Este documento presenta una formación en análisis de negocios. Explica brevemente qué es el análisis de negocios y el papel del analista de negocios. Luego describe los pasos clave en la planificación del análisis de requisitos de un proyecto, incluida la identificación de la información y las personas involucradas, el formato de documentación y la priorización del trabajo. Finalmente, presenta tendencias en el campo y un itinerario de formación propuesto.
El ANÁLISIS DE NEGOCIOS es una disciplina orientada a Evaluar, Analizar, Estudiar, Comprender y Recomendar las mejores alternativas para Solucionar Problemas y Explotar Oportunidades, con el fin de alcanzar el éxito en Procesos y Proyectos de cualquier tipo de organización.
En esta presentación se explica y se muestra la interacción de los roles del Project Manager y del Business Analyst en un proyecto de software.
José Luis Chong, Director de Desarrollo de Negocio en GoNet, ejecutivo con más de 20 años de trayectoria profesional, egresado del ITESM en Alta Dirección; desempeñando diferentes roles dividido en las etapas: Orientación a la gestión y Orientación al negocio.
Miembro fundador del IIBA (International Institute de Business Analysis) Capítulo México, orientado al reconocimiento y profesionalismo de “Analista de Negocio” en las organizaciones. Como presidente del IIBA Capítulo México, ha dado varias conferencias recurrentes en el ITESM, Universidad Iberoamericana, UNITEC y en la UPIICSA del IPN.
Business Analysis - Análisis de NegociosMario Brieño
El Analisis de Negocios se dedica a Identificar las soluciones alineadas a los objetivos estratégicos del negocio, representados en un caso de negocio que generen valor (ROI), que sean alcanzables y que destaque la gestión de requerimientos, aportando conocimiento en todo momento a todos los involucrados.
mx.linkedin.com/pub/jose-luis-chong-tenorio/10/5b6/74a/es
BA and PM a new great association working together as a complement each other to to deliver the expected value for the business. How to identify their responsibilities, deliveries, key areas, competencies, skills, etc.
mx.linkedin.com/pub/jose-luis-chong-tenorio/10/5b6/74a/es
Análisis de negocios, visión de una profesión con futuroGoNet
José Luis Chong, Director de Desarrollo de Negocio en GoNet, ejecutivo con más de 20 años de trayectoria profesional, egresado del ITESM en Alta Dirección; desempeñando diferentes roles dividido en las etapas: Orientación a la gestión y Orientación al negocio.
Miembro fundador del IIBA (International Institute de Business Analysis) Capítulo México, orientado al reconocimiento y profesionalismo de “Analista de Negocio” en las organizaciones. Como presidente del IIBA Capítulo México, ha dado varias conferencias recurrentes en el ITESM, Universidad Iberoamericana, UNITEC y en la UPIICSA del IPN.
En esta presentación les mostramos la importancia del análisis de negocios.
El ANÁLISIS DE NEGOCIOS es una disciplina orientada a Evaluar, Analizar, Estudiar, Comprender y Recomendar las mejores alternativas para Solucionar Problemas y Explotar Oportunidades, con el fin de alcanzar el éxito en Procesos y Proyectos de cualquier tipo de organización.
En esta presentación se explica y se muestra la interacción de los roles del Project Manager y del Business Analyst en un proyecto de software.
José Luis Chong, Director de Desarrollo de Negocio en GoNet, ejecutivo con más de 20 años de trayectoria profesional, egresado del ITESM en Alta Dirección; desempeñando diferentes roles dividido en las etapas: Orientación a la gestión y Orientación al negocio.
Miembro fundador del IIBA (International Institute de Business Analysis) Capítulo México, orientado al reconocimiento y profesionalismo de “Analista de Negocio” en las organizaciones. Como presidente del IIBA Capítulo México, ha dado varias conferencias recurrentes en el ITESM, Universidad Iberoamericana, UNITEC y en la UPIICSA del IPN.
Business Analysis - Análisis de NegociosMario Brieño
El Analisis de Negocios se dedica a Identificar las soluciones alineadas a los objetivos estratégicos del negocio, representados en un caso de negocio que generen valor (ROI), que sean alcanzables y que destaque la gestión de requerimientos, aportando conocimiento en todo momento a todos los involucrados.
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BA and PM a new great association working together as a complement each other to to deliver the expected value for the business. How to identify their responsibilities, deliveries, key areas, competencies, skills, etc.
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Análisis de negocios, visión de una profesión con futuroGoNet
José Luis Chong, Director de Desarrollo de Negocio en GoNet, ejecutivo con más de 20 años de trayectoria profesional, egresado del ITESM en Alta Dirección; desempeñando diferentes roles dividido en las etapas: Orientación a la gestión y Orientación al negocio.
Miembro fundador del IIBA (International Institute de Business Analysis) Capítulo México, orientado al reconocimiento y profesionalismo de “Analista de Negocio” en las organizaciones. Como presidente del IIBA Capítulo México, ha dado varias conferencias recurrentes en el ITESM, Universidad Iberoamericana, UNITEC y en la UPIICSA del IPN.
En esta presentación les mostramos la importancia del análisis de negocios.
Análisis de Negocio Ágil, ¿es esto viable?.Software Guru
Webinar impartido en SG Campus (http://www.sgcampus.com.mx/)
Las condiciones de mercado actuales, en el que se viven cambios rápidos y constantes, están requiriendo a las compañías acortar los ciclos de vida para la entrega de productos y/o servicios y tener una mayor respuesta a las expectativas de los clientes.
Las metodologías de Desarrollo Ágil están liderando el camino, ayudando a los equipos de desarrollo de software a ajustarse a esta nueva economía. Estas metodologías retan nuestro concepto de mejores prácticas de ingeniería de software, de dirección de proyectos y de cómo liderar nuestros equipos. El movimiento Ágil impacta cada rol en un equipo de proyecto de forma diferente y crea oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevas formas de trabajar juntos.
El desarrollo Ágil está teniendo un impacto significativo en la profesión del Analista de Negocio el cual puede jugar un rol clave en un equipo Ágil. Para ser exitoso, primero tiene que cambiar su forma tradicional de pensar acerca de los requerimientos, necesita considerar aprender nuevas habilidades para escribirlos y nuevas técnicas para gestionarlos. El éxito dependerá en gran parte de qué tan bien los Analistas de Negocio se adaptan a estas nuevas formas de trabajo con requerimientos, creación de equipos de trabajo y de colaboración en grupo.
Tips y recomendaciones para la certificación en análisis de negocio v2SEAN Mexico
Material de la Conferencia Virtual de SG de febrero 2913 donde expuse algunos tips importantes para aquellos interesados en obtener la certificación CBAP o CCBA en Análisis de Negocio del IIBA (International Institute of Business Analysis)
Objetivo: Una las grandes dificultades para todo Sponsor PMO en los entornos actuales es poder lograr casos de éxito en el diseño, implementación y ejecución de una PMO. Compartiremos desde la experiencia: Cómo (re)diseñar una PMO condenada al fracaso y convertirla en caso de éxito.
Título Completo: Cómo transformar una PMO en una Oficina de Valor, mediante las capacidades del Análisis de Negocio.
Objetivo: Daremos las claves para conseguir que una Oficina de Proyectos con un enfoque táctico, se convierta en una Oficina de Valor con un enfoque estratégico, gracias a la disciplina del Análisis de Negocio.
Reglas de Oro en la Gestión de la Cartera de Proyectos usando un PMIS.Sistemas Expertos SAS
Conoce las buenas prácticas para la selección, priorización y gestión del portafolio de proyectos apoyados en Microsoft Project Online.
Contexto de gestión de cartera de proyectos, gestión de la cartera de proyectos y PMIS y reflexiones.
Lecciones aprendidas, buenas prácticas y dolores de una de las empresa más importantes del país, que ha iniciado firmemente la implementación de la gestión de su portafolio.
El Papel de la Oficina de Proyectos en la Implementación de la Estrategia Org...Ricardo Toledo
El Papel de la Oficina de Proyectos en la Implementación de la Estrategia Organizacional es una presentación en la que podemos encontrar información basada en estadísticas del PMI que nos proporciona datos útiles de lo que queremos de nuestra PMO pensándola en un nivel estratégico más que táctico u operativo
Análisis de Negocio Ágil, ¿es esto viable?.Software Guru
Webinar impartido en SG Campus (http://www.sgcampus.com.mx/)
Las condiciones de mercado actuales, en el que se viven cambios rápidos y constantes, están requiriendo a las compañías acortar los ciclos de vida para la entrega de productos y/o servicios y tener una mayor respuesta a las expectativas de los clientes.
Las metodologías de Desarrollo Ágil están liderando el camino, ayudando a los equipos de desarrollo de software a ajustarse a esta nueva economía. Estas metodologías retan nuestro concepto de mejores prácticas de ingeniería de software, de dirección de proyectos y de cómo liderar nuestros equipos. El movimiento Ágil impacta cada rol en un equipo de proyecto de forma diferente y crea oportunidades de aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevas formas de trabajar juntos.
El desarrollo Ágil está teniendo un impacto significativo en la profesión del Analista de Negocio el cual puede jugar un rol clave en un equipo Ágil. Para ser exitoso, primero tiene que cambiar su forma tradicional de pensar acerca de los requerimientos, necesita considerar aprender nuevas habilidades para escribirlos y nuevas técnicas para gestionarlos. El éxito dependerá en gran parte de qué tan bien los Analistas de Negocio se adaptan a estas nuevas formas de trabajo con requerimientos, creación de equipos de trabajo y de colaboración en grupo.
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Material de la Conferencia Virtual de SG de febrero 2913 donde expuse algunos tips importantes para aquellos interesados en obtener la certificación CBAP o CCBA en Análisis de Negocio del IIBA (International Institute of Business Analysis)
Objetivo: Una las grandes dificultades para todo Sponsor PMO en los entornos actuales es poder lograr casos de éxito en el diseño, implementación y ejecución de una PMO. Compartiremos desde la experiencia: Cómo (re)diseñar una PMO condenada al fracaso y convertirla en caso de éxito.
Título Completo: Cómo transformar una PMO en una Oficina de Valor, mediante las capacidades del Análisis de Negocio.
Objetivo: Daremos las claves para conseguir que una Oficina de Proyectos con un enfoque táctico, se convierta en una Oficina de Valor con un enfoque estratégico, gracias a la disciplina del Análisis de Negocio.
Reglas de Oro en la Gestión de la Cartera de Proyectos usando un PMIS.Sistemas Expertos SAS
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Lecciones aprendidas, buenas prácticas y dolores de una de las empresa más importantes del país, que ha iniciado firmemente la implementación de la gestión de su portafolio.
El Papel de la Oficina de Proyectos en la Implementación de la Estrategia Org...Ricardo Toledo
El Papel de la Oficina de Proyectos en la Implementación de la Estrategia Organizacional es una presentación en la que podemos encontrar información basada en estadísticas del PMI que nos proporciona datos útiles de lo que queremos de nuestra PMO pensándola en un nivel estratégico más que táctico u operativo
Enfoque del PMI
¿Cómo implementar proyectos en mi organización del modo más efectivo?
Me conducirá de la práctica de la Gestión de Proyectos asi como de las necesidades de la utilización de un método sistemático de implementación.
Modelo para desarrollar proyectos de mejora basado en pmbokTBL The Bottom Line
La competencia en cualquier sector empresarial es mayor cada vez y los clientes se vuelven más exigentes. Si a ello le sumamos la feroz competencia, de las economías emergentes, y un entorno económico complicado, llegamos a una conclusión prácticamente irrebatible: los Proyectos de Mejora no son opcionales, sino imprescindibles para generar la competitividad de una empresa o negocio.
El objetivo de nuestro proyecto se fundamenta en la Generación y creación de un dashboard (o cuadro de mando) con KPIs/Indicadores clave que reflejen la situación de la cartera de proyectos de la entidad para su gestión eficaz a través de una PMO
Presentación donde se explican algunos conceptos relacionados con las fábricas de software y se comparte un modelo con base en experiencia en este tipo de industria.
Kanban Boards to visualize work
Kanban Systems to create a pull system of work limiting work in progress
Evolutionary Change based on Improved Decision-Making through Leadership & Self-Organization
Focus on Customer Needs recognizing work as a Flow of Value
Feedback loops and Metrics for Continuous Improvement
DSDM Frameworks for Agile Project Management Officesnetmind
DSDM Agile Project Framework es uno de los principales y más solventes marcos metodológicos para la gestión ágil de proyectos.
DSDM está diseñado para ser fácilmente adaptado y utilizado conjuntamente con otros métodos tradicionales, como PRINCE2, o para complementar otros enfoques ágiles como Scrum. En este sentido, DSDM es un modelo de referencia excelente, tanto para empresas que quieran realizar una apuesta decidida por la agilidad, como para todas aquellas organizaciones que deseen adoptar modelos Dual IT, combinando los enfoques tradicionales y ágiles.
Curso oficial de la Lean Kanban University de 1 día de duración. Está orientado a profesionales que trabajan en proyectos, servicios y/u operaciones, tanto de forma individual como en equipo. No se requieren conocimientos previos de Kanban.
Más información: https://www.netmind.es/
¡Síguenos en las redes sociales!
Facebook: https://www.facebook.com/netmindtraining
Twitter: https://twitter.com/netmindIT
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/130601
Curso oficial de la Lean Kanban University de diseño de un Sistema Kanban, orientado a profesionales que trabajan en proyectos, servicios y/u operaciones, tanto de forma individual como en equipo. No son imprescindibles conocimientos previos de Kanban, pero se recomienda haber asistido anteriormente al curso Team Kanban Practitioner para tener los conceptos más claros y que la formación fluya mejor.
Más información: https://www.netmind.es/
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Twitter: https://twitter.com/netmindIT
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/130601
El pasado jueves 31 de mayo Netmind tuvo la oportunidad de asistir al meetup organizado por DASA (DevOps Agile Skills Association) en Madrid. El objetivo del evento era compartir nuestras experiencias formativas y de aplicación de DevOps con nuestros clientes.
El Congreso PMI ® EMEA 2018 tiene como objetivos brindar el concepto, las habilidades y los comportamientos que se necesitan para marcar la diferencia, por eso el lema del evento fue “Calling All Difference-Makers”.
El workshop que facilitaron Santi y Miquel en el PMI® EMEA Congress, tuvo como título “Escape from Earth! A Project Management Board Game”.
En el taller se llevó a cabo el juego Possible Mission: Escape from Earth, que tenemos en el catálogo de formación de Netmind.
Las 5 claves de la gamificación en el aprendizaje de COBIT®netmind
Santi Alcaide, Associate Trainer en Project Management en Netmind y CEO de Play To Growth ha asistido al evento gigaTIC 2018 como speaker.
El speech tiene como título “Las 5 claves de la gamificación en el aprendizaje de COBIT”
DevOps Agile Skills Association (DASA) es una comunidad abierta cuyo propósito es promover el conocimiento sobre los principios, metodologías y prácticas que fomenten la colaboración, comunicación, integración y automatización del flujo de trabajo entre los equipos de desarrollo y operaciones TI. El principal objetivo de la DASA es desarrollar el primer programa estándar de formación y certificación en DevOps. El esquema creado por la DASA, se estructura en 3 niveles de especialización: Associate, Practitioner y Expert, y pretende cubrir las necesidades de formación de todos los profesionales implicados en DevOps.
Netmind es uno de los miembros impulsores de la asociación (DASA Forerunner), y centro oficial de formación. De momento ya está disponible el primer curso oficial de DASA, DevOps Fundamentals y, próximamente, el curso de especialización, DevOps Practitioner.
PMI define estándar como un documento basado en consenso que proporciona un marco acordado y repetible para hacer algo. Los estándares proporcionan criterios precisos diseñados para ser utilizados consistentemente como una definición, regla o guía. Esto es lo que representa la guía del PMBOK® , unas normas globales de PMI que proporcionan directrices, reglas y características para la gestión de proyectos.
CERTIFICACIONES PMI®: Certificaciones que cubren las demandas de cualquier tipo de proyecto y de compañía en todo el mundo. Pertenecer a esta comunidad proporciona oportunidades para hablar e interactuar con algunos de los gerentes de proyecto más experimentados, así como con jóvenes profesionales que acaban de introducirse en esta profesión.
Seminario Tendencias en Gestión de Proyectosnetmind
Ana Aranda, Lead Expert en Netmind, presentó el seminario “Nuevas Tendencias en la Gestión de Proyectos” en la Universidad Politécnica de Madrid para el grado de Ingenieros de Telecomunicaciones
Managing Successful Programmes (MSP) define la Gestión de Programas como la “gestión coordinada de la dirección e implementación de un conjunto de proyectos y actividades que de forma agregada permiten alcanzar los resultados esperados y obtener beneficios estratégicos”.
En resumen, la gestión coordinada de un conjunto de proyectos interrelacionados con un objetivo común. MSP es una metodología de gestión de programas flexible, diseñada para ser fácilmente adaptable a las necesidades concretas de cada organización.
MoP (Management of Portfolios) define portfolio como “la totalidad de la inversión de una organización (o de una parte de ella) en los cambios requeridos para conseguir sus objetivos estratégicos”.
Gestionar el portfolio, desde el punto de vista de MoP, implica “una coordinada colección de procesos y decisiones estratégicas que, juntas, posibilitan un efectivo balance entre el cambio organizacional y la actividad habitual (Business as usual)”.
Para ello, describe dos ciclos continuos de gestión: ciclo de definición, donde se identifican, priorizan y planifican las iniciativas necesarias, y el ciclo de entrega donde se gestiona a nivel de portfolio la ejecución de las iniciativas incluidas en él, poniendo el énfasis en aspectos como la gobernanza, la gestión de beneficios, riesgos, dependencias y recursos.
Foundations of the Scaled Agile Framework® (SAFe® ) 4.5netmind
El Scaled Agile Framework (SAFe) es una base de conocimientos para adoptar métodos de trabajo ágiles en grandes organizaciones. SAFe presenta de forma gráfica un modelo de gestión para escalar la aplicación de las prácticas ágiles de un equipo a la gestión de programas, y de la gestión de programas al conjunto de la organización.
Este modelo para la adopción y transformación ágil de las organizaciones fué diseñado por Dean Leffingwell, a partir de sus libros “Agile Software Requeriments: Lean Requeriments for Teams Programs and the Enterprise” y “Scaling Software Agility: Best Practices for Large Enterprise”, y se ha implementado con éxito en grandes organizaciones de todo el mundo. 60 de las 100 compañías más grandes de Estados Unidos están utilizando SAFe como guía de referencia para la adopción de Agile.
El modelo de gestión propuesto por SAFe cubre el conjunto de la organización, desde los equipos, hasta los niveles de mayor responsabilidad. El modelo estructura en tres niveles: Equipo, Programa y Portfolio, aunque en la última versión, SAFe 4.0, introduce un 4º nivel opcional para soluciones de extremadamente grandes y complejas. Para cada uno de estos niveles SAFe define los roles, estructuras, actividades, artefactos, prácticas y técnicas adecuadas.
Management 3.0 es el futuro de la gestión. Creada por Jurgen Appelo, es una innovadora forma de afrontar el liderazgo y la gestión de equipos y organizaciones, que entiende que la gestión no es una responsabilidad exclusiva de los directivos, sino un trabajo de todos, y que el liderazgo debería tener como objetivo hacer crecer y transformar organizaciones en un gran lugar para trabajar, donde la gente está involucrada, el trabajo cada día es mejor y los clientes están encantados.
Management 3.0 es un movimiento de innovación, liderazgo y gestión. Una revolución en los modelos de gestión, que reúne a miles de directores de proyectos, jefes de equipo, directores y empresarios, para redefinir el rol del liderazgo en las organizaciones. Trabajar en equipo para que las empresas logren sus objetivos, manteniendo la felicidad de los trabajadores como una prioridad.
Management 3.0 se basa en un conjunto de prácticas y técnicas estructuradas en 9 bloques: gestión agile, gestión de la complejidad, motivación, equipos auto-organizados, definición de objetivos, desarrollo del talento, estructuras organizativas, gestión del cambio y mejora continua.
TOGAF® (The Open Group Architecture Framework) es el framework de Enterprise Architecture (EA) más utilizado a nivel mundial. Architecture Development Method (ADM) es el núcleo de TOGAF y el principal responsable de su éxito. Este método propone definir la Arquitectura Empresarial en distintas fases que se desarrollan de forma iterativa. Partiendo del análisis de situación de la organización (en los distintos niveles, o dominios, que propone TOGAF: Arquitectura, Negocio, Información y Tecnología), se definen las necesidades para poder llevar a cabo la estrategia del negocio, y se determinan y priorizan las transformaciones que serán necesarias para ponerla en marcha.
Actualmente TOGAF es utilizado por miles de organizaciones para mejorar la eficiencia de sus negocios. Al ser un estándar abierto, evita quedar atrapado en otros métodos patentados, permite optimizar los recursos, y tiene un mayor retorno de la inversión. La primera versión de TOGAF fue desarrollada en 1995, basándose en TAFIM (Technical Architecture Framework for Information Management) del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. La versión actual, TOGAF 9.1, fue publicada en diciembre de 2011.
CAS 2017 Miquel Rodríguez - Taller Training from the BACK of the Room netmind
¿Cómo funciona nuestro cerebro para captar, procesar, almacenar y recuperar conocimiento? Y lo más importante: ¿Cómo podemos basarnos en este funcionamiento del cerebro y diseñar una formación, una charla, una conferencia… para que tenga el máximo impacto en los asistentes?
Ésta ha sido la preocupación de Sharon Bowman, autora de los libros Training from the BACK of the Room y Using Brain Science to Make Training Stick. A partir de sus libros y su formación de formadores Training from the BACK of the Room (TBR), su impacto en la comunidad ágil ha crecido en los últimos años. Sharon ha sido ponente en varios Scrum Gathering, referentes como Ron Jeffries recomiendan su enfoque, la Scrum Alliance tiene varios de sus Certified Scrum Trainers aplicando y recomendando TBR, y Scaled Agile está impartiendo formación de formadores e rediseñando todos sus cursos de SAFe basándose en TBR.
CAS 2017 Aleix Palau - Peer Learning Universities. Aprendiendo de los desafío...netmind
Uno de los mayores retos que tenemos en las organizaciones, seamos pequeñas o grandes, es ayudar a todos los miembros del equipo a pasar From Zero to Hero. Pero, ¿cómo podemos hacerlo en un entorno tan dinámico y cambiante cómo el actual? ¿Nos sirven los modelos tradicionales de formación y desarrollo del talento?
En esta charla analizaremos cómo Twitter aprovechó el desafío que le representaba pasar a ser una plataforma móvil, para impulsar y consolidar una nueva cultura de aprendizaje entre iguales, en la que toda la organización aprende y enseña.
CAS 2017 Alfred Maeso - Business Analysis: Superpoderes para el Product Ownernetmind
Uno de los retos principales a la hora de empezar a trabajar en métodos ágiles es disponer de las personas y las capacidades adecuadas para llevar a cabo con éxito sus proyectos. Seguramente el rol más clave y crítico es el Product Owner, como responsable de maximizar el valor del producto y el trabajo del Equipo de Desarrollo.
En esta charla quería profundizar sobre este rol centrándome, especialmente, en la importancia del Business Analysis como competencia clave, no solo para este rol sino para el éxito global de las iniciativas ágiles, como función de enlace entre el negocio y las soluciones tecnológicas. Aunque la competencia de BA no debe estar únicamente en el PO, cuanto más analista de negocio, mejor Product Owner será. El Business Analysis es el verdadero superpoder del Product Owner.
Inteligencia Artificial y Ciberseguridad.pdfEmilio Casbas
Recopilación de los puntos más interesantes de diversas presentaciones, desde los visionarios conceptos de Alan Turing, pasando por la paradoja de Hans Moravec y la descripcion de Singularidad de Max Tegmark, hasta los innovadores avances de ChatGPT, y de cómo la IA está transformando la seguridad digital y protegiendo nuestras vidas.
Es un diagrama para La asistencia técnica o apoyo técnico es brindada por las compañías para que sus clientes puedan hacer uso de sus productos o servicios de la manera en que fueron puestos a la venta.
(PROYECTO) Límites entre el Arte, los Medios de Comunicación y la Informáticavazquezgarciajesusma
En este proyecto de investigación nos adentraremos en el fascinante mundo de la intersección entre el arte y los medios de comunicación en el campo de la informática.
La rápida evolución de la tecnología ha llevado a una fusión cada vez más estrecha entre el arte y los medios digitales, generando nuevas formas de expresión y comunicación.
Continuando con el desarrollo de nuestro proyecto haremos uso del método inductivo porque organizamos nuestra investigación a la particular a lo general. El diseño metodológico del trabajo es no experimental y transversal ya que no existe manipulación deliberada de las variables ni de la situación, si no que se observa los fundamental y como se dan en su contestó natural para después analizarlos.
El diseño es transversal porque los datos se recolectan en un solo momento y su propósito es describir variables y analizar su interrelación, solo se desea saber la incidencia y el valor de uno o más variables, el diseño será descriptivo porque se requiere establecer relación entre dos o más de estás.
Mediante una encuesta recopilamos la información de este proyecto los alumnos tengan conocimiento de la evolución del arte y los medios de comunicación en la información y su importancia para la institución.
(PROYECTO) Límites entre el Arte, los Medios de Comunicación y la Informáticavazquezgarciajesusma
En este proyecto de investigación nos adentraremos en el fascinante mundo de la intersección entre el arte y los medios de comunicación en el campo de la informática.
La rápida evolución de la tecnología ha llevado a una fusión cada vez más estrecha entre el arte y los medios digitales, generando nuevas formas de expresión y comunicación.
Continuando con el desarrollo de nuestro proyecto haremos uso del método inductivo porque organizamos nuestra investigación a la particular a lo general. El diseño metodológico del trabajo es no experimental y transversal ya que no existe manipulación deliberada de las variables ni de la situación, si no que se observa los fundamental y como se dan en su contestó natural para después analizarlos.
El diseño es transversal porque los datos se recolectan en un solo momento y su propósito es describir variables y analizar su interrelación, solo se desea saber la incidencia y el valor de uno o más variables, el diseño será descriptivo porque se requiere establecer relación entre dos o más de estás.
Mediante una encuesta recopilamos la información de este proyecto los alumnos tengan conocimiento de la evolución del arte y los medios de comunicación en la información y su importancia para la institución.
Actualmente, y debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la electrónica, la mayoría de las bases de datos están en formato digital, siendo este un componente electrónico, por tanto se ha desarrollado y se ofrece un amplio rango de soluciones al problema del almacenamiento de datos.
Índice del libro "Big Data: Tecnologías para arquitecturas Data-Centric" de 0...Telefónica
Índice del libro "Big Data: Tecnologías para arquitecturas Data-Centric" de 0xWord escrito por Ibón Reinoso ( https://mypublicinbox.com/IBhone ) con Prólogo de Chema Alonso ( https://mypublicinbox.com/ChemaAlonso ). Puedes comprarlo aquí: https://0xword.com/es/libros/233-big-data-tecnologias-para-arquitecturas-data-centric.html
2. Presentación de Formación en Business Analysis
1. ¿Qué es Business Analysis?
2. El papel del analista de
negocio
3. Planificación del Análisis
4. Itinerario de formación TSystems
3. Presentación de Formación en Business Analysis
1. ¿Qué es Business Analysis?
2. El papel del analista de
negocio
3. Planificación del Análisis
4. Tendencias
5. Itinerario de formación TSystems
4. Qué es Business Analysis
“Business Analysis is the set of tasks and techniques used
to work as a liaison among stakeholders in order to
understand the structure, policies, and operations of an
organization, and to recommend solutions that enable the
organization to achieve its goals”
IIBA BABOK® V2.0
Un Analista de Negocio es un
profesional que actúa como
enlace entre el negocio, que
tienen un problema o desea
alcanzar un objetivo, y el equipo
tecnológico que conoce cómo
implementar soluciones técnicas.
4
5. Qué es Business Analysis
Necesidades de Negocio
Soluciones tecnológicas
Mejor
comunicación
con partners
Desarrollo de
aplicaciones
Selección de
paquete de
software
Mejora en
eficiencia
Personalización
de paquete
Adaptación a
Nuevo mercado
Data
Warehouse
Toma de
decisiones
5
6. Roles en la definición de requisitos
Conocimiento
tecnológico
Conocimiento de Negocio
Analista
de
negocio
Experto
en la
materia
Equipo
técnico
6
8. Participantes y roles en el proyecto
Dirección
Ejecutivo o Patrocinador
Inicia el proyecto
Proporciona recursos / financiación al proyecto
Toma las decisiones de alto nivel
Aprueba el alcance
Asegura alineamiento objetivos de proyecto con organización
Account Manager / Product Manager
Define los requisitos globales del product
Define el enfoque de marketing del product
Trabaja con el cliente para formular los requisitos
Project Manager
Selecciona el equipo adecuado para el proyecto
Crea el plan de proyecto y el cronograma
Monitoriza y controla el progreso
Asegura que el alcance definido refleja los objetivos
Gestiona los cambios y el presupuesto
8
9. Participantes y roles en el proyecto
Expertos en la materia (SMEs)
Expertos del área de negocio
Usuarios clave
Arquitecto de Negocio
Planificador Estratégico
Product Manager
Proporcionan los objetivos de
proyecto, problemas y riesgos desde la
perspectiva del negocio
Establecen prioridades para los requirimientos
de negocio
Proporcionan expertise técnico
Diseñan la solución técnica
9
10. Participantes y roles en el proyecto
Expertos en la materia (SMEs)
Arquitecto de Sistemas
Analista programador
Administrador de redes
Administrador de BD
Diseñador gráfico
Diseñador de UI
Reponsable de Seguridad TI
10
11. Participantes y roles en el proyecto
Personal de soporte
Documentalista
Especialista en usabilidad
Facilitador
Aseguramiento de calidad
Testing
11
12. Ciclo de vida del proyecto
8.
Conduct postimplementation review
7.
Implement
the solution
1.
Plan the project
2.
Scope the project
Project Life
Cycle
3.
Elicit, analyze
and document
requirements
6.
Test the
solution
12
13. Papel del analista de negocio en un proyecto
8.
Conduct postimplementation review
1.
Plan the project
Análisis - “QUÉ”
7.
Implement
the solution
2.
Scope the project
Project Life
Cycle
3.
Elicit, analyze
and document
requirements
6.
Test the
solution
5.
Build or
buy the
4.
Design a
13
Diseño “CÓMO”
14. Qué es un requisito
Una condición o capacidad que necesita un
interesado para solucionar un problema o
alcanzar un objetivo.
Una condición o capacidad que debe cumplir
o poseer una solución o componente de una
solución para satisfacer un contrato, un
estándar, una especificación u otros
documentos formales impuestos.
Una representación documentada de una
condición o capacidad como en (1) o (2).
IIBA BABOK® v2.0
14
16. Características de los requisitos
Completo
Correcto
No ambiguo
Verificable
Necesario
Factible
Priorizado
16
17. Componentes de los requisitos
Componentes
principales de
los requisitos
17
18. Categorías de requisitos
Requisitos de negocio
Necesidades esenciales del negocio
independientes de la implementación
Requisitos funcionales
(y no funcionales)
Implementación de necesidades
específicas:
Para el software:
Comportamientos observables
Requisito técnicos
Para procesos manuales:
Descripciones detalladas de
procedimientos implementación del
Requisitos en la
Software, hardware y redes para
soportar las necesidades del negocio.
Los requisitos de negocio se descubren;
los requisitos funcionales se diseñan.
18
19. Categorías de requisitos
8.
Conduct postimplementation review
Requisitos del
negocio
1.
Plan the project
7.
Implement
the solution
2.
Scope the project
Project Life
Cycle
Requisitos funcionales (y nofuncionales)
3.
Elicit, analyze
and document
requirements
6.
Test the
solution
Requisitos técnicos
5.
Build or
buy the
4.
Design a
19
20. Presentación de Formación en Business Analysis
1. ¿Qué es Business Analysis?
2. El papel del Analista de
Negocio
3. Planificación del Análisis
4. Tendencias
5. Itinerario de formación TSystems
21. Papel del analista de negocio
Requisitos en la transición
(implementación)
Definir el alcance y el área de
negocio
8.
Conduct postimplementation review
1.
Plan the project
Obtener los requisitos
Analizar y documentar los
requisitos
2.
Comunicar los requisitos
Scope the project
7.
Implement
the solution
Project Life
Cycle
3.
Elicit, analyze
and document
requirements
6.
Test the
solution
Identificar una solución
Verificar que la solución resuelve las necesidades
5.
Build or
buy the
4.
Design a
21
22. Papel del analista de negocio
Definir el alcance y el área de negocio
Obtener los requisitos
Analizar y documentar los requisitos
Comunicar los requisitos
Identificar una solución
Verificar que la solución resuelve las necesidades
Requisitos en la transición (implementación)
22
23. Definir el Alcance del Proyecto
La definición y documentación del alcance de los
requerimientos es la MEJOR forma de asegurar el éxito
del proyecto
El Analista de Negocio debe trabajar con el Project manager
durante las fases de inicio del proyecto para definir el alcance de
los requerimientos o el área de estudio
El Analista de Negocio debe entender POR QUÉ el proyecto
existe y cuales son los objetivos del proyecto.
TODAS las unidades organizativas deben estar de acuerdo sobre
el alcance del proyecto
Sólo se puede realizar un plan preciso si se tiene una clara
definición del alcance del proyecto
23
24. Definir el Alcance del Proyecto
Tareas
Clarificar el propósito y
objetivos del proyecto
Identificar unidades
organizativas involucradas
Identificar interfaces
Determinar qué procesos de
negocio están dentro y fuera
del alcance
Identificar asunciones,
riesgos, problemas y
oportunidades
Establecer el sistema para
mantener la información del
proyecto
Habilidades
Facilitación
Habilidad para documentar
alcance en términos de
negocio
Técnicas de documentación
24
25. Definir el Alcance del Proyecto
Restricciones
Visión global de valor de la empresa
Asunciones
Business Drivers Externos
Visión
Misión
Valores
Mercados
Productos
Cadena
de Valor
Clientes
Organización
Partners /Alianzas
Stakeholders
Expectativas
25
26. Definir el Alcance del Proyecto
Cadena de Valor
Planificación Estratégica
Sistemas de Información
RRHH
Finanzas
I+D
Gestión
Catálogo
Matriculación
Planificación
del curso
26
Entrega
Servicio
al Alumno
27. Definir el Alcance del Proyecto
Diagramas de contexto
STUDENT
MANAGER
INSTRUCTOR
Training
SchedulingPr
oject
MEETING ROOM
RESERVATION
SYSTEM
STUDENT
27
28. Gestión del alcance
8.
Conduct post-implementation
review
1.
Plan the project
7.
Implement
the solution
2.
Scope the project
Change Control
Process
3.
Elicit, analyze
and document
requirements
6.
Test the
solution
5.
Build or
buy the
solution
4.
Design a
solution
28
29. Obtener requisitos
Tareas
Habilidades
• Descubrir de dónde sacar los
requisitos
• Decidir el enfoque para
obtenerlos
• Obtener TODOS los requisitos
a nivel detallado
• Priorizar requisitos
• Preguntar las preguntas
adecuadas
• Escucha activa
• Técnicas de entrevista
• Técnicas de facilitación
• Técnicas de registro de
información y documentación
• Habilidad para categorizar los
requisitos
29
32. Obtener requisitos
Hay muchos “estándares”
EPD
UML
BPMN
ISO
IDEF1X
…pero en este punto es
prioritario asegurar la
claridad de cara al negocio
por sobre la adecuación al
estándar
32
33. Analizar y documentar los requisitos
Tareas
Habilidades
• Analizar cada requisito.
Clarificar dudas sobre requisitos
ambiguos
• Determinar el mejor formato
para comunicar los requisitos
• Determinar el nivel de detalle
apropiado
• Normalizar e instaurar
directrices sobre documentación
• Realizar una documentación
completa de los requisitos
• Categorizar y empaquetar los
requisitos
• Habilidades de Análisis
• Compresión de las metodologías
de desarrollo de sistemas
• Compresión de las técnicas de
análisis y de documentación
• Utilización de diferentes técnicas
de documentación
33
34. El paquete de requisitos y especificaciones
Tabla de Contenidos
Requisitos Funcionales
Clases de Usuario/Actores
Alcance del área de Diseño
Workflows
Funcionalidad del Sistema
Definición de datos
Requisitos del Interfaz de Usuario
Inicio del Proyecto
Enfoque y Metodología
Alcance del Proyecto
Propósito
Objetivos
Problemas y Oportunidades
Riesgos de negocio
Asunciones
Interacciones externas
Procesos a alto nivel
Items en el alcance
Stakeholders del proyecto y expectativas
Reglas y directrices sobre los requisitos
Requisitos No Funcionales
Requisitos de Rendimiento y Disponibilidad
Requisitos de Seguridad
Requisitos de Calidad
Requisitos Técnicos
Requisitos Hardware
Requisitos Software
Diseño de procesos técnicos
Diseño de base de Datos
Conversión de datos
Requisitos sobre interfaces externas
Restricciones técnicas
Glosario de términos
Requisitos de Negocio
Procesos de Negocio
Requisitos de Datos
Entidades
Atributos
Relaciones
Reglas de Negocio
Anexos
Proceso de Gestión de Cambios
Registro de Revisiones
Abreviaturas y acrónimos aprobados
Temas pendientes
34
35. Comunicar los requisitos
•
•
•
•
Tareas
Actuar como vínculo entre el
negocio y el equipo técnico
Trabajo conjunto con el Project
Manager
Dirigir revisiones de requisitos
Presentar requisitos para su
aprobación
•
•
•
•
35
Habilidades
Reuniones eficaces
Presentaciones formales
Escritura de
emails, memos, informes de
estado
Dirigir y documentar reuniones
de revisión de requisitos
36. Identificar la solución
Tareas
Habilidades
• Recomendar cambios en los
procesos
• Asesorar en el diseño de
automatización de procesos
• Asesorar en la selección y
adquisición de software
• Asesorar en el desarrollo de un
plan de implantación
• Comprensión del problema de
negocio
• Comprensión a alto nivel de los
procesos de desarrollo de
software
• Técnicas para la evaluación de
paquetes de software
• Técnicas de estimación de
costes y beneficios
• Creación de Business Case
36
37. Verificar que la solución cubre las necesidades
Tareas
Habilidades
• Asesorar en el desarrollo de
casos de test
• Revisar los diseños técnicos
• Soportar los test de aceptación
• Informar sobre defectos y
variaciones respecto a los
requisitos
• Comprensión a alto nivel de
conceptos de diseño de
sistemas
• Conocimiento de los principios
de usabilidad de software
• Compresión de las técnicas y
principios de testing
• Habilidad para escribir y revisar
casos de test.
37
38. Verificar que la solución cubre las necesidades
La finalización de los requisitos incluye asegurar
que éstos sean estables y están correctamente
construidos. El Analista debe entender e influir
sobre el proceso de testing, porque:
Mejora la calidad del paquetes de requisitos
Asegura que el paquete de requisitos tiene
suficiente nivel de detalle desde el punto de vista
de TI y de QA
Es aconsejable que el Analista esté involucrado
en algún grado en la prueba del software.
38
40. Qué hace un buen analista de negocio
Debe ser un gran comunicador
Atención al detalle, tanto en la investigación como en el
registro y documentación
Conocimientos sobre organización
Conocimiento sobre la tecnología
Capaz de manejar gran cantidad de información en diversos
formatos
Enfocado al cliente
Flexible
Preparado con una gran caja de herramientas para
descubrir los requisitos
40
41. Presentación de Formación en Business Analysis
1. ¿Qué es Business Analysis?
2. El papel del Analista de
Negocio
3. Planificación del Análisis
4. Tendencias
5. Itinerario de formación TSystems
42. Planificación del análisis
1. Identificar la información necesaria
2. Identificar las personas y organizaciones
3.
4.
5.
6.
7.
involucradas
Determinar formato de la información de
requisitos
Determinar el tipo de proyecto
Estimar el tiempo requerido
Priorizar el trabajo en función de los objetivos y
riesgos
Definir las herramientas de análisis
42
43. 1. Información necesaria
Documentación de
los procesos
existente
Políticas y
Procedimientos
Table of Contents
Entrevistas con
agentes externos
Functional requirements
User classes/Actors
Design area scope
Workflows
System functionality
Data definitions
User interface requirements
Performance requirements
Security requirements
Quality requirements
Project initiation
Project approach or methodology
Project scope
Project statement of purpose
Project objectives
Project problems/opportunities
Business risks
Project assumptions
Project external interactions
High level processes
Items not in scope
Project stakeholders
Requirements rules/guidelines
Technical requirements
Hardware requirements
Software requirements
Design flows
Database design
Data conversion requirements
External interface requirements
Technical constraints
Glossary
Business requirements
Business processes
Data requirements
Entities
Attributes
Relationships
Business rules
Documentación de
Software existente
Appendix
Change Control Process
Revision log
Approved abbreviations and acronyms
Outstanding questions/issues
Entrevistas con los
SMEs
Entrevistas con el
equipo técnico
Sistema de gestión
de cambios actual
43
44. 1. Información necesaria
Además el analista de negocio debe mantener
información sobre:
Actas de reuniones, entrevistas y sesiones de
trabajo
Informes, formularios y otras plantillas de
documentación e información
Calendario y asignaciones.
44
45. 2. Personas / Organizaciones involucradas
Director de
Proyecto
Miembre del
equipo técnico
Subject Matter
Expert
Analista de
Negocio
Miembro del
equipo técnico
Subject Matter
Expert
Informac. De
negocio
Subject Matter
Expert
45
46. 3. Formato de los requisitos
Antes de iniciar el proceso de toma de datos, la
estructura de los documentos de requisitos debe
estar acordada.
Texto/text estructurado
Data model (ERD)
Descomposición de procesos
Diagrama de Flujo
Diagramas de Casos de Uso
Prototipos
Table of Contents
Project initiation
Project approach or methodology
Project scope
Project statement of purpose
Project objectives
Project problems/opportunities
Business risks
Project assumptions
Project external interactions
High level processes
Items not in scope
Project stakeholders
Requirements rules/guidelines
Glossary
Business requirements
Business processes
Data requirements
Entities
Attributes
Relationships
Business rules
46
Functional requirements
User classes/Actors
Design area scope
Workflows
System functionality
Data definitions
User interface requirements
Performance requirements
Security requirements
Quality requirements
Technical requirements
Hardware requirements
Software requirements
Design flows
Database design
Data conversion requirements
External interface requirements
Technical constraints
Appendix
Change Control Process
Revision log
Approved abbreviations and acronyms
Outstanding questions/issues
47. 4. Tipo de proyecto
El tipo de proyecto determina el trabajo a realizar por el
analista de negocio:
Desarrollo de
una nueva
aplicación
Desarrollo
E-Commerce
Nuevo
desarrollo de
negocio
Data
Warehouse
Evolución de
aplicación
Parametrización de
un paquete
47
Selección de
paquete de
software
48. 5. Dedicación y calendario
Es importante determinar los esfuerzos y plazos de forma
precisa, analizando variables como:
Número de procesos a alto nivel
Número de entidades a alto nivel
Personas y perfiles necesarios
Personal y grupos a entrevistar / comunicar
…
48
49. 6. Asignar prioridades
El análisis de riesgos de negocio y del proyecto
facilitan que el analista de negocio permanezca
enfocado en el área adecuada
Los objetivos de los stakeholders son el auténtico
drive del analista
49
50. 7. Herramientas de análisis
“Nice to Have”
Necesarias
• Procesador de textos
• Herramienta de
diagramación gráfica
• E-mail
• Hoja de cálculo
• Sistema de seguimiento
de incidencias
•
•
•
•
50
Modelado de datos
Modelado de procesos
Gestión de requerimientos
Testing
52. El proceso de análisis
¿Qué metodología utilizaremos?
¿Están los stakeholders familiarizados con ella?
¿Están claros todos los roles y responsabilidades?
¿Está el proceso ajustado a ESTE proyecto?
¿Están todo los entregables
identificados?
52
53. Presentación de Formación en Business Analysis
1. ¿Qué es Business Analysis?
2. El papel del analista de
negocio
3. Planificación del Análisis
4. Tendencias
5. Itinerario de formación TSystems
54. Tendencias en el mercado
Más del 80% de los proyectos de implantación de
software no consiguen los objetivos establecidos
en su principio
Creciente especialización de los roles dentro del
proyecto
Equipos de desarrollo off site, off shore,
subcontratados
Uso de Metodología
54
55. The International Institute of Business Analysis
(IIBA)
Organización profesional para los analistas
de negocio
Creada en Toronto (Canadá) Octubre 2003
Proporciona un foro para compartir
conocimiento
Desarrolla y mantiene estándares
BABOK™ (Business analysis body of
knowledge)
Primera versión en Enero 2005
www.theiiba.org
55
56. The IIBA
Visión
La asociación líder mundial para
los profesionales analistas de
negocio
Misión
Desarrollar y mantener
estándares para la práctica del
análisis de negocio y para la
certificación de sus practicantes
56
57. Qué es el BABOK
Recopila la suma de conocimientos dentro de la
profesión de analista de negocio
Capacidades asociadas, actividades y tareas
Refleja las prácticas comúnmente aceptadas
Gestionado y mejorado por los profesionales que lo
aplican
57
58. BABOK: Contenido
Introducción
Planificación y seguimiento
Obtención de requisitos
Gestión y comunicación de requisitos
Análisis de la empresa
Análisis de los requisitos
Evaluación y validación de la solución
Competencias subyacentes
Técnicas
58
59. Certificaciones para analistas de negocio
Certified Business Analysis Professional (CBAP) –
IIBA
Más de 1.000 profesionales certificados
En el mercado desde el año 2006
Experiencia mínima 5 años
BA Associate and BA Professional -B2T
Más de 4.000 profesionales certificados
En el mercado desde el año 2002
Es necesario probar experiencia para ser BA
Professional
59
60. Papel de netmind
Co-fundadores del IIBA
Co-autores del BABOK
Propietarios de las
certificaciones BAA y BAP
Partner exclusivo
Formadores certificados
Distribuidores de las
certificaciones BAA y BAP
60
61. Business Analyst Certification
• Iniciada en 2002
• Prueba el conocimiento del
Business Analist y sus habilidades
para REALIZAR el análisis
• Creado para ser “algo más” que un
simple certificado de
cumplimientos
• Más de 4.000 certificados
61
62. Resultados esperados
Soluciones orientadas al negocio
Métodos/enfoques consistentes entre grupos
Éxito en los proyectos
Procesos repetibles
Menor coste en los proyectos y
resultados de mayor calidad
62
63. Presentación de Formación en Business Analysis
1. ¿Qué es Business Analysis?
2. El papel del analista de
negocio
3. Planificación del Análisis
4. Tendencias
5. Itinerario de formación TSystems
64. Itinerario de formación
JIS 402
JIS 412
Manual
Autoestudio
Manual
Autoestudio
http://bit.ly/12U0De7
http://bit.ly/10NvNlU
Tutoría
Examen
Tutoría
Examen
http://bit.ly/15p74HO
24 horas
4 horas
4 horas
24 horas
Examen
Examen
Examen
Examen
Essential Skills
for Business
Analysis
http://bit.ly/17EHVOh
64
Use Case
Modeling and
Solution
Requeriments
65. Itinerario de formación
Algunos datos
Cursos
Exámenes
2 cursos presenciales de
24 horas cada uno
4 exámenes realizados a través de la
web de B2T (en inglés)
Tutorías examen
Documentación
2 tutorías presenciales de
4 horas cada una
Cada alumno recibirá 4 manuales (en
inglés)
Total formación
Certificación
56 horas de formación presencial
Business Analysis Associate
de B2T
24 horas de auto-estudio
65