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BA by PMI – Entendiendola Guía Práctica del Análisis de Negocio SergioLuisConte
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BA by PMI®– Entendiendo la Guía Prácticadel Análisis de Negocio
Sección2: Evaluación de Necesidades (Needs Asessment).
Introducción.
La intención de esta serie de artículos es divulgar la Guía Práctica del Análisis de Negocio (“La
Guía”, en los párrafos siguientes) recientemente publicada por el PMI®. Esta organización
reconoce el crecimiento de la profesión del Análisis de Negocio y su importancia como factor
crítico de éxito de cada proyecto o programa que las organizaciones emprenden para solucionar
sus problemas de negocio satisfaciendo sus necesidades de transformación.
2.1. Resumen.
SegúnlaGuía Práctica del Análisisde NegociolaEvaluaciónde Necesidadesconsiste deltrabajode
Análisisde Negocioque se desarrollaparaanalizarun problema u oportunidad de negocio actual.
Se utiliza para evaluar el ambiente interno y externo de la organización como así también el
potencial actual y de esta forma determinar las opciones de solución viables que, una vez
construida e implementada, ayudarán a la organización a alcanzar el estado futuro deseado1
.
Esta sección de La Guía brinda un enfoque para evaluar la necesidad de negocio e identificar las
soluciones de alto nivel que permiten satisfacerlas. Provee de algunas formas de pensamiento
para pensar,aprender, descubrir y articular los problemas y oportunidades de negocio actuando
con los interesados. Se hace mención a que el grado de documentación dependerá de las
restricciones organizacionales y regulatorias.
2.2. ¿Por qué Evaluar Necesidades?
Según La Guía, la Evaluación de Necesidades se realiza para examinar el ambiente2
de la
organizaciónydetectaruna oportunidad de negocio o un problema de negocio. La Evaluación de
Necesidades puede ser requerida formalmente por un interesado, como requerimiento de
metodología interna o recomendada por un Analista de Negocio antes de iniciar un programa o
proyecto3
. La Guía hace mención respecto a que en el contexto del documento se adhiere a las
definiciones de proyecto y programa que pueden encontrarse en la Guía PMBOK® - Quinta
Edición4
.
Según La Guía el trabajo de Evaluación de Necesidades se desarrolla antes que el programa o el
proyectocomience pero puede involucrar las actividades del proyecto. Sin embargo, en el curso
1 Se puede verqueimplícitamentese hacereferencia a la necesidadde transformación dela organizacióndesdeun estadoactuala un
estadodeseado.Cobra importancia elconcepto deArquitectura Empresarial.
2 Se habla deambiente desdeelpunto devista dela Teoría Generalde los Sistemas (Bertalanffy Von, L. Teoría Generalde los Sistemas.
EditorialFondo deCultura Económica. México. 1976) aplicada a las organizaciones.
3 En este punto semuestra quelas actividades deAnálisis deNegocio pueden comenzar antes que el proyectoo programa exista.
4 El lector puederevisar elglosario detérminos delPMBOK®
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del proyecto, los factores externos pueden cambiar y esto genera un impacto en el proyecto en
curso. El Analistade Negociodeberárevisar la Evaluación de Necesidades previa y las decisiones
que se tomaron a partir de la misma y asegurar que sigan siendo válidas.
Una Evaluación de Necesidades involucra completar un “gap analysis” (técnica que se describe
luego) que se utiliza para analizar y comparar el desempeño actual de la organización contra el
desempeño esperado o deseado. La mayor parte del trabajo y resultado de la Evaluación de
Necesidadesse utilizaenel desarrollodel documentode casode negocio(business case).5
La Guía
define que “la Evaluación de Necesidades y el documento de caso de negocio son la base para
determinarlosobjetivosdelproyectoy crear el documento de Acta de Constitución del Proyecto
(ProjectCharter)”. Ademáspuntualizaque cuandolaactividadde Evaluaciónde Necesidadesnose
realiza el impacto es una merma en el entendimiento de la necesidad de negocio y el problema
real no será resuelto porque la solución que se define y se construye falla en conseguir los
beneficios esperados. En estas situaciones es muy probable proveer las soluciones que no se
necesitan o que contienen características innecesarias.
---------------------------------------------------------
Relación entre los roles de Administrador de Proyecto, Analista de
Negocio y Otros roles de la organización.
La guía hace mencióna que el administradorde proyectosy el Analista de Negocio trabajando en
conjunto hacen que las chances de éxito de un proyecto o programa se incrementen. Reconoce
tambiénque existe una confusión respecto a cómo deben interactuar y es por eso que a lo largo
de la guía, en cada actividad en que aplica, se utilizan los apartados denominados “puntos de
colaboración”(collaboration points). Explícitamente se reconoce que cuando el administrador de
proyectos y el Analista de Negocio no trabajan en sincronía comienzan a aparecer impactos
tangiblese intangiblesque afectanel éxitode los programas y proyectos. Por esta razón es crítico
tomar acciones ya que de lo contrario el éxito de la organización se verá amenazado según el
PMI®6
.
Requerimientos: definición, tipos y responsabilidades.
En este punto, se hace mención a la definición de requerimientos que se describe en la Guía
PMBOK® - QuintaEdición7
. Ademásse detallaque unrequerimientorepresentaalgo que pude ser
cumplidoporunproducto o serviciopara satisfacerunanecesidadde unnegocio,personaogrupo
5 Recordarqueestedocumento es la entrada a los procesos de Inicioen el PMBOK®
6 Es razonable habida cuenta que el éxito dela organizacióndependede poner enmarcha la estrategia a través deproyectos y
programas.
7 El lector puederevisar elglosario detérminos delPMBOK®
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de personas.Un requerimientodeberíaserindependientedel diseñode lasoluciónque lo cumple
según el PMI®.
Según la guía la responsabilidad por definir requerimientos debería ser asignada a recursos que
tienen la suficiente experiencia en la materia y la autoridad para tomar decisiones. El rol con
responsabilidad de llevar a cabo el Análisis de Negocio puede depender del ciclo de vida del
proyectoperosiempre debe serasignadoapersonasconlasuficiente experienciayhabilidadesen
Análisis de Negocio.
La guía expresa:el administradorde proyecto es quien rinde cuentas (accountable) por asegurar
que todo el trabajo relativo a los requerimientos se incluye en el plan de administración del
proyectoy que todaslas actividadesrelacionadasconlosrequerimientossondesempeñadasen el
tiempo planeado, dentro del presupuesto planeado y entregan valor.
En cuanto a los tipos de requerimientos, se hace mención a la clasificación que se describe en la
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. Se aclara que los tipos de requerimientos se agrupan en:
requerimientos del producto, requerimientos del proyecto, requerimientos de calidad y
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el proyectonecesitacumplir”) ylosrequerimientosde calidad(“condiciónque debevalidarse para
auditarla conformidad y validar la aceptación del resultado”) están fuera del alcance del trabajo
de Análisis de Negocio. Aclara también que no deben confundirse los requerimientos no
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requerimientos de calidad, señalando que los primeros se relacionan con el producto.
Conclusión.
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como ya se verá al momento en que las distintas secciones se detallen.
En la próxima entrega trabajaremos sobre la sesión dos, “Needs Assessment”.
8 El lector puederevisar la página 112 del PMBOK®
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ABOUT THE AUTHOR
Sergio Luis Conte, República Argentina
Sergio Luis Conte es Ph.D in Software Engineering egresado de la
Universidad Cargnegie Mellon, USA.
También obtuvo su título de Licenciado en Sistemas de la Universidad
CAECE y realizó estudios de posgrado en Administración y Dirección
Empresarial en la Facultad de Ingeniería de la UBA, en Ingeniería de
Software en la Universidad CAECE y en Ingeniería del Conocimiento en
el ITBA.
Actualmente trabaja en PepsiCO en el GPMG (Global Project
Management Group) como responsale de Programas para Latino
America.
A dictado conferencias y es profesor en varias Universidades de
Argentina y el exterior y fué el primer Latino Americano en ser invitado
a dictar una conferencia en la 2012 ProjectWorld® & World Congress for
Business Analysts® Conference (www.projectworld.com)
Sergio posee las certificaciones PMP, PMI-PBA y PMI-ACP del PMI y
CBAP del IIBA.
Para más información sobre sus antecedentes puede consultar:
http://ar.linkedin.com/pub/sergio-luis-conte/19/381/858

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BA by PMI - Analisis de Negocio - Business Analysis - Evaluación de Necesidades

  • 1. 9 de Enerode 2015 www.bawarp.com BA by PMI – Entendiendola Guía Práctica del Análisis de Negocio SergioLuisConte P a g e | 1 BA by PMI®– Entendiendo la Guía Prácticadel Análisis de Negocio Sección2: Evaluación de Necesidades (Needs Asessment). Introducción. La intención de esta serie de artículos es divulgar la Guía Práctica del Análisis de Negocio (“La Guía”, en los párrafos siguientes) recientemente publicada por el PMI®. Esta organización reconoce el crecimiento de la profesión del Análisis de Negocio y su importancia como factor crítico de éxito de cada proyecto o programa que las organizaciones emprenden para solucionar sus problemas de negocio satisfaciendo sus necesidades de transformación. 2.1. Resumen. SegúnlaGuía Práctica del Análisisde NegociolaEvaluaciónde Necesidadesconsiste deltrabajode Análisisde Negocioque se desarrollaparaanalizarun problema u oportunidad de negocio actual. Se utiliza para evaluar el ambiente interno y externo de la organización como así también el potencial actual y de esta forma determinar las opciones de solución viables que, una vez construida e implementada, ayudarán a la organización a alcanzar el estado futuro deseado1 . Esta sección de La Guía brinda un enfoque para evaluar la necesidad de negocio e identificar las soluciones de alto nivel que permiten satisfacerlas. Provee de algunas formas de pensamiento para pensar,aprender, descubrir y articular los problemas y oportunidades de negocio actuando con los interesados. Se hace mención a que el grado de documentación dependerá de las restricciones organizacionales y regulatorias. 2.2. ¿Por qué Evaluar Necesidades? Según La Guía, la Evaluación de Necesidades se realiza para examinar el ambiente2 de la organizaciónydetectaruna oportunidad de negocio o un problema de negocio. La Evaluación de Necesidades puede ser requerida formalmente por un interesado, como requerimiento de metodología interna o recomendada por un Analista de Negocio antes de iniciar un programa o proyecto3 . La Guía hace mención respecto a que en el contexto del documento se adhiere a las definiciones de proyecto y programa que pueden encontrarse en la Guía PMBOK® - Quinta Edición4 . Según La Guía el trabajo de Evaluación de Necesidades se desarrolla antes que el programa o el proyectocomience pero puede involucrar las actividades del proyecto. Sin embargo, en el curso 1 Se puede verqueimplícitamentese hacereferencia a la necesidadde transformación dela organizacióndesdeun estadoactuala un estadodeseado.Cobra importancia elconcepto deArquitectura Empresarial. 2 Se habla deambiente desdeelpunto devista dela Teoría Generalde los Sistemas (Bertalanffy Von, L. Teoría Generalde los Sistemas. EditorialFondo deCultura Económica. México. 1976) aplicada a las organizaciones. 3 En este punto semuestra quelas actividades deAnálisis deNegocio pueden comenzar antes que el proyectoo programa exista. 4 El lector puederevisar elglosario detérminos delPMBOK®
  • 2. 9 de Enerode 2015 www.bawarp.com BA by PMI – Entendiendola Guía Práctica del Análisis de Negocio SergioLuisConte P a g e | 2 del proyecto, los factores externos pueden cambiar y esto genera un impacto en el proyecto en curso. El Analistade Negociodeberárevisar la Evaluación de Necesidades previa y las decisiones que se tomaron a partir de la misma y asegurar que sigan siendo válidas. Una Evaluación de Necesidades involucra completar un “gap analysis” (técnica que se describe luego) que se utiliza para analizar y comparar el desempeño actual de la organización contra el desempeño esperado o deseado. La mayor parte del trabajo y resultado de la Evaluación de Necesidadesse utilizaenel desarrollodel documentode casode negocio(business case).5 La Guía define que “la Evaluación de Necesidades y el documento de caso de negocio son la base para determinarlosobjetivosdelproyectoy crear el documento de Acta de Constitución del Proyecto (ProjectCharter)”. Ademáspuntualizaque cuandolaactividadde Evaluaciónde Necesidadesnose realiza el impacto es una merma en el entendimiento de la necesidad de negocio y el problema real no será resuelto porque la solución que se define y se construye falla en conseguir los beneficios esperados. En estas situaciones es muy probable proveer las soluciones que no se necesitan o que contienen características innecesarias. --------------------------------------------------------- Relación entre los roles de Administrador de Proyecto, Analista de Negocio y Otros roles de la organización. La guía hace mencióna que el administradorde proyectosy el Analista de Negocio trabajando en conjunto hacen que las chances de éxito de un proyecto o programa se incrementen. Reconoce tambiénque existe una confusión respecto a cómo deben interactuar y es por eso que a lo largo de la guía, en cada actividad en que aplica, se utilizan los apartados denominados “puntos de colaboración”(collaboration points). Explícitamente se reconoce que cuando el administrador de proyectos y el Analista de Negocio no trabajan en sincronía comienzan a aparecer impactos tangiblese intangiblesque afectanel éxitode los programas y proyectos. Por esta razón es crítico tomar acciones ya que de lo contrario el éxito de la organización se verá amenazado según el PMI®6 . Requerimientos: definición, tipos y responsabilidades. En este punto, se hace mención a la definición de requerimientos que se describe en la Guía PMBOK® - QuintaEdición7 . Ademásse detallaque unrequerimientorepresentaalgo que pude ser cumplidoporunproducto o serviciopara satisfacerunanecesidadde unnegocio,personaogrupo 5 Recordarqueestedocumento es la entrada a los procesos de Inicioen el PMBOK® 6 Es razonable habida cuenta que el éxito dela organizacióndependede poner enmarcha la estrategia a través deproyectos y programas. 7 El lector puederevisar elglosario detérminos delPMBOK®
  • 3. 9 de Enerode 2015 www.bawarp.com BA by PMI – Entendiendola Guía Práctica del Análisis de Negocio SergioLuisConte P a g e | 3 de personas.Un requerimientodeberíaserindependientedel diseñode lasoluciónque lo cumple según el PMI®. Según la guía la responsabilidad por definir requerimientos debería ser asignada a recursos que tienen la suficiente experiencia en la materia y la autoridad para tomar decisiones. El rol con responsabilidad de llevar a cabo el Análisis de Negocio puede depender del ciclo de vida del proyectoperosiempre debe serasignadoapersonasconlasuficiente experienciayhabilidadesen Análisis de Negocio. La guía expresa:el administradorde proyecto es quien rinde cuentas (accountable) por asegurar que todo el trabajo relativo a los requerimientos se incluye en el plan de administración del proyectoy que todaslas actividadesrelacionadasconlosrequerimientossondesempeñadasen el tiempo planeado, dentro del presupuesto planeado y entregan valor. En cuanto a los tipos de requerimientos, se hace mención a la clasificación que se describe en la Guía PMBOK® - Quinta Edición8 . Se aclara que los tipos de requerimientos se agrupan en: requerimientos del producto, requerimientos del proyecto, requerimientos de calidad y requerimientosde interesados. El focode la guía son losrequerimientosde producto. También se hace menciónaque losrequerimientosde proyecto(“acciones,procesos u otras condiciones que el proyectonecesitacumplir”) ylosrequerimientosde calidad(“condiciónque debevalidarse para auditarla conformidad y validar la aceptación del resultado”) están fuera del alcance del trabajo de Análisis de Negocio. Aclara también que no deben confundirse los requerimientos no funcionales, también llamados como requerimientos de calidad de servicio, con los requerimientos de calidad, señalando que los primeros se relacionan con el producto. Conclusión. La introducción de la Guía Práctica para el Análisis de Negocio deja abierta varias puertas que permiten establecer que el trabajo de Análisis de Negocio trasciende programas y proyectos, como ya se verá al momento en que las distintas secciones se detallen. En la próxima entrega trabajaremos sobre la sesión dos, “Needs Assessment”. 8 El lector puederevisar la página 112 del PMBOK®
  • 4. 9 de Enerode 2015 www.bawarp.com BA by PMI – Entendiendola Guía Práctica del Análisis de Negocio SergioLuisConte P a g e | 4 ABOUT THE AUTHOR Sergio Luis Conte, República Argentina Sergio Luis Conte es Ph.D in Software Engineering egresado de la Universidad Cargnegie Mellon, USA. También obtuvo su título de Licenciado en Sistemas de la Universidad CAECE y realizó estudios de posgrado en Administración y Dirección Empresarial en la Facultad de Ingeniería de la UBA, en Ingeniería de Software en la Universidad CAECE y en Ingeniería del Conocimiento en el ITBA. Actualmente trabaja en PepsiCO en el GPMG (Global Project Management Group) como responsale de Programas para Latino America. A dictado conferencias y es profesor en varias Universidades de Argentina y el exterior y fué el primer Latino Americano en ser invitado a dictar una conferencia en la 2012 ProjectWorld® & World Congress for Business Analysts® Conference (www.projectworld.com) Sergio posee las certificaciones PMP, PMI-PBA y PMI-ACP del PMI y CBAP del IIBA. Para más información sobre sus antecedentes puede consultar: http://ar.linkedin.com/pub/sergio-luis-conte/19/381/858