CLASE 2_ 2019x.pptx

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
UNIVERSIDAD DE El SALVADOR
Gestión de Calidad
Unidad : I - Introducción a la calidad /2022
Docente: José Erazo
Clase 4: 24/01/2022

Problemas pero vistos como una oportunidad
de mejora o crecimiento en la organización.
Deben resolverse en forma sistemática
Un buen analista de calidad se basa en hechos no en suposiciones.

Que diferencia hay entre?
Concepto
Corrección
Es cuando arreglamos, reparamos o corregimos algo, pero sin
analizar las causas (no buscamos la causa raíz).
Acción Correctiva
Es cuando arreglamos, reparamos o corregimos algo, pero
analizamos las causas y buscamos la causa raíz, para eliminarla o al
menos minimizar su efecto.
Acción preventiva
(riesgo)
Como su nombre lo indica es una acción para prevenir la ocurrencia
de un problema, en este caso aun no ha ocurrido nada pero
estamos haciendo acciones para que no ocurra.

CORRECCION
ACCION CORRECTIVA
ACCION PREVENTIVA (Riesgo)
Suceso ya ocurrió
Insatisfacción
Demoras
Incumplimientos.
Quedamos mal con el usuario
Etc…
Suceso o problema
No ha ocurrido
Según los modelos de calidad y los postulados actuales de la calidad
PREVENIR es mucho mejor que corregir.

Como resolver un problema (oportunidad de
mejora) ?
Como?

Equipos para resolver problemas (TPS).
• Numero de participantes no mayor a 8 (7 se considera un numero ideal,
si la situación lo amerita).
• Los participantes en el equipo tienen conocimientos y habilidades que
se complementan entre si.
• Si bien es cierto que hay un líder pero este actúa como un facilitador del
equipo (no impone su criterio).
• Se aprovecha el conocimiento compartido.
• Trabajan de forma técnica y metódica.
• Las decisiones se basan en datos, investigan...
• Entre otros…

En general: Área de mejora / Oportunidad de mejora.
Sostenerla en el
tiempo

Métodos, utilizados...
Hay muchos métodos y muy parecidos… Pero centraremos
nuestra atención en dos:
8 disciplinas
8 pasos
Herramientas

Ocho disciplinas para resolver un problema
• D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
• D2: Definición íntegra del problema.
• D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.
• D4: Identificar y verificar la causa raíz.
• D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent
Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar
que un problema similar surja de nuevo.
• D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
• D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz.
• D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

METODO DE LOS OCHO PASOS
Seleccionar un tema
Evaluar la situación
actual
Fijar metas
Análisis e investigación
de causas.
Establecer medidas correctivas
y ponerlas en práctica.
Evaluar los resultados.
Repaso y reflexión.
Planificación para el futuro.
Estandarización, prevención de
errores y prevención de
su repetición.

Dolor de garganta
Causa aparente
Síntoma
Pregunto a paciente,
cuando comenzó, si le
ha dado fiebre, reviso
la garganta, .ETC
Tengo dudas dejar
exámenes
Tiene infección (CR)
Le doy una receta (se
curó ?)
Se toma la medicina
(se curó ?)
SI NO
Cambio
antibiótico
Consideraciones:

Herramientas:
1. Lluvia o tormenta de ideas.
2. Diagrama de Espina de pescado.
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de afinidad.
5. Esquemas multi-votación.
6. Los 5 porqués.
7. Estratificación.
8. Análisis modal de fallos (AMFE).
9. QFD.
10.Histogramas.
Bench marking (Pasará a otra unidad).
Capacidad del proceso (Control estadístico)

Antes de comenzar:
• La desviación típica o desviación estándar (denotada con el
símbolo σ o s, dependiendo de la procedencia del conjunto de
datos) es una medida de dispersión para variables de razón
(variables cuantitativas o cantidades racionales) y de intervalo. Se
define como la raíz cuadrada de la varianza de la variable.
• Desviación estándar: es una medida que se usa para cuantificar la
variación o dispersión de un conjunto de datos numéricos.

DATOS:
10.1
10.2
10..01
10.1
10.002
10.002
10.002
10.002
10.1
10.02
12
10.1
10.003
10.003
10.003
10.1
10.1
11
10.1
10.01
10.006
10.1
10.1
10.1
10.001
10.01
10.1
10.1

Eliminando dos datos (que están más) fuera de rango
(11-12)

Gráfco con los datos
antes mencionados
eliminados.
Aunque la dispersión
se ha redudido y por
consiguiente sigma.
Qué pueden decir de
la gráfica.

Si se tiene una serie de datos:
Eliminando datos más dispersos
Dejando los datos dentro del rectángulo
Imaginese que los datos son longitudes de
una pieza, que podría producir la dispersión
Out

El cliente pide una tolerancia (especificación+ tolerancia)
de:
10 +/- 0.5
Comparemos con sus resultados
sí utilizara:
10 +/- σ
10 +/- 2σ
10 +/- 3σ

Especificación del cliente:
9.95 – 10.5
9.95 10.5
Cliente
9.772 10.228
±3σ

Tipos de lluvia de ideas:
Estructurada
No estructurada
Encubierta
RECOPILAR IDEAS
Pueden ser o no verdades

1. Lluvia de ideas estructurada
Cada uno de los participantes da su aporte una IDEA, generalmente se va en círculo.
Hay un facilitador (coordinador).
MODERADOR(A)
Secretaria(o), no participa
en la lluvia - Anota
El facilitador promueve la participación.
Una idea por persona.
Si alguien no tiene aportación, puede pasar pero
hay que hacer que las personas participen.
Se pueden pedir explicaciones.
No criticar las ideas, ni polemizar.

Lluvia de ideas NO estructurada
• Cada uno de los participantes da su aporte.
• Opina el que quiere opinar, no hay un orden pre establecido.
• El moderador alienta la participación.
• No contradice o refuta las ideas.
• Si una idea no esta clara o no se entiende muy bien se pueden pedir explicaciones.
Recuerde la lluvia o tormenta de ideas es solo para recopilar ideas u opiniones sobre un
tema en particular.
Las ideas puedes ser percepciones o no, estar correctas o no.
No hay que creer en todo lo que se dice, pero es un buen punto de partida
Si se tiene a las personas CORRECTAS (que saben del tema, proactivas, con actitud
positiva etc., las lluvia de ideas seguro será muy productiva.

Cuando finalizar?
• Aunque se suele fijar un tiempo, ejemplo 20 - 30 min, cuando las aportaciones
van siendo muy escasas o bien cuando los participantes comienzan a decir paso...
Es tempo de pensar en finalizar la actividad.

Lluvia de ideas encubierta…
Cuando se usa:
• Temas espinosos de los que
nadie quiere hablar.
• No se quiere asociar a la
persona con la idea.
• Hay mayor libertad de
expresión.
• Personas temerosas de
opinar.
• Apatía a participar.
• Etc.

Como se realiza?
• Se entregan fichas o papeles recortados a los participantes.
• Se de la indicación de de escribir una idea, por ficha o papel.
• Si hay un tiempo fijo ejemplo: 20 min.
• Los participantes colocan las fichas en una caja o depósitos.
• Recopilar la información y analizarla.

Las herramientas puedes mezclarse y
eso es lo que les da verdadera
relevancia a la hora de estar ante una
situación que lo requiera.

REPASO
FORMATO ACCION CORRECTIVA
FORMATOS COMPLEMENTARIOS
Team Problem Solver

Detectarlas NO siempre es Fácil !!!
Aceptar que se tiene una área de
mejora algunas veces incomoda
Herramientas
Ayudan en el proceso
Área de mejora1
Área de mejora 2
Área de mejora N
PRIORIZAR
Propuesta de
SLN
MEJORA
IMPLEMENTADA
Trabajo en equipo
Creatividad….. MONITOREO

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
(ISHIKAWA - Espina de pescado).
• Fue concebido por el químico japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Busca identificar CAUSAS PROBABLES de un problema o bien contribuciones
a un tema especifico.
Las causas son probables, por eso debe investigarse posteriormente su
veracidad y pertinencia (pero es un punto de partida).
OJO: Probables causas.

Diagrama de espina de pescado / ISHIKAWA
Problema
Material Equipo
Personas Método
Categorías
Causas probables

Como se elabora ???
Este diagrama es también conocido como diagrama de causa – efecto, y
muestra la relación entre una característica de calidad (PROBLEMA) y los
factores que contribuyen a él. Actualmente, el diagrama se usa no
solamente para observar las características de calidad de los productos si
no también en otros campos, y ha sido ampliamente aplicado en todo el
mundo.
Es muy útil cuando no se tienen datos estadísticos y se quiere investigar la
causa de un problema.

Formar Equipo (expertos) Personas que conocen del problema y pueden contribuir a la
solución.
Defina o valide las categorías (lo importante no es colocar en la categoría adecuada, si no
obtener causas probables).
Realice el ISHIKAWA (Puede hacer una lluvia de idea o bien que los participantes escriban
en fichas o post it las causas probables).
Coloque las causas probables en la categoría correspondiente
Las categorías pueden cambiarse (las básicas son las que vimos anteriormente)
Si tiene duda donde colocar una contribución, establezca una categoría de otros y
colóquela allí.
Posteriormente estudiaremos herramientas para ORDENAR

Ejercicio uno (15 minutos):
¿Realice un diagrama de Ishikawa sobre aspectos que deberían mejorarse
en la UES?
Si lo considera pertinente defina sus categorías.

Diagrama de Afinidad
Un Diagrama de Afinidad es una forma de
organizar la información reunida en sesiones
de Lluvia de Ideas, diagrama de ISHIKAWA u
otros.
Esta diseñado para reunir hechos, opiniones e
ideas sobre áreas que se encuentran en un
estado de desorganización.
El Diagrama de Afinidad es útil para agrupar en
base a alguna cualidad o característica de los
elementos.

Definir el problema
1. Reunir Datos (Hacer Lluvia de ideas / ISHIKAWA ...): Los datos pueden reunirse mediante una Lluvia de
Ideas, ISIKAWA, además de los datos reunidos por observación directa, entrevistas, etc.
2.Transferir datos a notas Post It : Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo
significado evidente y solo una frase registrada en un Post It (Si aplica pues en lluvia de ideas o ISHIKAWA
esto se hace de esta forma).
3. Reunir los Post Its en grupos similares: Los Post It deberán colocarse en una pared pizarra o rotafolio de tal
manera que todos los Post It puedan verse fácilmente. Luego, los miembros del equipo agrupan los Post It
en grupos similares (en base a una característica) . Los Post It que sean similares se consideran de “afinidad
mutua.”
4. Crear una tarjeta de título para cada agrupación: Los Post It deberán leerse y revisarse una vez más con el
fin de verificar si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de Post It por
medio de una discusión en grupo. Este título deberá transmitir el significado de los Post It en muy pocas
palabras.

Este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre. Cualquier Post It
individual que no parezca encajar en ningún grupo puede incluirse en un grupo
de“Misceláneos.”
5. Dibujar el Diagrama de Afinidad terminado: Al finalizar el diagrama de afinidad debe
quedar como aparece en la figura siguiente:
Problema
Grupo a Grupo c
Grupo b

Ejercicio dos (20 min) - Utilizando los datos obtenidos en
el ejercicio anterior, ordénelos utilizando un diagrama de
afinidad. TAREA

Principio de Pareto
Economista Italiano

El Diagrama de Paretto ayuda a determinar las pocas causas que
impactan grandemente la calidad en una organización (Pocos
Vitales), así podemos concentrarnos en trabajar en estas importantes
causas y nos desviar nuestra atención hacia otras causas menos
importantes (Muchos triviales), que pueden ser atendidas
posteriormente.
Áreas de mejora en la organización

DIAGRAMA DE PARETO
Causa Frec.
Se necesita recopilar DATOS para
poder hacer un diagrama de Pareto.
• Los datos tienen que ser confiables.
• Como se basa en datos, es mucho mejor trabajar con este tipo de
diagramas (pues no se basa en suposiciones).
Método cuantitativo

Diagrama de Pareto (esto solo es para aprender el
método).
Tipo de
defecto
Numero
de
defectos
Tensión 104
Mancha 6
Fractura 10
Burbuja 20
Rajadura 4
Rayado 42
Otros 14
Ordene los datos
en forma
descendente:
Tipo de
defecto
Numero
de
defectos
Tensión 104
Rayado 42
Burbuja 20
Otros 14
Fractura 10
Mancha 6
Rajadura 4
En una empresa de manufactura (impresión de empaques) se han
detectado las siguientes fallas: Cuales trataría de solventar primero.

Calcule el total de la columna de Numero de defectos y luego coloque otra columna en
donde calculara el porcentaje relativo.
Tipo de
defecto
Numero de
defectos
Porcentaje
relativo
Tensión 104 52
Rayado 42 21
Burbuja 20 10
Otros 14 7
Fractura 10 5
Mancha 6 3
Rajadura 4 2
TOTAL 200 100
Ejemplo de
cálculo
de % relativo:
52
100
200
104

x
Tipo de
defecto
Numero de
defectos
Porcentaje
relativo
Porcentaje
acumulado
Tensión 104 52 52
Rayado 42 21 52+21=73
Burbuja 20 10 73+10=83
Otros 14 7 83+7=90
Fractura 10 5 90+5=95
Mancha 6 3 95+3=98
Rajadura 4 2 98+2=100
TOTAL 200 100
Calcule el % acumulado en base a la columna
de % relativo

Diagrama de Paretto:
0
20
40
60
80
100
120
Tensión Rayado Burbuja Otros Fractura Mancha Rajadura
Tipo de defecto
Diagrama de paretto
Inicialmente se gráfica el tipo de defecto vrs. Número de defectos (gráfico de
barras) y posteriormente se gráfica tipo de defecto vrs. Porcentaje
acumulado.

Luego veremos como hacer esto
usando MINITAB.

Estratificación:
La estratificación es un método de clasificación de datos en subgrupos
homogéneos por alguna característica común, que permite extraer
conclusiones sobre el efecto que se produce de acuerdo a dicha
característica.
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:
• Personal docente
• Materiales.
• Maquinaria y equipo
• Áreas de gestión.
• Tiempo.
• Turnos
• Unidades organizativas.
• Secciones de clase.
• Carreras, etc

En el planteamiento de una estratificación conviene tener presentes los siguientes
aspectos:
• La comprensión de un fenómeno resulta siempre más completa al aumentar el número de
factores de estratificación utilizados en el análisis (cuidar de no excederse).
• Para comprender bien el problema que se está analizando, es preciso estratificar según todos los
factores útiles a la definición del fenómeno y a la definición sucesiva de las causas que ejercen
una mayor influencia sobre el fenómeno.

Fases de aplicación de la estratificación.
1. Definir el fenómeno o característica a analizar.
2. De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.
3. Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar en función del tiempo
(turno, día, semana, estaciones, etc.); de operarios (antigüedad, experiencia, sexo, edad, etc.);
máquinas y equipo (modelo, tipo, edad, tecnología, útiles, etc.); o materiales (proveedores,
composición, expedición, etc.).
4. Clasificar los datos en grupos homogéneos en función de los factores de estratificación seleccionados.
5. Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden utilizar otras
herramientas, como por ejemplo, histogramas o el análisis de Pareto.
6. Comparar los grupos homogéneos de datos dentro de cada criterio de estratificación para observar la
posible existencia de diferencias significativas entre los propios grupos. Si observamos diferencias
significativas, la estratificación habrá sido útil.

Histogramas:
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número
de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se
realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de
que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual
es la dispersión alrededor de ese valor central.
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:
• Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso.
• Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar.
• Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar.
• Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso.

Como se hace?
Recopile los datos: Supongamos
se esta envasando cemento en
balsas de 100 libras y el peso
de cada una de estas es
verificado por una bascula
automática, los datos
resultantes (durante un
período de tiempo de 1 hora se
muestran en la tabla 1.
100.1 100.2 105
100 100.8 103
100.7 102 102
106 101 100.8
100.9 101 100.9
100.1 100.4 100.4
99 100.5 100.5
98 102 102
97 101 101
100.4 101 101
100.5 100.4 100.4
102 102 102
101.2 101 101.3
101.4 101 101.3
100.3 100.3 100.4
N=45
Ustedes harán uno con notas de estudiantes

PASO 1: Determinar el rango, R, para todo el conjunto de datos al restar el valor menor de
los datos del mayor.
R = mayor valor – menor valor.
Para ello se recomienda pegar los datos en una tabla en Excel y ordeñarlos de mayor a
menor, esto facilitará el establecer el rango.
R = 106 – 97 = 9 El Excel ayuda mucho con esto el minitab más
PASO 2: Determinar el ancho de clase.
Numero de datos Intervalos
30 -50 5-7
51-100 6-10
101-250 7-12
Más de 250 10-20
45 datos
6 intervalos está ok
Ver otra tabla en página que sigue

Determinar el ancho de clase.
Fuente: FUNDIBEC (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad).
Determinación del numero de clases (K).
Utilizando la regla de Sturges:
n = numero total de mediciones …. Log base 10
K =1+3.33´log n
K =1+3.33´log 45= 6.5= 7

Determinar el ancho de clase o extensión del intervalo: W.
La fórmula es sencilla: W = R / K.
W = 9 / 6 = 1.5
No de clase Clase: Frecuencia
1 97 - 98.5
2 98.6 - 100.1
3 100.2 - 101.7
4 101.8 - 103.3
5 103.4 - 104.9
6 105 - 106.5
Clase1 = (valor menor (DATA) - Valor menor + Ancho de clase)
97 – 97+1.5 = 98.5
Al valor menor se le va
sumando el ancho de clase
hasta llegar al límite superior.

PASO 3: Determine el numero de datos que están en cada clase.
No de clase Clase: Frecuencia
1 97 - 98.5 2
2 98.6 - 100.1 3
3 100.2 - 101.7 29
4 101.8 - 103.3 8
5 103.4 - 104.9 0
6 105 - 106.5 2

Histograma
2
3
29
8
0
2
0
5
10
15
20
25
30
35
97 - 98.5 98.6 - 100.1 100.2 - 101.7 101.8 - 103.3 103.4 - 104.9 105 - 106.5
1 2 3 4 5 6

HISTOGRAMA obtenido con Minitab 15
Porque hay diferencia ?

Herramientas de priorización.
Simple
Por criterios.
Proyectos a realizar Votación Resultado
Instalación de aires acondicionados en
recepción.
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII 25
Compra de 3 pick up para realizar labores de
monitoreo a sucursales.
IIIII IIIII IIIII IIIII II 22
Mejora de equipos de cómputo en las oficinas
centrales.
IIIII IIIII IIIII 15
Instalación de sistema de vigilancia en oficinas
departamentales, etc....
IIIII IIIII IIIII IIIII 20
Eliminar o minimizar - SUBJETIVIDAD

Multi votación
Que hacer cuando se tienen diversas alternativas y quiere evaluarse cual es la mas
conveniente ?
Proyectos a implementar:
1. Mejorar el equipamiento de los laboratorios la planta
piloto.
2. Implementar un sistema de Gestión de Calidad en la
UES.
3. Comprar aires acondicionados para los decanatos.
4. Cambiar pisos en las aulas.
5. Comprar computadoras más rapidas y modernas
para el personal administrativo en la UES

Pasos a seguir:
1. Establezco un equipo con personal conocedor del tema y
con capacidad de decisión.
2. Establezco los criterios de priorización y selección.
• Beneficiara a muchas personas (1 poco – 10 muchas). 40P
• Fácil de implementar (1 difícil – 10 fácil). 10P
• Costo alto (1 alto – 10 bajo). 30P
• Es realmente necesario (1 poco – 10 mucho).20P
• Si se considera necesario, establecer pesos.

Tabla de Ponderación
Criterios
Proyectos
Contribuirá a la
mejora académica
Contribuirá a una
educación integral
Costo bajo
Es realmente
necesario
TOTAL
1. Mejorar el equipamiento de los
laboratorios la planta piloto.
2. Implementar un sistema de
Gestión de Calidad en la UES.
3. Cambiar pisos en las aulas en
toda la UES
4. Comprar aires acondicionados
para los decanatos.
5. Comprar computadoras más
rápidas y modernas para el
personal administrativo en la UES
• Contribuirá a la mejora académica (1 poco – 10 mucho).
• Contribuirá a una educación integral (1 poco – 10 mucho).
• Bajo costo (1 alto – 10 bajo).
• Es realmente necesario (1 poco – 10 mucho).

Criterios
Proyectos
Contribuirá a la
mejora académica
Contribuirá a una
educación integral
Costo bajo
Es realmente
necesario
TOTAL
laboratorios la planta piloto. 9+9+8+9 (35) 9+8+9+9 (35) 5+4+5+3 (17) 8+5+7+9 (29) 116
toda la UES
para los decanatos.
• Contribuirá a la mejora académica (1 poco – 10 mucho).
• Contribuirá a una educación integral (1 poco – 10 mucho).
• Bajo costo (1 alto – 10 bajo).
• Es realmente necesario (1 poco – 10 mucho).

Criterios
Proyectos
Mejorará las relaciones
empresa - cliente
Contribuirá a generar
rentabilidad en la
compañía
Costo alto Es realmente necesario TOTAL
40 30 15 15 100
laboratorios la planta piloto.
9+9+8+9 (35x0.40)=
14
9+8+9+9
(35x0.30)=10.5
5+4+5+3
(17x0.15)=2.55
8+5+7+9
(29x0.15)=4.35 31.4
toda la UES
para los decanatos.

Criterios…
• ¿Es grave?...
• A cuántos afecta...
• Qué costes tiene...
• ¿Tenemos posibilidades?...
• ¿Qué molestias, inconvenientes, riesgos supone?
• ¿Cuántos profesionales están involucrados de cara a
obtener una mejora?
• ¿Qué costes o repercusión tiene no actuar?
• ¿Resultará fácil saber si realmente hemos mejorado
en algo?
• ¿El solventar el área de mejora potencia la
rentabilidad de la empresa?
• Fácil de Implementar.
• ¿A cuantas personas beneficiará?
• ¿Es realmente necesario?
• El implementar el proyecto mejorará la calidad del
producto, inocuidad.
• El no implementar el proyecto repetirá en daños a la
salud de los trabajadores o clientes

Análisis Modal de Fallos y Efectos
• Fallo potencial
• En qué forma puede
fallar
• Efecto potencial
• Consecuencias que
tendría en paciente
un fallo potencial

AMFE Establecer el
componente de
servicio o producto
a analizar
Analizar los modos
potenciales de FALLO
Como puede fallar?
Analizar del efecto
potencial de FALLO
Que efecto
produce?
Causas del FALLO
potencial.
Porque falla?
• Valoración De la
gravedad. G
• Valoración de la
probabilidad de
ocurrencia. O
• Valoración de la
detección. D
Métodos de detección
Como puede ser
detectado?
• Calcule el valor de
GxOxD
Establezca acciones e
impleméntelas.
Calcule GxOxD.
Aceptable???

66
AMFE (G)

67
AMFE (O)

68
AMFE (D)

69
AMFE

Ejercicio 3 (20 Min).
Para el proceso de matricula elabore un
análisis modal de fallos. (Trabaje solo con
tres modos de fallo).

Los Cinco Por Qués ? es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de
análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.
Los cinco porqués?
Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.
Comience la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas de las preguntas típicas son:
¿Por qué ha surgido este problema?
¿Por qué no funciona este mecanismo?
¿Por qué no se mejora este proceso?
Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la probable causa
raíz del problema.

¿Por qué se ha parado la máquina? - Saltó el fusible debido a una sobrecarga.
¿Por qué hubo una sobrecarga? - Por una lubricación inadecuada de los cojinetes.
¿Por qué la lubricación era inadecuada? - La bomba de lubricación no funcionaba bien.
¿Por qué no funcionaba bien la bomba de lubricación? - El eje de la bomba estaba gastado.
¿Por qué el eje de la bomba estaba gastado? - Había entrado suciedad dentro.
PROBABLE CAUSA RAÍZ: Suciedad en el eje de la bomba. (MANTENIMIENTO ?)

Ejercicio 4 (20 Min).
El bajo nivel de los profesionales
universitarios que se gradúan en las
diferentes universidades es un problema real
en El Salvador, realice un ejercicio de los
cinco porqués?
Escriba sus respuestas en una hoja de papel.

En un sector de la empresa EBANO se elaboran soportes para mesa de diferentes
tamaños, esta semana un comprador les ha solicitado que elaboren unos soportes
con las siguientes dimensiones: 4 x 4 x 15 cm , siendo la dimensión más importante
15 cm, pues si la longitud de la mesa es dispareja hará que el producto final sea
inestable.
El ingeniero de producción está muy preocupado puesto que el comprador es muy
claro y dice que si los soportes no tienen iguales medidas se los regresará. Para
estar seguro de lo antes mencionado, el ingeniero realiza un set de pruebas (datos
se muestran en tabla 1b).
Considera que el producto es factible de elaborar?
Conclusión?

Muchas Gracias

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