La agroindustria en el Perú ha sido una actividad importante de desarrollo durante varios años y ha generado empleos para millones de personas. Aunque requiere mano de obra intensiva, también ha impulsado el desarrollo económico y social en zonas rurales. Un ejecutivo de recursos humanos en la agroindustria debe enfocarse en el reclutamiento y retención de trabajadores a través de trato digno, transporte y servicios adecuados, y cumplimiento de beneficios laborales.

1. La Agroindustria en el Perú tiene varios
años como actividad de desarrollo para el
país, ha sido ratificada de acuerdo a la Ley
27360 por los últimos 4 gobiernos. La ley
que lo promulga tiene vigencia hasta el año
2021. Desde su nacimiento, el Perú ha
pasado a ser una gran protagonista de la
exportación de clase mundial. Nuestro Es-
parrago fue uno de los pioneros llegando a
superar a los chinos en la exportación, el
palto nos consolido mucho mas y hoy se
habla de nuestra Uva de Mesa que es muy
apreciada en los mercados más exigentes
del mundo. Todo ello sin perjuicio de las
otras variedades que están de moda: El
Pimiento piquillo, el mango Piurano, los
Capcicums también del norte, y las alca-
chofas y ahora ultimo los Arándanos aun
en poca escala pero prometedora.
Lo hermoso de esta actividad es que junto
a la minería se ha convertido en una a la
que cualquier gobierno debe alentar. Y es
que aunque no signifique grandes ingresos
fiscales para el estado por ser una activi-
dad empresarial con muchas exoneracio-
nes tributarias y un especial tratamiento de
beneficios sociales, le permite al país un
desarrollo social laboral en cada espacio
geográfico donde se instala y desarrolla. Si
miramos atrás hacia un par de décadas en
zonas como Ica, Trujillo, Lambayeque, y
ahora Piura y muy pronto Olmos, podemos
ver que hasta antes de que esta actividad
empezara a germinarse eran zonas con
poco desarrollo, con actividades comercia-
les y una minería que era fuente de sus
canones o regalías, mas el empleo depen-
diente no era una fortaleza. Hoy estas zo-
nas son polos de desarrollo y alcanzan una
modernidad no predecible, han generado
migración de profesionales, técnicos y
mano de obra masiva que ha apostado por
dejar sus zonas de origen para darle una
perspectiva distinta a sus vidas. Esta activi-
dad es muy masiva y expansiva pues en la
costa peruana hay sembríos a gran escala
que así lo justifican y sustentan si habla-
mos de cifras podemos decir que el cierre
del 2014 fue de $ 4,205 MM exportados, lo
que en cifras de empleabilidad directa sig-
nifica mas de 800,000 puestos de trabajo.
Si a esto lo relacionamos a una composi-
ción familiar compuesta por un promedio
de 3 hijos y un cónyuge podemos decir que
cubre a más de 4 millones de habitantes en
varias latitudes de nuestro país, gente que
tiene acceso a la seguridad social, al siste-
ma financiero y crediticio.
Las situaciones más complicadas para un
Ejecutivo que administre la gestión huma-
na van en el aspecto operacional del reclu-
tamiento del personal obrero para el cam-
po y la planta en los procesos que en esta
actividad son masivos.
LA AGROINDUSTRIA COMO ESCENARIO
PARA UN EJECUTIVO DE RRHH
EHS GLOBAL CONSULTING
Octubre 2015
Boletín Empresarial
Contenido:
La Agroindustria como
Escenario para un ejecu-
tivo de RRHH
1
La Agroindustria como
Escenario para un ejecu-
tivo de RRHH
2
La Gestión del Talento
Humano Hoy.
3
Publicidad EHS — Reclu-
tamiento y Selección
para Agroindustria
4
Por Oswaldo Soto
( Especialista en Gestión Humana)
EHS Global Consulting
Dirección:
1.Calle Mártir Olaya 162, of.
602, Miraflores, Lima.
2. Calle Grau N° 439, Of. 121,
Trujillo, La Libertad
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rrhh@globalconsulting.pe
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248-0209
Contactos:
Dr. Edgardo Huallanca
Mg. Martin Huallanca
Mg. Manuel Valdivieso
Lic. Karina Zavaleta

2. Es muy complicado porque se trata de una acti-
vidad que aunque es permanente es intermi-
tente y cíclica, es por ello que existe la suspen-
sión perfecta consagrada en los contratos que
permiten a la empresa suspender la relación
laboral hasta que se reinicien las actividades. A
diferencia de otras actividades en la agroindus-
tria es poco lo que se puede mecanizar, imagí-
nense que se invente una máquina de pueda
cosechar los racimos de uva, o los paltos o
mangos de manera directa en la planta, ello es
impensable y genera definitivamente una de-
pendencia total de la mano de obra. A partir de
ahí surge la problemática que debe enfrentar
un gerente de RRHH pues debe buscar la fideli-
dad del personal que cuando termine su ciclo
de campaña esté dispuesto a regresar y no irse
a la competencia. Como lograr eso?
En principio hoy es impensable asumir que el
trabajador de agroindustria merece menos que
cualquier otro tipo de trabajador, es mas el de
agroindustria tiene ventaja por encima de otros
pues puede escoger donde irse a trabajar. En
zona como Ica y ahora Piura el reclutamiento
de personal se están tornando cada vez más
complicado por lo que las empresas están obli-
gadas a irse a buscar gente más lejos, con tra-
mos de más de una hora que generan sobre-
costos en el transporte y viajes extenuantes en
la gente, sin perjuicio de la aparición de PIRA-
TAS del empleo como son los CONTRATISTAS
que ofrecen y garantizan a las empresas una
dotación de gente fija, pero que no puede en-
trar en la nómina, es decir el servicio se paga al
contratista y este le paga en la forma más in-
formal al trabajador obviando sus derechos
más elementales. Si hacemos eso somos COM-
PLICES y lo que no saben muchos es que si
como resultado de esa práctica hay trabajado-
res que denuncien o peor aun surja algún acci-
dente que revista gravedad o peor aun fatali-
dad, LA RESPONSABILIDAD CIVIL SOLIDARIA es
INELUDIBLE.
La fórmula sigue siendo la misma, TRATAR
BIEN a la gente, no hay nada que funcione me-
jor que ello. Esto implica darles una buen trans-
porte (hay empresas que aun trasladan a su
gente en camiones, poniendo en serio riesgo
su seguridad), buenos servicios higiénicos,
Página 2
Boletín Empresarial
usar un baño en condiciones deficientes le quita
dignidad a la gente, aun cuando parte de las carac-
terísticas de este tipo de trabajador en algunas zo-
nas sea de cierta baja estima, no podemos subesti-
marlos y debemos darle condiciones muy dignas.
El otro tema es el servicio de comedor en la planta,
mi recomendación es que la empresa deba manejar
un subsidio que cubra este beneficio y que se pue-
da expender una comida digna en todo sentido
(calidad, cantidad y variedad) si este punto no es
bien manejado es obvio que se puede generar un
caldo de cultivo para situaciones dramáticas.
También debemos considerar muy en serio el tema
de los EPPs (Equipos de protección personal) para
las actividades de cierto riesgo como el área de
mantenimiento y las que exponen a los trabajado-
res a los agroquímicos sin perjuicio de otras más
simples pero que también exponen la salud del tra-
bajador, no esperemos pues que estos temas ten-
gan que tratarse bajo un pliego de peticiones cuan-
do haya un sindicato politizado o la Sunafil aplique
multas por encima de las 100 UITs ( 380 mil soles)
y la pasemos mal.
Finalmente debemos decir que por ser un régimen
especial es muy importante que en la inducción se
abarque de manera enfática las características de
esta actividad pues en el medio hay muchos detrac-
tores que la consideran una actividad no ética, abu-
siva y otras calificaciones absolutamente sin senti-
do y se basan en un supuesto de que no se pagan
los beneficios sociales, situación que es falsa pues
la 27360 incluye dentro de la remuneración mínima
vital equivalente a 878.10 la CTS y ; la Gratificación
proporcional .
Particularmente creo que la agroindustria es una de
las fuentes máximas de generación de empleo
digno y debe ser apoyada siempre por los gobiernos
y empresarios del país, pues es masiva y cubre en
grandes proporciones la necesidad de empleo en el
Perú.
Para un profesional de RRHH en esta actividad se le
requiere hasta 5 aspectos de su perfil bien desarro-
llados: Dinamismo, Capacidad de escucha, Conocer
los procesos de campo y planta, Manejo de costos
laborales y Gestión Humana.

3. Durante muchos años se pensó que el capital financiero era la llave que permitía el desarrollo de las empresas. Era una
creencia generalizada. El capital financiero era indispensable para el éxito de la empresa.
Hoy se piensa que la incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de trabajo es lo que constitu-
ye la llave principal para las operaciones del negocio.
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO?
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indis-
pensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la
organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.
Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera,
etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable.
PANORAMA DESDE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TALENTO HUMANO
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LA GESTION DEL TALENTO HUMANO HOY Por Pedro Salcedo

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