Las áreas que más comúnmente reciben auditorías internas incluyen: 1) la visión, misión y valores del departamento de recursos humanos; 2) las políticas de personal y la planeación estratégica de recursos humanos; y 3) los procesos de selección, capacitación y evaluación de desempeño del personal. Auditar estas áreas ayuda a identificar problemas y mejorar el desempeño del departamento de recursos humanos.

1. ÁREAS EN LAS QUE SE PRACTICAN AUDITORÍAS MÁS
FRECUENTEMENTEPuede decirse que en
toda organización
existen algunas áreas que característicamentereciben una atención constante en
lo referente a la auditoría interna, pues se considerancomo sintomáticas de
algunos problemas.A continuación se indican brevemente algunas de las
cuestiones que pueden plantearse conrespecto a las diversas funciones del
departamento de personal, recursos humanos,relaciones industriales o factor
humano:
Visión y misión
. Así como es requisito indispensable el establecimiento de una visión y unamisión
de toda organización, también el área de la administración del capital humano
debedeterminarlas en cuanto a su papel dentro de la organización. De otra
manera, se corre elriesgo de no saber con precisión hacia dónde dirigirse.
Valores
. Igualmente, deben declararse de manera explícita y abierta los valores que
guiaránlas acciones del área relativa al capital humano. Como se ha insistido
antes, lo importanteno es la manifestación de los mismos sino su cumplimiento
cabal a lo largo del tiempo.
Políticas.
De la misma manera, es importante expresar las formas generales de
actuación.Aquí, por ejemplo, debe precisarse si se centralizan las funciones
(reclutamiento, selección,capacitación, etc.) o si, por el contrario, son
responsabilidad de cada área, sirviendo sólocomo asesor el responsable del área
del capital humano.
Planeación estratégica.
Para alcanzar mayor efectividad, es necesario formular un planestratégico relativo
al capital humano, el cual, sin duda alguna, debe estar engranado al
planestratégico de toda organización. En caso de carecer de esta mirada hacia el
futuro, se estaráen una situación reactiva, es decir, de tomar acciones sólo ante
los imprevistos y laseventualidades ocurridas día a día.
Análisis de puestos o perfiles de alto desempeño.
Las preguntas principales en este incisoserían: ¿Los análisis o perfiles están
suficientemente actualizados? ¿Las especificacionesson válidas? ¿Todos los
puestos o trabajos han sido analizados? ¿Cuando se crea un puesto,se analiza
para reclutar y seleccionar al titular?, etcétera.
Sistemas de retribución
. ¿Están en concordancia con el mercado de trabajo? ¿Estánajustados a los
preceptos legales y a las obligaciones contractuales? ¿Todo el personalentiende
los sistemas de incentivos? ¿Los incentivos son proporcionales a la
escala jerárquica del puesto? ¿El reparto de utilidades resulta motivador a los ojos
de lostrabajadores?, etcétera.
Proceso de selección y colocación.
Uno de los principales puntos de atención aquí debereferirse a la estandarización
y validación de pruebas o exámenes (véase capítulo 12). Losmétodos de
entrevista también deben ser investigados. A grandes rasgos, la pregunta principal

2. en cuanto al proceso de selección y colocación es: ¿El proceso está prediciendo
unelevado porcentaje de personas que tienen éxito en su trabajo?
Relaciones con el personal y el sindicato.
¿Existen reuniones periódicas con el sindicato para tratar asuntos de interés
general? ¿Cuál es el número de quejas? ¿Son estudiadas?¿Cuántas son
resueltas favorablemente? ¿Cuántas están apoyadas con la intervenciónsindical?
¿Cuántos despidos justificados hay? ¿Cuántas demandas existen en las
juntascentrales o federales contra la empresa? ¿Cuántas están apoyadas por el
sindicato? ¿Cuál esel porcentaje de juicios ganados por la organización?, etcétera.
Capacitación y desarrollo. ¿
El programa cubre las necesidades de la organización? ¿Estánempleándose
métodos adecuados de aprendizaje? ¿El costo de los programas es inferior alos
beneficios obtenidos?, etcétera.
Evaluación del desempeño.
¿Los criterios son válidos? ¿Están siendo contaminados por otros factores?
¿Están reflejando realmente la efectividad? ¿El programa es considerado por lo
supervisores como una carga burocrática más? ¿Los resultados están siendo
empleados para efectos de capacitación, promociones, etc.? ¿Los empleados
están siendo informadosde los resultados? ¿Cuál es su reacción? ¿Los
supervisores han sido capacitados paraevaluar? ¿Se utilizan los resultados para
diseñar los programas individuales y generales decapacitación y desarrollo?,
etcétera.
Seguridad e higiene.
¿Cuál es el porcentaje de enfermedades profesionales? ¿Lasinstalaciones cubren
los requisitos marcados por el reglamento respectivo?, etcétera.Accidentes de
trabajo. Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de
losaccidentes. Para las fórmulas de estos índices así como su fundamentación.
Servicios y prestaciones.
¿Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? ¿Están siendo
utilizados? ¿Qué porcentaje representan del total de la nómina?¿Se han formado
élites en el disfrute de ciertos servicios?, etcétera.
Índices de rotación.
Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en laorganización.
Evidentemente, si el porcentaje de rotación resulta muy elevado esto
essintomático de algunos problemas. La rotación es costosa también, pues se
gasta másdinero en reclutamiento, selección, entrenamiento, etcétera.Existen
varias fórmulas para el cálculo del índice de rotación. Las más
frecuentementeempleadas son:
a)
R=BX100N
b)
R=B-1X100Nen donde:
R = índice de rotación (porcentaje).B = número total de bajas. N = promedio de
personas en nómina, en el periodo considerado.1 = número inevitable de bajas
(muerte, reducciones de personal, etc.).
Índices de ausentismo.

3. Cuando el personal deja de asistir a sus labores, abre huecos en elflujo del trabajo
que pueden ocasionar graves consecuencias. El ausentismo puede debersea
varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas
injustificadas, etc.,algunas fórmulas
son:1 . G r a v e d a d d e l a u s e n t i s m o = D í a s -
h o m b r e p e r d i d o s X 1 0 0 0 Días-hombre perdidos más días hombre
trabajados2 . F r e c u e n c i a = C a s o s d e
f r e c u e n c i a ) < 1 0 0 Numero de trabajadores3 . A u s e n t i s m o
= N ú m e r o d e a u s e n c i a s > < 1 0 0 Número de trabajadores X
díaslaborados por toda la organización
Retardos
. Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc.
Unafórmula para obtener un índice de retardo
es:Índice de retardos =Número de retardos Numero de trabajadores x
días trabajados por toda la empresa — número de ausencias
Comunicaciones.
¿Existen canales de comunicación formal en las tres direcciones:
vertical,descendente y horizontal? ¿La gerencia comunica los planes y proyectos
oportunamente,clara y concisamente? ¿Existe un gran porcentaje de
comunicaciones consideradas“confidenciales”? ¿Tiene la gerencia canales
ascendentes lo suficientemente sensibles paracaptar cambios en las actitudes y
la moral de trabajo?, etcétera.
Actitudes, moral de trabajo y clima organizacional.
Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las
funciones de la organización. Todoadministrador debe preocuparse por
conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmentea encuestas, empleando
cuestionarios o entrevistas que serán tratados más adelante.Ya algunas
empresas, especialmente las nórdicas, efectúan auditorías de Capital Humano
yAmbiental a sus proveedores e, inclusive a los subcontratistas de éstos, con la
finalidad decerciorarse de que cumplen con el código de Comportamiento, es
decir, con el cuidado y elacrecentamiento de los valores y la calidad de vida. Este
código tiene como base laConvención de los Derechos del Niño (para impedir el
trabajo de menores de edad), promulgado por la Organización de las Naciones
Unidas; igualmente, toma comofundamento la normatívidad de la Organización
Internacional del Trabajo en lo tocante a la
seguridad social, a un buen ambiente de trabajo, a un salario remunerador, a un
horariorazonable, a la libertad de asociación, etc.