El documento habla sobre la necesidad de que las empresas tengan una fuerza de trabajo ágil para poder adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado. Propone el uso del Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas (P-CMM), el cual establece niveles de madurez y áreas de procesos clave que las empresas deben seguir para incrementar la capacidad de su fuerza laboral de manera efectiva.
El documento habla sobre la automatización de procesos de negocio con sistemas de gestión de procesos de negocio de código abierto. Explica que un proceso es una serie de acciones ordenadas que transforman un elemento en otro, y que la gestión de procesos busca diseñar, desarrollar, implementar, medir y modificar procesos de manera sistemática. También describe los componentes clave de un sistema de gestión de procesos de negocio como el mapeo, modelado, ejecución y monitoreo de procesos.
Presentación en el Internet Global Congress de Barcelona en el año 2006 sobre herramientas BPM
https://plus.google.com/111838161734108867236?rel=author
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión estratégica de TI, incluyendo la gestión de programas, portafolios de proyectos y la función de una oficina de proyectos. Explica que la gestión de TI debe estar alineada con la estrategia del negocio y entregar valor a los interesados. También describe los modelos de madurez para mejorar continuamente la gestión de proyectos en una organización.
El documento proporciona una visión general del modelo CMMI-SVC. CMMI-SVC es una referencia internacional que define buenas prácticas para establecer, gestionar y entregar servicios. Cubre 24 áreas de proceso agrupadas en procesos de gestión de proyectos, procesos de servicio, procesos de soporte y procesos de gestión. Ayuda a las organizaciones a mejorar la calidad y eficiencia de sus servicios mediante la mejora continua de los procesos.
El documento presenta información sobre conceptos y temas relacionados con la calidad, la productividad y la competitividad. Explica que la calidad debe ser parte integral del sistema de una organización, que la productividad implica reducir costos y mejorar la calidad, y que la competitividad depende de factores internos y externos de una empresa.
Modelo de Cambio Organizacional para el Alto Desempeño. que tiene como objetivo generar una cultura de trabajo colaborativo para impulsar sus iniciativas dentro de sus organizaciones. Liderazgo de Alto Desempeño, Construcción de Equipos de Trabajo de Alto Desempeño, Desarrollo de Habilidades para el Cambio Organizacional, Modelo de Comunicación Organizacional Efectiva y Valoración del Alto Desempeño.
El documento habla sobre la necesidad de que las empresas tengan una fuerza de trabajo ágil para poder adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado. Propone el uso del Modelo de Madurez de la Capacidad de las Personas (P-CMM), el cual establece niveles de madurez y áreas de procesos clave que las empresas deben seguir para incrementar la capacidad de su fuerza laboral de manera efectiva.
El documento habla sobre la automatización de procesos de negocio con sistemas de gestión de procesos de negocio de código abierto. Explica que un proceso es una serie de acciones ordenadas que transforman un elemento en otro, y que la gestión de procesos busca diseñar, desarrollar, implementar, medir y modificar procesos de manera sistemática. También describe los componentes clave de un sistema de gestión de procesos de negocio como el mapeo, modelado, ejecución y monitoreo de procesos.
Presentación en el Internet Global Congress de Barcelona en el año 2006 sobre herramientas BPM
https://plus.google.com/111838161734108867236?rel=author
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión estratégica de TI, incluyendo la gestión de programas, portafolios de proyectos y la función de una oficina de proyectos. Explica que la gestión de TI debe estar alineada con la estrategia del negocio y entregar valor a los interesados. También describe los modelos de madurez para mejorar continuamente la gestión de proyectos en una organización.
El documento proporciona una visión general del modelo CMMI-SVC. CMMI-SVC es una referencia internacional que define buenas prácticas para establecer, gestionar y entregar servicios. Cubre 24 áreas de proceso agrupadas en procesos de gestión de proyectos, procesos de servicio, procesos de soporte y procesos de gestión. Ayuda a las organizaciones a mejorar la calidad y eficiencia de sus servicios mediante la mejora continua de los procesos.
El documento presenta información sobre conceptos y temas relacionados con la calidad, la productividad y la competitividad. Explica que la calidad debe ser parte integral del sistema de una organización, que la productividad implica reducir costos y mejorar la calidad, y que la competitividad depende de factores internos y externos de una empresa.
Modelo de Cambio Organizacional para el Alto Desempeño. que tiene como objetivo generar una cultura de trabajo colaborativo para impulsar sus iniciativas dentro de sus organizaciones. Liderazgo de Alto Desempeño, Construcción de Equipos de Trabajo de Alto Desempeño, Desarrollo de Habilidades para el Cambio Organizacional, Modelo de Comunicación Organizacional Efectiva y Valoración del Alto Desempeño.
Este documento presenta la definición y antecedentes de COBIT 5, un marco integral para el gobierno y gestión de TI en empresas. Explica que COBIT 5 ayuda a las empresas a crear valor de TI manteniendo el equilibrio entre beneficios y riesgos. Describe los 37 procesos de gobierno y gestión de TI, divididos en 5 procesos de gobierno y 4 dominios de gestión. También resume las 7 fases del ciclo de vida de implementación de COBIT 5 en una empresa.
Este documento describe un marco para mejorar los procesos en la industrialización del software utilizando BPMN. Explica que una organización orientada a procesos entiende que los procesos son fundamentales para lograr la estrategia y los objetivos del negocio. Luego describe las fases del marco de trabajo, incluida la fase de cimentación para establecer la estrategia y arquitectura de procesos, la fase de conquista para desarrollar e implementar los procesos, y la fase de advenimiento para lograr un rendimiento s
Este documento analiza modelos para mejorar procesos y calidad como Lean Enterprise System, TQM, Six Sigma y TOC. Describe brevemente cada modelo y sus diferencias, pero también características comunes como mejora continua y foco en eliminar pérdidas. El autor argumenta que estos modelos pueden integrarse para definir un sistema de gestión más efectivo.
La gestión de la calidad debe abordarse de manera holística, considerando siete principios fundamentales: enfoque en el cliente, enfoque estratégico, liderazgo enfocado, enfoque en procesos, orientación a las personas, enfoque científico y mejora continua. La calidad sólo se logra mediante la mejora de los procesos considerando todas estas áreas como un todo, no de manera aislada.
Conferencia promocional de Procesix Inc.:
En esta presentación se da una visión experta y pragmática de los beneficios que se pueden lograr aplicando el modelo CMMI en forma práctica a las diferentes realidades de cada empresa de desarrollo o mantenimiento de aplicaciones, así como a la industria de servicios que se basa en TICs.
El documento discute si las metodologías ágiles son suficientes para el éxito de los proyectos de software. Señala que aunque las metodologías ágiles han mejorado los resultados de los proyectos, todavía muchos proyectos enfrentan desafíos. Explica que las metodologías ágiles se enfocan principalmente en la planificación, validación y construcción, pero no cubren completamente otras áreas como concepción, negociación de contratos y mercadeo. Concluye que las metodologías ágiles requieren de pr
El documento describe brevemente el mapeo de procesos de negocio. Explica que el mapeo ha sido utilizado por más de 100 años en la administración científica para estandarizar el trabajo en las organizaciones. También cubre disciplinas como BPM, Six Sigma y Lean que utilizan el mapeo, y errores comunes como falta de homologación y no involucrar a los interesados. El objetivo es proveer una guía para realizar un mapeo de procesos efectivo.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión por procesos. Explica que un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que transforman las entradas en resultados. Detalla los pasos para implementar la gestión por procesos, incluyendo la identificación de los procesos existentes, la creación de un mapa de procesos y la descripción y seguimiento de los procesos clave. El objetivo final es mejorar continuamente los procesos para cumplir los resultados planificados.
El documento describe los conceptos clave de rediseño organizacional. 1) El rediseño debe estar alineado con la visión y objetivos estratégicos de la compañía y permitirle adaptarse a cambios en el mercado. 2) Se debe realizar cuando haya problemas urgentes u oportunidades importantes. 3) Incluye etapas como crear conciencia de la necesidad de cambio, rediseñar procesos y estructuras, e implementar y medir los resultados del rediseño.
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 secciones: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, y 6) plan de comunicación. El plan busca facilitar la adaptación a cambios organizacionales mediante acciones para mejorar la comunicación, formación, liderazgo y motivación del personal.
Este documento presenta los aspectos teóricos del mapeo de procesos. Explica que el mapeo de procesos identifica los procesos y actividades de una organización, incluyendo aquellos que generan valor para el cliente. También ayuda a identificar oportunidades de mejora y a aumentar la rentabilidad. El mapeo de procesos proporciona una visión integral de la organización y sus interrelaciones.
El documento describe los pasos para mapear procesos de manera efectiva. Estos incluyen 1) definir el enfoque y alcance del mapeo, 2) definir la metodología y estándar documental para el mapeo y capacitar a los involucrados, 3) elaborar un plan de trabajo, valorar la disposición organizacional y definir políticas, 4) preparar el modelado de procesos, 5) recopilar información y mapear los procesos, y 6) confirmar y validar el modelado de procesos.
Gestion de la comunicacion del portafoliomigdalipr
El documento describe los procesos de gestión de la comunicación del portafolio. Explica que se debe desarrollar un plan de gestión de la comunicación que identifique las partes interesadas y sus necesidades de información. También se debe gestionar la información del portafolio de manera que se recolecten, analicen y entreguen datos a las partes interesadas de forma oportuna. El objetivo es satisfacer las necesidades de información de los interesados y alinear la comunicación con la estrategia, el rendimiento y la gestión de ries
Este documento presenta información sobre reingeniería de procesos de negocios y reingeniería de software. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos y sistemas de forma radical para mejorar la calidad y productividad. También describe los principios clave de la reingeniería y los pasos del proceso, incluyendo identificar procesos, crear prototipos y especificar diseños de procesos rediseñados.
La Reingeniería de Procesos (BPR) es una herramienta de gestión que implica rediseñar radicalmente los procesos estratégicos de una organización considerando la tecnología disponible. El objetivo es crear valor para el cliente haciendo las cosas de manera diferente en lugar de simplemente hacerlas más eficientemente. La BPR requiere un liderazgo fuerte, equipos capacitados, y un enfoque en los procesos en lugar de las funciones.
1) El documento describe el sistema de información gerencial MIPE, el cual busca integrar los niveles estratégico, táctico y operacional de los sistemas de información mediante la medición del desempeño y la gestión del conocimiento para administrar mejor la creación de valor. 2) MIPE consta de cinco fases y busca realzar inductores no financieros como las relaciones con proveedores y clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. 3) La gestión del conocimiento proporciona
Este documento presenta un resumen de tres oraciones sobre Six Sigma:
Six Sigma es una metodología estadística para mejorar procesos y reducir defectos, con un objetivo de 3.4 defectos por millón. Describe las etapas del proceso Six Sigma como definir problemas, medir datos, analizarlos, mejorar y controlar. También presenta los orígenes y principios de Six Sigma.
El Modelo de Madurez de Capacidades Integrado (CMMI) del Software Engineering Institut (Universidad Carnegie Mellon) identifica buenas prácticas de la industria que sirven de referencia para implantar procesos adecuados a los desafíos particulares de cada organización que desarrolla o mantiene soluciones , aplicaciones o servicios.
Webinar: Cómo determinar la Capacidad de los Procesos en COBIT® 5
Objetivos del Webinar:
1. Entender la importancia de las evaluaciones de capacidad en COBIT 5.
2. Entender el enfoque de la norma ISO/IEC 15504 para la determinación de la capacidad de procesos.
3. Conocer el Modelo de Evaluación de Procesos (PAM) de COBIT 5.
El documento describe la gerencia por procesos como una de las herramientas administrativas más importantes para las organizaciones. Explica que cuando los procesos son gestionados correctamente, los resultados de la empresa serán directamente proporcionales a esa gestión. También menciona que dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos y servicios ayuda a lograr las metas de la organización.
Una alimentación saludable rica en frutas y verduras, así como dormir 8 horas y mantenerse hidratado con agua pueden ayudar a prevenir el cáncer de mama. El sobrepeso, la falta de ejercicio, el alcohol y la cafeína son factores de riesgo.
CMMI es un modelo descriptivo que detalla los atributos esenciales que deberían caracterizar a una organización en diferentes niveles de madurez. Se aplica a 4 disciplinas como el desarrollo de software y define 5 niveles de madurez de las organizaciones que van desde un proceso inicial hasta uno optimizado.
Este documento presenta la definición y antecedentes de COBIT 5, un marco integral para el gobierno y gestión de TI en empresas. Explica que COBIT 5 ayuda a las empresas a crear valor de TI manteniendo el equilibrio entre beneficios y riesgos. Describe los 37 procesos de gobierno y gestión de TI, divididos en 5 procesos de gobierno y 4 dominios de gestión. También resume las 7 fases del ciclo de vida de implementación de COBIT 5 en una empresa.
Este documento describe un marco para mejorar los procesos en la industrialización del software utilizando BPMN. Explica que una organización orientada a procesos entiende que los procesos son fundamentales para lograr la estrategia y los objetivos del negocio. Luego describe las fases del marco de trabajo, incluida la fase de cimentación para establecer la estrategia y arquitectura de procesos, la fase de conquista para desarrollar e implementar los procesos, y la fase de advenimiento para lograr un rendimiento s
Este documento analiza modelos para mejorar procesos y calidad como Lean Enterprise System, TQM, Six Sigma y TOC. Describe brevemente cada modelo y sus diferencias, pero también características comunes como mejora continua y foco en eliminar pérdidas. El autor argumenta que estos modelos pueden integrarse para definir un sistema de gestión más efectivo.
La gestión de la calidad debe abordarse de manera holística, considerando siete principios fundamentales: enfoque en el cliente, enfoque estratégico, liderazgo enfocado, enfoque en procesos, orientación a las personas, enfoque científico y mejora continua. La calidad sólo se logra mediante la mejora de los procesos considerando todas estas áreas como un todo, no de manera aislada.
Conferencia promocional de Procesix Inc.:
En esta presentación se da una visión experta y pragmática de los beneficios que se pueden lograr aplicando el modelo CMMI en forma práctica a las diferentes realidades de cada empresa de desarrollo o mantenimiento de aplicaciones, así como a la industria de servicios que se basa en TICs.
El documento discute si las metodologías ágiles son suficientes para el éxito de los proyectos de software. Señala que aunque las metodologías ágiles han mejorado los resultados de los proyectos, todavía muchos proyectos enfrentan desafíos. Explica que las metodologías ágiles se enfocan principalmente en la planificación, validación y construcción, pero no cubren completamente otras áreas como concepción, negociación de contratos y mercadeo. Concluye que las metodologías ágiles requieren de pr
El documento describe brevemente el mapeo de procesos de negocio. Explica que el mapeo ha sido utilizado por más de 100 años en la administración científica para estandarizar el trabajo en las organizaciones. También cubre disciplinas como BPM, Six Sigma y Lean que utilizan el mapeo, y errores comunes como falta de homologación y no involucrar a los interesados. El objetivo es proveer una guía para realizar un mapeo de procesos efectivo.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión por procesos. Explica que un proceso es un conjunto de actividades relacionadas que transforman las entradas en resultados. Detalla los pasos para implementar la gestión por procesos, incluyendo la identificación de los procesos existentes, la creación de un mapa de procesos y la descripción y seguimiento de los procesos clave. El objetivo final es mejorar continuamente los procesos para cumplir los resultados planificados.
El documento describe los conceptos clave de rediseño organizacional. 1) El rediseño debe estar alineado con la visión y objetivos estratégicos de la compañía y permitirle adaptarse a cambios en el mercado. 2) Se debe realizar cuando haya problemas urgentes u oportunidades importantes. 3) Incluye etapas como crear conciencia de la necesidad de cambio, rediseñar procesos y estructuras, e implementar y medir los resultados del rediseño.
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 secciones: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, y 6) plan de comunicación. El plan busca facilitar la adaptación a cambios organizacionales mediante acciones para mejorar la comunicación, formación, liderazgo y motivación del personal.
Este documento presenta los aspectos teóricos del mapeo de procesos. Explica que el mapeo de procesos identifica los procesos y actividades de una organización, incluyendo aquellos que generan valor para el cliente. También ayuda a identificar oportunidades de mejora y a aumentar la rentabilidad. El mapeo de procesos proporciona una visión integral de la organización y sus interrelaciones.
El documento describe los pasos para mapear procesos de manera efectiva. Estos incluyen 1) definir el enfoque y alcance del mapeo, 2) definir la metodología y estándar documental para el mapeo y capacitar a los involucrados, 3) elaborar un plan de trabajo, valorar la disposición organizacional y definir políticas, 4) preparar el modelado de procesos, 5) recopilar información y mapear los procesos, y 6) confirmar y validar el modelado de procesos.
Gestion de la comunicacion del portafoliomigdalipr
El documento describe los procesos de gestión de la comunicación del portafolio. Explica que se debe desarrollar un plan de gestión de la comunicación que identifique las partes interesadas y sus necesidades de información. También se debe gestionar la información del portafolio de manera que se recolecten, analicen y entreguen datos a las partes interesadas de forma oportuna. El objetivo es satisfacer las necesidades de información de los interesados y alinear la comunicación con la estrategia, el rendimiento y la gestión de ries
Este documento presenta información sobre reingeniería de procesos de negocios y reingeniería de software. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos y sistemas de forma radical para mejorar la calidad y productividad. También describe los principios clave de la reingeniería y los pasos del proceso, incluyendo identificar procesos, crear prototipos y especificar diseños de procesos rediseñados.
La Reingeniería de Procesos (BPR) es una herramienta de gestión que implica rediseñar radicalmente los procesos estratégicos de una organización considerando la tecnología disponible. El objetivo es crear valor para el cliente haciendo las cosas de manera diferente en lugar de simplemente hacerlas más eficientemente. La BPR requiere un liderazgo fuerte, equipos capacitados, y un enfoque en los procesos en lugar de las funciones.
1) El documento describe el sistema de información gerencial MIPE, el cual busca integrar los niveles estratégico, táctico y operacional de los sistemas de información mediante la medición del desempeño y la gestión del conocimiento para administrar mejor la creación de valor. 2) MIPE consta de cinco fases y busca realzar inductores no financieros como las relaciones con proveedores y clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. 3) La gestión del conocimiento proporciona
Este documento presenta un resumen de tres oraciones sobre Six Sigma:
Six Sigma es una metodología estadística para mejorar procesos y reducir defectos, con un objetivo de 3.4 defectos por millón. Describe las etapas del proceso Six Sigma como definir problemas, medir datos, analizarlos, mejorar y controlar. También presenta los orígenes y principios de Six Sigma.
El Modelo de Madurez de Capacidades Integrado (CMMI) del Software Engineering Institut (Universidad Carnegie Mellon) identifica buenas prácticas de la industria que sirven de referencia para implantar procesos adecuados a los desafíos particulares de cada organización que desarrolla o mantiene soluciones , aplicaciones o servicios.
Webinar: Cómo determinar la Capacidad de los Procesos en COBIT® 5
Objetivos del Webinar:
1. Entender la importancia de las evaluaciones de capacidad en COBIT 5.
2. Entender el enfoque de la norma ISO/IEC 15504 para la determinación de la capacidad de procesos.
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Una alimentación saludable rica en frutas y verduras, así como dormir 8 horas y mantenerse hidratado con agua pueden ayudar a prevenir el cáncer de mama. El sobrepeso, la falta de ejercicio, el alcohol y la cafeína son factores de riesgo.
CMMI es un modelo descriptivo que detalla los atributos esenciales que deberían caracterizar a una organización en diferentes niveles de madurez. Se aplica a 4 disciplinas como el desarrollo de software y define 5 niveles de madurez de las organizaciones que van desde un proceso inicial hasta uno optimizado.
El documento describe la evolución de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y su impacto en la dirección estratégica de las organizaciones. Explica que las TIC han pasado de sistemas transaccionales a sistemas de apoyo a la toma de decisiones y el trabajo en equipo. También presenta modelos para analizar el nivel de madurez de las organizaciones en el uso de las TIC y estrategias para integrar las TIC en la planificación estratégica de una manera que apoye el desarrollo del negocio
El documento presenta un análisis de la aplicación del modelo de Greiner de crecimiento organizacional a la empresa MediaSoft. El modelo propone que las organizaciones pasan por cinco fases de crecimiento, cada una terminando en una crisis que debe resolverse para continuar creciendo. El documento describe cada fase y cómo se manifiestan actualmente en MediaSoft, concluyendo que comprender este modelo ayudará a predecir retos futuros y tomar mejores decisiones.
Este documento describe las etapas de Nolan para la administración de centros de computo. Incluye cinco etapas: inicio, contagio/expansión, control/formalización, integración, y madurez. Cada etapa representa un nivel creciente de sofisticación en el uso y gestión de la tecnología de la información dentro de una organización.
Evolucion de los sistemas de informacion lizzzzzztorresliz
Los sistemas de información han evolucionado a través de 6 etapas principales según Nolan: 1) Etapa de inicio con la adquisición de la primera computadora y sistemas transaccionales, 2) Etapa de contagio donde se expanden los sistemas e implementan puestos de TI, 3) Etapa de control para racionalizar los recursos TI, 4) Etapa de integración usando bases de datos para integrar datos y sistemas, 5) Etapa de administración de datos para administrar la información como un recurso, 6) Etapa
Este documento describe los conceptos y principios básicos de la organización. Explica que la organización es necesaria para determinar cómo lograr los objetivos de un grupo social de manera sistemática y eficiente. Detalla los diferentes tipos de organización, herramientas, etapas y principios de la organización como la división del trabajo, jerarquización, departamentalización y coordinación.
Modelos de Madurez para Gestión de Sistemas de Información en HospitalesAISTI
Este documento presenta varios modelos de madurez para la gestión de sistemas de información en hospitales. Describe brevemente la teoría de los estadios de crecimiento en la que se basan los modelos de madurez, y resume algunos de los modelos más importantes introducidos desde la década de 1970, incluidos los modelos de Nolan, Galliers y Sutherland, e IDC.
CADE Digital 2019: La experiencia de la transformación Digital en CEMEXIPAE
Este documento resume una entrevista entre Jerry Lewis de IBM y José Antonio España Franco, presidente de CEMEX Perú, sobre la transformación digital de CEMEX. España Franco describe cómo CEMEX ha creado la primera plataforma de comercio electrónico completa en la industria del cemento llamada CEMEX Go. También explica cómo CEMEX está desarrollando capacidades digitales como equipos ágiles, pensamiento de diseño y análisis de datos para impulsar su transformación.
Webinar: Cómo innovar a través del Corporate Venturing IEBSchool
Pascual Parada nos explica, en este nuevo webinar de IEBS, cómo innovar a través del Corporate Venturing. Si quieres conocer más cursos acerca de esta área puedes entrar aquí: http://www.iebschool.com/emprendedores/
La innovación es un proceso complejo que requiere grandes esfuerzos de creatividad y gestión del cambio. Sin embargo, las empresas saben que poder tener éxito en entornos tan competitivos como los actuales, la innovación es en muchas ocasiones la única herramienta.
El Corporate Venturing es la nueva forma que tienen las empresas de generar innovación. Esta filosofía trata de utilizar las herramientas, técnicas, metodologías y el talento de las Startups al servicio de las grandes empresas.
En este Webinar veremos cómo las estrategias de Corporate Venturing implantadas en las empresas les ayudan a explorar nuevas tecnologías, así como a captar nuevo talento y renovar la cultura de las propias organizaciones haciéndolas más ágiles y proactivas hacia los retos que todas las corporaciones han de afrontar.
Este documento presenta los objetivos, indicadores y resultados de rendimiento de una organización en los ámbitos financiero, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Muestra los objetivos actuales y anteriores, así como las tendencias y pesos de cada indicador de rendimiento.
* Estas diapositivas contienen temas principales sacados de algunas de mis clases, seguidos con vídeos que nos ayudara a entender mejor sobre S.I.G.
Espero que les sea de mucha ayuda.
El documento presenta una introducción al análisis estratégico de una empresa, abarcando temas como teorías, bases empresariales, análisis interno y externo, cadena de valor, gestión del conocimiento y capital intelectual. Se enfoca en identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización así como sus recursos y competencias clave.
El documento presenta los objetivos de un curso sobre control de gestión por indicadores para empresas constructoras. Los objetivos incluyen proporcionar conceptos y herramientas para el control de gestión, alinear e integrar iniciativas y planes de acción, y analizar y anticipar desviaciones a través de indicadores clave. También busca que los participantes comprendan modelos de administración estratégica, identifiquen pasos de planeamiento estratégico, y conozcan sistemas de gestión y herramientas para construir indicadores financieros y no financ
Estrategia, Gobierno, Modelo de Gestión . Alineación de Procesos, Personas y ...Jorge Rodríguez Grecco
La importancia de alinear la Estrategia con el Modelo de Gestión a través de los Procesos, las Personas y la Tecnología, partiendo de la propuesta de Valor y del plan estratégico.
Un negocio exitoso puede llegar a su límite de incompetencia debido a su modelo de gestión.
Actuar en forma rápida permite posicionarnos a un siguiente nivel.
Desafios empresariales para abordar con agilidad - Alex CanizalesAlex Canizales Castro
Acelerando el recorrido en la agilidad empresarial. Webinar realizado el 8 de Julio de 2020 con Panamerican Business School, como parte del Curso Intensivo "El Futuro de la Agilidad Organizacional". Ver la grabación completa del webinar aquí: https://www.youtube.com/watch?v=gb0fggkt9Vg
El documento describe los principios fundamentales de la dirección ajustada (lean). En primer lugar, define la dirección ajustada como un sistema diseñado para eliminar el despilfarro en los procesos de producción mediante la mejora continua y el trabajo en equipo interfuncional. Luego, detalla los componentes clave del sistema de dirección ajustada, incluida la estructura de desarrollo, el proceso de renovación de la empresa y los ciclos de mejora estratégica. Finalmente, introduce algunas de las herramientas utilizadas para implementar la dirección
El documento presenta una introducción a los modelos y metodologías de desarrollo de software, incluyendo MoProsoft, CMMI y MSF. Explica los beneficios de implementar procesos de desarrollo como mejorar la productividad, reducir riesgos y costos. También describe brevemente algunos modelos comúnmente adoptados en México y la oferta de servicios de IT Builder para implementar modelos y automatizar procesos.
Negociatica = Business Intelligence + Business Process ManagementSynergo!
Este documento presenta información sobre varios webinars y talleres sobre temas estratégicos y de gestión empresarial organizados por Synergo. Incluye detalles sobre inteligencia de negocios, gestión de procesos, negociación y planificación estratégica. El documento también discute conceptos clave como la importancia de los datos y la medición para la toma de decisiones empresariales.
El documento propone una metodología llamada "Agile BI Governance" para reducir el alto índice de fracaso de los proyectos de Business Intelligence. Argumenta que las metodologías ágiles son más adecuadas que las metodologías tradicionales de gobernanza de TI debido a que enfatizan factores clave para el éxito del BI como la participación de usuarios, la adaptabilidad y el trabajo en equipo entre TI y negocio. Define la Agile BI Governance como un proceso evolutivo guiado por valores como la adaptabilidad continua
Este documento presenta la agenda para la sesión 3 sobre análisis administrativo y gestión. La agenda incluye temas como concepto de organización, tipos de organización, diseño de la organización y administración, evaluación del personal directivo y gerencial, capacidad instalada y proyecciones a mediano y largo plazo. También presenta conceptos clave sobre diseño organizacional y modelos conceptuales.
Para una organización, la mejora continua de su desempeño global debe der un objetivo permanente.
Acelerar el lanzamiento de los productos o servicios, Identificación de desperdicios en los procesos
y Integrar la actividades de Discovery y Delivey.
El documento discute los caminos hacia la mejora de procesos en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) de software. Explica que las PyMEs constituyen la mayor parte de la industria de software a nivel mundial y que necesitan mejorar su productividad y competitividad. Luego, analiza diferentes modelos y enfoques para la mejora de procesos en las PyMEs, como iniciativas a nivel internacional, nacional y regional. Finalmente, presenta algunas experiencias y consideraciones sobre cómo iniciar con éxito un programa de mejora de procesos
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El documento describe el impacto de los sistemas de información en las organizaciones y su estrategia. Se discuten varios temas clave como el modelo de fuerzas competitivas de Porter, cómo los sistemas de información pueden ayudar a una organización a lograr una ventaja competitiva, el impacto económico y organizacional de los sistemas de información, e implicaciones para el diseño de sistemas de información considerando factores como la estructura y cultura organizacional.
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Desde la introducción de modelos de madurez en las organizaciones hasta los modelos CMMi
1. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 1
Desde la introducción de modelos
de madurez en las organizaciones
hasta los modelos CMMi
Álvaro Rocha
AISTI & Universidade Europeia
amrrocha@gmail.com
2. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 2
Teoria de Estadios deTeoria de Estadios de
CrecimientoCrecimiento
• Las entidades evolucionan con el tiempo.
• La Teoria de Estadios de Crecimiento asume que
patrones predicables, conceptualizados en términos de
estadios, existen en el desarrollo de las entidades.
• Los estadios son:
– (1) Secuenciales por naturaleza
– (2) Acumulativos
• Los Modelos de Madurez son basados en la Teoria
de Estadios de Crecimiento
3. Modelos de Madurez en las Organizaciones…
Estructura de un Modelo de MadurezEstructura de un Modelo de Madurez
3
4. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 4
Introducción de los Modelos de
Madurez en las Organizaciones
Modelo de Greiner (1972, 1998)
• Las organizaciones pasan por cinco (seis)
estadio a lo largo de su existencia
• Cada estadio termina en una crisis
• Para avanzar a lo siguiente estadio, una
organización debe gestionar y resolver con
éxito el problema asociado con cada crisis
5. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 5
Modelo de Greiner (1972, 1998)Modelo de Greiner (1972, 1998)
Rede
?
VIGrande Estadio I II III IV V
Colaboración
Coordinación
Delegación
Dirección
Creatividad
Liderato
Autonomía
Controle
Burocracia
Complejidad
Evolución: Estadios de crecimiento
Revolución: Estadios de crisis
Edad de las organizaciones MaduraJoven
Pequeña
Industria com Alta
tasa de crecimiento
Industria com Media
tasa de crecimiento
Industria com Baja
tasa de crecimiento
6. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 6
Prácticas organizacionales en los cincoPrácticas organizacionales en los cinco
estadios de crecimientoestadios de crecimiento [Greiner 1972][Greiner 1972]
Factores de
Infuencia
Estádio I
Creatividad
Estádio II
Dirección
Estádio III
Delegación
Estádio IV
Coordenación
Estádio V
Colaboración
Enfoque de la
Gestión
Producir y
vender
rápidamente
Eficiencia de
las
operaciones
Expansión del
mercado
Consolidación
de la
organización
Resolver
problemas de
forma rápida;
Innovación
Estructura
Organizacional
Informal Centralizada y
funcional
Descentralizada Por grupos de
productos
Matriz de
equipos
Estilo del Top
de la Gestiíon
Individualista
y
empreendedor
Directivo Delegar Atento Participativo
Sistema de
Control
Cuota de
mercado
Normas de
trabajo;
Centros de
costo
Centros de
beneficio
Centros de
planos
Objetivos
comunes
Gestión de la
Recompensa
Salarios
modestos;
Possibilidade
de ser dueño
Incrementos
salariales
Incrementos
iondividuals
Compartir lucro
y acciones de la
empresa
Bónus por
equipo
7. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 7
Principales actividades delPrincipales actividades del
Departamento de Sistemas deDepartamento de Sistemas de
Información (SI)Información (SI)
Planificación
de SI
Desarrollo
de SI
Exploración
de SI
Gestión de
Sistemas de
Información
(GSI)
8. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 8
Modelos de Estadios para laModelos de Estadios para la
Planificación y Gestíon de SIPlanificación y Gestíon de SI
• En gran parte el resultado de esfuerzos a nivel de
personas individuales;
• Primeros a aparecer en el área de SI (años 70);
• Modelos rudimentares. Pocos detalles;
• Se centran principalmente en cuestiones políticas y
estratégicas.
9. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 9
Modelo de 4 Estádios de Nolan (1973)Modelo de 4 Estádios de Nolan (1973)
MadurezControleContagioIniciación
Tiempo
P
r
e
s
u
p
u
e
s
t
o
y
T
e
c
n
o
l
o
g
í
a
10. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 10
Modelo de 6 Estádios de Nolan (1979)Modelo de 6 Estádios de Nolan (1979)
Foco de la Gestíon
Punto de Cambio
Gestíon de Tecnologia Gestión del Recurso Información
Portfolio de
Aplicaciones
Estructura del
DPD
Planificación y
Control del
DPD
Postura de
los Usuarios Madurez
Gestión
de DatosIntegraciónControlContagioIniciación
Presupuesto y
Tecnología1ºs
2ºs
11. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 11
Factores Estádio I
Iniciação
Estádio II
Contágio
Estádio III
Controlo
Estádio IV
Integração
Estádio V
Gestão de
Dados
Estádio VI
Maturidade
Critérios de 1ª Nível:
Orçamento para PD Igual à taxa de
crescimento das
vendas
Exceda a taxa
de crescimento
das vendas
Menor que a
taxa de
crescimento das
vendas
Excede a taxa
de crescimento
das vendas
Menor que a
taxa de
crescimento das
vendas
Igual à taxa de
crescimento das
vendas
Suporte Tecnológico 100% batch 70% batch
20% on-line
70% batch
15% bases de
dados (BD)
10% inquiry
processing
5% time-sharing
50% batch e on-
line
40% BD e
comunicações
5% informática
pessoal
5% mini e
micro-
computadores
20% batch e on-
line
60% BD e
comunicações
5% informática
pessoal
15% mini e
micro-
computadores
10% batch e on-
line
60% BD e
comunicações
5% informática
pessoal
25% mini e
micro-
computadores
Critérios 2º Nível:
Carteira de Aplicações Aplicações
funcionais de
custos reduzidos
Proliferação de
aplicações
Actualização da
documentação e
reestruturação
das aplicações
existentes
Reajustamento
das aplicações
existentes
utilizando
tecnologia de
bases de dados
Organização e
integração das
aplicações
Integração de
aplicações
espelhando os
fluxos de
informação de
toda a
organização
Organização do
Departamento de PD
Fechado e
especializado
em tecnologia
Programadores
orientados ao
utilizador
Gestor médio Estabelecimento
da utilidade dos
computadores e
de equipas de
avaliação de
utilizadores
Gestão de dados Gestão do recurso
informação
Planeamento e Controlo
do Departamento de PD
Descuidado Menos
descuidado
Planeamento e
Controlo
formalizado
Planeamento à
medida e
Controlo de
sistemas
Partilha de
dados e de
sistemas
comuns
Planeamento
estratégico do
recurso
informação
Postura dos Utilizadores Desinteressado Superficialment
e entusiasmado
Por vezes
responsável
Aprendendo a
responsabilidade
Efectivamente
responsável
Parceria
12. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 12
Criticas al Modelo de NolanCriticas al Modelo de Nolan
• Es poco probable que el presupuesto y la tecnología son los factores o
indicadores clave en el crecimiento de la madurez;
• Es poco probable que el gasto en SI siga una curva en "S";
• Es poco probable que cualquier organización es enteramente en la misma
etapa de madurez para todos los factores de SI evaluados;
• Es poco probable que todas las organizaciones comienzan a partir del
primero estadio;
• Es poco probable que la secuencia hasta la madurez no tiene a veces
retrocesos, sobre todo en estadios avanzados (por ejemplo, debido a un
cambio de personal o de la actitud de gestión);
• También es poco probable que no pueda saltar estadios (por ejemplo,
mediante la adquisición de empresas más maduras);
• Presta una atención insuficiente a la gestión ambiental, social y
organizacional;
13. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 13
Modelo de las múltiples curvas de aprendizajeModelo de las múltiples curvas de aprendizaje
de McFarlan et al. (1982)de McFarlan et al. (1982)
Procesamiento
por Lotes
Tiempo
$
Desarrollo
y
Mantenimiento Tecnologías
Futuras
Automatización
de Oficinas
Sistemas
on-line
IV- Difusión de la
Tecnología
III- Controle
II- Experimentación
y aprendizaje
I- Inversión Inicial
14. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 14
Modelo Revisado de los Estadios deModelo Revisado de los Estadios de
Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)
• Probablemente el modelo de estadios más completo
para planificación e gestión de SI
• Basado en 7 curvas de crecimiento en "S":
Strategy; Structure; Systems; Staff; Style; Skills; Shared values
• 6 estadios:
–Adhocracy;
–Foundations;
–Centralized;
–Cooperation;
–Entrepreneurial;
–Harmonious.
• Proporciona Cuestionario de Medida [Galliers 1995]
15. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 15
Modelo Revisado de los Estadios de Crecimiento deModelo Revisado de los Estadios de Crecimiento de
Galliers y Sutherland (1991)Galliers y Sutherland (1991)
16. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 16
Modelo Revisado de los Estadios deModelo Revisado de los Estadios de
Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)Crecimiento de Galliers y Sutherland (1991)
17. Modelos de Madurez en las Organizaciones…
Instrumento de Medida del Modelo Revisado de losInstrumento de Medida del Modelo Revisado de los
Estadios de Crecimiento [Galliers 1995]Estadios de Crecimiento [Galliers 1995]
Factor de influência APTIDÕES DO PESSOAL Discorda Concorda
em Pouco
Sem
Opinião
Concorda
em Muito
Concorda
Não é empreendido treino/formação em SI/TI na
organização
Aptidões técnicas de instalação muito limitadas
Aptidões de programação muito limitadas
As habilidades são guardadas individual e secretamente
Poucas aptidões técnicas de instalação dentro da
organização
Aumentam as aptidões de programação e análise, apesar de
ainda serem limitadas
Aptidões de gestão de projecto limitadas
Quase nenhum treino/formação é empreendido em SI/TI
Competência técnica considerável
Aptidões dos analistas e programadores bem desenvolvidas
Aptidões de gestão de projecto bem desenvolvidas
Faltam ao Gestor de SI aptidões interpessoais
17
18. Modelos de Madurez en las Organizaciones…
Stage 1
Basic HIS
• Patient Registration
/ Inpatient
Admission
Discharge &
Transfer
• Patient Billing and
Accounts
Receivable
• HRIS / Payroll
• General Ledger /
Financial Reporting
• Purchasing /
Accounts Payable
Stage 2
Advanced
HIS
• Electronic Claims
Submission
• Electronic Payment
Processing
• Inventory, Supply
Requisitioning and
Distribution
• Basic Order
Communications
• Email
• Internet Access
• Intranet
Stage 3
Advanced HIS
Core Clinicals
• Laboratory
Information System
• RIS/Radiology
Results Reporting
• PACS
• Pharmacy
• Operating Room
Scheduling and
Management
Stage 4
Digital
Hospital
• Patient Appointment
Scheduling
• Computerized
Physician Order
Entry
• Nursing
Documentation
• Emergency
Department
Management
• Physician Portal
• Patient Portal
• Wireless
Infrastructure
• Inpatient Electronic
Medical Record
(EMR)
• Ambulatory EMR
• Enterprise Master
Patient Index
• Location-based
services
Stage 5
Digital Virtual
Enterprise
• Secure Email
(Provider-Provider/
Provider-Patient)
• Clinical Data
Repository/ Data
Warehouse
• Participation in
Regionalized
Patient CDR
• Home Health Case
Management
• Remote Patient
Monitoring/
Telemedicine
Fonte: IDC Health Industry Insights 2007
18
Varios otros modelos han sido introducidos,Varios otros modelos han sido introducidos,
incluyendo en dominios específicos…incluyendo en dominios específicos…
19. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 19
Introducción de Modelos de Madurez en elIntroducción de Modelos de Madurez en el
Processo de Desarrollo de SoftwareProcesso de Desarrollo de Software
• SW-CMM del Software Engineering Institute - SEI (Watts
Humphrey; SEI report (1987), Book (1991))
• TRILLIUM de la Bell Canada (1991)
• BOOTSTRAP del Bootstrap Institute (1992)
• P-CMM del SEI (1995)
• PSP del Humphrey/SEI (1995)
• TSP del Humprey/SEI (1995)
• SE-CMM del SEI (1995)
• SPICE / ISO 15504 (2004)
• CMMI del SEI (2000, 2002, 2006, 2010)
20. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 20
Modelo de Madurez SW-CMM del SEIModelo de Madurez SW-CMM del SEI
• El Departamento de Defensa de USA ha delegado en
el SEI de la Carnegie Mellon University la tarea de
formalizar y obtener un mecanismo expedito para la
selección de proveedores de desarrollo de software
[primera versión en 1987];
• Esfuerzo basado en la mejora continua del proceso de
desarrollo de software;
• Última versión final: 1.1 [SEI 1993]; Última versión
preliminar: 2.0c [SEI 1997];
• 5 estadios;
• Cuestionario de respuesta booleana.
21. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 21
Estructura del SW-CMMEstructura del SW-CMM
Niveles de madurez
Áreas clave del proceso
Características comunes
Práticas clave
contém
organizado por
contém
capacidade
do processo
Objectivos
Implementación y
institucionalización
Infraestructura o
actividades
Capacidad
del proceso
indica
realiza
endereça
descreve
22. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 22
Estadios, Foco e Áreas-clave del SW-CMMEstadios, Foco e Áreas-clave del SW-CMM
Estadio Foco Áreas Clave de Proceso Resultado
5
Optimizado
(Realimentado)
proceso a ser
mejorado
constantemente
Prevención de defectos
Gestión del cambio tecnológico
Gestión de cambios del processo
4
Gestionado
(Cuantitativo)
proceso y producto
medido
Gestión quantitativa del proceso
Gestión de la qualidade del software
3
Definido
(Cualitativo)
proceso definido e
institucionalizado
Organización del proceso
Definición del proceso
Formación
Gestión integrada de software
Ingeniería de software
Coordinación intergrupos
Revisiones e pruebas
2
Repetible
(Intuitivo)
processo dependiente
de individuos
Gestión de requerimientos
Planificación de projectos
Seguimiento e inspección del proyecto
Gestión de la subcontratación
Gestión de configuraciones
Comprobación de la calidad del software
1
Inicial
(Ad hoc)
processo caótico
Risco
Productividad y
Qualidad
23. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 23
Instrumento de Medida del Modelo SW-CMMInstrumento de Medida del Modelo SW-CMM
(Zubrow et al. 1994)(Zubrow et al. 1994)
Área Clave GESTIÓN de REQUERIMIENTOS Sí No No
Aplicable
No
Lo
Sé
1. Os requisitos alocados ao software são usados para estabelecer uma base
de referência para as práticas da engenharia de software e da gestão?
2. À medida que os requisitos do sistema alocados ao software mudam, são
feitos os necessários ajustamentos aos planos de software, produtos, e
actividades levadas a cabo?
3. O projecto segue uma política organizacional escrita para a gestão dos
requisitos do sistema alocados ao software?
4. Os indivíduos do projecto encarregues da gestão dos requisitos são
treinados ou formados nos procedimentos para gestão dos requisitos
alocados?
5. As medições são usadas para determinar o estado das actividades levadas
a cabo para gerir os requisitos alocados (e.g., nº total de propostas de
alterações de requisitos, nº total de aprovações,...)?
6. As actividades para a gestão dos requisitos alocados ao projecto são
sujeitas à verificação de qualidade de software?
24. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 24
Resultados de la aplicación de la medida del SW-CMM en 5Resultados de la aplicación de la medida del SW-CMM en 5
empresas de Portugal (Rocha 2000)empresas de Portugal (Rocha 2000)
Tolerancia Emp. A Emp. B Emp. C Emp. D Emp. E
0% 1 1 1 1 1
25% 1 1 1 1 1
50% 1 5 1 1 1
75% 3 5 1 1 2
3
5
1 1
2
0
1
2
3
4
5
Emp. A Emp. B Emp. C Emp. D Emp. E
Estádios
Empresas
Maturidade do PDS
Início>Avaliação da Maturidade do Processo de SW
25. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 25
CMMI:CMMI: Enfoque em EstadiosEnfoque em Estadios
Commitment to
Perform
Maturity LevelsMaturity Levels
Specific Practices
Generic Goals
Common Features
Process Area 1
Ability to
Perform
Directing
Implementation
Verifying
Implementation
Process Area 2 Process Area 3
Specific Goals
Generic Practices
26. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 26
CMMI:CMMI: Enfoque ContinuoEnfoque Continuo
Capability LevelsCapability Levels
Generic Goals
Process Area 1 Process Area 2 Process Area 3
Specific Goals
Generic
Practices
Specific
Practices
27. Modelos de Madurez en las Organizaciones… 27
Gracias por suGracias por su
atención!atención!
Álvaro Rocha
AISTI & Universidade Europeia
amrrocha@gmail.com
?