a los aspectos de empaque y embalaje?
¿Qué consideraciones sobre prácticas de transporte deberá usted de
considerar?
¿Quién será responsable de la distribución física del producto a los
compradores?
¿Se encargará su agente de consolidar su carga con productos de otras
empresas para disminuir costos de fletes?
¿Sus representantes intentaran consolidar órdenes de compra de varios
clientes?
Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán
incluidas en la línea de producto-servicio.
Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la
novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,
para ganar una mayor participación en el mercado meta.
Promoción
¿Qué posición ocupa en los canales de distribución de su mercado meta,
su principal cliente?
¿Cuáles son los elementos clave de su mensaje promocional que usted
desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta
calidad, bajo costo, selección amplia de productos, compromiso con el
cliente, etc.)
¿Cuánto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado
meta?
¿Está usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de
promoción en el mercado meta?
Si no está vendiendo directamente al consumidor final, ¿utilizará una
estrategia de promoción de empuje, o una de arrastre para generar
demanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfoca
sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es
motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de

13. arrastre está dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo
es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor,
quien a su vez se verá obligado a manejar (representar) su producto.
¿Cómo logrará que se enteren los distribuidores de su producto? ¿Qué los
motivará a promover su uso hacia el consumidor final?
¿Ha desarrollado catálogos promocionales que demuestren las
características únicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya
copias en el apéndice.
Estrategia de mercado (o de comercialización)
Producto
¿Necesitará la empresa efectuar cambios en el diseño del producto o del
empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es así ¿cuál es la
naturaleza de esos cambios y cómo ayudarán los mismo para hacer el
producto o servicio más atractivo a los consumidores del mercado meta?
Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán
incluidas en la línea de producto-servicio.
¿Cuáles son las características únicas del producto-servicio y qué beneficio
proporcionan? Una característica del producto es usualmente incorporada
al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por
lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una característica del
mismo.
¿En qué etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con
respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre mas cerca esté de ser
terminado, será considerado como menos riesgoso, por los inversionistas.
La situación ideal es cuando no se requieren cambios en la versión
doméstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la
conveniencia de mantener el diseño doméstico del producto no debería de
subestimar la importancia de ofrecer la versión adecuada para el mercado
específico seleccionado.
¿Cómo será empacado el producto?
Precio
¿Cuál es su estrategia de precios? ¿Utilizará un enfoque de penetración en
el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar
rápidamente.
Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la
novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,
para ganar una mayor participación en el mercado meta?
¿Cómo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el
mercado meta?
¿Cuál es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es
diferente ¿por qué?

14. ¿Cuál es el margen del producto sobre su costo? ¿Qué porcentaje de sus
costos son fijos vs. Variables? ¿Qué porcentaje de sus costos están
asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribución en el
mercado meta?
¿Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios?
Después de considerar todos esos costos ¿puede aún así ganar una
utilidad razonable la empresa?
Consideraciones sobre el producto/servicio
Producción
Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para
satisfacer las necesidades de su mercado meta.
Localización
¿Cuál es la localización actual o planeada de su empresa en el mercado
doméstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en
sus puntos de distribución?
¿Establecerá algún tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si
es así ¿qué clase de facilidades mantendrá? ¿cómo ha seleccionado su
localización y cuáles son los costos esperados?
Basado en las proyecciones de ventas, ¿requerirá espacio adicional? ¿si es
así, ¿Cuáles son sus planes para ampliar su capacidad?
Personal
¿Qué personal adicional necesitará para apoyar las operaciones? ¿Qué
habilidades deberán tener estos individuos? ¿cómo los atraerá, los
reclutará y los retendrá? ¿cuánto les pagará?
¿Tratará de contratar personal en su mercado meta? ¿cómo lo atraerá, lo
reclutará y lo retendrá? ¿cuánto le pagará?
¿Cómo será organizada e integrada la operación internacional dentro de la
estructura actual?
¿Cuándo serán contratados y en qué orden, los ejecutivos y el personal de
apoyo?
¿Qué efecto tendrán sus operaciones en los requerimientos del personal?
¿Utilizará mano de obra calificada o sin calificar?
El uso de mano de obra, ¿implicará el involucramiento de un sindicato? si
es así, describa el status de los contratos con el sindicato.
¿Qué provisiones se harán para contratar y entrenar al personal?
¿Cómo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?
Servicios a clientes o consumidores

15. ¿Qué clase de servicio y garantía será ofrecido a sus clientes y cómo
planea la empresa otorgar estos servicios? ¿qué acceso tendrán a la
empresa? ¿cómo obtendrán dicho acceso?
Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es así ¿quién
lo proporcionará?
¿Requerirá el producto un servicio permanente de reparaciones,
mantenimiento, etc.? ¿qué arreglos hará usted para ofrecer estos servicios
a sus clientes? ¿Cuánto costarán estos servicios?
¿Cuál será su política de devoluciones?
Futuros planes de investigación y desarrollo
¿Qué clase de investigación realizará la empresa para conocer las
oportunidades futuras del mercado y del producto?
¿Se enfrascará la empresa en investigación y desarrollo de nuevos
productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el
producto actual?
Mencione los futuros esfuerzos de investigación y desarrollo para sus
productos. Incluya las necesidades de investigación y desarrollo
adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal,
etc.
¿Qué efecto tendrán estos nuevos productos-servicios en los ingresos
futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos
para los siguientes cinco años.
¿Cuáles son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos
productos-servicios? ¿cómo serán obtenidos estos recursos adicionales?
1.3.6 Riesgos críticos.
En esta sección el empresario deberá identificar los problemas potenciales que
pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando
incursionar en el mercado.Es decir, que existen riesgos asociados a la
persecución de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:
Riesgos internos
Riesgos externos
Planes de contingencia
Provisión de seguros
Riesgos internos:
¿Cuáles son las áreas vulnerables mas criticas dentro de la empresa?, por
ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que
puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para
satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc.
¿existen directivos, técnicos, personal que afectarían gravemente a la
empresa si se marcharan?

16. ¿tiene la empresa la habilidad técnica y los recursos para incrementar la
producción rápidamente en respuesta a un crecimiento rápido en las
ventas?
¿Qué sucederá si se presenta un retraso en el desarrollo del producto?
Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de
la empresa?
¿Qué sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario?
¿Qué sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?
Riesgos externos:
¿existen riesgos potenciales de cambios en las regulaciones
gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o
ventas?
¿Cómo consideraría la relación de su empresa con el gobierno?
Si su producto requiere licencia, ¿Cuál es la probabilidad de que existan
retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia?
¿existen factores en la economía de su localidad que puedan afectar
adversamente los costos o ventas? ¿Cómo resolvería ese problema?
¿existen factores en la economía de su mercado meta que puedan afectar
adversamente sus costos o ventas? ¿Cómo resolvería este problema?
¿Cuál es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no
acepten su producto por razones de diferencias culturales? ¿Qué haría la
empresa para cambiar esa situación?
¿Cuál es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnológicas que
obsoleticen tu producto no servicio?
¿existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su
empresa?
¿existe una buena infraestructura de distribución y transporte en su
localidad?, ¿Cómo solucionaría este problema?
Planes de contingencia
¿Cuáles son los riesgos internos y externos que tienen mayores
posibilidades de ocurrir?
¿Cuáles son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos
y externos?
Provisiones de seguro
¿Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los
costos asociados a las pólizas de seguro esenciales tales como
responsabilidad civil, incendios, huracán, inundaciones, etc.?
1.3.7 Proyecciones financieras.

17. El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la
oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario
deberá ser capaz de expresar en términos cuantitativos las proyecciones
financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben
contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignación de recursos.
Esta sección deberá incluir lo siguiente:
Datos financieros históricos.
Desglose mensual de los estados financieros del primer año de
operaciones.
Análisis de punto de equilibrio.
Razones financieras.
Estructura de capital.
Información financiera histórica.
Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por
algún tiempo, por tanto podría presentarlos ingresos que ha obtenido
durante ese tiempo (mínimo un año) y de esa forma conocer las tendencias
en las ventas. Si la empresa todavía esta iniciando operaciones deberá
intentar conocer los datos históricos de la competencia.
Estados financieros del primer año (de mes en mes).
Balance general inicial.
Estado de perdidas y ganancias inicial.
Se deberá integrar un pronóstico o proyección de las utilidades de cada
mes para el primer año.
Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas.
Debe hacer un listado de los gastos de operación que pudiera surgir
durante la operación de su empresa.
Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir
durante la operación de su empresa.
Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez
iniciadas las operaciones.
Análisis del punto de equilibrio.
¿Cuál seria el volumen de ventas que su empresa deberá obtener para
lograr el punto de equilibrio? Para ello deberá conocer cual es el valor de
sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el
punto de equilibrio.
Razones financieras.

18. Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la
capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En
este plan de negocios únicamente se calculan las razones financieras
básicas.
Estructura de capital.
1) Financiamiento bancario.
¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría?
¿Cuánto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda?
¿Qué tasa de interés pagara por la deuda?
2) Inversionistas privados.
¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría?
¿Cuánto tiempo espera que el inversionista mantendrá sus fondos en el
negocio antes de vender su parte y salirse?
1.4 Anexos de un plan de negocio.
Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio.
a) Acerca del producto o servicio:
¿El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovación que
lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el
mercado?
¿Conoce la forma de fabricarlo?
¿Sabe cuánto costará fabricarlo?
¿Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes?
¿En cuánto tiempo calcula que este producto quedará tecnológicamente
obsoleto?
¿Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirán a
los actuales?
b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.
¿Quienes serían sus clientes?
¿Quién será su competencia?
¿Qué ventajas y qué inconvenientes tendrá su empresa ante sus
competidores?
¿Ha pensado como hará llegar su producto o servicio hasta sus clientes?
¿Ha pensado cómo fijará los precios de venta?
¿Qué volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de
los tres primeros años de funcionamiento de la empresa?
¿Cómo dará a conocer su producto o servicio?

19. c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.
¿Qué criterios ha seguido para escoger la ubicación de la empresa?
¿Conoce cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la
localización de la empresa?
¿Ha estudiado cuántas fases o pasos componen el proceso de producción
que deberá seguir para obtener su producto u ofertar su servicio?
¿Fabricar o subcontratar?
¿Cuál es el nivel tecnológico de su proceso de producción?
¿Conoce los gastos fijos de adquisición y mantenimiento de la maquinaria,
utensilios, locales, transportes...?
¿Quiénes serán sus proveedores?
¿Qué crédito le darán sus proveedores?
¿Cuántas personas necesitará y qué características habrán de tener?
d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.
¿Conoce cuanto dinero necesita para crear su empresa?
¿Con cuánto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa?
¿Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?
1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocio
A continuación mostraremos un ejemplo de un plan de negocios.
"GENIUS - ¡no acepte menos!"
Resumen ejecutivo.
El propósito de este plan de negocio es para apoyar la petición de un préstamo
bancario de $50,000 por cinco años para comprar equipo y bienes como parte del
financiamiento para el comienzo de la industria GENIUS.El propietario del negocio
será Reyna Ávila Nolasco y se localizara en av. 5 mayo número 54 Mtz. De la torre
ver. El propietario proveerá un mínimo de $25,000.
El negocio ofrecerá pintura profesional de calidad, reparación de pisos, pulido de
arena, reparación de pared seca, capas textura, lavado de agua, y pintura a
prueba de agua para edificios y comercios. Basado en el análisis financiero y
competitivo presentado en este plan, GENIUS será exitoso.
Se anticipa que GENIUS se establecerá firmemente en el área de Mtz. De la torre
en los dos primeros años y será conocido en toda la región Central en cinco
años.GENIUS, y su reputación de servicio rápido y únicamente productos de
calidad, más su eslogan, "GENIUS - ¡no acepte menos!" proveerá un sello
distintivo de competencia. El propietario Reyna Ávila, ha fundado dos muy
exitosos negocios de contratista en el área central del puerto. El propietario tiene
una licenciatura en negocios de la escuela de Empresariado, de la Universidad
veracruzana.

20. Descripción del negocio.
GENIUS será un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura que
servirá a Mtz. de la torre.GENIUS será localizado en el espacio arrendado en av. 5
de mayo,número 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUS planea comenzar las
operaciones el 1 de Abril del año 2008.
Reyna Ávila será dueña del negocio GENIUS como el único propietario. Reyna
Ávila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial por aproximadamente
diez años. Adicionalmente, Reyna Ávila tiene experiencia en la fundación y
operación de negocios iníciales. Reyna Ávila ha fundado dos muy exitosos
negocios contratistas en el área central del puerto, cada uno ha acabado sin
ganancias ni pérdidas después de cuatro y seis meses. En su primer negocio de
aventura, un servicio de pintar comercios, ella se convirtió en uno de los nombres
mas reconocidos en pintura comercial en la región veracruzana.
GENIUS ofrecerá un servicio de pintura de alta calidad para propiedades privadas,
comerciales, e industriales.Debido al continuo crecimiento en la población y
construcción en el área, GENIUS será sumamente exitoso y continuara
desarrollándose continuamente. GENIUS iniciara operaciones con una
organizacion formada por tres empleados.
El éxito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigaciones
extensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo de construcción
en el área central. Esta tendencia y la limitada competencia en la región ofrecen
un futuro prometedor para GENIUS.
UNIDAD 2. Cultura corporativa de calidad.
2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
Cultura corporativa de calidad.
2“Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se
deben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de
relación de determinada organización”.
Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura
empresarial:
Identificar que tipo de cultura se requiere en la organización.
Determinar si ya existe una cultura y establecerla.

21. Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de esta.
Ejecutar las alternativas escogidas.
Repetir este proceso con regularidad.
2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.
A continuación mencionaremos algunas teorías de la cultura corporativa desde
sus orígenes.
1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización
forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre
estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien
los demás intentan imitar.
2.) FonsTrompenaars, 1993, publicó un libro que ayuda a determinar la cultura
corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que
aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias
organizaciones.
3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista
de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales
todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el
personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.
4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por
diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una
organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la
cultura generará ganadores y perdedores.
5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que
producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen
distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que
configuran una cultura propia.
6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el
amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene
unida.
Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos ya
establecidos.
La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería
ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.
La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en
realidad.
Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la
organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son
necesarios tener en cuenta como son:

22. 3”La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o
informal entre las culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre
las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer
un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes
selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos,
exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las
subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.”
2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
Adaptación.
Específicamente en los orígenes específicos del Perfeccionamiento Empresarial
se señala que la empresa es el eslabón fundamental de la economía y que debe
potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los
cuadros de dirección juegan un papel fundamental en la consecución de los
objetivos del nuevo sistema de gestión empresarial, dadas sus habilidades,
constante preparación, entrenamiento para el cambio, etc.
De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a
nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyección orientada a la
eficiencia y eficacia inherentes a una óptima adaptación al entorno y a la obtención
de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos
clave para conseguir la integración entre dos grupos.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Cohesión.
Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias
personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores,
estilos de administración y normas para realizar sus actividades. Igualmente

23. coinciden en que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a
un constante aprendizaje, diseñando estructuras más flexiblespara el cambio
producto del aprendizaje.
Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia
fundamentación sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y
fomentar una cultura de éxito en nuestras empresas. Afortunadamente en los
últimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad
y la Academia de forma general no pueden soslayarse.
En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del
cambio,qué es preciso para iniciarlo. El epígrafe a continuación se dedica al “cómo
cambiar”.
Implicación de la persona en la organización.
Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y
comprometido, es necesarioque conozca los objetivos de la organización y estos
deben coincidir con sus propios valores.
2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que
constituyen otras tantas formas de cultura:
1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran
potencia en al ámbito empresarial. Ya que estas, están primordialmente
complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas
organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con demasiada
rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

24. 2.- La cultura de la función, Es una cultura que se basa en la burocracia de los
individuos, ya que su pilar es el ámbito profesional de sus trabajadores, sus
valores están determinados por la lógica y la razón. En esta cultura es mas
importante la descripción profesional del individuo que su comportamiento en el
ámbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar
a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.
3.- La cultura de la tarea,Este tipo de cultura es aquella que vislumbraa un
trabajo ya terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en equipos
para la realización de una tarea específica y una ves terminada esta, cada
integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten
en confianza de apoyar a sus compañeros, y utilizan su conocimiento y
experiencia, como base fundamental.
4.- La cultura de la persona,Este tipo de cultura se da primordialmente en
pequeñas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde
su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.
2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso de
una organización. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar
conductas negativas, criterios erróneos e incluso actividades fraudulentas. Al
evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creación y el
cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluación no conlleva los
argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que
éstos tienen en la conducta de la misma. Lo más común es que las empresas
planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de
integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por parte del
personal.

25. Para que dichos cambios sean eficaces deben:
Motivar al personal el cambio al crear una disposición favorable para éste
entre los empleados.
Plantear ideasque se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro
de la empresa.
Crear un respaldode los cambios políticos realizados.
Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.
Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del
cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que
se desprenden del programa de cambio.
Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y
procedimientos con el fin de ser más efectivos.
El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:
Personas.
Cultura.
Tarea.
Diseño.
Estrategia.
UNIDAD 3. Estrategias de cambio.
3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO
Cambio Planeado, 4“está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
“

26. En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permita
identificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se
quiere llegar. Así mismo, se vuelve mas fácil determinar las acciones intermedias
entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea
más factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza básicamente para:
Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.
Obtener un cambio.
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa.
Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio.
Visualizar efectos a futuro.
Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.
Para establecer la relación del proceso del cambio con el procedimiento del
cambio planeado se plantea el siguiente esquema:
Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de
improvisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que en el
cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se
inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.
5"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde
arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de
inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de las ciencia del comportamiento."
6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios."
7 "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia."
8"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,
que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."

27. 9"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."
10"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que
pasa:
De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que
institucionaliza y legitima este examen.
De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y
utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios
necesarios día a día".
4: Peter D. Anthony, 2004,5: Manuel Alonso Garzón Camerino, 1982, 6: Floro
Hermilio Hernández palestina, 7: LÓPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto
Liderazgo para el Cambio, 8: Oscar Javier Salinas, 9: Roberto Terán, 10:
Manuel Gutiérrez N. Bogotá, Centro Editorial Universidad del Rosario CER,
2005.
3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO
¿El por que de un proceso de cambio?
El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos
pueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este
contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de
burocratización.
Presencia de la competencia.
Introducción de nuevas tecnologías.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de
nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtención de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.

28. El clima optimo para el cambio.
Sus elementos:
Sentido de identificación e influencia en la organización.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Visión común.
Sentido de Identificación e influencia en la organización.
Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce
una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de
trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se
trata de cambiar.
Apertura a la actitud creativa.
En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la
organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando
menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del
desempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en la
organización.
Deseo de cambio.
Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en
consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmósfera de
crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no
prevalezca la frustración.
Reconocimiento.
Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la
organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de
transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los
superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
Trabajo en equipo.

29. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la
gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones.
Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros
equipos de trabajo.
Visión común.
La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con
base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la
concentración de esfuerzos y recursos.
3.2.1 Factores de cambio.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:

30. El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por la
necesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, los
procesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades de
apoyo tecnológico, así como el perfil y comportamiento de las personas
necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran
mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesorías es la
experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características.
Razones de Oposición al Cambio.
El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya
logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al
proceso por varias razones:
Temor de resultados en que se arriesgue todo.
Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
Temor de perder individualidad.
Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere
de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija
conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.
Temor a perder el control.
Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a
todo o a parte del control.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra
básicamente tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.
3.2.2 Proceso de cambio.
Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a
ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener
presente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos óptimos de la
organización.

31. Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional “(figura 3.3).
En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta
individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo
y del grado de dificultad.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas.
Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas.
Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio
organizacional.
Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de
transformación,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando
una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
El Proceso de Cambio Planeado.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la Situación.
Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas clara
en cuanto a la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y

32. determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar
adecuadamente los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada.
Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los
resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios
esperados para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones
ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la
ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la
situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimospara
realizar la transformación con respecto a la situación en la empresa, con base en
los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción.
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las Acciones.
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los Resultados.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explica esos resultados.
3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el
establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas
metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.
Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo
deliberado para mejorar el sistema.

33. Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención
de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con
objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que
constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara,
organizaciones y comunidades.
El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y
Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos,
actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.
Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el
tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el
proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes
son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.
La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo y
los cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio
de la conducta individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la conducta
grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible
cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.
El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada
a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la
capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente
(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).
Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito
o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los
empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del
comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.
Gestión para el cambio planeado.
El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto
plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se
pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales
pueden ser:
Mediante el poder.

34. La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como
regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al
poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la
dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de
empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los
ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.
Mediante la razón.
La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de
información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en
que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en
función de la información recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y
necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia
de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la
razón por si sola no bastara para generar el cambio.
Mediante la reeducación.
Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el
funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que
se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios,
constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.
Tres categorias de cambio.
3.3.1 Cambio en la estructura.
Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de
puestos o variables estructurales similares.
La estructura de una organización se define en términos de su grado de
complejidad, formalización y centralización.
En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las
medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades,

35. alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los
agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales.
O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la
descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones.
Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la
departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría,
constituyen el meollo del cambio estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para
desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.
RobbinsButtler define a la estructura de una organización como “la forma en que
están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en
esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad.
El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión
de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque
también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos
por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de producción, en
las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino
parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que
respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.
3.3.2 Cambio en la tecnologia.
Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se
desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden
cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia
requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de
operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza
a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo
una opción para la gerencia.
No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en
la estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la
estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos
reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las
organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el
contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores;

36. mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de
supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de
promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor
prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operaciones
continuas.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el
comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que
ha propiciado que el cambiotecnológico sea más visible en los años recientes es el
uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con
complejos sistemas de información.
La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que
viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces
la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las
necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del
equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se
requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y
muchas veces resulta la más cara.
El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder
a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces,
el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación
de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el
equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de
intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización
(robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y
personal de red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de
conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la
forma de hacer las cosas.
Existen, dos formas de abordar el tema.
Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de
los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el
proceso de competencia de una empresa.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus
resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones
que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca

37. utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que
contribuyen a su supervivencia.
Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir,
mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades
tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del
anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente
realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las
empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.
3.3.3 Cambio en las personas.
Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,
percepciones o comportamiento de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas
para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones
interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una
busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la
organización. Entre estas técnicas tenemos:
Entrenamiento en sensibilidad:Es un método para cambiar el
comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado;
dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de
participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de
manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula
y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud
perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la
participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos
psicológicos.
Encuesta de Retroalimentación:Es una técnica para evaluar actitudes,
identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver
las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de
retroalimentación.
Consultoría de Procesos:En esta técnica se proporciona ayuda mediante un
consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en
eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede
resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un
experto que tenga los conocimientos apropiados.
Integración de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactúan
para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una
gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de
interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se
analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso
del equipo.
El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos
consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta

38. una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales
concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y
comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de
problemas.
Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de
habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en
día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una
amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas
maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos”.
3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO
Algunas definiciones.
11"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta
dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el
conocimiento”.
12"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la
eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la
organización y sus empleados”.
Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en
constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se
establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los
viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son
admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza
inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones.
Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los
procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación.
El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y
está previsto con anticipación.
Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi
siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la
noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y
globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto
plazo ni a mediano plazo.
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente
definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento,

39. mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia
de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y
estructuras empresariales.
Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno
de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales
implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse.
Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden
ser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan
algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser
realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa
directamente con la administración de línea.
3.4.1 Conceptos basicos.
Punto de partida de un desarrollo organizacional.Es la credibilidad ó confianza que
la organización debe tener, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes
externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y
terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y
se acrecienta en el tiempo.
Finalidad de un programa de desarrollo organizacional.Es que la organización
aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un
mejoramiento continuo ó efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13"Las organizaciones exitosas
son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran
de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que
están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente
están en continuo avance y capacitación".
Características del desarrollo organizacional.
La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida
en la administración de éste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las
actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los
objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados para
lograr los objetivos.
El DO sebasa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacer
las cosas es haciéndolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotéticos,
las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organización.
El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al

40. hacerlo intervienen también en los aspectos tecnológicosy estructurales.
3.4.Tipos de actividades del DO.
Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta
básicamente de tres (3) etapas:
1.-Recolección y Análisis de datos:Determinación de la naturaleza y disponibilidad
de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de
la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos más importantes.
2.-Diagnóstico Empresarial:Del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3.-Acción de intervención:Se selecciona cuál es la intervención más adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.
El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el
proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la
empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, si requiere
diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar la
acción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la
fuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques.
Un modelo de desarrollo organizacional.
El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la
acción y la evaluación.

41. 1.-Identificación del Problema.Una persona clave en la organización siente que
la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, cuando la comunicación es pobre ó inefectiva coordinación, o carencia
de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta
dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante
ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.
2.-Consulta con un Especialista en DO.Algunos íntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a
la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno
de los involucrados.
3.-Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales del

42. diagnóstico.
4.-Retroalimentación.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo
de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas
y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el
consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos
o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.-Diagnóstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,
así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este fase se puede
notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en
la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha
aceptar la prescripción.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para
ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos
análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
6.-Acción.Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso
de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la
cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
7.- Integración de Datos Después de la Acción.Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir,
y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO, es
que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,

43. de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de
cambio.
11: doctor RichardBedek, 2004,12: En el libro comunicación organizacional
la escritora María Gar, 2006.,13: Autor Mendoza Fung (2000, UPB).
3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD
La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la
construcción del sentido de la humanidad, así como para la producción del
conocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Era
de la Información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimiento
científico y donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólico
son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez más la
cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías de
la información y la comunicaciónparaarticular complejos y diversos sistemas de
relaciones socioeconómicas locales e internacionales.
En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abierto
expectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en una
especie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y
“encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se hace
indispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores que
la favorecen o limitan.
1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados
culturales, de sentido, científico, funcionales.
2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relación
entre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas.
3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.
4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación del
trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros
cerebros y con el entorno.
En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, esto
significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el
mundo.
3.5.1 Creatividad individual.

44. El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y
diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componente
artística o su carácter en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más o
menos rutinaria facilitadora de la resolución de problemas, basada en la
creatividad. Pero el hecho creativo, además, constituye una parte esencial del
proceso de innovación, por lo que la actividad creativa es también imprescindible
en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.
Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que
poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas
menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden
y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren
la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las
personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone
en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a
desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.
La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividad
organizativa y que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañía
con una política que invite a ello, la política corporativa no es un requisito
indispensable para la expresión de la creatividad individual (Ray, 1987).
Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual
14“Aquella persona que resenta rasgos como un inconformista que persigue ideas
creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía,
demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden
y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en áreas
que abarcan desorden e incertidumbre”.
3.5.2 Creatividad e innovacion en la organizacion.
Creatividad en la organización.
Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la
generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva
compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo
método de producción.
En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o
sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes
entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con