William Procter y James Gamble formaron una sociedad en 1837 para fabricar velas y jabones en Cincinnati. Procter & Gamble se ha convertido en una de las mayores empresas de bienes de consumo del mundo, con ventas de $11.400 millones en 1980 provenientes de 90 productos industriales y de consumo distribuidos en 26 países. En 1981, la división de detergentes líquidos para platos de P&G tenía una participación del 42% en el mercado estadounidense de $850 millones.

1. Caso
Procter
&
Gamble
10/10/2012

2. #Breve
Cronología
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1837
–
William
Procter
y
James
Gamble
forman
sociedad
para
la
fabricación
de
velas
y
jabones.
1890
–
P&G
aumentó
$4.500.000
su
capital
nominal.
Invierte
en
nuevas
plantas,
nuevos
equipos
y
desarrollo
de
producto.
1949
–
Lanzamiento
de
la
marca
Joy
1957
–
Lanzamiento
de
la
marca
Ivory
Liquid
1976
–
Lanzamiento
de
la
marca
Dawn
1980
–
P&G
operaba
26
países
con
ventas
por
$
11.400
millones.
– 70%
se
realizaba
en
USA
– 90
productos
industriales
y
para
consumo
– 14
marcas
líderes
en
24
categorías
– Al
menos
uno
de
los
productos
eran
usados
por
el
95%
de
los
hogares
americanos
1981
–
ParZcipación
de
las
marcar
de
LDL
– Ivory
Liquid
-­‐>
15,5%
– Dawn
-­‐>
14,1%
– Joy
-­‐>
12,1%
1981
–
Chris
Wright
evalúa
cómo
aumentar
el
volumen
de
los
detergentes
LDL
1981
–
la
división
LDL
Zene
una
parZcipación
del
42%
en
el
mercado
de
LDL
($
850
millones)

3. La
lógica
del
markeZng

4. El
modelo
comercial

5. El
modelo
de
las
5
C

6. #Contexto
•
•
•
•
•
Guerra
fría
entre
USA
y
URSS
Escenario
internacional
inestable
Inicio
de
la
era
del
presidente
Reagan
en
USA
1981
–
1983
período
de
recesión
Las
mujeres
se
incorporan
masivamente
a
la
fuerza
laboral.
Cambios
de
hábitos.
• De
la
producción
de
bienes
reales
a
los
servicios
• Amplia
oferta
de
productos
• El
Zempo
es
algo
valioso
que
no
se
puede
malgastar.
“Time
is
money”.

7. #Mercado
•
•
•
•
•
•
•
Concentración
de
marcas
1981
–
volumen
del
mercado
$
850
millones
Mercado
maduro
(en
1949
se
lanza
la
categoría)
Lanzamientos
de
productos
cada
dos
años
1,5
marcas
de
LDL
en
la
casa
de
los
norteamericanos
Aumenta
la
penetración
de
los
lavavajillas
LDL
se
podría
dividir
en
3
segmentos:
– Desempeño
-­‐>
35%
de
la
categoría
(limpieza)
– Suavidad
-­‐>
37%
de
la
categoría
(delicado
para
las
manos)
– Precio
-­‐>
28%
de
la
categoría
(bajo
costo)

8. #Mercado
• El
segmento
desempeño
-­‐>
crecimiento
en
los
úlZmos
10
años.
• Declinación
del
segmento
de
precio.
Se
estabilizaría
producto
de
la
sensibilidad
del
consumidor
por
el
precio.
(depresión
económica)
• Inversión
en
comunicación
$
150
millones
(1981).
18%
de
los
ingresos

9. #Clientes
• Durante
los
‘40
se
uZlizaban
los
detergentes
en
polvo
para
lavar
los
platos.
• Los
consumidores
lo
consideraban
áspero
para
las
manos.
• Consumo
0,6
onzas
por
tanda
de
platos.
12
tandas
por
semana.
Consumo
al
mes
=
29
onzas.
• Ciclo
de
compra
de
3
a
4
semanas.
• Atributos
de
las
marcas
valorados
por
los
clientes:
– Ivory
Liquid
-­‐>
más
suavidad,
mayor
espuma,
“manos
que
lucen
jóvenes”
– Dawn
-­‐>
“mejor
desengasante
que
las
otras
formulas”
– Joy
-­‐>
“limpia
los
platos
hasta
que
brillan
y
es
un
agradable
reflejo
suyo”

10. #Clientes
• Ivory
-­‐>
esZmular
la
conZnuidad
de
la
compra
en
lugar
que
la
prueba
• Dawn
-­‐>
énfasis
en
la
prueba,
a
través
de
cupones
para
el
consumidor
• Joy
-­‐>
se
orientaba
a
la
prueba,
a
través
de
cupones
para
el
consumidor.

11. #Compañía
• Factores
de
éxito
–
–
–
–
–
RR.HH.
talentosos
HonesZdad
Dirección
prudente
y
conservadora
Productos
innovadores
Sólida
experiencia
comercial
• Organización
de
la
compañía
– Por
Zpo
de
producto
•
•
•
•
•
•
•
•
Jabon
y
detergentes
envasados
Productos
limpieza
domésZca
Productos
tocador
Productos
de
papel
Productos
alimenZcios
Café
Productos
para
comida
y
hoteleria
Productos
especiales

12. #Compañía
• Estructura
– Gerencia
de
marca
– Gerencias
de
línea
•
•
•
•
Ventas
Finanzas
Fabricación
Desarrollo
de
producto
– Staff
• Publicidad
• Distribución
• Compras

13. #Compañía
• Competencia
entre
marcas
de
la
misma
empresa
– Asignación
a
diferentes
Gerentes
Asociados

14. #CompeZdores
• Colgate
–
Palmolive
(42%)
• Unilever
(7%)
• Marcas
genéricas
y
privadas
(27%)

15. #Colaboradores
• Los
franquiciados
– Profesionales
recién
Ztulados
– Obtener
mejores
ingresos
que
sueldo
promedio
– Libertad
para
gesZonar
el
negocio

16. #DiagnósZco
•
•
•
•
•
Pérdida
de
la
ventaja
compeZZva
Cambio
en
el
modelo
de
negocios
Análisis
de
rivalidad
ampliada
EsZmación
de
la
demanda
Diversificación
–
sirven
las
mismas
capacidades?
/
relación
acZvidades
clave
y
capacidades

17. #DiagnósZco
• Perdida
de
la
ventaja
compeZZva
– Cambios
en
el
contexto
– Competencia
• Cambio
en
el
modelo
de
negocios
– definición
de
modelo
de
negocio
– Cambiar
a
Zempo
– Usar
vigilancia
compeZZva

18. #DiagnósZco
• Análisis
de
rivalidad
ampliada
– Estructura
del
mercado
– Nivel
de
competencia
– Estrategia
de
crecimiento

19. #DiagnósZco
• EsZmación
de
la
demanda
– Segmentación
– TargeZng
– Posicionamiento
• Diversificación
– Relacionada
– No
relacionada

20. #La
ventaja
compeZZva
• La
nueva
ventaja
compeZZva
– Nuevo
modelo
de
negocio
– Innovación
– Re-­‐inventar
el
negocio

21. #La
alternaZva
estratégica
• Penetración
de
mercado
– Introducción
de
una
nueva
marca
– Mejora
de
producto
de
una
marca
existente
– Incremento
de
presupuesto
de
markeZng
para
las
marcas
existentes

22. #Algunas
conclusiones
• Inteligencia
y
vigilancia
compeZZva
• Innovación
del
modelo
comercial
– Modelo
Alexander
Osterwalder
– Los
módulos
del
lienzo
• Implicancias
de
las
estrategias
de
crecimiento
comerciales
– Penetración
de
mercado
• Incremento
cuota
del
mercado
• Aumento
en
el
uso
o
consumo
del
producto
actual
• Atracción
de
nuevos
usuarios

23. #Lienzo
modelo
de
negocio
44
Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
Asociaciones
clave
Actividades
clave
Propuestas
de valor
Relaciones
con clientes
Recursos
clave
Estructura
de costes
Canales
Fuentes
de ingresos
Segmentos
de mercado

24. #Algunas
conclusiones
– Diversificación
• Razones
para
diversificar
• Tipos
de
diversificación