Este documento presenta una breve cronología de la empresa Triumph desde su fundación en 1887 hasta la actualidad. Comenzó fabricando bicicletas en Inglaterra y luego se expandió a las motos y autos. En la década de 1970 enfrentó dificultades debido a la entrada de competidores japoneses al mercado. En 2002 un incendio destruyó una fábrica, lo que llevó a la empresa a revisar su estrategia comercial enfocándose más en las necesidades de los clientes. Desde entonces ha experimentado un crec

1. Caso
Triumph
19/03/2013

2. #Breve
Cronología
•
•
•
•
•
•
•
Fundada
en
Inglaterra
en
1887
por
un
inmigrante
alemán.
Origen
como
distribuidora
de
bicicletas.
Inicia
la
fabricación
de
bicicletas.
1902
–
lanzamiento
primer
modelo
de
moto.
1920
–
proceso
de
diversificación
-­‐>
ingresa
en
el
negocio
de
los
autos.
Divide
las
operaciones
de
motos
y
autos
en
dos
empresas
independientes.
Motos
-­‐>
dirigida
por
Edward
Turner
– Lanzamientos
varios
modelos
de
éxito
(Speed
Twin,
Thunderbird,
Bonnie,
etc.
• 1970
–
Ingreso
de
Japón
en
el
mercado
de
las
motos.
La
empresa
ingresa
en
un
proceso
de
quiebra.
• Intervención
del
gobierno
Británico
para
salvar
las
marcas.
• 1983
–
Adquiere
John
Bloor
los
derechos
de
fabricación
de
la
marca
• Desarrolla
un
plan
agresivo
para
compe[r
a
los
japoneses:
– Innovación
en
los
métodos
de
fabricación
– Equipo
direc[vo
con
talentos
ajenos
al
sector
• 2002
–
se
incendia
una
de
las
fábricas.
Se
pierden
20.000
motos.
Comienza
proceso
de
reconstrucción
de
la
fábrica.

3. #Breve
Cronología
•
6
meses
después…
–
–
–
–
–
Nueva
etapa
Revisión
integral
de
la
estrategia
=
interna
/
externa
Quiénes
son
nuestros
clientes?
Quiénes
deberían
serlo?
Qué
significa
nuestra
marca?
•
18
meses
después…
•
Entre
2002
y
2006
•
•
Diversificación
-­‐>
comienza
a
fabricar
accesorios
y
prendas
de
ves[r
Entre
2002
y
2007
-­‐>
la
facturación
aumenta
– No
se
explotaba
al
máximo
la
pasión
que
los
clientes
senean
por
la
marca
-­‐>
Carácter
/
Conexión
/
Defini[vamente
Sexy
– Cambio
radical
del
mix
de
productos
– Se
adecuan
los
modelos
a
las
necesidades
especificas
de
cada
uno
de
los
6
segmentos
– Aumenta
la
rentabilidad
de
los
concesionarios
– Registro
estadís[co
de
las
ventas
-­‐>
brindar
información
a
los
concesionarios
sobre
los
clientes
de
la
zona
– Cambios
en
el
mix
de
medios
de
comunicación:
Creación
de
la
comunidad
de
fans
“Riders
Associa[on
of
Triumph”
(“Sigue
tu
propio
camino”)
•
2007
en
adelante…
– Cómo
sostener
este
crecimiento?

4. #La
lógica
del
marke[ng

5. #El
modelo
comercial

6. #El
modelo
de
las
5
C

7. #Contexto
• La
Globalización
–
–
–
–
Antes
todo
se
fabricaba
en
un
mismo
lugar.
Especialización
por
países.
Mul[nacionales
con
presencia
en
diferentes
países.
División
produc[va
a
escala
internacional.
• La
Crisis
del
Petróleo
(1973)
– EE.UU.
consumía
el
33%
de
la
energía
de
todo
el
mundo.
– Embargo
del
mundo
árabe
sobre
el
crudo
a
los
países
de
occidente
por
el
apoyo
a
Israel
en
la
guerra
del
Día
del
Perdón.
– Aumento
del
precio
del
petróleo.
– Aumenta
la
inflación
/
desempleo
/
pérdida
de
compe[[vidad.

8. #Contexto
• Japón
Potencia
Mundial
Dos
décadas
de
crecimiento
sostenido.
Altas
tasas
de
ahorro
personal.
Inversión
en
infraestructura
sector
privado.
Fuerza
Laboral
sin
conflictos.
Extenso
suministro
de
Petróleo
económico.
Tecnología
innovadora.
Par[cipación
del
gobierno
efec[va
en
las
industrias
privadas.
Crecimiento
demográfico
-­‐>
38%
al
72%
en
las
ciudades
aumenta
la
fuerza
de
trabajo
industrial.
– El
rol
de
las
exportaciones.
–
–
–
–
–
–
–
–
• Gran
Bretaña
– Reducir
el
poder
de
los
sindicatos,
para
evitar
las
huelgas.
Disminución
de
los
trabajadores
sindicalizados.
– Priva[zaciones.
– Favorece
el
libre
comercio,
pero
no
el
ingreso
a
la
Comunidad
Europea.

9. #Mercado
• Productos
– 4
Segmentos
• Off
Road
-­‐>
mul[propósito.
Mayor
oferta
de
motos
Japonesas.
• Touring
-­‐>
para
paseos
más
largos
y
con
mayor
confort.
BMW
/
Harley
Davidson
/
Honda
• Cruisers
-­‐>
centrado
en
un
es[lo,
mayor
comodidad
y
rapidez.
Harley
Davidson
/
BMW
/Motos
Japonesas.
• Sport
Bikes
-­‐>
orientadas
a
las
velocidad
y
la
aceleración,
más
que
al
confort.
Se
divide
en
otros
segmentos:
Hyper
Sport
–
Super
Sport
–
Naked
–
Sport
Touring.
Duca[

10. #Mercado
• Tecnología
/
I+D
– Se
es[ma
2-­‐5%
de
las
ventas
se
des[na
a
I+D.
– Integración
de
las
áreas
de
ingeniería
y
marke[ng
para
entender
las
necesidades
de
los
clientes.
– Op[mización
del
rendimiento
del
motor.
– Reducción
del
peso.
– Reducción
del
consumo
de
combus[ble
y
la
emisión
de
gases
tóxicos.
– Derrame
de
tecnología
-­‐>
innovaciones
del
mundo
profesional
al
del
consumo.

11. #Mercado
• Producción
– Fuerte
inversión
en
la
automa[zación
de
la
línea
de
producción.
– Outsourcing
de
los
insumos.
– Mayor
flexibilidad.
– Adopción
de
técnicas
de
producción
japonesas.
– Op[mizar
el
nivel
de
producción
y
mejorar
la
calidad.

12. #Mercado
• Distribución
– Mercados
de
mayor
volumen
• EE.UU.
• Europa
• Japón
– Agentes
• Mayoristas
-­‐>
construir
y
ges[onar
red
de
distribuidores
al
por
menor
• Independientes
• Mul[-­‐marcas

13. #Mercado
• Estructura
– Compe[dores
• Estructura
Oligopólica
– Harley
Davidson
– Duca[
/
Yamaha
/
Honda
(precio-­‐tecnologia)
/
BMW
– Productos
Sus[tutos
• Automóviles
económicos
– Poder
de
negociación
Proveedores
• Bajo
por
la
concentración
de
la
demanda
• Puede
crecer
por
la
entrada
de
nuevos
compe[dores
– Poder
de
negociación
de
los
clientes
• Marca
• Fidelidad
• Costo
de
adquisición

14. #Clientes
• 4
[pologías
– “Rodillas
para
abajo”
• Aficionados
a
las
carreras,
buscan
rendimiento
extremo
y
funcionalidad
– “Corredores
Prác[cos”
• Asocian
la
motocicleta
a
un
ciclo
de
la
vida
en
par[cular
– “Jinetes
y
amantes
de
a
carretera
de
fin
de
semana”
• Interesados
en
la
moto
más
equilibrada
y
versá[l
– “Ciclistas
indecisos”
• Prefieren
una
noto
más
equilibrada
y
versá[l
– “Mujeres”
• Nuevo
segmento
desarrollado
por
Harley
Davidson
/
Duca[

15. #Compañía
•
•
•
•
•
•
•
•
Inicio
como
distribuidor
y
fabricante
de
bicicletas.
Evolución
lógica
-­‐>
bicicletas
a
motos
con
la
llegada
del
motor
Innovación
-­‐>
introduce
el
arranque
a
pedal
con
la
moto
detenida
El
gobierno
se
cons[tuye
en
el
primer
cliente
durante
la
1era.
Guerra
Mundial
Separación
de
los
socios
-­‐>
decisión
de
diversificar
a
la
industria
del
automóvil
Relación
con
los
pilotos
y
ppales.
carreras
de
motos.
1970
-­‐>
se
suceden
varios
direc[vos.
No
había
una
estrategia
firme.
Cómo
se
genera
Valor
al
cliente:
– Innovación
– Marca
– Construcción
de
una
iden[dad
• Ac[vidades
claves:
– Marke[ng
directo
– Desarrollo
de
productos
nuevos
– Inves[gación
de
mercado

16. #Compe[dores
• Harley
Davidson
– >
650
cc
– Fuerte
enfoque
estadounidense
– Empresa
basada
en
el
es[lo
de
vida
• Honda
– Inicia
el
boom
de
las
super
bikes
– 23
modelos
>
500
cc
• BMW
– Red
de
160
retailers
– Pionero
en
la
innovación
técnica
– 60%
de
los
ingresos
provienen
de
los
autos
• Duca[
–
–
–
–
–
–
Orientado
a
los
modelos
depor[vos
Recientemente
se
introduce
en
el
segmento
“Sport-­‐Touring”
El
segmento
“Hypers
Sport”
contribuye
en
el
43%
de
las
ventas
Ediciones
limitadas
I+D
Fidelidad
de
marca

17. #Colaboradores
• Retailers
– El
rol
de
la
post
venta
– El
rol
de
venta
• Internet
– Cambio
en
el
mix
de
medios
de
comunicación
– Canal
de
venta
• El
Club
de
Fans
– Pertenencia
– Iden[dad
– Generar
el
boca
a
boca
– Tester
de
nuevos
productos

18. #Diagnós[co
• Pérdida
de
la
ventaja
compe[[va
– Cambios
en
el
contexto
– Cambio
en
los
hábitos
de
consumo
– Cambios
en
la
competencia
• Posicionamiento
• Valor
para
el
cliente
– Iden[ficar
nuestro
cliente
– Generar
valor
-­‐>
marca
/
iden[dad
– Capturar
el
valor
• Cambios
en
la
comunicación
– Internet
– Base
de
datos
– Retailers
• Diversificación
–
sirven
las
mismas
capacidades?
/
relación
ac[vidades
clave
y
capacidades

19. #La
ventaja
compe[[va
• La
nueva
ventaja
compe[[va
– Innovación
-­‐>
un
modelo
nuevo
por
año
– Fabricación
eficiente
– Mix
de
producto
-­‐>
re
adecuar
a
los
segmentos
– Excelencia
opera[va
– La
experiencia
venta
y
post
venta
– La
marca
-­‐>
construcción
de
un
mito
– La
comunicación

20. #La
alterna[va
estratégica
•
•
•
•
•
Re-­‐definición
del
posicionamiento
Nueva
propuesta
de
valor
Ajuste
capacidades
Comunicación
nueva
propuesta
de
valor
Orientación
hacia
capacidades
y
no
recursos