El documento discute la negociación de pliegos de reclamos sindicales. Señala que los sindicatos tienden a presentar muchos puntos al inicio para impresionar a la empresa, aunque al final sólo se negocian puntos económicos, de bienestar y seguridad. También sugiere que las negociaciones serían más eficientes si los sindicatos presentaran sólo puntos realmente negociables.

1. Es costumbre negociar el Pliego de
Reclamos recibiendo siempre las peti-
ciones del Sindicato, que por costum-
bre al inicio presentan todo lo que sea
posible porque mientras más puntos
tengan podrán impresionar mejor a la
empresa, sabemos que al final sólo se
van a negociar el punto económico,
de bienestar social y de seguridad,
pero después de haber transcurrido
varios meses de discusión y evalua-
ción del pliego total para luego ir nego-
ciando y eliminando puntos para que-
darnos al final con tan solo pocos de
ellos.
A veces se llega al final del pliego des-
gastados por las reuniones tensas
cuando de manera inteligente los Sin-
dicatos deben presentar puntos que
realmente sean negociables, se aho-
rraría tiempo, tendríamos un pliego
resuelto a corto plazo, pero a veces
los dirigentes no piensan lo mismo,
ellos piensan que mientras más pun-
tos tiene su pliego y mientras más pro-
longado sea estarían cumpliendo una
excelente labor sindical.
En mi opinión y luego de haber nego-
ciado muchos pliegos de reclamos con
sindicatos y federaciones, creo que las
empresas deben capacitar a sus diri-
gentes para que una negociación sea
realista y exitosa, porque los dirigentes
son capacitados por las Centrales Sin-
dicales que ya desnaturalizan el plie-
go, porque le dan un tinte político y se
preocupan más de crear conflictos que
de solucionar realmente el pliego de
reclamos de los trabajadores que tie-
nen derecho a una mejora salarial.
De hecho las capacitaciones tendrían
que efectuarse por una entidad impar-
cial, por decir una Universidad de pres-
tigio o una cámara de comercio.
Pero, pocas empresas aprovechan el
pliego de reclamos de sus trabajado-
res para poder presentar de igual for-
ma sus peticiones, por ejemplo como
proponer modificaciones de cláusulas
o sustituirla por otra de mayor actuali-
dad. Recuerdo que en una oportuni-
dad fuimos denunciados por no cum-
plir el pliego de reclamos porque se
había pactado la entrega de una mar-
ca de leche que ya no existía en el
mercado y de igual forma la marca de
un calzado. En estos casos la empresa
tiene la facultad de presentar sus ob-
servaciones de modificatorias.
De igual forma la empresa tiene la
facultad de plantear nuevos temas de
negociación como el pago de incenti-
vos en lugar de jornales fijos que con-
lleven a mejorar la productividad, o
PLIEGO DE RECLAMOS EMPRESARIAL
EHS GLOBAL CONSULTING
Agosto 2015
Boletín Empresarial
Contenido:
Pliego de Reclamos
Empresarial
1
¿Para qué el perfil del
Puesto?
2
Rentabilidad en Pro-
yectos de Desarrollo
Humano
3
Publicidad EHS —
Líneas de Negocio
4
Por Edgardo Huallanca
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2. mejorar los controles de faltantes o
robos sistemáticos. Quizás esta alter-
nativa sea rechazada por la parte sindi-
cal, pero no olvidemos que los sindica-
tos tienen la obligación de colaborar
con su empresa para que trabajando
armoniosamente la empresa sea exito-
sa, porque mientras más rentable sea
la empresa, el trabajador recibirá ma-
yores utilidades e incluso una mejor
remuneración.
El fundamento legal para que las em-
presas puedan presentar su pliego em-
presarial se encuentra legislado en la
Ley de Relaciones Colectivas de Traba-
jo artículo 57 segundo párrafo que es-
tablece que el empleador o empleado-
res podrán proponer cláusulas nuevas
o las establecidas en convenciones
anteriores. De igual forma el Art. 43 del
Reglamento de la Ley de relaciones
“ Pocas empresas
aprovechan el pliego
de reclamos de sus
trabajadores para
poder presentar de
igual forma sus
peticiones, por
ejemplo como
proponer
modificaciones de
cláusulas o
sustituirla por otra
de mayor
actualidad.”
Página 2
Boletín Empresarial
Por Manuel Valdivieso
Colectivas establece que las nuevas cláu-
sulas o sustitutorias que plantee el em-
pleador o empleadores conforme al segun-
do párrafo del artículo 57 de la Ley debe-
rán integrarse armónicamente dentro de
un solo proyecto de convención colectiva.
La oportunidad de presentar el Pliego Em-
presarial, debe ser tan pronto recibido el
pliego de reclamos para que de igual for-
ma sea evaluado por los dirigentes y sea
materia de negociación, observando las
mismas formalidades de presentación del
pliego de reclamos de los trabajadores. De
igual forma, los sindicatos le deben dar la
importancia al pliego empresarial que se
encuentra contemplado en las leyes men-
cionadas, pero las empresas no están ha-
ciendo uso de este derecho que los lleva-
ría incluso a sopesar el equilibrio de la ne-
gociación
¿PARA QUE EL PERFL DEL PUESTO?
Los perfiles de puestos existen para
identificar las funciones esenciales y la
responsabilidad de cada cargo en las
instituciones. Un resumen muy práctico
de la importancia de esta herramienta es
la siguiente:
Selección de personal
Provee información para definir las ba-
ses del proceso, técnicas de evaluación,
según las funciones y requisitos de los
puestos a cubrir.
Contratación de personal
Provee información para elaborar el con-
tenido del objetivo de la contratación, la
ubicación y la denominación del puesto;
así como de las funciones a realizar por
parte del nuevo colaborador.
Inducción de personal
Brinda información al nuevo colaborador
sobre su misión y funciones a realizar, su
ubicación, líneas de jerarquía y supervi-
sión; así como coordinaciones principa-
les
Capacitación de personal
Fuente de información complementaria
para planificar y diseñar programas de
capacitación y desarrollo del personal
Gestión del Desempeño
Provee información básica para estable-
cer criterios de medición del desempe-
ño.
Progresión en la carrera
Provee información de funciones y requi-
sitos para ocupar un puesto vacante en
un determinado puesto, contribuyendo
en el desarrollo de las promociones que
se realizan para la progresión de la ca-
rrera.

3. Como empresarios de negocios muchas veces nos ponemos
a pensar en por qué se está invirtiendo el dinero en tal o cual
proyecto, sin tener la total o absoluta confianza de cuando
recuperar lo invertido. En pocas palabras, nos quedamos con
la incertidumbre de que vaya a funcionar o no el proyecto y lo
más importante, el dinero y tiempo empleados ¿estará bien
destinado?
Además de las grandes interrogantes entorno al proyecto está
la del capital humano, en especial cuando se trabajan con
personas y no con productos. Si bien el potencializar las habi-
lidades de las personas genera grandes retornos, la duda
está en el tiempo de espera para obtener los resultados o
dicho de otra manera, si me cuesta X cantidad de dinero, ¿en
cuánto tiempo voy a recuperar mi dinero y cuando va a co-
menzar a generar? ¿Será rentable la inversión en función al
tiempo que se requiere? Pues muchos les dirán que existirán
múltiples beneficios, más no responderán a la pregunta, por
la simple razón que cuantificar el retorno del factor humano
no es fácil; pero para la empresa es un indicador de gran im-
portancia en la toma de decisiones.
En estos casos, en donde los proyectos grandes o de gran
inversión y que al mismo tiempo implican la intervención es-
tratégica del hombre, no falta hasta el final o mediados este
para llegar a la conclusión si es la inversión correcta o qué
fallos existieron; un análisis de rentabilidad esto puede ser
detectado, incluso antes de invertir, ahorrando tiempo y es-
fuerzo.
La evaluación exhaustiva del proyecto, pudiendo analizar no
solo los alcances del este, sino también los factores que pue-
den estar interviniendo en él; a fin de tener un panorama cla-
ro de la situación. Luego de esa fase, se debería de plantear
objetivos específicos y conductuales, que hagan que se reali-
ce la meta o metas para la ejecución del proyecto. Esto sirve
de base para relacionarlo con los costos de los recursos ma-
teriales y el tiempo de requerido durante el proyecto. Final-
mente, con la recolección de información conductual de las
acciones observables del capital humano, se puede estimar
efectivo y real del proyecto a invertir, empleando indicadores
financieros que harán que la toma de decisiones para los
empresarios sea más precisa y reduciendo el error de equivo-
carse en la inversión. Así como minimizar la ansiedad que le
genera al empresario no conocer el momento aproxi-
mado en que el proyecto genera sus frutos económi-
cos.
Para tener un ejemplo más claro de cómo se aplica
este análisis en el área de Recursos Humanos tene-
mos el caso de la típica selección de personal por com-
petencias, en la cual la empresa u organización paga
un monto por reclutar y seleccionar al candidato idó-
neo, sin embargo se ponen a pensar ¿cuándo voy a
recuperar ese monto? O en otras palabras ¿Cuándo
ese candidato que la empresa ha empleado va generar
el monto que se pagó por el proceso de selección? Es-
to puede suceder con procesos pequeños, como este o
grandes, en ambos caso, el grado de ansiedad por el
empresario o de incertidumbre por conocer los resulta-
dos y más aun si el capital que se desembolsa es aún
mayor, siempre se encuentra latente.
Se mencionó que en proyectos de inversión en el capi-
tal humano de gran costo, como por ejemplo la imple-
mentación o reestructuración de perfiles de puestos,
se desplegaría para la creación de evaluaciones de
desempeño, indicadores de las capacitaciones que se
deberían de realizar, o hasta incluso conocer a fondo
las áreas estratégicas de la empresa, el orden y siner-
gia de cada puesto de trabajo. A todo esto los empre-
sarios que son visionarios “a ciencia a ciega” no tienen
reparo en que este tipo de proyectos generaría una
serie de beneficios, no solo económicos sino de otra
índole. Sin embargo, para muchos en que la mayoría
de veces, la liquidez no es inmediata, pues invertir o
decidirse a invertir en algo es una decisión que se tie-
ne que tomar con pinzas, por la misma razón que se
dispensa un gran cantidad de dinero que no se sabe
cuándo va a generar frutos. Por esto no se toma el ries-
go de invertir, más allá que los beneficios sean múlti-
ples, más no se tiene claro, en qué momento aproxima-
do se recuperará la inversión.
El análisis de Rentabilidad no solo es una herramienta
para conocer cuándo se va a retornar la inversión, sino
que es un indicador de decisión y de control en las in-
versiones para el empresario.
Página 3
RENTABILIDAD EN PROYECTOS DE DESARROLLO HUMANO
Por Ruth León

4. ES TAMOS EN L A WEB
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