El documento presenta los objetivos de un curso sobre control de gestión por indicadores para empresas constructoras. Los objetivos incluyen proporcionar conceptos y herramientas para el control de gestión, alinear e integrar iniciativas y planes de acción, y analizar y anticipar desviaciones a través de indicadores clave. También busca que los participantes comprendan modelos de administración estratégica, identifiquen pasos de planeamiento estratégico, y conozcan sistemas de gestión y herramientas para construir indicadores financieros y no financ

2. Objetivos del Curso
• El programa está orientado a proporcionar los conceptos y herramientas
para el control de gestión por indicadores de la empresa constructora y sus
obras. Asimismo, brindar las herramientas y estrategias necesarias para que
el participante pueda alinear e integrar las distintas iniciativas y planes de
acción que se tomen, así como analizar y anticipar sus desviaciones a través
de indicadores clave de éxito.
• Entender el modelo básico de la Administración Estratégica.
• Identificar los principales pasos en un proceso de Planeamiento Estratégico.
• Comprender la Cadena de Valor de una empresa constructora, las
herramientas para sus gestión y sus principales indicadores clave de éxito
(KPIs)
• Conocer sistemas de gestión modernos como Balanced Scorecard (BSC) y
Dirección por Misiones (DpM) aplicados al sector construcción.
• Construir indicadores financieros y no financieros, alineados a la Misión y
Visión de la empresa en los distintos estamentos de la organización, incluida la
construcción de un tablero de control para la gestión de una obra.
• Aplicar los conceptos y herramientas mostradas en clase en un taller práctico.

3. Tabla de Contenido
• Sesión N° 1: El Planeamiento Estratégico en la Empresa Constructora
• Administración estratégica.
• Análisis Externo e Interno de la Empresa Constructora
• Propuesta de Valor de una Empresa Constructora.
• Sesión N° 2: El Planeamiento Operativo en la Empresa Constructora
• Gerencia y Liderazgo
• Comercial y Presupuestos
• Operaciones
• La Cadena de Suministros
• Las área de Apoyo Administrativas
• Los Comités Interfuncionales
• Sesión N° 3: La Gestión Estratégica y Operativa Basada en Indicadores
• Sistemas de Gestión
• Medición y Control de Gestión
• Herramientas de Control de Gestión en Oficina Principal y Obras
• Alineamiento de Incentivos
• Sesión N° 4: Taller grupal dirigido
• Formación de grupos de trabajo
• Desarrollo y aplicación de los conceptos estudiados

4. Sesión N°1: El Planeamiento Estratégico en la
Empresa Constructora
• Administración Estratégica:
• Introducción
• Mitos y realidades en la gestión empresarial
• La filosofía empresarial y sus elementos
• Análisis Externo e Interno de la Empresa
Constructora:
• Análisis de entorno
• Análisis interno
• Propuesta de Valor en la Construcción
• La cadena de valor de una empresa constructora
• Estrategias genéricas y primarias
• Intrategias
• Priorización

5. Objetivos de la Sesión N° 1
• Proporcionar los conceptos fundamentales sobre los que se
basa la administración estratégica
• Aprender a realizar un análisis de entorno e interno en la
empresa constructora que sirva como base para construir la
matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
• Aprender a construir una propuesta de valor integral, basada
en la cadena de valor de la empresa y sus principales
estrategias e intrategias.

6. El Planeamiento Estratégico
en la Empresa Constructora

7. Administración Estratégica

8. Introducción
• Planeamiento Estratégico:
– Conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica.
– Integra las principales metas y políticas de una empresa y establece una secuencia
coherente de acciones a realizar.
– Aporta metodología al proceso de diseño estratégico.
– Es un proceso iterativo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización.
– Permite descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización
• ¿Qué contiene un plan estratégico? ¿ A que preguntas responde?
– ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Qué nos da vida y sentido?: declaración de Misión
– ¿A dónde queremos ir?: Visión estratégica
– ¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?: Proposiciones, objetivos
estratégicos.
– ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción, seguimiento y control.

9. El Planeamiento Estratégico
• Fases
– Definición de Misión, Visión y Valores Corporativos.
• Enunciar los principios que guían a la organización.
– Análisis de la situación actual y diagnóstico.
• Estructura organizativa
• Evolución del entorno y del sector específico en el que actúa la organización
• Principales stakeholders
• Identificación de oportunidades y amenazas (análisis externo)
• Identificación de fortalezas y debilidades (análisis interno)
• Identificación de puntos críticos
– Formulación de estrategias e intrategias
• Determinación de objetivos estratégicos
• Principales estrategias e intrategias
• Priorización

10. • Plan de acción
• Proyectos de cambio y resultados esperados
• Cronogramas y recursos destinados
• Estructura organizativa y responsables
• Comunicación
• Comunicar a todos los niveles de la organización
• Seguimiento y control
• Objetivos, indicadores y metas.
• Sistema de incentivos
El Planeamiento Estratégico

11. Peligros del Planeamiento Estratégico
• Sin una ventaja competitiva sostenible, la empresa no puede esperar
ganar dinero a largo plazo y sin un plan estratégico correctamente
elaborado y difundido es prácticamente imposible obtener una ventaja
estratégica sostenible.
• Sin embargo lo estratégico no es por definición urgente y la experiencia
muestra que los problemas no urgentes quedan relegados en el
complejo día a día de la empresa.
• Asimismo, un sistema de planeamiento estratégico requiere de gran
cantidad de información por lo que normalmente se contrata personal
aspirante con alta formación en escuelas de negocios pero con poca
experiencia en dirección de empresas .

12. • Por otro lado, los lideres de áreas contratan ayudantes con poca
experiencia para que apoyen en la recolección de información mientras
ellos se dedican al día a día de la empresa.
• De esta manera se produce una desconexión entre el planeamiento y la
realidad operativa de la empresa. Lo cual pone en “tela de juicio” la
utilidad del sistema de planeamiento estratégico.
• Esta situación genera que el planeamiento estratégico tenga cada vez
una influencia menor sobre las áreas operativas una vez pasado el
primer momento de interés.
• Finalmente la utilidad del departamento de planeamiento estratégico
desaparece y termina siendo eliminado una vez que comienza la
campaña de reducción de costos en la empresa.
Peligros del Planeamiento Estratégico

14. Mitos y Realidades en la Gestión Empresarial
Rentabilidad y Unidad
• Tradicionalmente se ha demostrado, con números y lógica, que las
compañías pueden obtener muchos mas beneficios si incorporan prácticas
directivas que incrementen el compromiso y la competencia de su gente.
• Estos estudios revelan de modo claro y sistemático que tanto el alto
rendimiento de una empresa como su supervivencia a largo plazo
dependen, en gran medida, del tipo y profundidad del compromiso de sus
miembros con la misma

15. Rentabilidad y Unidad
• Por ello, el impacto de las decisiones directivas debería recibir una
atención mas cuidadosa.
• Del mismo modo que la estrategia se preocupa de las consecuencias
económicas de las decisiones directivas, la intrategia mira las
consecuencias de las decisiones directivas en el compromiso de las
personas con la empresa.
• La intrategia es el estudio del entorno y de los procesos internos de la
compañía, a fin de incrementar el nivel de compromiso y de confianza
de la gente con la empresa.

16. • Toda decisión directiva tiene, se quiera o no, una consecuencia
estratégica en términos de mayor o menor beneficio económico, y una
consecuencia intratégica en términos de refuerzo o debilitamiento del
compromiso y la confianza de la gente para con la empresa.
• Las decisiones que evalúen sólo uno de estos dos resultados son,
como mínimo, incompletas, sino peligrosas para el funcionamiento de
la compañía.
Rentabilidad y Unidad

17. • ¿Qué entendemos por unidad?
• Es el grado de confianza mutua y compromiso con la empresa que
experimentan las personas que en ella trabajan.
• Aunque no existe una estándar de medida de la unidad, existe diversas
medidas para evaluarla, tales como la medida de “ Organizational
Commitment”, “The Great Place To Work Trust Index”, entre otras.
• Las compañías con altos niveles de unidad pueden adaptarse mejor a los
cambios en el entorno porque la confianza es necesaria para fomentar la
iniciativa individual, la transferencia de conocimiento y el aprendizaje
organizativo
La Unidad
El Beneficio económico
• Es el rendimiento económico y sus parámetros de medición normalmente
son: ROI, ROE, EVA, utilidad sobre ventas, etc.
Rentabilidad y Unidad

18. • La unidad y el beneficio económico están conectados de diversas maneras,
pero no pueden reducirse a una sola dimensión. Es decir no es totalmente
válido afirmar que a mayor unidad mayor beneficio económico o viceversa.
• Múltiples estudios han demostrado que la unidad , por si sola, no es suficiente
para explicar las diferencias en el beneficio. Los empleados requieren tener las
necesarias competencias y la estrategia debe ser la adecuada para el entorno
competitivo de la empresa. Aquellas empresas que caen en el error de invertir
en unidad esperando un retorno de corto plazo caen en lo que se denomina
falacia del lirio.
• El enfoque opuesto también es errado y se denomina falacia del hacha. Es
decir, alguno Directivos piensan que invertir en unidad es demasiado caro y,
por tanto, tiene un impacto negativo en el beneficio.
• Las mejores empresas, aquellas que sobrevivirán en los próximos años, son las
que pueden mejorar el beneficio económico y la unidad al mismo tiempo.
La Unidad y el Beneficio Económico
Rentabilidad y Unidad

19. Resultados de la Investigación
Rentabilidad y Unidad

20. • La correlación entre beneficio y unidad es ligeramente positiva (0.16) y
estadísticamente no es significativa . Por tanto beneficio y unidad no están
correlacionados ni positiva ni negativamente. Las empresas se pueden
mover por cualquier parte del embudo (trazos rojos en el gráfico anterior).
• Es muy poco probable encontrar empresas a fuera de los límites del
embudo (trazos rojos en el gráfico anterior). De esta manera cuando la
unidad es baja el rango en el eje del beneficio es bajo, mientras que cuando
la unidad se incrementa el rango de opciones válido en el beneficio
también se incrementa.
• Dependiendo de como se van tomando las decisiones directivas (viendo la
estrategia y la intrategia), las empresas adquieren una cierta tipología de
cultura:
• Se pueden distinguir 4 tipos de cultura en el embudo: a) paternalista, b)
burocrática, c) agresiva y d)competente.
Resultados de la Investigación
Rentabilidad y Unidad

21. Tipos de Cultura Empresarial
• Paternalistas: los directivos de estas empresas toman decisiones que
producen altos niveles de unidad, pero son poco efectivas desde el punto
de vista del beneficio. Normalmente estas empresas fueron exitosas en el
pasado y las principales causas de los malos resultados son atribuibles a la
incapacidad de adaptarse a los fuertes cambios en el mercado o a la
aparición de nuevos competidores. Estas empresas poseen una cultura
centrada en los éxitos del pasado y la autocomplacencia.
• Agresivas: los directivos de estas empresas toman decisiones que producen
resultados económicos razonables, pero lo consiguen en detrimento de la
unidad. Estas empresas normalmente presentan una posición dominante
en el sector definida por fuertes barreras de entrada a nuevos
competidores o entornos legales que les conceden ventajas competitivas
excepcionales. De esta manera es posible obtener buenos resultados con
una cultura débil, pero solo en entornos protegidos por condiciones de
monopolio u oligopolio.

22. • Burocráticas: los directivos de las empresas burocráticas toman decisiones
que no son eficaces ni para el beneficio ni para la unidad.
• Competente: los directivos de estas empresas toman decisiones orientadas
a conseguir altos niveles de unidad y beneficio al mismo tiempo. Estas
empresas poseen dos características principalmente que las diferencias del
resto: a) son empresas cuyas culturas están centradas en sus grupos de
interés (stakeholders) y b) muestran a lo largo de toda su organización,
relaciones jefe – subordinado basadas en el liderazgo.
Tipos de Cultura Empresarial

23. Valores Comportamientos
Misión
Procesos Recursos
Estrategia
Personas
Contribución
ENTORNO (BENEFICIO)
CULTURA (UNIDAD)
Sistema
de gestión
Sistemas
de Gestión
El Octógono Empresarial y DPM
(Modelo integral de la empresa)
Perspectiva
Mecánica
Perspectiva
Orgánica
Perspectiva
Cultural

24. • Existen tres puntos de vista:
– 1er forma: la maximización del beneficio como el único fin de la empresa.
Cualquier otra acción que realice la empresa, por tanto, debe ser entendida
como un medio para lograrlo.
– 2da forma: el beneficio es un fin de la empresa que coexiste con otros fines.
Para muchos , la empresa debe aportar una contribución más allá del
beneficio: dar un servicio a personas, colectivos o a la sociedad en general.. En
este sentido la contribución que realizan las empresas a sus diferentes grupos
de interés (stakeholders) es un fin en si mismo que coexiste con el fin de la
obtención del beneficio.
– 3 era forma: El beneficio no es ni siquiera un fin en si mismo, sino un medio
para dar cumplimiento a otros fines. “El beneficio es una condición necesaria
para la existencia y un medio para fines mas importantes, pero no es un fin en
si mismo para muchas compañías visionarias. El beneficio es como el oxígeno,
la comida, el agua o la sangre para el cuerpo, no son lo fundamental de la
vida, pero sin ellos no hay vida”
Beneficio como medio o como fin
El ¿para qué? de la Empresa

25. • Consiste en definir un único fin para la organización. Por ejemplo afirmar
que el único fin de la organización es generar beneficio o satisfacer los
clientes o desarrollar a los trabajadores. Esta simplificación genera que la
organización pierda identidad, se genere falta de compromiso, confianza y
cooperación y finalmente se obtengan resultado sub-óptimos.
• La clave esta en cambiar los “o” por los “y”, es decir pensar que la
organización tiene mas de un fin y que estos fines pueden coexistir.
Entonces dejamos de hablar de un único fin y pasamos a hablar de varios
fines: el beneficio, las personas, los clientes, los accionistas, etc.
El peligro de la simplificación
El ¿para qué? de la Empresa

26. • No obstante, tan incorrecto es tener un único fin como afirmar que todo
es un fin por su mismo. El éxito esta en el equilibrio y la
complementariedad
El ¿para qué? de la Empresa

27. El Propósito de la Organización
• En concreto nos referimos al propósito de una empresa como la
relación de equilibrio y complementariedad entre los diferentes fines
de una organización.
• Una vez definido el concepto de propósito, podemos definir la
organización como un conjunto de personas cuyas acciones se
coordinan para realizar un propósito común.
• Una empresa sin propósito no es una empresa: como máximo,
podríamos hablar de un simple negocio.
• Un miembro de una organización es aquel que, entre los diferentes
motivos y propósitos personales que le llevan a pertenecer a una
empresa, comparte un propósito común con el resto de la
organización.

28. La filosofía empresarial y sus
elementos

29. “El nombre, los estatutos o los artículos de incorporación de
una empresa no la definen. Lo único que permite a la
empresa contar con objetivos claros y realistas es una
definición clara de su misión y del propósito de la
organización.
En una empresa la principal causa aislada de frustración
consiste probablemente en que a la misión de la empresa no
se le presta la debida atención”
Peter Druker

30. Misión y sentido de Misión
• Definimos misión como:
• La contribución que caracteriza la identidad de un grupo u
organización
• La misión debe vivirse en el día a día de la empresa y para ello es
necesario crear primero un verdadero sentido de misión
• Para crear sentido de misión es necesario que todos los colaboradores
de la empresa conozcan el “para que” de su trabajo y reaccionen
positivamente al entender que su trabajo sirva para algo y para alguien.
• Es tarea del líder fomentar y recordar continuamente el sentido
trascendente que tiene el trabajo de toda persona y así ir generando
sentido de misión.

31. • Para crear sentido de misión a lo largo de la empresa, la misión debe
cumplir las siguientes características: a) Contenido, b) credibilidad y c)
urgencia
• Contenido:
• Una misión con contenido es una contribución que produce orgullo
en las personas que la realizan.
• Por ejemplo, si la misión de una empresa es exclusivamente la
maximización del beneficio del accionista, resultará complicado que
los empleados se identifiquen con esta misión. Por eso, entre otras
razones, la mayoría de empresas definen su misión con un mayor
contenido, expresando el compromiso que tienen con los distintos
grupos de interés (stakeholders)
Misión y sentido de Misión

32. • Credibilidad:
• De nada serviría crear una misión de alto contenido si faltara la
credibilidad.
• La misión es lo que la empresa hace, no lo que le gustaría hacer o lo
que se supone “políticamente correcto”
• Cuando se define una misión se debe estar seguro que no se habla
de algo ajeno a la realidad actual de la empresa y de que los
sistemas de gestión de la empresa están realmente alineados con
esa misión.
• El rol del líder es fundamental para lograr la credibilidad. Por esta
razón es necesario que el líder cumpla con 2 requisitos:
• Ser ejemplar en el compromiso con la misión.
• Generar confianza con sus colaboradores inmediatos
Misión y sentido de Misión

33. • Urgencia:
• Si no hay apremio por conseguir algo, es que no existe realmente
sentido de misión.
• Un equipo o una organización que no tiene metas exigentes y
apremiantes, es que ha caído en el paternalismo, entendido como
enfermedad de la unidad.
• Las empresas competentes no se conforman nunca con lo ya obtenido.
Los buenos líderes son exigentes y los muy buenos lideres son muy
exigentes, pero también realistas. La “exigencia realista” es un
equilibrio que requiere gran conocimiento del mercado, de las
capacidades de las personas y de la tecnología disponible.
• La urgencia no es lo mismo que el estrés. La urgencia lleva a la acción a
la intensidad en el esfuerzo, a la focalización de las decisiones. El
estrés, por el contrario, lleva a la paralización, a la incapacidad de
sostener el esfuerzo y a la dispersión
• Un buen líder es aquel que sabe crear entre sus colaboradores un sano
sentido de urgencia al servicio de una misión
Misión y sentido de Misión

34. Visión
• La Visión responde a la posición futura que tendrá la empresa.
• Visualizar el futuro implica una revisión continua de la organización
frente a sus clientes, competencia, propia cultura y sobre todo
discernir entre lo que es hoy y lo que espera ser en el futuro, todo esto
frente a su capacidad de respuesta.
• Una buena visión debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué
posicionamiento queremos tener?, ¿Qué valor queremos entregar?,
¿Cómo queremos ser reconocidos?, ¿Qué tipo de empresa queremos
ser?, ¿En que tipo de negocios de incursionar la empresa? …
• Al igual que la Misión, la Visión debe ser conocida, entendida,
aceptada y compartida en todos los niveles de la organización.

35. Diferencia entre Misión y Visión
• La Visión de una empresa es cómo se ve ésta en un determinado número
de años: “Seremos la empresa líder del sector …”, “Facturaremos en cinco
años un 50% más…”
• La Misión en cambio hace referencia a algo que se espera que no cambie
en el tiempo, ya que es la razón de ser de la empresa. Refleja los
compromisos a largo plazo y que identifican la empresa.
• La visión debe adaptarse a condiciones externas (especialmente al
mercado), por lo que puede cambiar o replantearse si las condiciones sobre
las que fue elaborada cambian.
• La Misión es mas estable, pues constituye la razón de ser de la empresa. En
general debería ser revisada en periodos largos y bajo circunstancias
excepcionales. Esta condición permite que la Misión sea una guía un punto
de referencia absoluto para guiar la gestión de la empresa.

36. • La Visión de una empresa es cómo se ve ésta en un determinado número
de años: “Seremos la empresa líder del sector …”, “Facturaremos en cinco
años un 50% más…”
• La Misión en cambio hace referencia a algo que se espera que no cambie
en el tiempo, ya que es la razón de ser de la empresa. Refleja los
compromisos a largo plazo y que identifican la empresa.
• La visión debe adaptarse a condiciones externas (especialmente al
mercado), por lo que puede cambiar o replantearse si las condiciones sobre
las que fue elaborada cambian.
• La Misión es mas estable, pues constituye la razón de ser de la empresa. En
general debería ser revisada en periodos largos y bajo circunstancias
excepcionales. Esta condición permite que la Misión sea una guía un punto
de referencia absoluto para guiar la gestión de la empresa.
Diferencia entre Misión y Visión

37. Valores Corporativos
• Son elementos de la cultura organizacional, propios de cada compañía
dadas sus características competitivas, entorno, competencia y las
expectativas de sus clientes y propietarios.
• En la práctica son los comportamientos esperados dentro de una
organización.
• Deben ser un reflejo de los hábitos de las personas en la organización y
estar acordes con las necesidades del negocio.
• Constituyen el eje básico en la gestión del compromiso y obtención de
resultados.

38. • Misión y valores están íntimamente relacionados. Forman una sola unidad
sobre la que se fundamente la cultura de la empresa.
• Los valores nos proporcionan los criterios que guían la toma de decisiones.
• Son la base de la reputación corporativa.
Creencias Valores Percepciones
Valores Corporativos

39. • Los valores de una empresa lo serán realmente solo en la medida en
que sus miembros los vivan como tales.
• Antes de definir los valores hay que entender primeros los valores
subyacentes: percepciones y creencias de los miembros de la
organización.
• ¿Cuáles son los valores que caracterizan a la organización actual?
(percepciones)
• ¿Cuáles son los valores que, e su opinión, son deseables para el
buen funcionamiento de la empresa? (creencias)
Valores Corporativos

40. • Una vez conocidos los valores subyacentes , si la misión ya está definida
se pueden elaborar declaraciones fiables de valores.
• Estos valores deben cumplir 3 características:
• Deben estar al servicio de la misión (debe haber coherencia con la
misión)
• Deben ser valores subyacentes en los miembros de la organización
(deben ser creídos por los miembros de la organización)
• Deben estar presentes en la operatividad diaria y en los sistemas de
gestión de la empresa (los valores son para la acción)
Valores Corporativos

41. El Modelo de los Stakeholders

42. • Stakeholder es un término que hace referencia a “quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa”.
• Su mejor traducción al español es: “parte interesada”
• Su significado refiere a que en las organizaciones participan varios
grupos responsables además de sus propietarios. Estos grupos son
todas las personas, organizaciones y empresas que tienen interés en
una organización dada.
El Modelo de los Stakeholders