Centro de día

Centro de día con
servicio de atención a
domicilio
M O D E L O S D E P L A N D E N E G O C I O

ÍNDICE
0. INTRODUCCIÓN: MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO 7
1. MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: CENTRO DE DÍA CON SERVICIO DE
ATENCIÓN A DOMICILIO 13
1.1 Definición de las características generales del proyecto 13
1.2 Presentación de los emprendedores 15
1.3 Datos básicos del proyecto 16
2. ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 21
2.1 Entorno económico 21
2.2 Entorno sociocultural 23
2.3 Entorno normativo 26
2.4 Entorno tecnológico 28
3. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 31
3.1 Definición de los servicios que prestara la empresa 31
3.2 Factores determinantes de éxito en el sector 33
4. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO 37
4.1 Determinación del proceso de prestación del servicio 37
4.2 Subcontrataciones 39
4.3 Aprovisionamientos y gestión de stocks 40
4.4 Procedimientos y controles de calidad 41
4.5 Niveles de tecnología aplicados en los procesos 42
5. EL MERCADO 45
5.1 Definición del mercado 45
5.2 La competencia 49
5.3 Análisis DAFO 55
6. LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO 59
6.1 Presentación de la empresa y sus servicios 59
6.2 Penetración en el mercado. Red comercial 60
6.3 Determinación del precio de venta y su comparación
con los de la competencia 61
6.4 Acciones de promoción 62
6.5 Prescriptores 65
7. LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA 69
7.1 Asentamiento previsto y criterios para su elección 69
7.2 Terrenos, edificios, instalaciones 70
7.3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento 71
8. RECURSOS HUMANOS 75
8.1 Relación de puestos de trabajo que se van a crear 75
8.2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos 77
8.3 Organigrama. Estructura de dirección y gestión 78
8.4 Perfil de las personas que se contratarán y selección de personal 79
8.5 Formas de contratación 81

9. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO 85
9.1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto 85
9.2 Financiación del proyecto 88
9.3 Política de amortizaciones 89
9.4 Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales 91
9.5 Evolución de los costes variables 93
9.6 Evolución de los costes fijos 94
9.7 Política de circulante 96
9.8 Cuentas de resultados previsionales 97
9.9 Balances de situación previsionales 99
9.10 Previsiones de tesorería 102
9.11 Punto de equilibrio 103
9.12 Ratios del proyecto 104
9.13 Flujo de caja 105
9.14 Rentabilidad del proyecto 106
10. ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO 109
10.1 Elección de la forma jurídica 109
10.2 Protección jurídica 110
10.3 Autorizaciones, permisos, etc. 111
10.4 Medidas de prevención de riesgos laborales 112
11. LA INNOVACION 117
11.1 Elementos innovadores 117
12. PLANIFICACION TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA 121

INTRODUCCIÓN

0. Introducción
BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especialmente a
emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son el resultado
de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para apoyar la creación
y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea empresarial concreta.
La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de un/os
promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las características medias
del sector en el que están enmarcados.
Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de la
viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo final de
presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprendedor o de los
técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para el desarrollo de
su propio plan de negocio.
A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, claramente
diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la elaboración
de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto. Su consulta facilitará la adaptación
de los Modelos de Plan de Negocio a la situación particular de cada emprendedor y/o ampliar
información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en marcha y consolidación de
una empresa.
Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de
Plan de Negocio
En la elaboración de esta colección se ha trabajado con varias de las herramientas y recursos que
BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración del
Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas sobre
el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar los Planes
de Negocio a sus propias circunstancias.
Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC
GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es

INTRODUCCIÓN
• Guías de Oportunidades de Negocio.- Las guías son una colección de trabajos de análisis
cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia.
− Guía nº 18.- Centro de día
− Guía nº 49.- Sector de los servicios sociales
Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de Guías de Oportunidades de
Negocio aquellas que estén relacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez
localizadas podrá consultarlas y seleccionar la información que sea de su interés, como el
volumen de mercado en el sector, la competencia, la normativa que regula el sector...para
incorporarla a su plan de negocio. También podrá consultar las fuentes de información que
se detallan en las Guías para profundizar en el estudio y desarrollo de su propio proyecto.
• Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido específico
sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice con
ligeras modificaciones es la referencia seguida en este Plan.
Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de
empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se
elabora un plan de negocio.
• Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los elementos
necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto.
Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encontrará
respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cuestión
que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo a
emprendedores que contiene la guía.
• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Documentos
en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes, tanto de
tipo general como sectorial.
Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial
aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no
sólo para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica
en la futura gestión de la empresa.
• Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y financiero
del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad.
Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción
del asistente activado hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e
introduciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes
variables y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa
permite elaborar y guardar un gran número de proyectos.

INTRODUCCIÓN

• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financieros,
fiscales...etc. relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una
empresa.
Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida
respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a
los procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos
ejemplos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces,
optimiza los resultados de esta herramienta.
• Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés para
la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Están concebidos
como complemento de las Memofichas ya que, facilitan el acceso a éstas desde una óptica
diferente, orientada a responder a las necesidades genéricas de información por parte de los
usuarios.
Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas
en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su
interés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los
ejemplos prácticos de las mismas.
• Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos
fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico
posible.
Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en
función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto.
Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que
contienen alguno de los Manuales.
• Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para
ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de
la Innovación.
Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo
para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el
programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos.
• Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un Plan
de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de
dos o más personas.
Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configurar
su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio
programa.

10
INTRODUCCIÓN
Formación para emprendedores y empresarios
BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia
relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios y
técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y consolidación
de una empresa.

1. Modelo de Plan de
Negocio: Centro de
día con servicio de
atención a domicilio

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL
13
2. 1. Modelo de Plan de Negocio:
Centro de día con servicio de
atención a domicilio
1.1. Definición de las características generales del
proyecto
Se expone en este documento el estudio para la puesta en marcha de un centro de día con
servicio de atención a domicilio en la provincia de Ourense, que desarrollará su actividad como
centro de día de conformidad con lo establecido en la normativa autonómica al respecto en la
materia.
Ábaco será una empresa que prestará servicios tanto en sus instalaciones como en los domicilios de
sus clientes, servicios básicos para el desarrollo de la vida de cualquier persona y más aún de aquéllas
que por diversas circunstancias no pueden valerse por si mismas en determinados momentos.
La finalidad de la prestación de estos servicios es mantener a estas personas en su medio y en su
ambiente, rodeadas de sus seres queridos o amistades, el mayor tiempo posible, ya que, en pocos
casos, estas personas abandonarán sus hogares voluntariamente.
El perfil de nuestra empresa, será el de una empresa dedicada a favorecer y mejorar la calidad de
vida de nuestros mayores, no sólo en las instalaciones con las que contará, sino en cualquier lugar
donde la persona lo necesite.
Ábaco contará con 13 personas en plantilla, incluidos los dos emprendedores, y se dirigirá, sobre
todo, al sector de las personas mayores o dependientes. Como peculiaridad debemos destacar que
no contará con una estructura comercial interna.
Se situará en un bajo de, aproximadamente, 311 metros cuadrados a las afueras de la ciudad de
Ourense que los emprendedores alquilarán, al no disponer ninguno de ellos de una propiedad de
la que puedan hacer uso.
La cartera de servicios de esta empresa es la siguiente:
- Servicio de centro de día.
- Servicio de transporte, muy vinculado al primero y determinado por aquellas personas que
no puedan desplazarse por si mismas al centro, y tengan que ser recogidas por el personal en
sus domicilios.
- Servicio de asistencia a domicilio.
- Servicio de asistencia hospitalaria.

14
Para la prestación de estos servicios es fundamental el buen hacer del personal, es decir, tanto
la profesionalidad como el trato humano que éstos dispensen a los usuarios y clientes, ya que los
mismos se convertirán en los mejores “vendedores” del buen saber hacer de la empresa.
Irene Rodríguez y Carlos Gómez están detrás de esta iniciativa. La primera cuenta con una
amplia experiencia en gerencia, mientras que el segundo es un enfermero que quiere poner en
práctica todos los conocimientos adquiridos con el paso del tiempo.
Con el proyecto pretenden dar un salto cualitativo y cuantitativo tanto en su vida laboral como
personal, poniendo en práctica tanto los conocimientos adquiridos en los diversos cursos como a
través de la experiencia.

15
1.2. Presentación de los emprendedores
Los emprendedores del proyecto son Irene Rodríguez y Carlos Gómez1
.
Irene Rodríguez cuenta con experiencia en gerencia, ya que durante siete años fue gerente de
una importante cadena de alimentación.
Carlos Gómez, por su parte, es enfermero y su actividad laboral se dirige a ese campo. Además,
es una persona con mucha ambición que quiere poner en práctica los conocimientos adquiridos en
innumerables cursos y sesiones a los que asistió.
El perfil de los dos emprendedores es de carácter técnico y cualificado:
- Por una parte, Irene es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y tiene un Máster
en Administración y Dirección de empresas. En la actualidad está realizando un Executive
MBA.
- Carlos es diplomado en enfermería y lleva ejerciendo esa profesión 5 años.
En previsión del inicio de su aventura empresarial, asistieron en los últimos meses a un curso
sobre gestión empresarial impartido por Bic Galicia.
Los emprendedores aportan conjuntamente experiencias, aficiones, formación y aptitudes
adecuadas para garantizar en la medida de lo posible el éxito de su iniciativa. Ambos entienden que
este éxito exige una alta dedicación, por lo que esta será su única actividad profesional.
1
Nota de los autores: los currículos de los promotores deberán adjuntarse como un anexo al Plan de negocio, ampliando y detallando la información que se indica es este
epígrafe.

16
1.3. Datos básicos del proyecto
Cuadro 1.- Características básicas de la empresa
Definición de la empresa Centro de día con servicio de atención a domicilio
Clasificación Nacional de Actividades
Económicas
85.32
Forma jurídica Sociedad Limitada
Localización Ourense
Instalaciones 311 metros cuadrados divididos en:
- 2 baños para minusválidos
- 2 baños
- Sala de estar
- Sala de lectura
- Comedor
- Gimnasio
- Enfermería
- 2 habitaciones
- 2 despachos
Personal y estructura organizativa La empresa, en un primer momento, estará formada
por 13 personas, incluidas los emprendedores
Cartera de servicios Centro de día; dentro de este servicio se integra el
de transporte, aunque no siempre irán unidos ambos
servicios.
Servicio de asistencia a domicilio
Servicio de asistencia hospitalaria
Clientes Personas Mayores
Personas dependientes
Personas enfermas
Herramientas de promoción Spot en cine
Anuncios en los diarios de mayor tirada provincial
Anuncios en radio
Marquesinas
Creación de una página Web

17
Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión total 107.700,00 0,00 1.500,00 0,00 0,00
Fondo de maniobra 44.300,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Recursos propios 55.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Recursos ajenos 97.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Previsión de ventas 326.364,00 432.012,62 464.119,80 498.613,19 535.670,12
Beneficio después de
Impuestos
-13.409,11 10.386,05 12.634,06 16.612,09 21.670,40
Tesorería acumulada 47.525,74 68.382,81 90.699,39 115.948,43 143.978,88

2. Entorno en el que se
realizará la actividad
de la empresa

ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA
EMPRESA
21
2. Entorno en el que se realizará
la actividad de la empresa
2.1. Entorno económico
La coyuntura económica se esta viendo seriamente afectada por el profundo deterioro que están
experimentando los mercados financieros internacionales desde mediados de septiembre que han
supuesto un endurecimiento de las condiciones de financiación.
En España la situación económica muestra unos indicadores en recesión y con cifras de crecimiento
que se han reducido progresivamente durante todo el 2008 y que comparativamente con el año
2007 son muy negativas.
− Tasa de crecimiento del PIB del tercer trimestre del 2008 2,4 %.
− Tasa de crecimiento del consumo de las familias del primer trimestre 2,7 %.
− Tasa de desempleo 11,3%.
− Inflación en el momento de elaborar este plan de negocio al 4,5%.
Galicia, obviamente, reproduce a escala autonómica esta situación, tal como refleja el Instituto
Gallego de Estadística, con un desempleo del 8,5% sobre la población activa y una tasa de crecimiento
del 1,8%.
Este es un sector relativamente joven, ya que su desarrollo comienza en la última década.
La sociedad española y, en nuestro caso, la gallega, están experimentando un cambio;
cambio provocado por una serie de acontecimientos tales como: envejecimiento de la población,
incorporación de la mujer al mundo laboral, incremento de las cargas profesionales que hacen que
quede poco tiempo para el descanso y el ocio, las obligaciones familiares, el ritmo de vida, la mayor
renta disponible en los hogares, etc.
La consecuencia más directa de estos acontecimientos es una menor disposición de tiempo para
la realización de actividades cotidianas necesarias, como pueden ser la alimentación y la limpieza.
Por todo ello, los centros de día se convierten en una alternativa para aquellas personas que
valiéndose por sí mismas y residiendo en sus hogares acuden a los mismos con el fin de estar con
más personas en la misma situación que ellos.

22
ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD
DE LA EMPRESA
Los factores claves para el éxito de este tipo de centros se encuentran, sobre todo, en la
diferenciación en la prestación de servicios y en el trato que el personal dispense a los clientes.
Este sector en auge en los últimos años supone una gran oportunidad de negocio debido, sobre
todo, al envejecimiento de la población.

DE LA EMPRESA
23
2.2. Entorno sociocultural
Teniendo en cuenta como afecta la evolución y las formas de vida de la sociedad en la que se
insertará la nueva empresa, podremos saber cuan competitiva será.
La cuestión a resolver en este apartado es si podemos aprovechar los cambios socioculturales a
nuestro favor o por el contrario las nuevas costumbres dificultan nuestra capacidad de competir en
el mercado.
Por tanto en este punto el análisis se centrará en factores como:
Tendencias demográficas, cambios en las formas de vida, evolución de la familia, el ocio,
las costumbres, hábitos de consumo, modas que afectan a nuestros productos o servicios,
conflictos sociales, miedos, modelos a imitar, etc. Aficiones. Grupos sociales con valores o
comportamientos compartidos, etc.
A la hora de tratar este punto nos centraremos en los cinco aspectos básicos para entender la
evolución de la sociedad actual:
− Evolución de la estructura poblacional
Continúa el proceso de envejecimiento poblacional. Los resultados de los indicadores demográficos
recientemente publicados por el IGE revelan que Galicia sigue enmarcada en un progresivo proceso
de envejecimiento poblacional.
El índice de envejecimiento mide la relación existente entre la población mayor de 65 años y la
población de menos de 20.
En el conjunto del Estado este indicador sigue una línea creciente, aunque el nivel es
considerablemente inferior al gallego.
Este fenómeno es mucho más evidente en las provincias de Ourense y Lugo.
La recuperación de los nacimientos en Galicia se produce de una forma mucho más moderada
que en el conjunto de España. Por esta razón, a pesar de observarse leves incrementos en todos
los indicadores, Galicia continúa siendo, junto con Asturias, la comunidad con niveles más bajos de
natalidad y fecundidad.
La edad media en la que las mujeres tienen hijos mantiene el continuo incremento que se viene
observando desde los años 80, estando en la actualidad en torno a los 30 años. En relación con la
población femenina de cada grupo de edad, el mayor número de nacimientos se produce entre los
30 y los 34 años. Además, disminuyen los nacimientos en todos los grupos anteriores a los 30 años,
mientras que aumentan a partir de esta edad.
− La esperanza de vida
No debemos confundir calidad con cantidad de vida. La primera hace referencia a una vida en
estado saludable y la segunda a la esperanza de vida.

24
DE LA EMPRESA
Con el aumento de la esperanza de vida, que en Galicia se sitúa en 78 años, por encima de
la media española, cada vez es mayor el número de personas de más de 65 años en nuestra
sociedad.
El número de años que viven las mujeres sin discapacidad es superior al de los hombres. A pesar
de que las mujeres esperan vivir sin discapacidades más años que los hombres, las padecen durante
más tiempo debido a su mayor esperanza de vida.
Este incremento en la esperanza de vida ha cogido desprevenido al sistema público sanitario,
que carece del personal adecuado para dar una cobertura integral a nuestros mayores; no obstante,
la calidad de vida ha mejorado notablemente. A principios de siglo la esperanza de vida no llegaba
a los 40 años y ésta ha aumentado en más de 30 años. Esto es un dato positivo que habla de los
avances en la atención sanitaria y en la mejora de las condiciones de vida.
− La dependencia
Para el estudio de la dependencia, que, según estudios recientes, abarca toda la estructura
de edades aunque se concentra especialmente en las personas mayores como consecuencia del
proceso de envejecimiento, se ha puesto especial énfasis en los aspectos más determinantes de la
misma, como son las ayudas de otra persona, las características de los cuidadores y el grado de
severidad de las discapacidades.
Se entiende por discapacidad toda limitación grave o importante que afecte o vaya a afectar
durante más de un año a la actividad del que la padece y que tenga su origen en una deficiencia.
Se considera que una persona padece una discapacidad aunque la tenga superada con el uso de
ayudas técnicas externas.
La Xunta de Galicia invirtió a lo largo de 2006/ 2007 cerca de 36 millones de euros en trece
programas de atención a personas dependientes. El objetivo de esta iniciativa, promovida por la
Vicepresidencia de Igualdade e Benestar, es convertir «lo que hasta ahora ha sido una atención
insuficiente» a las 84.000 personas dependientes en Galicia, en un servicio «integral y universal».
A través de esta iniciativa, Galicia dispondrá de más equipamientos sociales para personas mayores
y con discapacidad, y de más equipos humanos que trabajen en la valoración de la dependencia y
en el seguimiento de las intervenciones relacionadas con este servicio.
Entre estos programas destaca la ampliación y mejora del servicio de ayuda a domicilio y del
programa de comida en casa, ya que se apuesta por la permanencia de las personas dependientes
en su hogar y entorno social.
Los planes, recogidos en la Ley de Dependencia, incluyen también la creación, mejora y
ampliación de una red de centros asistenciales destinados a personas con dependencia, ya que en
la actualidad son insuficientes, contando con plazas concertadas en diferentes residencias o centros
asistenciales.
− La soledad
El indicador del porcentaje de personas que viven solas es otra fuente de información del grado
de necesidad de ayudas que requiere una persona.

DE LA EMPRESA
25
Hasta los 59 el porcentaje de personas que viven solas se mantiene bastante bajo, tanto para las
personas con discapacidades como para aquéllas que no las sufren. A partir de esta edad se advierte
un fuerte cambio en las mujeres, en ambos colectivos asciende el porcentaje de las que viven solas;
sin embargo, en los hombres estos cambios son mucho más suaves.
Mientras que en el grupo de 60 a 79 años el 23,13% de las mujeres que tienen discapacidad y
el 13,68% de las que no la tienen viven solas, sólo el 7,13% de los hombres con discapacidad y el
3,8% de los que no la tienen viven solos.
− La convivencia en los hogares
La familia es una institución social básica; pero es una institución dinámica, cambiante y que se
adapta a las transformaciones sociales globales.
A lo largo del tiempo se ha pasado del modelo de familia extensa (varias generaciones
conviviendo) al modelo de familia nuclear (una o dos generaciones) como modelo primordial de
familia o más habitual. Sea cual sea el enfoque, se coincide en que la familia es un importante
agente socializador.
En las dos últimas décadas está aumentando el número de familias monoparentales en la sociedad.
La gran mayoría de estas familias están compuestas por una mujer con menores a su cargo.
Las causas de este fenómeno se relacionan con diversos factores como la aparición del divorcio,
que aparece recogido en el Código Civil de 1981, la incorporación cada vez mayor y en aumento de
las mujeres al mercado de trabajo que les proporcionan ingresos propios y el cambio de los valores
en la sociedad, con la importancia que adquiere la independencia femenina.
A este tipo de familias se les asocian dos problemáticas:
• La de ser mujer y tener hijos a cargo, dificultándose así la conciliación de la vida familiar y
laboral.
• La problemática específica de su situación. Tienen unas características propias que dificultan
en mayor medida esta conciliación familia /trabajo además de otros aspectos sociales y
familiares.
Del mismo modo y al lado de este tipo de familias nos encontramos con aquellas en las que los
mayores conviven con sus hijos o nietos, distinguiendo las siguientes modalidades de convivencia
de los mayores:
• Los que viven solos.
• Mayores generadores de núcleos, los que viven en su propia casa con su cónyuge y/o algún
hijo/a.
• Mayores que residen en viviendas colectivas.
• Mayores que viven en otros núcleos familiares.

26
2.3. Entorno normativo
En el entorno de los centros de día con servicio de atención a domicilio hay que tener en cuenta
la normativa no sólo estatal, sino también la autonómica y local. En este sentido hay que desarrollar
la copiosa normativa de centros de servicios sociales así como la relativa al servicio de ayuda en el
hogar, destacando:
− Ley 4/1993, de 14 de abril, de Servicios Sociales.
La función de esta Ley es la promoción y mantenimiento de los ciudadanos en su ambiente
familiar y social o, en su caso, su inserción en la comunidad, respetando el derecho a la
diferenciación.
Los Servicios Sociales se configuran como un sistema integrado de protección social orientado
a la prestación programada de cuidados y servicios que posibiliten una mejor calidad de vida
y la participación de las personas y de los grupos.
− Decreto 175/1995, de 16 de junio, por el que se desarrolla la Ley 4/1993 en lo relativo a la
inspección del régimen sancionador.
− Decreto 291/1995, de 3 de noviembre, por el que se desarrolla la Ley 4/1993 en lo relativo
a los registros de entidades prestadoras de servicios sociales.
− Orden del 5 de febrero de 1996 por la que se desarrolla el Decreto 291/1996.
− Reglamento 178/2002 del Parlamento y del Consejo.
En 2002 se revisaron los principios generales de la legislación alimentaria y los procedimientos
relativos a la seguridad de los alimentos, que se aplica igualmente a los piensos. Los controles y el
seguimiento se efectúan a lo largo de toda la cadena alimentaria.
Este Reglamento establece los principios y los requisitos generales de la legislación alimentaria,
crea la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria y fija procedimientos relativos a la seguridad
alimentaria.
La legislación alimentaria tiene los siguientes objetivos:
• La protección de la vida y de la salud de las personas, la protección de los intereses de los
consumidores teniendo en cuenta la protección de la salud y el bienestar de los animales, de
la salud de las plantas y del medio ambiente.
• El cumplimiento de las normas internacionales existentes….
La creación de una Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria permite emitir dictámenes y
prestar apoyo científico y técnico en todos los ámbitos que tienen un impacto sobre la seguridad
alimentaria.
En los ámbitos de su competencia sus funciones son:
• Proporcionar a las instituciones europeas y a los Estados miembros los mejores dictámenes
científicos posibles.

27
• Promover y coordinar el desarrollo de metodologías uniformes de evaluación de los
riesgos.
• Encargar los estudios científicos que sean necesarios para el cumplimiento de su
cometido.
• Buscar, recoger, analizar y resumir los datos científicos y técnicos en el ámbito de la
seguridad alimentaria.
• Asegurarse de que el público recibe una información fiable, objetiva y comprensible.
− Reglamento 854/2004 del Parlamento y del Consejo, por el que se establecen normas
específicas para la organización de controles oficiales de los productos de origen animal
destinados al consumo humano.
− Decisión 2004/613/CE de la Comisión, relativa a la creación de un grupo consultivo de la
cadena alimentaria y de la sanidad animal y vegetal.
− Real Decreto 202/2000 sobre manipulación de alimentos, según el cual el personal debe
estar en posesión del correspondiente carné de manipulador de alimentos.
− Real Decreto 3484/2000 sobre elaboración de comidas preparadas.
− Ley 31/1995 de prevención de riesgos laborales, cuyo objeto es promover la seguridad y la
salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades
necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo.
Esta Ley establece los principios generales relativos a la prevención de los riesgos profesionales
para la protección de la seguridad y de la salud, la eliminación o disminución de los riesgos
derivados del trabajo, la información, la consulta, la participación equilibrada y la formación
de los trabajadores en materia preventiva.

28
2.4. Entorno tecnológico
En este tipo de empresas el entorno tecnológico no va a ser determinante a la hora de desarrollar
la actividad.

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
31
3. La actividad de la empresa
3.1. Definición de los servicios que prestará la empresa
Estamos ante la oferta de un centro de día con servicio de atención a domicilio.
La actividad principal por su aportación al volumen de facturación será la de centro de día.
El centro de día contará con la capacidad suficiente para atender a clientes tanto en las
instalaciones propias como en sus hogares. Las instalaciones contarán el equipamiento suficiente
para que las personas puedan desarrollarse. En los servicios de atención a domicilio se ofertarán
los que describimos a continuación: actuaciones de carácter doméstico, actuaciones de carácter
personal, actuaciones de carácter educativo y servicio de ayuda en el hospital.
El centro de día se divide en: baños adaptados para minusválidos, baños para el resto de personas,
una sala de estar (en la que habrá televisión y vídeo), una sala de lectura (con libros y periódicos),
comedor, un gimnasio, una enfermería, dos habitaciones y dos despachos.
Por lo tanto, los servicios prestados por la empresa se dividirán en dos grandes grupos:
− Centro de día:
• Atención personal y manutención
• Traslados a centros sanitarios
• Sala de curas: rehabilitación menor
• Animación sociocultural y ocupacional
• Transporte
− Asistencia a domicilio:
• Actuaciones de carácter doméstico: actividades diarias que se realizan en los hogares
destinadas al apoyo de la autonomía personal y familiar (preparación y compra de
alimentos, lavado y planchado de ropa, compra de prendas de vestir, limpieza de la
vivienda y pequeñas reparaciones domésticas entre otras).
• Actuaciones de carácter personal: actividades cotidianas que recaen sobre el propio
destinatario de la prestación y se destinan, fundamentalmente, a promover su bienestar
personal y social (aseo e higiene, ayuda para vestirse y comer, compañía dentro y fuera
del hogar, paseos terapéuticos, control de la alimentación y tratamientos médicos,
servicio de vigilancia y actividades de ocio dentro del domicilio entre otras).

32
• Actuaciones de carácter educativo: actividades dirigidas a fomentar hábitos de conducta
y adquisición de habilidades básicas (organización económica y familiar, higiene familiar
y apoyo a la socialización entre otras).
• Servicio de ayuda en el hospital: servicio dirigido a facilitar actividades como levantar
o acostar, cambio de pañal, apoyo a la movilidad con paseos o cambios posturales,
servicio de duermevela,… que facilitan la estancia de la persona ingresada y hacen que
ésta sea lo más adecuada y confortable posible.
La configuración inicial de las previsiones de facturación de la empresa resultará como sigue:
Cuadro 3.- Participación en ventas de cada una de las líneas
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Centro de día 52,62% 50,77% 50,77% 50,77% 50,77%
Transporte 3,44% 3,91% 3,91% 3,91% 3,91%
Actuaciones domésticas 23,30% 23,76% 23,76% 23,76% 23,76%
Ayuda hospitalaria 20,65% 21,55% 21,55% 21,55% 21,55%
Total de Ventas 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

33
3.2. Factores determinantes de éxito en el sector
Se detallan en la siguiente tabla los factores clave de éxito (FCE) y el peso del mismo en el
contexto del proyecto. Se ha tratado, además, de hacer una estimación de la posición que el proyecto
que nos ocupa detentará en relación con la competencia directa.
Cuadro 4.- Factores de éxito
Factor de Éxito Posición del FCE Posición de proyecto Mejor competidor
Diferenciación en
la prestación de
servicios
1 1 Centro de día
Calidad y trato
humano
2 2 Residencias
Experiencia 3 3 Centro de día
Tiempo de respuesta 4 1 Centro de día
Servicio integral 5 1 Particulares
Concierto con
programas públicos
6 4

4. El proceso de prestación
del servicio

EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
37
4. El proceso de prestación del
servicio
4.1. Determinación del proceso de prestación del servicio
El proceso de prestación del servicio, a grandes rasgos, es común para las dos líneas de servicio
contempladas: comienza con el contacto del cliente con la empresa, continúa con la determinación,
por parte del responsable, de los recursos materiales y humanos necesarios y finaliza con la facturación
del servicio prestado.
Se describe a continuación el flujo del proceso de prestación del servicio.
Cuadro 5.- Flujograma del proceso de prestación del servicio
1.- Contacto del cliente con la empresa
2.- Visita a las instalaciones
3.- Informe previo
4.- Presupuesto
5.- Contratación
6.-Prestación del servicio
7.- Seguimiento
El personal de recepción recibe a través de distintas vías (aunque habitualmente por vía telefónica)
las peticiones de prestación de servicio por parte de los clientes.
Contacta con los responsables de la prestación de los distintos servicios, quienes confirman la
disponibilidad.
Posteriormente, los clientes potenciales tendrán la opción de visitar las instalaciones del centro,
con el fin de comprobar, in situ, si las mismas se adecuan a las necesidades reales de las personas.

PARTE DE
TRABAJO
PRESENTACIÓN
DEL SERVICIO
OK?
REGISTRO DE
INCIDENCIAS
PARTE DE
INCIDENCIA
SI
FIN
NO
38
Tras esta visita se requerirá un informe previo de las necesidades y posibles enfermedades o
advertencias que el personal del centro debería conocer de las personas interesadas. En paralelo a la
recepción del informe, los clientes podrán solicitar presupuesto de los distintos servicios que quieren
recibir.
Una vez aceptado el presupuesto, se firmaría el contrato de prestación de servicios para,
posteriormente, comenzar con la prestación del mismo, bien en el centro del día, bien en el domicilio
de la persona, según la línea de actuación escogida.
Una vez que el servicio se está prestando, habrá una persona encargada de realizar un seguimiento
del mismo, a través del contacto con los usuarios.
De forma gráfica la prestación del servicio sería la siguiente:
Cuadro 6.- Flujograma de proceso de prestación del servicio
En la elaboración de este aportado del Plan de Negocio, se trabajó con el
Procedimiento de Calidad Servicios de limpieza y atención doméstica a la
3ª edad.
[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de
Negocio]

39
4.2. Subcontrataciones
Se subcontratarán las siguientes actividades:
− Asesoramiento fiscal y laboral (coste mensual: 120 €)
− Servicio de prevención de riesgos laborales (coste anual: 1.000 €)
− Sistema de vigilancia (coste anual: 125,00 €)
− Dietista, para la elaboración de los menús (coste mensual de 480 €)

40
4.3. Aprovisionamientos y gestión de stocks
Una empresa de prestación de servicios como la nuestra no necesita de unos aprovisionamientos
excesivos para el inicio de la actividad; lo único que tendría que gestionar es el stock del servicio de
catering.
En consonancia con su rápida caducidad, la provisión de alimentos será diaria para los productos
principales, pudiendo soportar periodos semanales o incluso mensuales para aquellas materias primas
cuya caducidad sea mayor (cereales, legumbres, aceites,...). Sin embargo, dada la naturaleza de la
actividad y la calidad buscada en la oferta, se tratará de reducir la cantidad de producto almacenada
al mínimo.
Para la correcta prestación de los servicios ofertados por Ábaco, será necesario aprovisionarse
tanto de productos sanitarios, como de aseo y limpieza, así como de combustible para la prestación
del servicio de transporte.
Dentro de los productos sanitarios (material médico) destaca la adquisición de todo el material
necesario para la realización de pequeñas curas: gasas, jeringuillas, agujas, medicamentos, agua
oxigenada, alcohol,…, es decir, todo el material necesario para un botiquín adecuado a las
necesidades de nuestros clientes.
En los productos de aseo y limpieza se incluyen tanto los productos para la correcta higiene de
las personas en los baños (jabones, papel higiénico, esponja, bastoncillos, peines, colonia,…), como
los productos de limpieza, tanto de las zonas comunes como de las áreas de despachos y cocina:
escobas, recogedores, fregonas, cubos, estropajo, bayeta absorbente paños multiusos, gamuza
limpia muebles, plumero, limpia cristales, limpia suelos, ambientadores, paños, guantes,…

41
4.4. Procedimientos y controles de calidad
Se establecerá un sistema de gestión de calidad con el fin de mejorar el servicio ofrecido a los
clientes y mejorar su nivel de satisfacción. Este modelo de gestión deberá ser flexible para adaptarse
a las nuevas demandas de los clientes. El objetivo final es incrementar el volumen de clientes,
motivar su fidelización, motivar al personal para optimizar los recursos, prevenir riesgos, disminuir
los costes y hacer promoción del establecimiento.
Si antes de la prestación de los servicios solicitados por parte del cliente fuera necesario su
variación o anulación, ésta se reflejará por parte del personal de recepción.
Este hecho se comunicará, con la mayor brevedad posible, a los responsables de las áreas
implicadas y será distribuida la modificación con el fin de que procedan a adoptar las medidas
oportunas, rectificando o, en su caso, anulando los recursos reflejados en la planificación semanal.
Respecto a la limpieza de las habitaciones, aspecto fundamental de calidad en un centro de día,
se seguirá el procedimiento acordado.
Además de cumplir con la exigencia legal de poner hojas de reclamación a disposición de los
clientes, se estimulará la participación de los clientes en la cumplimentación de formularios de
encuesta de calidad de servicios.
Para la prestación de los servicios en los hogares de los clientes, la empresa pondrá a disposición
de los mismos a una persona que se encargará de visitarlos con periodicidad, con el fin de detectar
posibles deficiencias o áreas de mejora.
Cada servicio prestado por Ábaco, llevará implícito un procedimiento que establecerá las pautas
y actuaciones que deben seguir nuestros empleados para conseguir la correcta prestación de los
servicios.
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el
Procedimiento de Calidad de Servicios de limpieza y atención doméstica a
la 3ª edad.
[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de
Negocio]

42
4.5. Niveles de tecnología aplicados en los procesos
El centro de día Ábaco hará uso de las nuevas tecnologías en los siguientes ámbitos:
− Gestión: contará con los equipos y programas necesarios para una eficiente gestión de las
reservas del centro de día y de los servicios ofertados tanto en los hogares como en centros
hospitalarios y control económico-financiero.
− Sistemas mixtos de calefacción y calentamiento de agua.
Se dispondrá de una Web en la que los clientes, además de informarse sobre los diferentes
servicios, podrán proceder a la realización de consultas y solicitudes de prestación de servicio.

EL MERCADO
45
5. El mercado
Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de mercado.
[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio].
5.1. Definición del mercado
5.1.1. Características y tamaño del mercado
El análisis del mercado lo realizaremos segmentándolo en distintos grupos sociales así como en
la evolución de los usuarios del servicio de ayuda a domicilio.
− Personas mayores.
La provincia de Ourense tiene una población de 339.555 habitantes. El número de personas
mayores de 65 años asciende a 95.266. Su porcentaje de mayores es el más elevado de todas las
provincias gallegas.
Estas personas mayores se concentran, sobre todo, en las zonas rurales y del interior; como
consecuencia del fenómeno de emigración selectiva y descenso de las tasas de natalidad.
La modalidad de convivencia de estas personas varía a medida que aumenta la edad:
• De los 65 a los 80 años la modalidad de convivencia más frecuente es la convivencia en
pareja, predominando el modelo de mayor casado.
• A partir de esa edad, aumenta el número de mayores que conviven con sus hijos o algún
familiar, predominando cada vez más la mujer viuda o soltera.
El dato de que en el 49,56% de los hogares de la provincia de Ourense viva una persona mayor
de 65 años es significativo; pero lo es todavía más el que refleja que el 17,9% de todos los miembros
de ese hogar superan los 65 años.
En este sentido no debemos olvidar que cada vez va teniendo mayor importancia una minoría
considerable de personas mayores que, habitualmente, conviven solos y que según los últimos
estudios representan más del 17% de los mayores.

46
EL MERCADO
− Personas dependientes.
El número de personas dependientes aumenta a un ritmo elevado.
Según la “Encuesta sobre Discapacidades, Deficiencias y Estado de Salud 1999” en el 26,97%
de los hogares gallegos vive, al menos, una persona con discapacidad.
El porcentaje anterior se compone, principalmente, de hogares con un discapacitado (22,03%),
los hogares en los que conviven dos discapacitados representa el 4,3% y el porcentaje restante, el
0,64%, lo componen los hogares en los que conviven tres o más discapacitados.
Sin embargo, estos porcentajes aumentan cuando se trata de personas mayores de 65 años
dependientes. En el 34,9% de los hogares con personas mayores de 65 años vive una persona
discapacitada y en el 5,15% restante viven dos mayores discapacitados.
− Enfermos.
Personas que, por distintos motivos, se encuentran indispuestas y/ o no son capaces de
mantener el ritmo de vida diario e, incluso, necesitan la ayuda de otros para las labores básicas y
más cotidianas.
Según estudios recientes, las patologías más comunes son, en verano, los problemas
traumatológicos y las gastroenteritis, y, en invierno, las gripes y los problemas respiratorios, sobre
todo de las personas mayores.
Estas patologías suelen desaparecer con unos días de reposo en los que puede ser posible que
no se puedan realizar actividades o gestiones cotidianas. Del mismo modo, existe otro tipo de
enfermos, cuya cura requiere algo más que el simple reposo, que durante su convalecencia pueden
verse privados durante más tiempo de la independencia de la que gozaban y que necesiten a
alguien que realice, sobre todo, las labores del hogar, que son las que, en principio, no se pueden
abandonar.
Los enfermos, durante su convalecencia, se quedan solos en casa y esa soledad puede ser suplida
por la compañía de otra persona.
Del mismo modo, también nos encontramos con los enfermos más graves que requieran de
estancia en centros especializados. La estancia de un familiar en un hospital o centro especializado
suele romper la rutina de las familias. Los períodos más delicados son las noches, ya que muchos
enfermos no quieren quedarse solos y las familias no pueden estar las 24 horas del día con ellos; por
ello, una persona que pueda atenderlos en estos momentos será de gran ayuda, ya no sólo para el
enfermo, sino también para sus familiares.
− Evolución de los usuarios del servicio de ayuda a domicilio.
La implantación de este servicio, al igual que su acogida, ha sido paulatina y, en los últimos años,
podemos observar un incremento considerable de sus usuarios, debido, sobre todo, a los cambios
sociales y a que los usuarios de los mismos prefieren permanecer más tiempo en sus hogares y en
su ambiente, que sólo abandonarán cuando las exigencias así lo requieran y no por “circunstancias”
menores.

EL MERCADO
47
La ayuda a domicilio tiene dos vertientes fundamentales, las tareas domésticas y los cuidados.
Para calcular el tamaño del mercado de nuestro centro, tomaremos en consideración los datos
que siguen:
− Población del área de influencia: 33.531 personas.
− Gasto medio por persona: 4.440 €/año (estimado para 2009).
− Mercado potencial: 148.877.640 €/año.
− Ventas estimadas para el primer año: 326.364 €.
− Porcentaje de participación sobre el total de gasto en centros de día: 0,22 %
5.1.2 Características de los clientes
La base de nuestro negocio estará constituida, en un primer momento, por un colectivo de
personas de la provincia de Ourense que, por determinadas circunstancias, no pueden valerse
por sí; tanto de forma habitual como en momentos puntuales.
Por ello hemos segmentado a nuestros clientes en:
− Personas dependientes, sea cual sea su edad.
En la actualidad, el 3% de la población es dependiente. Esta dependencia se divide en:
• Física: donde se encuentran nuestros potenciales clientes.
• Psíquica: aquí no observamos potenciales clientes, ya que consideramos que estas
personas deben estar en centros especializados.
• Sensorial: estas personas, en principio, se valen por sí mismas y, por lo tanto, aquí
tampoco encontramos clientes potenciales.
Cabe destacar que en la actualidad la media de vida actual es de 80 años; dentro de 20 años se
prevé que esta media se eleve a los 100. Al mismo tiempo, se estima que las personas empezarán
a ser dependientes mucho antes, ya que se estima que los jóvenes que en la actualidad consumen
algún tipo de drogas, por esporádico que sea el consumo tendrán Alzheimer a los 50 años.
Viendo la evolución actual de la sociedad, las personas dependientes nos ofrecen y, sobre
todo, nos ofrecerán un marco muy amplio de actuación.
− Personas mayores que viven solas y que, para determinadas actividades, no
pueden valerse del todo por sí mismas.
La sociedad española, la gallega y, concretamente la ourensana, son unas sociedades
envejecidas, en las que el número de personas mayores es muy elevado y continúa en
aumento.
Los mayores que viven solos son reacios a abandonar su hogar y, por tanto, cualquier ayuda
que les permita continuar en su hogar será bien recibida y gozará de una buena acogida entre
los mismos.

48
EL MERCADO
− Personas mayores que conviven con su familia.
Un 49,56% de los hogares ourensanos cuenta con, al menos, un mayor en su interior.
Estos mayores no siempre pueden ser atendidos por sus familiares, así que nuestros servicios
tratarán de ser sus sustitutos, sin olvidar que tratamos con un colectivo particular con unos
hábitos adquiridos y al que tendremos que adaptarnos.
− Enfermos.
Aquí encuadramos a todas aquellas personas que en un momento puntual no se valen por sí
mismas y recurren a nuestros servicios como forma de satisfacer esas necesidades.
Nos situaremos en un segmento de población con una renta medio-alta, que debe superar
los 1.000 € de ingresos mensuales en el caso de aquellos que viven solos y los 2.000 € para
aquellos que conviven con familiares.
Esto es así por las características de los servicios ofertados y la calidad de los productos
suministrados.

EL MERCADO
49
5.2. La competencia
5.2.1 Identificación de las empresas competidoras
− Centros de Día.
Bajo esta denominación se encuadran los equipamientos destinados a la atención diurna de
personas mayores con pérdida de su autonomía física que residiendo en sus propios hogares
necesiten de una serie de cuidados y de atenciones de carácter personal terapéutico o social.
Estos Centros deberán disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo las siguientes
prestaciones:
• Atención personal.
• Rehabilitación menor.
• Terapia ocupacional.
• Animación socio-cultural.
Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con dos Centros, agrupados en públicos
y privados.
Uno de ellos oferta servicios socio-sanitarios, recreativos y educativos. Dispone de sala de ocio,
despachos, sala de rehabilitación, sala de televisión y comedor (compartido con la Residencia).
Las condiciones de admisión son ser mayor de 65 años, válido o semi-válido, residente en el
ayuntamiento.
El otro oferta servicios sociales y actividades socioculturales. Dispone de comedor, sala de tiempo
libre, talleres, sala de rehabilitación, sala de terapia grupal, salón polivalente y aseos geriátricos. Las
condiciones de admisión son tener 60 años, una autonomía reducida con una dependencia física,
psíquica o social que le dificulte las actividades diarias; asimismo, no padecer enfermedades infecto-
contagiosas ni sufrir trastornos.
− Residencias de la Tercera Edad.
A esta denominación responden todos aquellos equipamientos destinados a vivienda permanente
y común, en los que se presta ayuda integral y continuada a las personas mayores.
Todas las residencias tienen que tener cuatro áreas claramente diferenciadas:
• Área de dirección-administración.
• Área residencial.
• Área de servicios generales.
• Área de atención especializada.
Las residencias a la tercera edad pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista:

50
EL MERCADO
Según el tamaño de las instalaciones:
• Mini-residencias, que tienen de 13 a 59 plazas.
• Residencias, que tienen de 60 a 120 plazas.
• Grandes centros residenciales, con más de 120 plazas.
En función de las capacidades de las personas para realizar las actividades de la vida diaria:
• Residencias de válidos: en la que los residentes se valen por sí mismos.
• Residencias de asistidos. En este caso los residentes necesitan de ayuda de terceras personas
para la realización de las actividades de la vida diaria.
• Residencias mixtas, que tienen plazas tanto de válidos como de asistidos.
Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 29 Residencias, agrupadas en
públicas y privadas.
Nos encontramos con 9 residencias mixtas, 11 de válidos y 9 de asistidos. De ellas, 11 prestan
servicios gerontológicos, 15 servicios gerontológicos especializados y 1 servicio gerontológico
especializado integral y 2 servicios socio- sanitarios.
Una de estas residencias se dedica a la asistencia de personas con esquizofrenia crónica y la edad
de ingreso es a partir de los 45 años.
− Viviendas Comunitarias.
Viviendas de pequeño o mediano tamaño destinadas a acoger en régimen de convivencia
cuasi-familiar a un máximo de doce personas mayores, preferentemente con un elevado grado de
autonomía y validez.
Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 9 Viviendas Comunitarias,
agrupadas en privadas y otras.
Estas viviendas poseen una media de 10 plazas cada una, siendo la condición de admisión
mayoritaria ser mayor de 65 años o, en su caso, jubilado sin enfermedad infecto- contagiosa.
− Empresas de Servicios Sociales.
Organizaciones de carácter privado y ánimo de lucro cuya actividad principal consiste en el
desarrollo de servicios, programas y actividades en una o varias áreas de actuación de los servicios
sociales.
Los programas desarrollados por este tipo de empresas pueden agruparse en:
• Área de sensibilización comunitaria, información y prevención
• Drogodependencia.
• Área de protección de la infancia y la familia.

EL MERCADO
51
• Área de protección integral a la violencia de sexo.
• Área de inserción social.
Los principales colectivos son:
• Familia, infancia y juventud.
• Discapacitados.
• Mujeres.
• Drogodependientes.
• Minorías étnicas.
• Población reclusa.
• Personas mayores.
− Centros de Servicios Sociales.
Centros de la Administración, abiertos a todos los particulares de ese entorno, en el que se presta
un servicio tanto de asesoramiento como lúdico, organizando excursiones, toda clase de talleres y
actividades de entretenimiento.
Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 6 Centros de Servicios Sociales.
5.2.2 Diferencias respecto a los productos y/ o servicios de la competencia
La actividad se desarrollará con el fin de mejorar la calidad de vida de aquellas personas que, por
características personales, familiares, de edad o carencias, necesiten bien espacios en los que pasar
el día, bien ayuda para la realización de las tareas cotidianas en el hogar o simplemente hacer más
llevadera la estancia de internamiento en hospitales o centros especializados.
Este servicio les facilitará la vida en su medio habitual y les será muy útil para permanecer en
el mismo, sin necesidad de tener que desplazarse ni a casa de algún familiar, ni a ningún centro
especializado en función de sus necesidades.
“La tercera edad y el consumo” del Instituto Nacional de Consumo muestra cómo las personas
mayores valoran enormemente todas aquellas iniciativas y ayudas que contribuyan a mantener su
autonomía personal. Con nuestros servicios les proporcionamos todos los medios para ello, además
de ayudarles a mejorar su calidad de vida.
El servicio de comida ofrecido en el centro o bien la posibilidad de que el personal lo realice en
el hogar de los clientes les ayudará a mantener una alimentación variada y sana.
La atención al cliente será esmerada y se tratará de sorprenderlo periódicamente con novedades
en los servicios que se le ofrecen.
Se pondrá especial interés en la selección y formación del personal.

52
EL MERCADO
Las diferencias de Ábaco respecto a su competencia se basan, principalmente, en lo novedoso
de alguno de los servicios ofertados, como el acompañamiento hospitalario, o la cualificación de los
trabajadores que prestan el servicio de asistencia doméstica.
Por su parte, el servicio de centro de día también estará prestado por personas muy cualificadas
y formadas, capaces de enfrentarse a multitud de situaciones que puedan plantearse.
5.2.3 Productos sustitutivos
Estructuraremos los productos sustitutivos en cuatro grandes bloques: empresas de catering,
empresas de limpieza, servicios a domicilio de la 3ª edad y servicios de atención al hogar y a las
personas.
− Empresas de catering.
Estas empresas son las que suministran, mediante precio, comidas y bebidas en el lugar designado
por el cliente. Son aquellas que realizan alimentación colectiva, entendiendo por ésta la que se
elabora para un número de comensales superior a los que conforman la unidad familiar.
Los factores clave de estas empresas son:
• Higiene en la manipulación, presentación y servicio.
• Seguir las normas de una alimentación equilibrada.
• Tener una variedad amplia de menús.
• Mantener los productos a la temperatura adecuada.
• Contar con personal formado en la cocina.
El éxito de estas empresas pasa por la diferenciación en la prestación del servicio y por la buena
tecnología.
En la provincia de Ourense existen 6 empresas de este tipo.
Sin embargo, estas empresas se caracterizan por la prestación de un servicio profesional orientado
a fiestas, celebraciones, bodas, banquetes, congresos, colegios, etc.
− Empresas de limpieza.
Empresas dedicadas a la limpieza de superficies, tanto públicas como privadas, hogares, oficinas, etc.
En la provincia de Ourense existen 10 empresas que ofrecen estos servicios.
Dentro del servicio de limpieza no podemos olvidar a las personas particulares que lo realizan
por su cuenta, constituyendo un mercado muy extenso y de difícil control.
− Servicios a domicilio a la 3ª edad.
Las empresas que prestan estos servicios constituyen una prestación social que se dispensa,
normalmente, en el domicilio de las personas mayores cuando su estado de necesidad así lo
requiere.

EL MERCADO
53
Este servicio consiste en una serie de atenciones o cuidados básicos de carácter personal,
doméstico, social o sanitario con el fin de facilitar la autonomía personal y la permanencia en su
medio habitual de vida.
Las actuaciones básicas contempladas son:
• De carácter doméstico.
Actividades y tareas cotidianas que se realizan en el hogar destinadas al apoyo de la autonomía
personal y familiar.
• De carácter personal.
Actividades y tareas cotidianas que fundamentalmente recaen sobre el destinatario de la
prestación y están dirigidas a promover su bienestar personal y social.
• De carácter educativo.
Actividades dirigidas a fomentar hábitos de conducta y a la adquisición de habilidades básicas.
• De carácter socio-comunitario.
Actividades dirigidas a fomentar la participación del mayor en su comunidad y en actividades de
ocio y tiempo libre: cine, teatro, ferias, fiestas locales, excursiones, lectura, etc.
• Ayudas técnicas y adaptativas del hogar.
Actividades de adaptación funcional del hogar necesarias para solventar situaciones concretas y
específicas de dificultad.
Con domicilio en Ourense existen 15 entidades que prestan estos servicios.
− Servicios de atención al hogar y a las personas.
Estas empresas constituyen una prestación social que se dispensa, normalmente, en el propio
domicilio del cliente cuando su estado de necesidad así lo requiere.
Esta actividad consiste en ofrecer una serie de atenciones o cuidados básicos de carácter personal,
doméstico, social o sanitario con el fin de facilitar la autonomía personal y la permanencia de las
personas en su medio habitual de vida.
Los objetivos de estas empresas pueden agruparse en:
• Incrementar la autonomía de la persona atendida para que pueda permanecer en su hogar el
mayor tiempo posible.
• Conseguir cambios en las conductas de las personas tendentes a mejorar su calidad de vida.
• Facilitar la realización de tareas y actividades a quienes no puedan realizarlas por sí, sin
interferir en su capacidad de decisión.
• Fomentar el desarrollo de hábitos saludables: alimentación, higiene, etc.

54
EL MERCADO
• Potenciar el desarrollo de actividades en el propio hogar y en el entorno comunitario dentro
de las posibilidades reales de la persona.
• Aumentar la seguridad personal.
• Potenciar las relaciones sociales, estimulando la comunicación con el exterior y paliando los
posibles problemas de aislamiento y soledad.
• Mejorar el equilibrio personal del individuo, su familia y su entorno, reforzando los vínculos
familiares, vecinales y de amistad.
Las entidades prestadoras de este tipo de servicios son las mismas que las prestadoras de los
servicios a domicilio de la 3ª edad.

EL MERCADO
55
5.3. Análisis DAFO
Se detallan las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades del proyecto:
Cuadro 7.- DAFO
Amenazas Oportunidades
Concentración de la población en zonas
rurales y su dispersión
Presión de productos sustitutivos y
competencia desleal
Aumento de la competencia del sector
público
Descenso de las ayudas sociales derivadas
de la coyuntura económica
Envejecimiento de la población
Demanda creciente en las zonas urbanas
Cambios en la estructura familiar de las
zonas urbanas
Aumento del nivel de vida
Puntos Fuertes Puntos Débiles
Estructura flexible
Evolución en las ventas
Capacidad de crecimiento por la
diferenciación de servicios
Escasez de profesionales cualificados
Elevada inversión inicial
Control de calidad
Dificultades de gestión y coordinación
Importancia de la estructura de costes fijos

6. La comercialización del
servicio

LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
59
6. La comercialización del servicio
Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de marketing.
[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio].
6.1. Presentación de la empresa y sus servicios
Se ha elegido el nombre de “Ábaco” principalmente por su sonoridad y significado. El ábaco es
un cuadro de madera con alambres horizontales y paralelos y unas bolas agujereadas que corren a lo
largo de ellos, usados para hacer cálculos aritméticos. Este instrumento fue muy utilizado hace años
para hacer los cálculos y en la actualidad no está del todo olvidado, aunque sí en desuso.
De este modo, pretendemos que sea reflejo de nuestra empresa, como algo que, por los servicios
ofertados, será tradicional y que deberá perdurar en el tiempo.
La creatividad de los emprendedores junto con la de los profesionales de la imprenta que editará
las tarjetas de visita ha evitado la contratación de una empresa especializada en el diseño de la
imagen corporativa. Se ha buscado el contrapunto a la imagen tradicional que puede sugerir el
nombre, mostrando un diseño atrevido y rompedor; es otro reflejo de la filosofía de la empresa:
conjugar equilibradamente lo tradicional y lo vanguardista2
.
Nuestro slogan “Déjalos en nuestras manos” refleja fielmente la filosofía de la empresa. Queremos
que nuestros clientes se sientan seguros y cómodos con nosotros y que sus familiares perciban todo
lo que hacemos por ellos para que en ningún momento duden de nuestras capacidades.
Sabemos que los colectivos a los que nos dirigimos cuentan con el aprecio del resto de la población
y que las familias sólo los “dejarán en nuestras manos” si nuestro trabajo y cuidados son tan buenos
como los que les puedan ofrecer ellos mismos. De ahí la importancia a la hora de seleccionar tanto
a nuestro personal como de la primera imagen ofrecida por la empresa.
En unos servicios como los nuestros, será de vital importancia la primera impresión causada, ya
que de ella no sólo dependerá la primera adquisición de nuestros servicios, sino también la posterior
comunicación boca a boca, tanto si el servicio les ha resultado satisfactorio como si no.
1
Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una amplísima gama de posibilidades. En este
epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específico que deberá tener este apartado en el proyecto de cada emprendedor.

60
6.2. Penetración en el mercado. Red comercial
En el segmento de los servicios sociales en Galicia, la Vicepresidencia de Igualdade e do Benestar
envía a hospitales y ayuntamientos el registro de centros prestadores de este tipo de servicios, a
través del que pueden acceder a la empresa.
Dada la naturaleza de las actividades a desarrollar y considerando la dimensión de la iniciativa
empresarial, no procede la contratación de comerciales, asumiendo ambos emprendedores las tareas
y funciones de relaciones públicas y promoción. Se apoyarán además, en una página web para la
captación de clientes.
Los acuerdos de colaboración con otras empresas complementarias e incluso con proveedores es
una estrategia interesante en este sector de actividad ya que permite:
− Ampliar gama de servicios.
− Retroalimentación: detección de nuevas oportunidades de negocio.
− Ser competitivo en precio.
− Abrir nuevos mercados.
También debemos destacar que el buen hacer de la empresa será determinante a la hora de
establecer su penetración en el mercado, ya que en este tipo de servicios es primordial el boca a
boca.

61
6.3. Determinación del precio de venta y su comparación
con los de la competencia
Los precios se han establecido tomando en consideración la competencia y los costes, sin perder
de vista que el cliente lo considerará como un indicador de la calidad.
Cuadro 8.- Precio de venta
Producto Precio de venta medio estimado
Centro de día 477,00 €/mes
Suplemento transporte 85,00 €/mes
Asistencia a domicilio 9,00 €/hora
Asistencia hospitalaria 13,00 €/hora
Los precios indicados anteriormente no incluyen el IVA, en este caso se aplicarán dos tipos
distintos:
− El 7% para la actividad de centro de día y asistencia a domicilio y hospitalaria.
− El 16% para el suplemento de transporte.
En los supuestos de asistencia a domicilio se ha estimado que cada servicio tendrá una duración
mínima de 2 horas, mientras que en el de asistencia hospitalaria esta duración mínima se eleva hasta
las 9 horas.
La política de precios trata de ser consecuente con la idea de negocio que se intenta desarrollar,
ya que el segmento de población que se quiere abarcar es de nivel adquisitivo medio-alto y los
productos son de calidad contrastada.
Se estiman incrementos de precios interanuales de un 3,3% para todos los servicios.

62
6.4. Acciones de promoción
Las acciones de promoción de la empresa deberán cumplir una doble función:
− En primer lugar deberá posicionar la empresa en la mente de los futuros consumidores, es
decir, dar a conocer la empresa.
− En segundo lugar deberá crear percepciones positivas, es decir, su misión será transmitir todos
los servicios y características de los mismos para lograr obtener una posición ventajosa en la
mente de los consumidores.
La comunicación nos va a servir para establecer un contacto directo con los consumidores actuales
y potenciales, debiendo prestar especial atención a las acciones concretas llevadas a cabo.
Estas acciones, nos servirán para destacar y potenciar las ventajas de nuestros servicios, haciendo
ver a nuestros potenciales clientes que los primeros beneficiarios serán ellos, beneficio que se
materializará en una mayor calidad de vida.
El Plan de Medios llevado a cabo por la empresa para desarrollar su política de comunicación
será el descrito a continuación.
Ábaco se servirá tanto de los medios convencionales como de los no convencionales para
desarrollar su estrategia de comunicación; dando a conocer los servicios que ofrece y con el fin de
suscitar el interés de los potenciales clientes.
Dentro de los medios convencionales prestaremos especial atención a la publicidad en el cine y
en los diarios, pero sin olvidarnos de la radio y marquesinas.
− Cine.
Está demostrado que la tasa de recuerdo de la publicidad en el cine es superior a la de otros
medios.
En el momento en el que los espectadores toman asiento sólo permanecerán atentos a la pantalla,
concentrando toda su atención en los anuncios mostrados. Es probable que los mayores no sean
asiduos a estas salas, pero seguramente sí lo sean sus hijos u otros familiares con los que convivan
y que se preocupen por el bienestar de estos.
El spot sería sencillo y su misión sería transmitir la imagen de Ábaco, sus servicios y, sobre todo,
el modo de prestarlos, que será uno de nuestros signos distintivos. El spot se pondría en las salas
del Cine Box del Centro Comercial Ponte Vella, que por dimensiones y comodidad es al que más
acuden los ourensanos.
En cuanto al coste que supondría el spot podemos desglosarlo en:
• Cantidad destinada al rodaje...............1.500 €
• Cantidad destinada a la emisión........20.000 €

63
Esta emisión sería la siguiente:
• De enero a junio el anuncio se proyectaría en 12 salas al mes.
• En julio y agosto en 4 salas al mes, debido a que en estos meses de verano la afluencia a los
cines ourensanos es muy baja.
• De septiembre a diciembre se proyectaría en 8 salas al mes.
− Diarios.
Los anuncios en diarios se publicarán en los dos de mayor tirada provincial: La Región y El faro
de Ourense. Consideramos estos dos periódicos ya que al ser de tirada local nos permiten llegar con
comodidad a los clientes potenciales.
Además, hemos presupuestado estos anuncios teniendo en cuenta que se publicarían en página
impar, causando así un mayor impacto en los lectores.
El coste de su publicación será el detallado a continuación:
La Región Se anunciarán los
miércoles y viernes
Coste del módulo
general estos días
=36,72 €.
=2días*4 semanas*10
módulos*36,72 €
=2.937,60 €.
Faro de Ourense Se anunciarán los
martes y jueves
Coste del módulo
general estos días
=12,50 €.
=2días*4 semanas*10
módulos*12,50 € =
1.000 €
− Radio.
La radio es un medio que ofrece una amplia cobertura y que cuenta con oyentes de todas las
edades, bien estructurados y segmentados tanto por emisoras como por programas.
Insertaremos una cuña publicitaria de quince segundos en diferentes franjas horarias, sin olvidar
a nuestro público objetivo de referencia.
La emisora elegida sería la Cadena Ser de Ourense y la franja horaria sería de 10:00 a 12:30
horas, horario éste en el que se emite el programa Hoy por Hoy, programa muy escuchado, sobre
todo, por los mayores de la ciudad.
Se trataría de una cuña publicitaria mensual a lo largo del año. El coste unitario de cada cuña
sería de 45,28 €.
− Marquesinas.
Las paradas de los servicios públicos de transporte pueden ser un buen instrumento, en un
primer momento, para dar a conocer nuestros servicios. El anuncio tendría la misión de hacer llegar,
sobre todo, el nombre y, en un segundo lugar, los servicios para, a partir de ahí, poder relacionar
los servicios con ese nombre.
El coste sería de 42 € la cara cada semana. Nosotros la mantendríamos dos semanas al mes
durante todo el primer año, ascendiendo el coste anual a 1.008 €.

64
Dentro de los medios no convencionales Ábaco prestará especial atención a la creación de una
página Web así como a la creación de unos folletos informativos.
− Página Web.
En un primer momento la página Web tendrá carácter informativo, sobre todos los servicios
ofertados y el precio de los mismos. Posteriormente, se le irá dando un carácter más comercial, con
el fin de que nuestros clientes o sus familiares puedan contratar nuestros servicios directamente a
través de la red, sin la necesidad de tener que llamar por teléfono, haciendo más cómoda y rápida
la contratación.
La página Web estará en castellano y gallego, esto último debido a que al situarnos en la
Comunidad Gallega, concretamente en la provincia de Ourense, las personas la tienen como lengua
materna y es la que utilizan en su día a día.
El coste de la misma sería de 1.400 € para su puesta en funcionamiento, más 40 € mensuales
destinados al mantenimiento y actualización de la misma.
− Folletos informativos.
La misión de estos folletos sería la de dar a conocer tanto los servicios de la empresa como su
filosofía. En ellos se incluirían los precios de los servicios, pero sin especificar concretamente los
descuentos y el pack, pero haciendo una referencia clara y expresa a ellos.
Se repartirían en los hogares mediante el sistema del buzoneo y el coste sería de 3 céntimos por
folleto, imprimiéndose el primer año 12.000, con un coste de 360 €.

65
6.5. Prescriptores
Los principales prescriptores en el sector de los servicios sociales son el personal sanitario de
los complejos hospitalarios y los trabajadores sociales, puesto que éstos ofrecen a los clientes los
nombres de las diferentes empresas de la zona que prestan los servicios que necesitan.
No obstante, el principal prescriptor de nuestros servicios va a ser el propio cliente, a través del
boca a boca; por lo que será de vital importancia la satisfacción del mismo.

7. La localización de
la empresa

LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
69
7. La localización de la empresa
7.1. Asentamiento previsto y criterios para su elección
La empresa se localizará a las afueras de la ciudad de Ourense. Se ha escogido esta localización
debido a la amplitud del local que se necesita y a que los costes de alquiler en estas zonas son más
bajos que en el centro.
Sin embargo, este no fue el único criterio para su elección, ya que además se valoraron los
siguientes factores:
- La proximidad con el mercado objetivo
- Coste de transporte
- Oferta de mano de obra cualificada
- Existencia de buenas vías de comunicación
- Nivel de equipamiento de la zona
- Previsión de futuras ampliaciones
- Pago de impuestos
- Existencia de ayudas específicas
Debido a que ninguno de los emprendedores contábamos con una propiedad en la ciudad, el
local será alquilado.
El local está situado en la planta baja de un edificio, ya que al tratarse de una empresa de
servicios, consideramos que esta era la mejor ubicación para que los clientes no tuvieran dificultades
de acceso a la misma.

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7.2. Terrenos, edificios, instalaciones
Como comentamos en el apartado anterior, la empresa se localizará a las afueras de la ciudad de
Ourense. Se arrendará el bajo de un edificio construido hace 4 años. Sin embargo, el local necesita
de una reforma, para aclimatarlo a los nuevos usos y espacios, de 25.000,00 €, según presupuesto
solicitado.
El local consta de una superficie de 311 m2
, divididos tal y como muestra la siguiente tabla:
Cuadro 9.- Distribución del espacio
Uso Superficie
2 baños para minusválidos 10 m2
2 baños 4 m2
Sala de estar 80 m2
Sala de lectura 20 m2
Comedor 60 m2
Gimnasio 80 m2
Enfermería 15 m2
2 habitaciones 30 m2
2 despachos 12 m2
Total m2
311 m2
Se han estimado los gastos de mantenimiento anuales de las instalaciones. Los cálculos se han
realizado teniendo en cuenta que hay que mantener las instalaciones en unas condiciones óptimas
de higiene, salubridad y comodidad.
Cuadro 10.- Gastos de mantenimiento
Gastos de mantenimiento de las instalaciones
2.040 € 2.107 € 2.176 € 2.247 € 2.321 €
Las condiciones de alquiler del local son las que siguen:
- Importe: 1.400 € mensuales.
- Duración: 10 años, prorrogables.
- Fianza: como fianza se prevé el pago adelantado de un mes de alquiler.
El importe se actualizará todos los años el 3,30%.

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7.3. Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento
La localidad se encuentra perfectamente comunicada por tierra:
- Red viaria: autovía Rías Baixas A-52.
Del mismo modo, también cabe la posibilidad de comunicación aérea, ya que tanto el aeropuerto
de Vigo como el de Santiago se encuentran a poco más de una hora por carretera.
En lo relativo a las infraestructuras urbanas a las que Ábaco tiene acceso destaca la red de
saneamiento, alcantarillado, comunicaciones, traídas de luz y agua, conexión a redes de datos de
gran capacidad (ADSL), recogida de basura y contactos con entidades de recogida selectiva,...
En la zona no existen demasiadas dificultades de aparcamiento, ya que además de la posibilidad
de aparcamiento en la calle, en las inmediaciones de la empresa existe un parking.

RECURSOS HUMANOS
75
8. Recursos humanos
En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las
Memofichas de los grupos de Contratos de Trabajo y Legislación Laboral que
contienen información sobre los tipos de contrato y sus características así
como de la legislación que regula las relaciones laborales y con el Tutorial
de la Pyme: Cómo contratar trabajadores.
8.1. Relación de puestos de trabajo que se van a crear
Los puestos de trabajo a incorporar determinarán la categoría profesional y la retribución de cada
uno de ellos.
La empresa se constituye con dos socios trabajadores, cada uno con una categoría en función
de la experiencia previa que aporta al proyecto, así como de la formación de cada uno. Además, se
incorporarán 11 personas más en diferentes áreas con funciones diversas.
La relación de puestos de trabajo para el primer año se resume en el cuadro que sigue:
Cuadro 11.- Relación de puestos de trabajo
Puesto de trabajo Categoría profesional Fecha de incorporación
Responsable Centro de día Gerente Año 1
Chofer Chofer Año 1
Cocinero Cocinero Año 1
Auxiliar administrativo Auxiliar administrativo Año 1
Auxiliar de clínica Auxiliar de clínica Año 1
Auxiliar de clínica Auxiliar de clínica Año 1
Enfermero Enfermero Año 1
Auxiliar de control de servicio Auxiliar de control de servicio Año 1
Personas para respiro familiar Personas para respiro familiar Año 1
Animador sociocultural Técnico en animación
sociocultural
Año 1

76
RECURSOS HUMANOS
El tipo de contrato de los dos emprendedores será de autónomo, las 11 personas restantes, a
excepción del cocinero que tendrá un contrato de media jornada, tendrán un contrato inicial de 6
meses a tiempo completo para, posteriormente, pasar a indefinidos. A modo de previsión, en un
estudio a cinco años vista, se realizarán las siguientes contrataciones:
− 1 Auxiliar de clínica más
− 1 Persona para respiro familiar más
− 1 Técnico en animación sociocultural más
Las personas para respiro familiar realizarán, además de las funciones de atención y cuidado a
las personas, las de limpieza de las instalaciones.
.

RECURSOS HUMANOS
77
8.2. Organización de recursos y medios técnicos y humanos
La toma de decisiones en la empresa la toma exclusivamente el gerente, que será el responsable,
del desarrollo de la estrategia, así como del análisis, seguimiento y control de los resultados obtenidos
por Ábaco
En una empresa de este tipo no existe la posibilidad de ofrecer a los trabajadores un plan de
carrera, pero sí se les posibilita la posibilidad de asistir a cursos de formación y especialización de
sus oficios.
La formación ocupa un lugar destacado dentro de las políticas de recursos humanos de la
compañía, dado que los trabajadores acostumbran a ser un bien muy valioso y el verdadero activo
de la empresa.
Ábaco se caracterizará porque gran parte de su éxito estará basado en la competencia de su
personal altamente cualificado y que proporcionará flexibilidad a la empresa a la hora de adaptarse
con rapidez a las necesidades del mercado.
Por eso, la asistencia del personal a diversos cursos de formación tendrá como objetivo mejorar
los conocimientos de cada empleado en su especialidad, así como mantener a todos los trabajadores
al día sobre los cambios en las materias que les competen.
Cada año, el trabajador junto con la gerencia de la empresa determinará su plan de formación
externo, con una tabla que explique las diferentes alternativas de cursos para acudir, los precios,
fechas y empleado/ s que acudirá/ n al mismo.

Gerente
Centro de día
Actuaciones
domésticas
Actuaciones
hospitalarias
78
RECURSOS HUMANOS
8.3. Organigrama. Estructura de dirección y gestión
Cuadro 12.- Organigrama de la empresa
Esta representación es un reflejo de la actividad de la empresa, responde a las políticas
marcadas y tendrá como fin servir de herramienta para conseguir los objetivos propuestos. La
estructura organizativa de la empresa también representa el valor de la misma, reforzando aquellos
departamentos que aportan más valor a nuestros servicios.
La empresa va a contar con un asesor externo (asesoría) que le llevará todo el tema laboral
(contrataciones, seguros sociales y nóminas), fiscal (declaraciones trimestrales y resúmenes anuales
de IVA e IRPF), contabilidad y tramitación de ayudas y subvenciones varias para la empresa (por
constitución, contratación o innovación).

RECURSOS HUMANOS
79
8.4. Perfil de las personas que se contratarán y selección
de personal
Será el proceso clave, ya que de él dependerá la futura marcha de Ábaco. Se llevará a cabo en
dos fases: la primera será el envío del Currículum Vitae y la segunda será una entrevista personal.
Ábaco recibirá los currículums enviados por los candidatos como respuesta a la solicitud realizada
en los diarios. El proceso de selección se subcontratará a una empresa especializada, a la que Ábaco
le comunicará los requisitos que deberán cumplir los candidatos.
Las personas que pasen esta primera fase tendrán una entrevista con un psicólogo, cuya finalidad
será descubrir las actitudes y aptitudes de los candidatos y ver si se adecuan a las exigencias de
Ábaco.
Tras esta entrevista inicial, los datos de los candidatos que la superen con éxito serán introducidos
en la base de datos de Ábaco. El gerente tendrá la responsabilidad de entrevistarse con ellos,
transmitiéndoles de forma más directa y personalizada la filosofía de Ábaco y contestando todas
aquellas preguntas que los candidatos consideren oportunas.
Teniendo en cuenta los puestos descritos anteriormente, el perfil de las personas que los cubran
debe ser:
− Gerente: Será el encargado de la elaboración de la estrategia, seguimiento, análisis y control
de los resultados obtenidos, así como de las relaciones tanto con los organismos públicos,
como con los proveedores y los clientes. Será, en última instancia, el encargado de decidir
sobre la ampliación del negocio a otros servicios requeridos por los clientes
− Chófer: Será el responsable del traslado de los clientes de su domicilio al centro y del centro
a su domicilio.
− Cocinero: Se encargará de la elaboración de los menús propuestos por el dietista.
− Auxiliar administrativo: Será el encargado de atender la centralita, de la recepción de
solicitudes, de la introducción de datos en el ordenador para crear una base de datos con toda
la información sobre los clientes y los servicios solicitados, y otra con los datos del personal.
− Auxiliar de clínica: Sus principales funciones serán la de aplicar cuidados auxiliares de
enfermería al paciente hospitalizado en las diferentes áreas sanitarias, colaborar en los
cuidados terapéuticos y psíquicos de los pacientes hospitalizados en los distintas áreas, realizar
el control y mantenimiento de los fármacos, material y aparatos.
− Enfermero: ayudar al anciano sano o enfermo a conservar o recuperar la salud para que
pueda llevar a cabo las tareas que le permitan el mayor grado de independencia posible.
− Auxiliar de control de servicios: Su función será la de velar por el correcto cumplimiento
de los servicios, así como de recoger toda la información que nuestros usuarios quieran
transmitirnos, ya sean quejas o sugerencias tanto de nuestros servicios como de nuestro
personal.

80
RECURSOS HUMANOS
− Personas para respiro familiar: Estas personas deberán cumplir un importante requisito, que
es una constante orientación hacia los demás; es decir, deben preocuparse realmente por
los usuarios, querer ayudarles, ya que la labor de acompañamiento de estos colectivos de
personas no es sencilla. Se encargarán tanto de la limpieza diaria de las casas y del servicio
de acompañamiento como de la limpieza del centro.
− Animador sociocultural: Su función iría encaminada a fomentar las relaciones sociales,
personales, familiares,… así como trabajar en la educación de los adultos; en definitiva,
dedicarse a los temas relacionados con los aspectos biopsicosociales del anciano.

RECURSOS HUMANOS
81
8.5. Formas de contratación
Tras el estudio inicial de mercado, Ábaco ha decidido mantener una política de personal fijo, ya
que es consciente de la dificultad existente en la actualidad de encontrar personas cualificadas y con
las aptitudes necesarias para la prestación de esta clase de servicios.
No obstante, la empresa contará con una amplia base de datos en la que figurarán otros
candidatos a los que pueda recurrir en aquellos momentos puntuales en los que la demanda de
nuestros servicios no pueda ser cubierta por nuestra plantilla. Estas personas serán contratadas a
través de un contrato de servicios.
La contratación será a jornada completa, excepto el caso del cocinero, aunque podrá contemplarse
la posibilidad de la media jornada, como es el caso del cocinero, en función de las necesidades de
la empresa y del rendimiento esperado de nuestros trabajadores.
Cuadro 13.- Formas de contratación
Categoría
profesional
Tipo de
contrato
Nº de
empleos
Horas año
Coste
salarial
individual
Coste
salarial
bruto anual
Gerente Autónomo 1 21.348,36 21.348,36
Chofer
6 meses+
Indefinido
1 1.760 12.253,32 12.253,32
Cocinero
6 meses+
Indefinido
1 880 10.503,00 10.503,00
Auxiliar
Administrativo
6 meses+
Indefinido
1 1.760 18.061,44 18.061,44
Auxiliar de clínica
6 meses+
Indefinido
2 1.760 13.965,00 27.930,00
Enfermero Autónomo 1 19.665,36 19.665,36
Auxiliar de control
de servicios
6 meses+
Indefinido
1 1.760 16.759,44 16.759,44
Personas para
respiro familiar
6 meses+
Indefinido
4 1.760 20.481,99 81.927,96
Técnico en
animación
sociocultural
6 meses+
Indefinido
1 1.760 14.895,96 14.895,96
TOTAL 13 223.344,84
Todas estas contrataciones se harán con arreglo al III Convenio Marco Estatal de Residencias
Privadas de Personas Mayores y del Servicio de Ayuda a Domicilio.

PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
85
9. Plan económico-financiero
Para la elaboración del Plan económico y financiero del Plan de Negocio se
trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula.
Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económico
pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin formación
específica en este campo. Con el fin de solventar esta dificultad y facilitar
una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance, tesorería,
VAN, TIR, Ratio...-recomendamos la lectura del Manual Práctico de la Pyme:
Cómo Valorar un Proyecto de Inversión
[Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción:
Modelos de Plan de Negocio]
9.1. Inversión y fondo de maniobra del proyecto
La suma del fondo de maniobra más las inversiones que se acometan durante este período,
indicarán las necesidades financieras del proyecto; habrá que calcular el porcentaje de estas
necesidades que se está financiando con cargo a recursos propios.

86
Cuadro 14.- Inversiones previstas
Gastos de constitución y primer establecimiento
Gastos de constitución 1.500 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos de primer establecimiento 21.500 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos de ampliación de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Gastos de constitución 23.000 0,00 0,00 0,00 0,00
Inmovilizaciones Inmateriales
Gastos de Investigación y desarrollo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Concesiones administrativas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aplicaciones informáticas 2.000 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos sobre activos leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Inmovilizaciones Inmateriales 2.000 0,00 0,00 0,00 0,00
Inmovilizaciones Materiales
Terrenos y bienes naturales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Construcciones 25.000 0,00 0,00 0,00 0,00
Instalaciones técnicas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria 10.000 0,00 0,00 0,00 0,00
Utillaje 3.000 0,00 1.500 0,00 0,00
Mobiliario 11.700 0,00 0,00 0,00 0,00
Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos para procesos de información 3.000 0,00 0,00 0,00 0,00
Elementos de transporte 30.000 0,00 0,00 0,00 0,00
Otro inmovilizado material 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Inmovilizado Material 82.700 0,00 1.500 0,00 0,00
Total de partidas de Inversiones 107.700 0,00 1.500 0,00 0,00
Importe de Iva de las Inversiones 17.232 0,00 240 0,00 0,00
Total del importe de Inversiones 124.932 0,00 1.740 0,00 0,00
En los gastos de primer establecimiento incluimos, por importe de 21.500€, los gastos de
publicidad de lanzamiento, derivados del rodaje y emisión del spot de cine.

87
Cuadro 15.- Fondo de maniobra
Fondo de maniobra Importe
IVA inversiones 17.232
Gastos fijos iniciales 23.070
Gastos variables iniciales 3.293
Remanente 705
Total 44.300
Para estimar el fondo de maniobra se consideraron además del Iva de las inversiones iniciales,
una cantidad suficiente para afrontar los costes fijos y variables correspondientes al primer mes de
actividad, suponiéndose constantes a lo largo del año.

88
9.2. Financiación del proyecto
Se mostrarán en el siguiente cuadro las necesidades financieras totales, de acuerdo con lo
expuesto en el apartado anterior, y el financiamiento previsto de las mismas:
Cuadro 16.- Financiación del proyecto
Concepto Importe
Necesidad financiera total 152.000
Recursos propios 55.000
Financiación ajena 97.000
% de autofinanciación 36,18%
Para la financiación ajena se negoció un préstamo con el Banco X, bajo las siguientes
condiciones:
− Importe: 97.000 €
− Plazo: 10 años
− Tipo de interés: 6,5% anual
− Comisión de apertura: 3.200 €
En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las
Memofichas del grupo Fuentes de Financiamiento y con el Tutorial Cómo
financiar mi empresa, que contienen información sobre las alternativas
públicas y privadas para obtener recursos económicos en la puesta en
marcha y en la consolidación del proyecto.

89
9.3. Política de amortizaciones
En este apartado se seguirán las indicaciones que la Agencia Estatal de la Administración Tributaria
hace al respecto:
Cuadro 17.- % Dotación anual de amortización
Gastos de constitución 20,00%
Gastos de 1er establecimiento 20,00%
Inversión en I+D 20,00%
Propiedad inustrial 20,00%
Aplicaciones informáticas (soft) 33,00%
Construcciones 3,00%
Maquinaria 10,00%
Instalaciones 10,00%
Mobiliario 10,00%
Equipos informáticos (hard) 25,00%
Otro inmovilizado 10,00%

90
Cuadro 18.- Importe de las amortizaciones anuales
Gastos de constitución y primer establecimiento
Gastos de constitución 300 600 900 1.200 1.500
Gastos de primer establecimiento 4.300 8.600 12.900 17.200 21.500
Gastos de ampliación de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Gastos de constitución 4.600 9.200 13.800 18.400 23.000
Inmovilizaciones Inmateriales
Gastos de Investigación y desarrollo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Concesiones administrativas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aplicaciones informáticas 640 1.280 1.920 2.000 2.000
Derechos sobre activos leasing [info] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Inmovilizaciones Inmateriales 640 1.280 1.920 2.000 2.000
Inmovilizaciones Materiales
Terrenos y bienes naturales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Construcciones 750 1.500 2.250 3.000 3.750
Instalaciones técnicas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Maquinaria 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000
Utillaje 900 1.800 3.150 3.900 4.350
Mobiliario 1.170 2.340 3.510 4.680 5.850
Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Equipos para procesos de información 750 1.500 2.250 3.000 3.000
Elementos de transporte 4.800 9.600 14.400 19.200 24.000
Otro inmovilizado material 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Inmovilizado Material 9.370 18.740 28.560 37.780 45.950
Total de las amortizaciones de los activos nuevos 14.610 29.220 44.280 58.180 70.950

Transporte
Actuaciones domésticas
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Centro de día
Ayuda hospitalaria
91
9.4. Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas
anuales
Para la previsión de los ingresos del primer año se han tenido en cuenta las siguientes
consideraciones:
− Centro de día: se prevé que se atenderá a una media de 30 personas al mes.
− Transporte: de las personas que acudan al centro de día, suponemos que 11 utilizarán el
transporte propio de la empresa.
− Actuaciones domésticas: se calcula que se realizarán 352 actuaciones al mes con una duración
media de 2 horas cada una.
− Actuaciones hospitalarias: se calcula que se realizarán 48 actuaciones al mes con una duración
media de 9 horas cada una.
Cuadro 19.- Ingresos de la actividad (euros)
Centro de día 171.720 219.329 235.629 253.141 271.955
Transporte 11.220 16.911 18.168 19.518 20.969
Actuaciones domésticas 76.032 102.661 110.291 118.488 127.294
Ayuda hospitalaria 67.392 93.111 100.031 107.466 115.453
Total de Ventas 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670
Cuadro 20.- Evolución de los ingresos

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