Benchmarking Doctorado en Gestión Publica

Doctorando :
DOCTOR ARISTERES TEJEDA ARANA
ESCUELA DE POSTGRAGO
DOCTORADO EN GESTIÓN PÚBLICA Y GOBERNABILIDAD
TEMA: BENCHMARKING
Asignatura : TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
2015BIBLIOGRAFÍA
Profesor :
MBA. Aguilar Padilla,
Fernando Ysaías

Reseña Histórica
Benchmarking
Ingeniería
Inversa
Industriales
Japoneses
Caso Xerox
Stapenhurst, 2009
MBA FERNANDO YSAÍAS AGUILAR PADILLA

Reseña Histórica
Hoy en día a menudo
es ilegal y el uso de
la información
obtenida por
ingeniería inversa
está protegido, por lo
general, por la
patente.
Adquirieron los
productos de la
competencia, los
desmantelaron,
aprendiendo de ellos
y tratando de
mejorar lo
aprendido.
Aviones
bombarderos Rusos
Tupolev
Tu-4.
(1944)
Ingeniería
Inversa
Stapenhurst, 2009

Reseña Histórica
Como parte de su
labor por establecer
una vibrante
industria
manufacturera los
japoneses visitaron
las fábricas
estadounidenses.
Después de la
Segunda Guerra
Mundial la industria
japonesa era casi
inexistente. Muchas
de sus fábricas
fueron
bombardeadas
durante la guerra.
No copiar lo que
vieran, sino entender
por qué funcionaba,
así como a adaptarse
y a mejorar las
prácticas e ideas
antes de adoptarlas
(Deming)
Industriales
Japoneses
Stapenhurst, 2009

Reseña Histórica
En la década de
1960, Xerox
experimentó un
crecimiento
fenomenal. Los
beneficios en 1961
fueron de $2,5
millones. En 1968
habían subido a $128
millones.
El crecimiento
fenomenal de los
coches japoneses,
radios,
computadoras,
cámaras… llevó a
muchas empresas
occidentales a la
quiebra.
Sin embargo, a
finales de 1970 de
Xerox tenía una serie
de problemas. Los
japoneses acababan
de entrar en el
mercado de
fotocopiadoras
Xerox
Stapenhurst, 2009

Reseña Histórica
Xerox se dio cuenta de
que los japoneses
estaban usando la
participación de los
trabajadores
Sus ganancias
disminuían
rápidamente. Visitaron
Japón para comparar los
datos claves de su
empresa con los de la
empresas japonesas.
Descubrieron:
a. Sus gastos generales
duplicaban los de los
japoneses
b. Los japoneses
llevaban 6 a 8 veces
menos inventario
c. La calidad de
sus productos era
95% y la
de los japoneses era
99,5%
Xerox
Stapenhurst, 2009

Reseña Histórica
Analizan las
fotocopiadoras
producidas por Fuji -
Xerox, su filial
japonesa, y más
tarde con otras
máquinas fabricadas
en Japón.
Hicieron
comparaciones de la
capacidad y
características de
operación de
fotocopiadoras de
los competidores.
Conciben la idea
“Eficacia en los
Negocios”, una
estrategia para hacer
la empresa más
competitiva.
Xerox
Stapenhurst, 2009

Reseña Histórica
¿Quién fue el
mejor en hacer algo?
Descubrir cómo
la "mejor " logró su
rendimiento
superior.
Bases:
Participación de los
empleados
Benchmarking (La
evaluación
comparativa).
Estos dos
conceptos siguen
siendo la piedra
angular del
benchmarking de
hoy.
Xerox
Stapenhurst, 2009

Benchmarking
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria para ponerlas en práctica y
crear un mejor desempeño. Kearns, 1982
Director General de Xerox Corporation y precursor de este concepto.
¿Qué es el Benchmarking?
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales. Spendolini, 1995

Proceso
El benchmarking involucra una serie de acciones que definen
aspectos, problemas u oportunidades, mide el desempeño, lleva a
conclusiones y estimula cambios y mejoras en la organización.
Sistemático
Existen modelos o gráficos del proceso de Benchmarking, éstos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organización. Es una práctica
estructurada de recopilación de información.
Continuo
El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza
una sola vez. Las medidas instantáneas o las perspectivas a corto
plazo no producen los resultados más útiles. El comportamiento y
desempeño de las empresas es dinámico
Spendolini, 1995
Grupo 1

Evaluación
El Benchmarking es un proceso investigativo que produce
información la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking
no da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medición,
evaluación, comparación como se produce la información.
Productos, servicios, procesos de trabajo
El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organización, es útil para entender las practicas comerciales,
operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compañías, instituciones
El Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca
resultados similares o que se dedique a practicas comerciales
similares.
Spendolini, 1995

Acreditadas, reconocidas, identificadas
El Benchmarking se inicia con una investigación para
identificar las empresas conocidas como excelentes en el área
examinada.
Mejores prácticas
El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las
empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionales
El propósito del Benchmarking es comparar organizaciones para
llevar a cabo la mejora.
Spendolini, 1995

Benchmarking
Se comparan los productos, servicios o actividades de
la empresa con los de los competidores con el fin de determinar en
qué elementos son mejores
Se comparan los productos, servicios
o actividades de la empresa con otras que no necesariamente
son sus competidores directos
Se comparte conocimientos sobre productos,
servicios o actividades de un grupo de empresas esperando
mejoras en cada una de ellas
Identifica las mejores prácticas en los diversos
departamentos o unidades operativas de una misma organización
para aplicarlas en otras áreas
Spendolini, 1995

¿Porqué hacer Benchmarking?
Mejorar beneficios/eficiencia1
Oportunidad de cambios y mejoras2
Establecer objetivos y metas3
Oportunidad de innovación y creatividad4
Mirar "fuera de la caja”5
Realizar Planificación Estratégica6

¿Qué no es Benchmarking?
Grupo 1
… un mecanismo para
determinar reducciones de
recursos. Los recursos de
reasignarán a la forma más
efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y
obtener la satisfacción de
los mismos.
No es…
…una panacea o un
programa. Tiene que ser un
proceso continuo que
requiere una actualización,
una recopilación y una
selección de las mejores
prácticas y desempeño
externos, para incorporarlos
a la toma de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.

… espionaje industrial. La
información obtenida se
debe tratar como si fuera de
la propia empresa y
asegurar de la misma forma
su confidencialidad..
… un hecho aislado.
A lo mejor lo conducirá a
tener una ventaja operativa
hoy en día, pero la misma
puede ser erosionada cuando
las otras organizaciones
mejoren.
No es…

… copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho en
su organización supone que
su organización tiene una
cultura similar, un ambiente
operacional similar, temas
similares a como el que
usted está copiando y que la
organización que está
copiando tiene la solución
óptima.
… turismo industrial
mediante el cual las
empresas se visitan, disfrutan
de un día de campo, o incluso
de un viaje alrededor del
mundo, pero no hay
comparación objetiva o no se
lleva a cabo ningún análisis.
No es…

El Proceso
Proceso de
Benchmarking
Métodos de actuación o
prácticas: Selección de las
mejores prácticas y puesta en
marcha de las mismas
Objetivos:
Obtener ventajas competitivas y
alcanzar la excelencia
empresarial
Medición:
Establecer las diferencias con los
líderes de la competencia

Benchmarking
5. MADUREZ
4. ACCIÓN
3. INTEGRACIÓN
2. ANÁLISIS
I. PLANEACIÓN
Robert C. Camp (Xerox,1993)

Fases
Identificar que se va a someter a
benchmarking.
Identificar compañías comparables.
Determinar el método para
recopilación de datos y recopilar los
datos
1. Planeación del Benchmarking
Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier desarrollo
de planes
(Camp, 1993)

Fases
Determinar la brecha de desempeño
actual
Establecer las diferencias de las
operaciones con las de los socios de
benchmarking.
Proyectar los niveles de desempeño
futuros: establecer una proyección de los
niveles de desempeño futuro.
2. Análisis
Comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso a
como las de los socios en el Benchmarking.
(Camp, 1993)

Fases
Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptación.
Establecer metas funcionales y
convertirlas en principios de operación
que cambien los métodos y las prácticas
3. Integración
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fija
objetivos operacionales para el cambio, incorporar nuevas
prácticas a la operación.
(Camp, 1993)

Fases
Desarrollar planes de acción, tienen que
ver con el qué, cómo, quién y cuándo
Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso
Recalibrar los benchmarking
4. Acción
(Camp, 1993)
5. Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores
prácticas de la industria a todos los procesos del negocio.

Benchmarking
Grupo 1
Actuar
4. Recopilar y analizar la información del
benchmarking
3. Identificar los socios del benchmarking
2. Formar un equipo de benchmarking
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Spendolini (1995)

Etapas
Especialistas internos de benchmarking
Los empleados
Asesoría jurídica
2. Formación de un equipo de
benchmarking
1. Determinar a que se le va hacer
benchmarking
Identificar los clientes para la información de benchmarking y
estos identifican las necesidades de información
(Spendolini, 1995)
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el
benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de trabajo
conformado por:

Etapas
Entrevistas telefónicas
Entrevistas Personales/Visitas de Campo
Encuestas
Publicaciones/Medios de Comunicación
Investigación en archivos
4. Recopilar y analizar la información del benchmarking
3. Identificación de socios del benchmarking
Cualquier persona u organización que da información relacionada
con la investigación de benchmarking
(Spendolini, 1995)
5. Actuar
El objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción

 Relativamente fácil, rápido y de bajo costo
 Fácil adaptar las técnicas aprendidas
 Un lenguaje común
 Aumenta la comprensión de su proceso
 Es un punto de partida para los estudios d
Benchmarking del futuro
Ventajas
Grupo 1
BENCHMARKING INTERNO
(UPDCE, 2006)

 Fomenta conformismo
 Límites para el crecimiento
 Disminución del funcionamiento
 No pueden hacerse comparaciones con el mejor d
clase
Desventajas
BENCHMARKING INTERNO
(UPDCE, 2006) MBA FERNANDO YSAÍAS AGUILAR PADILLA

 Conocer mejor la competencia
 Compara procesos similares
 Puede funcionar como plataforma para el posi
establecimiento de una sociedad
 Útil para la planeación y establecimiento de metas
 Normalización similar
Ventajas
Grupo 1
BENCHMARKING COMPETITIVO
(UPDCE, 2006)

 Cuestiones legales difíciles
 Limitado por los “secretos comerciales”
 Puede proporcionar información engañosa
 No puede conseguir comparaciones del mejor de su
clase
 Los competidores podrían capitalizar en sus debilidades
Desventajas
BENCHMARKING COMPETITIVO
(UPDCE, 2006)

 Proporciona la información sobre la tendencia de la
industria
 Comparaciones cuantitativas
 Muchos procesos de negocios comunes
Ventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO O
FUNCIONAL
(UPDCE, 2006)

 Culturas corporativas diversas
 Gran necesidad de la especificidad
 No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejor
prácticas
 Las funciones comunes pueden ser difíciles de encontr
Desventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO O
FUNCIONAL
(UPDCE, 2006)

 Aumenta la rentabilidad
 Innovador
 Analiza múltiples industrias
 Puede comparar procesos de organizaciones de clase
mundial con el suyo
 Aumenta el potencial para el descubrimiento
 Proporciona oportunidades de lograr una ventaja
competitiva
Ventajas
BENCHMARKING COLABORADOR
(UPDCE, 2006)

 Alto costo
 Es un concepto difícil
 Puede ser difícil identificar “la mejor” en su clase
 Tardado de planear
 Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo
en su proceso
Desventajas
BENCHMARKING COLABORADOR
(UPDCE, 2006)

 Es una excelente herramienta de mejoramiento
continuo
 Ayuda a la planificación estratégica de las
organizaciones
 Promueve la creatividad e innovación como herramienta
para mejorar el funcionamiento organizacional.
 Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación entre
las organizaciones.
 Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a nivel
de industria.
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas al establecer
estándares o modelos con los cuales compararse.
Conclusiones

Bibliografía
• Camp, R. (1997). La Búsqueda para las Mejores Prácticas Industriales del
Aprendizaje Superior. México: Mc Graw Hill
• Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1ª ed.)
Bogotá: Mc Graw-Hill Interamericana
• Kearns, D. (1982). Benchmarking. Xerox Corporations.
• Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2ª ed.) Bogotá: Grupo Editorial
Norma.
• Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best
Practice for Managers and Practitioners. (1ª ed.) Oxford: Elsevier.
• Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial.
(2006). Benchmarking.México.

¡¡¡ LEE !!!
MBA Aguilar Padilla,
Fernando Ysaías

¡¡¡ VE, ESCUCHA, REFLEXIONA !!!
BENCHMARKING INTERNO:
FILOSOFÍA DE CRECIMIENTO DESDE A DENTRO .

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