Este documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta para visualizar y gestionar la estrategia de una biblioteca. Explica los orígenes y componentes del CMI, incluyendo perspectivas, objetivos, indicadores e iniciativas. También detalla el proceso de construcción de un CMI en nueve pasos, comenzando con una evaluación previa y terminando con la alineación y evaluación continua. El objetivo final es ayudar a las bibliotecas a traducir su visión y estrategia en acciones concretas
Demostrar el valor de la biblioteca en la web social: Social Media Marketing....FESABID
El documento discute cómo las bibliotecas pueden demostrar su valor en las redes sociales. Señala que la mayoría de las bibliotecas universitarias y públicas españolas ya usan las redes sociales como Facebook. Sin embargo, es importante medir si estas actividades en línea cumplen con los objetivos de la biblioteca, como mejorar su reputación, aumentar la satisfacción de los usuarios y el compromiso con la biblioteca, y aumentar el tráfico a su sitio web. El documento proporciona ejemplos de métricas y herramientas que
Este documento describe la experiencia de la Fundación Germán Sánchez Ruipérez (FGSR) en medir el esfuerzo en medios sociales a través del desarrollo de un sistema de medición. La FGSR tenía presencia en 83 perfiles en diferentes redes sociales de forma atomizada. El objetivo era tener una visión general del trabajo en medios sociales en los centros de la FGSR mediante la medición de parámetros como publicaciones, seguimiento, interacción y alcance. El documento analiza las dificultades, retos y resultados de este
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión que permite medir el rendimiento de una organización desde múltiples perspectivas. El CMI traduce la visión, misión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño. Permite medir factores tangibles e intangibles como procesos internos, aprendizaje, clientes y finanzas. El documento también explica los 10 pasos para construir un CMI efectivo.
Este documento presenta un cuadro de mando integral (CMI), discutiendo brevemente su historia, características, perspectivas y pilares. Explica por qué las empresas necesitan un CMI para traducir su estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento. Además, detalla los pasos para implementar un CMI y modelos alternativos.
El documento describe el sistema IRIS utilizado por Biblioteques de Barcelona para recibir comentarios de los usuarios. Los usuarios pueden enviar consultas, quejas, agradecimientos o sugerencias a través de varios canales. El sistema registra las comunicaciones y las envía a la biblioteca correspondiente para su respuesta dentro de un mes. Las estadísticas generadas por IRIS permiten mejorar los servicios basados en las necesidades de los usuarios.
BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR...LEWI
Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-.
The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?,
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?,
• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?,
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?,
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Este documento trata sobre la construcción de indicadores de desempeño basados en la metodología del marco lógico. Explica por qué son necesarios los indicadores y cómo deben construirse siguiendo pasos como analizar los objetivos, seleccionar aspectos relevantes, formular el indicador con nombre y fórmula, y establecer medios de verificación. También clasifica los tipos de indicadores y cómo se relacionan con los diferentes niveles de objetivos en una matriz de indicadores.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARDjeshuko
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como un marco de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir su misión y estrategia en objetivos operativos. Explica que el BSC equilibra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para construir un BSC, incluida la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, y el desarrollo de un mapa estratégico que muestre las rel
Demostrar el valor de la biblioteca en la web social: Social Media Marketing....FESABID
El documento discute cómo las bibliotecas pueden demostrar su valor en las redes sociales. Señala que la mayoría de las bibliotecas universitarias y públicas españolas ya usan las redes sociales como Facebook. Sin embargo, es importante medir si estas actividades en línea cumplen con los objetivos de la biblioteca, como mejorar su reputación, aumentar la satisfacción de los usuarios y el compromiso con la biblioteca, y aumentar el tráfico a su sitio web. El documento proporciona ejemplos de métricas y herramientas que
Este documento describe la experiencia de la Fundación Germán Sánchez Ruipérez (FGSR) en medir el esfuerzo en medios sociales a través del desarrollo de un sistema de medición. La FGSR tenía presencia en 83 perfiles en diferentes redes sociales de forma atomizada. El objetivo era tener una visión general del trabajo en medios sociales en los centros de la FGSR mediante la medición de parámetros como publicaciones, seguimiento, interacción y alcance. El documento analiza las dificultades, retos y resultados de este
El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión que permite medir el rendimiento de una organización desde múltiples perspectivas. El CMI traduce la visión, misión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño. Permite medir factores tangibles e intangibles como procesos internos, aprendizaje, clientes y finanzas. El documento también explica los 10 pasos para construir un CMI efectivo.
Este documento presenta un cuadro de mando integral (CMI), discutiendo brevemente su historia, características, perspectivas y pilares. Explica por qué las empresas necesitan un CMI para traducir su estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento. Además, detalla los pasos para implementar un CMI y modelos alternativos.
El documento describe el sistema IRIS utilizado por Biblioteques de Barcelona para recibir comentarios de los usuarios. Los usuarios pueden enviar consultas, quejas, agradecimientos o sugerencias a través de varios canales. El sistema registra las comunicaciones y las envía a la biblioteca correspondiente para su respuesta dentro de un mes. Las estadísticas generadas por IRIS permiten mejorar los servicios basados en las necesidades de los usuarios.
BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR...LEWI
Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-.
The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?,
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?,
• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?,
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?,
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Este documento trata sobre la construcción de indicadores de desempeño basados en la metodología del marco lógico. Explica por qué son necesarios los indicadores y cómo deben construirse siguiendo pasos como analizar los objetivos, seleccionar aspectos relevantes, formular el indicador con nombre y fórmula, y establecer medios de verificación. También clasifica los tipos de indicadores y cómo se relacionan con los diferentes niveles de objetivos en una matriz de indicadores.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARDjeshuko
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como un marco de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir su misión y estrategia en objetivos operativos. Explica que el BSC equilibra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para construir un BSC, incluida la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, y el desarrollo de un mapa estratégico que muestre las rel
El documento describe un sistema de gestión de seis etapas para integrar la planificación estratégica y la ejecución operacional. La primera etapa involucra el desarrollo de la estrategia mediante herramientas como análisis externos e internos. La segunda etapa es la planificación de la estrategia utilizando mapas estratégicos y cuadros de mando equilibrados. La tercera etapa es alinear a la organización con la estrategia. La cuarta etapa es la planificación operativa. La quinta etapa es control
El documento describe un sistema de gestión de seis etapas para integrar la planificación estratégica y la ejecución operacional. La primera etapa involucra el desarrollo de la estrategia mediante herramientas como análisis externos e internos y declaraciones de misión y visión. La segunda etapa es la planificación estratégica utilizando mapas estratégicos y cuadros de mando integral. La tercera etapa alinea a la organización con la estrategia a través de objetivos y comunicación. Las etapas cuatro a
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión empresarial. El BSC sitúa la estrategia en el centro de la organización y se enfoca en las diferentes perspectivas que la integran, mostrando la interrelación entre ellas y la meta general de la organización a través de indicadores e inductores. El BSC ayuda a los directivos a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas de manera oportuna. La metodología del BSC se basa en cinco princip
MAPA MENTAL, MAPA CONCEPTUALES, DIAGRAMA PLANES ORGANIZACIONALES MAGNO CARDENAS
Este documento presenta una introducción a los diferentes tipos de planes organizacionales, incluyendo planes operativos, tácticos, funcionales, estratégicos y sociales. Explica la estructura típica de cada plan y provee ejemplos. Los planes organizacionales establecen objetivos y estrategias para guiar el desarrollo de una organización o proyecto.
El documento explica el Balanced Scorecard (BSC), una metodología que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos medibles para impulsar el desempeño hacia el logro de los objetivos estratégicos. El BSC despliega la estrategia en cuatro perspectivas y permite alinear a la organización mediante objetivos, medidas, metas y acciones. Aplicar correctamente el BSC brinda beneficios como mejorar la efectividad, asegurar resultados y optimizar recursos.
Presentación de Fernando García García (Kamein) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles y alinear a toda la organización hacia el logro de dichos objetivos. Explica que el Balanced Scorecard utiliza cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) para establecer objetivos, medidas e iniciativas que permitan implementar la estrategia de manera efectiva.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles y alinear a toda la organización hacia el logro de dichos objetivos. Explica que el Balanced Scorecard utiliza mediciones desde distintas perspectivas para motivar el comportamiento hacia la estrategia y propone su uso en la Universidad para superar los riesgos del método tradicional y asegurar la implementación efectiva de iniciativas estratégicas.
Presentación de Víctor Vargas, Director Nacional de Seguimiento y Evaluación del Ceplan, en el "I Seminario Internacional de Gestión Estratégica en el Sector Público" organizado por el Ceplan.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta para traducir la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles agrupados en cuatro perspectivas. Explica que el Balanced Scorecard incluye un mapa de la estrategia con los objetivos y un tablero de control con medidas, metas e iniciativas para cada objetivo. El propósito es comunicar y alinear la estrategia en toda la organización.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta para traducir la visión y estrategia de una organización en objetivos de causa-efecto. Se compone de un mapa de la estrategia con cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje) y un tablero de control con objetivos, medidas e iniciativas. El Balanced Scorecard ayuda a comunicar y alinear la estrategia en toda la organización para lograr una adaptación continua.
Plan Estratégico de ANEPMA: modelo metodológicoANEPMA
Este documento presenta la metodología para elaborar y desplegar el plan estratégico de ANEPMA. Se describen 10 etapas clave de la metodología, incluyendo identificar a los responsables de la planificación estratégica, crear un grupo de trabajo, establecer una metodología, realizar talleres, celebrar jornadas técnicas, desarrollar un foro de planificación estratégica, apoyar a las empresas, implantar herramientas en línea y compartir buenas prácticas. También se resumen los grup
Este documento presenta la metodología para elaborar y desplegar el plan estratégico de ANEPMA. Se describen 10 etapas clave de la metodología, incluyendo identificar a los responsables de la planificación estratégica, crear un grupo de trabajo, establecer una metodología, realizar talleres, celebrar jornadas técnicas, desarrollar un foro de planificación estratégica, apoyar a las empresas, implantar herramientas en línea y compartir buenas prácticas. También se resumen los grup
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y construcción de indicadores de desempeño en el sector público. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos estratégicos e indicadores. Describe los componentes del proceso de planificación estratégica como la definición de la misión, visión, objetivos y estrategias. También cubre la construcción de indicadores de desempeño y su importancia para medir los resultados. El propósito del manual es examinar la vinculación entre la planificación estratégica, los indic
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y los indicadores de desempeño en el sector público. El manual define los conceptos clave de la planificación estratégica y explica cómo esta herramienta puede usarse para establecer objetivos, estrategias y planes de acción que guíen el presupuesto y la gestión hacia resultados. También describe los componentes del proceso de planificación estratégica y cómo construir e implementar indicadores de desempeño efectivos. El propósito final es examinar cómo vincular la planificación estratégica
“la planificación como parte del proceso administrativo”, cuyos temas afines son: (i) Conceptos de planificación; (ii) Origen, Corrientes o Enfoques de Planificación y Diferencias entre los enfoques de planificación; (iii) las fases del proceso de planificación según varios autores con énfasis en la fase de diagnóstico o de análisis de la situación. Al final se deben presentar conclusiones sobre cada uno de los tres (03) tópicos antes indicados.
Interrogantes que se recomienda atender durante el desarrollo del trabajo y que sirven de orientación en cuanto al fondo del mismo, son:
1. ¿Cuál es la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente? ¿Cuál es la diferencia entre pensar y pensar estratégicamente? ¿Cómo se relacionan el pensar y el planificar estratégicamente?
2. ¿La concepción del planificar es igual entre los autores de libros o fuentes que traten sobre el tema? Ejemplo: ¿los tipos de planificación que plantea Corredor (2004) son los mismos que plantea Molins (2007)? Si la respuesta es no ¿en qué está la diferencia?
3. ¿Qué relación hay entre planificar y tomar decisiones? ¿Qué relación puede existir entre el planificar y la connotación de la decisión que se tome (sus consecuencias para la empresa u organización), así como la vinculación de tal connotación en relación con la estrategia, por ende, con la planificación estratégica?
4. ¿Qué diferencia hay entre las fases o pasos de los distintos enfoques o tipos de planificación que encontraron durante la investigación? ¿Son los pasos o fases del proceso de planificar iguales o similares a los de planificar estratégicamente?
5. ¿Cuál es la diferencia entre planificar (planificación) y planear (planeación)?
6. ¿Qué vinculación se puede establecer entre la fase de diagnóstico o de análisis de la situación en un proceso de planificación y el planteamiento de un problema en un proceso de metodología de la investigación?
7. Métodos usados para el análisis situacional, pasos para realizar un análisis situacional o diagnostico de la situación actual.
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y construcción de indicadores de desempeño en el sector público. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos estratégicos e indicadores. Describe los componentes del proceso de planificación estratégica y la importancia de vincularla con el control de gestión y el presupuesto. También resalta la necesidad de distinguir entre planificación estratégica y operativa. El propósito final es apoyar la toma de decisiones en el gobierno y avanzar hacia una
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en términos medibles que impulsen el comportamiento hacia el logro de los objetivos estratégicos. Explica que el método tradicional de asignar responsables y fechas de cumplimiento no es efectivo, mientras que el Balanced Scorecard estructura la estrategia en objetivos, mediciones, metas y medios para cada nivel de la organización, alineando así las acciones con la estrategia. Finalmente, detalla los cuatro pasos de la
Cuando fallan los sistemas que gestionan los datos de la investigación españolaFESABID
Existe un tipo de errores que se producen de forma reiterada en las bases de datos Web of Science y Scopus, que perjudican notablemente el cálculo del factor de impacto de publicaciones y autores españoles.
Por ejemplo:
Citas recibidas por artículos de publicaciones españolas que no han sido contabilizadas por WoS
Citas recibidas por artículos de publicaciones españolas que no han sido contabilizadas por Scopus
Artículos de publicaciones españolas que ni siquiera han sido incluidos en WoS
La REDC ha llevado a cabo un estudio para estimar de forma empírica cuál puede ser el volumen y alcance de determinadas informaciones perdidas o incorrectamente procesadas en WoS y Scopus.
Durante el taller se presenta:
la metodología utilizada para detectar y solventar los errores
el conjunto de datos que se han procesado
los resultados obtenidos: evaluación cuantitativa del problema
las hipótesis y conclusiones formuladas hasta el momento
propuestas de acción
Finalizada la exposición, se invitará a los participantes para que, a la vista de los datos presentados, intervengan en un debate que permita analizar el estudio realizado, sus logros y fallos, añadir nuevas propuestas y sugerir futuras líneas de acción.
Catálogos colectivos y agregación de contenidos: proyectos de la S.G. de Coor...FESABID
Objetivos:
Presentar el panorama actual de la gestión de metadatos bibliográficos en nuestro país.
Identificar las oportunidades existentes para trabajar de forma cooperativa en torno a los metadatos bibliográficos.
Establecer las bases necesarias para el desarrollo de un proyecto de catálogo colectivo.
Alinear a los principales agentes en el ámbito de la gestión de metadatos bibliográficos para el desarrollo de un proyecto de catálogo colectivo.
El documento describe un sistema de gestión de seis etapas para integrar la planificación estratégica y la ejecución operacional. La primera etapa involucra el desarrollo de la estrategia mediante herramientas como análisis externos e internos. La segunda etapa es la planificación de la estrategia utilizando mapas estratégicos y cuadros de mando equilibrados. La tercera etapa es alinear a la organización con la estrategia. La cuarta etapa es la planificación operativa. La quinta etapa es control
El documento describe un sistema de gestión de seis etapas para integrar la planificación estratégica y la ejecución operacional. La primera etapa involucra el desarrollo de la estrategia mediante herramientas como análisis externos e internos y declaraciones de misión y visión. La segunda etapa es la planificación estratégica utilizando mapas estratégicos y cuadros de mando integral. La tercera etapa alinea a la organización con la estrategia a través de objetivos y comunicación. Las etapas cuatro a
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión empresarial. El BSC sitúa la estrategia en el centro de la organización y se enfoca en las diferentes perspectivas que la integran, mostrando la interrelación entre ellas y la meta general de la organización a través de indicadores e inductores. El BSC ayuda a los directivos a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas de manera oportuna. La metodología del BSC se basa en cinco princip
MAPA MENTAL, MAPA CONCEPTUALES, DIAGRAMA PLANES ORGANIZACIONALES MAGNO CARDENAS
Este documento presenta una introducción a los diferentes tipos de planes organizacionales, incluyendo planes operativos, tácticos, funcionales, estratégicos y sociales. Explica la estructura típica de cada plan y provee ejemplos. Los planes organizacionales establecen objetivos y estrategias para guiar el desarrollo de una organización o proyecto.
El documento explica el Balanced Scorecard (BSC), una metodología que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos medibles para impulsar el desempeño hacia el logro de los objetivos estratégicos. El BSC despliega la estrategia en cuatro perspectivas y permite alinear a la organización mediante objetivos, medidas, metas y acciones. Aplicar correctamente el BSC brinda beneficios como mejorar la efectividad, asegurar resultados y optimizar recursos.
Presentación de Fernando García García (Kamein) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles y alinear a toda la organización hacia el logro de dichos objetivos. Explica que el Balanced Scorecard utiliza cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) para establecer objetivos, medidas e iniciativas que permitan implementar la estrategia de manera efectiva.
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en objetivos medibles y alinear a toda la organización hacia el logro de dichos objetivos. Explica que el Balanced Scorecard utiliza mediciones desde distintas perspectivas para motivar el comportamiento hacia la estrategia y propone su uso en la Universidad para superar los riesgos del método tradicional y asegurar la implementación efectiva de iniciativas estratégicas.
Presentación de Víctor Vargas, Director Nacional de Seguimiento y Evaluación del Ceplan, en el "I Seminario Internacional de Gestión Estratégica en el Sector Público" organizado por el Ceplan.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta para traducir la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles agrupados en cuatro perspectivas. Explica que el Balanced Scorecard incluye un mapa de la estrategia con los objetivos y un tablero de control con medidas, metas e iniciativas para cada objetivo. El propósito es comunicar y alinear la estrategia en toda la organización.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta para traducir la visión y estrategia de una organización en objetivos de causa-efecto. Se compone de un mapa de la estrategia con cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje) y un tablero de control con objetivos, medidas e iniciativas. El Balanced Scorecard ayuda a comunicar y alinear la estrategia en toda la organización para lograr una adaptación continua.
Plan Estratégico de ANEPMA: modelo metodológicoANEPMA
Este documento presenta la metodología para elaborar y desplegar el plan estratégico de ANEPMA. Se describen 10 etapas clave de la metodología, incluyendo identificar a los responsables de la planificación estratégica, crear un grupo de trabajo, establecer una metodología, realizar talleres, celebrar jornadas técnicas, desarrollar un foro de planificación estratégica, apoyar a las empresas, implantar herramientas en línea y compartir buenas prácticas. También se resumen los grup
Este documento presenta la metodología para elaborar y desplegar el plan estratégico de ANEPMA. Se describen 10 etapas clave de la metodología, incluyendo identificar a los responsables de la planificación estratégica, crear un grupo de trabajo, establecer una metodología, realizar talleres, celebrar jornadas técnicas, desarrollar un foro de planificación estratégica, apoyar a las empresas, implantar herramientas en línea y compartir buenas prácticas. También se resumen los grup
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y construcción de indicadores de desempeño en el sector público. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos estratégicos e indicadores. Describe los componentes del proceso de planificación estratégica como la definición de la misión, visión, objetivos y estrategias. También cubre la construcción de indicadores de desempeño y su importancia para medir los resultados. El propósito del manual es examinar la vinculación entre la planificación estratégica, los indic
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y los indicadores de desempeño en el sector público. El manual define los conceptos clave de la planificación estratégica y explica cómo esta herramienta puede usarse para establecer objetivos, estrategias y planes de acción que guíen el presupuesto y la gestión hacia resultados. También describe los componentes del proceso de planificación estratégica y cómo construir e implementar indicadores de desempeño efectivos. El propósito final es examinar cómo vincular la planificación estratégica
“la planificación como parte del proceso administrativo”, cuyos temas afines son: (i) Conceptos de planificación; (ii) Origen, Corrientes o Enfoques de Planificación y Diferencias entre los enfoques de planificación; (iii) las fases del proceso de planificación según varios autores con énfasis en la fase de diagnóstico o de análisis de la situación. Al final se deben presentar conclusiones sobre cada uno de los tres (03) tópicos antes indicados.
Interrogantes que se recomienda atender durante el desarrollo del trabajo y que sirven de orientación en cuanto al fondo del mismo, son:
1. ¿Cuál es la diferencia entre planificar y planificar estratégicamente? ¿Cuál es la diferencia entre pensar y pensar estratégicamente? ¿Cómo se relacionan el pensar y el planificar estratégicamente?
2. ¿La concepción del planificar es igual entre los autores de libros o fuentes que traten sobre el tema? Ejemplo: ¿los tipos de planificación que plantea Corredor (2004) son los mismos que plantea Molins (2007)? Si la respuesta es no ¿en qué está la diferencia?
3. ¿Qué relación hay entre planificar y tomar decisiones? ¿Qué relación puede existir entre el planificar y la connotación de la decisión que se tome (sus consecuencias para la empresa u organización), así como la vinculación de tal connotación en relación con la estrategia, por ende, con la planificación estratégica?
4. ¿Qué diferencia hay entre las fases o pasos de los distintos enfoques o tipos de planificación que encontraron durante la investigación? ¿Son los pasos o fases del proceso de planificar iguales o similares a los de planificar estratégicamente?
5. ¿Cuál es la diferencia entre planificar (planificación) y planear (planeación)?
6. ¿Qué vinculación se puede establecer entre la fase de diagnóstico o de análisis de la situación en un proceso de planificación y el planteamiento de un problema en un proceso de metodología de la investigación?
7. Métodos usados para el análisis situacional, pasos para realizar un análisis situacional o diagnostico de la situación actual.
Este documento presenta un manual sobre planificación estratégica y construcción de indicadores de desempeño en el sector público. Explica conceptos clave como misión, visión, objetivos estratégicos e indicadores. Describe los componentes del proceso de planificación estratégica y la importancia de vincularla con el control de gestión y el presupuesto. También resalta la necesidad de distinguir entre planificación estratégica y operativa. El propósito final es apoyar la toma de decisiones en el gobierno y avanzar hacia una
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en términos medibles que impulsen el comportamiento hacia el logro de los objetivos estratégicos. Explica que el método tradicional de asignar responsables y fechas de cumplimiento no es efectivo, mientras que el Balanced Scorecard estructura la estrategia en objetivos, mediciones, metas y medios para cada nivel de la organización, alineando así las acciones con la estrategia. Finalmente, detalla los cuatro pasos de la
Cuando fallan los sistemas que gestionan los datos de la investigación españolaFESABID
Existe un tipo de errores que se producen de forma reiterada en las bases de datos Web of Science y Scopus, que perjudican notablemente el cálculo del factor de impacto de publicaciones y autores españoles.
Por ejemplo:
Citas recibidas por artículos de publicaciones españolas que no han sido contabilizadas por WoS
Citas recibidas por artículos de publicaciones españolas que no han sido contabilizadas por Scopus
Artículos de publicaciones españolas que ni siquiera han sido incluidos en WoS
La REDC ha llevado a cabo un estudio para estimar de forma empírica cuál puede ser el volumen y alcance de determinadas informaciones perdidas o incorrectamente procesadas en WoS y Scopus.
Durante el taller se presenta:
la metodología utilizada para detectar y solventar los errores
el conjunto de datos que se han procesado
los resultados obtenidos: evaluación cuantitativa del problema
las hipótesis y conclusiones formuladas hasta el momento
propuestas de acción
Finalizada la exposición, se invitará a los participantes para que, a la vista de los datos presentados, intervengan en un debate que permita analizar el estudio realizado, sus logros y fallos, añadir nuevas propuestas y sugerir futuras líneas de acción.
Catálogos colectivos y agregación de contenidos: proyectos de la S.G. de Coor...FESABID
Objetivos:
Presentar el panorama actual de la gestión de metadatos bibliográficos en nuestro país.
Identificar las oportunidades existentes para trabajar de forma cooperativa en torno a los metadatos bibliográficos.
Establecer las bases necesarias para el desarrollo de un proyecto de catálogo colectivo.
Alinear a los principales agentes en el ámbito de la gestión de metadatos bibliográficos para el desarrollo de un proyecto de catálogo colectivo.
El documento habla sobre catálogos colectivos y la convergencia de metadatos bibliográficos. También discute otros proyectos cooperativos bibliográficos como VIAF y REBIUN. Finalmente, menciona la Subdirección General de Coordinación Bibliotecaria del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de España.
Objetivos:
Presentar el panorama actual de la gestión de metadatos bibliográficos en nuestro país.
Identificar las oportunidades existentes para trabajar de forma cooperativa en torno a los metadatos bibliográficos.
Establecer las bases necesarias para el desarrollo de un proyecto de catálogo colectivo.
Alinear a los principales agentes en el ámbito de la gestión de metadatos bibliográficos para el desarrollo de un proyecto de catálogo colectivo.
La biblioteca Jaume Fuster: un aliado para la formación continua en el territ...FESABID
La Biblioteca Jaume Fuster de Biblioteques de Barcelona, trabaja para que sus usuarios dispongan de una oferta integral que abarca unas alfabetizaciones generalistas que se podrían considerar necesarias a lo largo de las diferentes etapas vitales. Se actúa en cuatro áreas: alfabetización informacional, talleres de comunicación, alfabetización digital, autoaprendizaje de idiomas. Gracias a todo este trabajo la ciudadanía va consolidando en su imaginario el rol de la biblioteca pública como agente formador, una formación que se debe considerar holística por parte de los programas y estrategias bibliotecarias.
MOOCs y Bibliotecas: el caso de la Universidad Carlos III de MadridFESABID
La aparición de los MOOCs (Massive Open Online Courses) ha irrumpido con fuerza en el panorama educativo mundial. En esta comunicación se analiza el papel de la Biblioteca de la Universidad Carlos III de Madrid en la producción de los cursos de la institución. Partiendo de la importancia que la innovación docente tiene en la planificación estratégica de la Universidad y de cómo la Biblioteca se ha implicado desde hace años en las diversas iniciativas de apoyo a la docencia y el aprendizaje, se explica el nacimiento y los objetivos de la Unidad de Tecnología Educativa e Innovación Docente (UTEID) en la que la Biblioteca tiene una activa participación. Se hace un recorrido detallado por todas las etapas del proceso de selección y creación de los MOOCs, centrándose en el papel desempeñado por los bibliotecarios.
Biblioforma’t: el itinerario formativo de la Red de Bibliotecas Municipales d...FESABID
Se describe el itinerario formativo de visitas escolares y formación de usuarios elaborado por el grupo de trabajo de las áreas infantiles de la red de Bibliotecas Municipales de Sabadell, estructurado sobre la base del desarrollo educativo y vital del alumnado y los objetivos programáticos tanto de la alfabetización informacional como del fomento del gusto por la lectura. Se da valor al trabajo cooperativo dentro del grupo y a la importancia de la colaboración entre agentes educativos clave en el territorio para el desarrollo de las sesiones con el alumnado.
Explota tus datos: Análisis cuantitativo de sitios web de bibliotecas a travé...FESABID
El documento describe cómo las bibliotecas pueden analizar datos cuantitativos de sus sitios web utilizando Google Analytics y el sistema de gestión de bibliotecas Koha. Explica cómo incluir código JavaScript en Koha para rastrear métricas de usuarios y proporcionar información sobre el uso de la biblioteca que puede usarse para mejoras.
Oportunidades para el desarrollo profesional de los especialistas de gestión ...FESABID
Análisis de la nueva ISO 9001:2015, desde la perspectiva metodológica de la gestión documental, para implantar sistemas de gestión de Calidad y de sistemas de gestión integrados, y la potencial contribución de la norma ISO 30301. Se tratarán los nuevos retos que los gestores de documentos y responsables de calidad deberán afrontar a partir de esta publicación así como también las oportunidades de futuro para el sector profesional, abriendo el diálogo al público con el objetivo de debatir cuál es el papel de los gestores de documentos en el control de los sistemas de gestión dentro de las organizaciones: posicionamiento, estrategia, supervisión, metodología,... ¿Es necesario un cambio de mentalidad? ¿Cómo afrontarlo?
La nuevas normas de sistemas de gestión y los cambios en los requisitos de la...FESABID
Análisis de la nueva ISO 9001:2015, desde la perspectiva metodológica de la gestión documental, para implantar sistemas de gestión de Calidad y de sistemas de gestión integrados, y la potencial contribución de la norma ISO 30301. Se tratarán los nuevos retos que los gestores de documentos y responsables de calidad deberán afrontar a partir de esta publicación así como también las oportunidades de futuro para el sector profesional, abriendo el diálogo al público con el objetivo de debatir cuál es el papel de los gestores de documentos en el control de los sistemas de gestión dentro de las organizaciones: posicionamiento, estrategia, supervisión, metodología,... ¿Es necesario un cambio de mentalidad? ¿Cómo afrontarlo?
Estrategias para abordar el cumplimiento de los requisitos de la documentació...FESABID
Análisis de la nueva ISO 9001:2015, desde la perspectiva metodológica de la gestión documental, para implantar sistemas de gestión de Calidad y de sistemas de gestión integrados, y la potencial contribución de la norma ISO 30301. Se tratarán los nuevos retos que los gestores de documentos y responsables de calidad deberán afrontar a partir de esta publicación así como también las oportunidades de futuro para el sector profesional, abriendo el diálogo al público con el objetivo de debatir cuál es el papel de los gestores de documentos en el control de los sistemas de gestión dentro de las organizaciones: posicionamiento, estrategia, supervisión, metodología,… ¿Es necesario un cambio de mentalidad? ¿Cómo afrontarlo?
Cuando fallan los sistemas que gestionan los datos de la investigación españolaFESABID
Existe un tipo de errores que se producen de forma reiterada en las bases de datos Web of Science y Scopus, que perjudican notablemente el cálculo del factor de impacto de publicaciones y autores españoles.
Por ejemplo:
Citas recibidas por artículos de publicaciones españolas que no han sido contabilizadas por WoS
Citas recibidas por artículos de publicaciones españolas que no han sido contabilizadas por Scopus
Artículos de publicaciones españolas que ni siquiera han sido incluidos en WoS
La REDC ha llevado a cabo un estudio para estimar de forma empírica cuál puede ser el volumen y alcance de determinadas informaciones perdidas o incorrectamente procesadas en WoS y Scopus.
Durante el taller se presenta:
la metodología utilizada para detectar y solventar los errores
el conjunto de datos que se han procesado
los resultados obtenidos: evaluación cuantitativa del problema
las hipótesis y conclusiones formuladas hasta el momento
propuestas de acción
Datos.bne y otras políticas abiertas de datos bibliográficos en BNEFESABID
En los últimos años, la BNE ha llevado a cabo una serie de iniciativas y políticas de entrada y salida de datos, que quieren ir un paso más allá de los tradicionales intercambios de datos bibliográficos y de autoridad. En esta comunicación se detalla, fundamentalmente, como principal exponente de esta línea, las bases y principios que sustentan datos.bne.es, el nuevo servicio de Linked Open Data. Se hace un breve recorrido por su construcción y la información que ofrece, y las posibilidades de futuro que representa. Al mismo tiempo, se enumeran otra serie de iniciativas realizadas o en marcha que dan una idea de las líneas futuras en cuanto a la interacción de datos bibliotecarios, basada más en el dato (atributo) que en el registro (entidad).
Datos de todos y para todos: Plan RISP de la Biblioteca Nacional de EspañaFESABID
De forma cada vez más recurrente en los últimos tiempos, hemos comenzado a oír hablar de un concepto identificado con el acrónimo RISP que se refiere a la Reutilización de la Información del Sector Público. En nuestro país la primera iniciativa se materializa en el año 2005 en el Plan Avanza, fomentando por primera vez la apertura de la información del sector público como política nacional. Este trabajo expone los pasos dados por la Biblioteca Nacional de España en esta materia, que se remontan a 2012 con la inclusión de diez conjuntos de datos en el Catálogo de Información Pública de la Administración del Estado y cómo se plantea la institución abordar un plan de trabajo para la definición de un "Plan de medidas de impulso de reutilización de la información pública de la BNE" con el objetivo de dotarse de una planificación coherente para guiar sus actuaciones en materia RISP de forma coordinada. Además, se identifican los retos a los que deberá hacer frente la institución ante la implantación de una política de apertura y reutilización de información pública y los pasos de un procedimiento para la identificación y selección de los conjuntos de datos que posee, así como su puesta a disposición de terceros para su reutilización. El objetivo es facilitar la accesibilidad a la información pública de la BNE y estimular el desarrollo de nuevos productos, aplicaciones y servicios relacionados con la industria de la información digital.
Portal de indicadores económicos y de servicios localesFESABID
La presente comunicación describe el desarrollo del Portal de indicadores económicos y de servicios locales que ha supuesto un punto de inflexión en el Círculo de Comparación Intermunicipal de Bibliotecas que se lleva a cabo desde la Diputación de Barcelona. El Círculo de Comparación Intermunicipal es un proyecto que tiene como objetivo principal ofrecer a las entidades locales una herramienta de análisis rigurosa dirigida a la mejora de la prestación y la gestión de los servicios municipales a través de un Cuadro de Mando y a partir del intercambio de experiencias. Con el Portal de indicadores económicos y de servicios locales se han conseguido los objetivos principales de transformar la información en conocimiento y ampliar el nivel de transparencia. Se trata de un aplicativo web con un elevado nivel de interacción que permite la comparación entre los diferentes servicios de biblioteca pública municipales mediante indicadores de gestión, en diferentes periodos temporales y de manera personalizada, para facilitar la toma de decisiones de los técnicos y responsables municipales.
RED_PARLAMENTA: Espacio virtual de comunicación, intercambio y transparencia ...FESABID
Se expone la evolución y contenido de Red_Parlamenta, una red documental novedosa, tanto por su origen como por su mantenimiento y utilidades, creada para mostrar los recursos con los que cuentan las cámaras autonómicas para apoyar el trabajo de los parlamentarios. Ahora esta red se abre al ciudadano, el cual podrá acceder a las fuentes y contenidos básicos parlamentarios. El parlamento es más transparente.
DATAGOV: un paso más en la apertura de datos al servicio del ciudadanoFESABID
El documento describe el caso de Datagov, un paso más en la apertura de datos al servicio del ciudadano. Se proporcionan los detalles de contacto de las oficinas centrales en Valencia y las oficinas de Nueva York.
Inteligencia emocional en unidades de información: una experiencia formativa ...FESABID
El bibliotecario tiene muchas funciones, atiende al público, hace préstamos y devoluciones de libros, ordena, investiga, asesora a otras bibliotecas, referencia, cataloga, digitaliza, etc. Establece relaciones con gente y emociones. A veces el bibliotecario, ha ejercido más de oyente de problemas de los usuarios que de otra cosa, o ha tenido que tratar con gente muy variada y esto ha podido quemar un poco las relaciones. El desgaste emocional que puede pasar una persona que trabaja cara al público escuchando quejas, exigencias, un no reconocimiento, etc., puede dar lugar a varias cuestiones, puede agotarse o no gestionar bien todo lo que le sucede. Debemos sabernos medir hasta dónde podemos ofrecer de nosotros mismos y hasta dónde no estamos siendo nosotros mismos.
La riqueza personal, la empatía, la asertividad son herramientas o actitudes que las personas que trabajan al público tienen que tener muy claras y usarlas. Si no, podemos quemarnos y evita las nuevas situaciones.
Desde la AAB queremos mostrar el desarrollo del proyecto “Inteligencia emocional en bibliotecas” de la AAB, a través de su génesis, metodología y conclusiones, y constatar la importancia de la inteligencia emocional en el cualquiera de los servicios bibliotecarios además de su inclusión en la mejora de los futuros desarrollos los perfiles profesionales para nuestra profesión.
Informes ThinkEPI 2015 siobre documentación y comunicaciónFESABID
Después de una breve presentación de las características y objetivos del libro, impreso en papel (10 min) “Informes ThinkEPI 2015 de Documentación y Comunicación”, Editorial EPI, los ponentes –autores de los capítulos- expondrán las últimas tendencias en sus respectivas áreas de investigación y trabajo (en total 40 min). Seguirá un debate final con preguntas del público (10 min). Los temas tratados serán: bibliotecas digitales, dispositivos móviles, consumidores de información, acceso abierto y novedades sobre asociaciones profesionales.
Después de una breve presentación de las características y objetivos del libro, impreso en papel (10 min) “Informes ThinkEPI 2015 de Documentación y Comunicación”, Editorial EPI, los ponentes –autores de los capítulos- expondrán las últimas tendencias en sus respectivas áreas de investigación y trabajo (en total 40 min). Seguirá un debate final con preguntas del público (10 min). Los temas tratados serán: bibliotecas digitales, dispositivos móviles, consumidores de información, acceso abierto y novedades sobre asociaciones profesionales.
1. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El Cuadro de Mando Integral
una herramienta para visualizar la estrategia en la
biblioteca
Teresa Malo de Molina
Universidad Carlos III de Madrid
2. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El Cuadro de Mando Integral: un poco de historia
La metodología del Balanced Scorecard fue desarrollada por David Norton y
Robert Kaplan (Harvard Bussiness School) después de realizar un estudio de
varias empresas norteamericanas a principios de la década de los 90
Al principio la novedad consistía en introducir indicadores no financieros que
ayudaran a explicar los resultados financieros y a prever el futuro
Después en 1996, con la publicación del libro The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, la metodología empezó a ser utilizada como
herramienta para la gestion estratégica
La publicación en el año 2000 del libro The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, supone
la consagración de la metodología del CMI como herramienta clave para la
implantación estratégica y la gestión del cambio
El concepto del CMI fue seleccionado por los editores del Harvard Business
Review como una de las ideas de gestión más influyentes en los pasados 75
años
3. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El C.M.I. gira en torno a 4 perspectivas
Perspectiva Económica
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Perspectiva Usuarios
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Tendencias
Iniciativas
Perspectiva Procesos
Internos
Perspectiva Aprendizaje
y Crecimiento
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
¿Cómo nos vemos ante los
interesados (stakeholders)?
¿Cómo nos
ven los
clientes?
¿En qué
debemos ser
los mejores¿Podemos seguir
mejorando y creando valor
4. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
Clarificar la visión
Obtener el consenso
Formación y feedback
estratégico
Articular la visión
compartida
Proporcionar feedback
estratégico
Facilitar la formación y
la revisión de la
estrategia
Comunicación
Comunicar y educar
Establecimiento de
objetivos
Vinculación de las
recompensas con los
indicadores de
actuación
Planificación y
establecimiento de objetivos
Establecimiento de objetivos
Alineación de iniciativas
Asignación de recursos
Establecimiento de metas
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
El C.M.I. como sistema de gestión
5. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
La dinámica: movilizar la organización
Obtener claridad y consenso sobre la estrategia
Conseguir enfoque
Desarrollar liderazgo
Intervenir estratégicamente
Educar a la organización
Establecer metas estratégicas
Alinear programas e inversiones
Construir un sistema de feedback
Construir
un Cuadro
de Mando
Integral
Construir
un nuevo
sistema de
gestión
6. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
La utilización del sistema de gestión para orquestar el cambio
1. Clarificar la visión
2. Comunicar a los mandos intermedios
3. Desarrollar los cuadros de mando de las unidades de negocio
4. Eliminar las inversiones no estratégicas
5. Lanzar programas de cambio corporativo
6. Revisar los cuadros de mandos de la unidad de negocio
7. Refinar la visión
8. Comunicar el Cuadro de Mando Integral a toda la institución
9. Establecer objetivos de actuación individual
10. Actualizar el plan y presupuesto de largo alcance
11. Realizar revisiones mensuales y trimestrales
12. Realizar la revisión anual de estrategia
13. Vincular la actuación de todo el mundo con el Cuadro de Mando Integral
7. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Componentes del C.M.I.
El CMI es un sistema de planificación estratégica y de gestión que ayuda a cualquier
organización a comprender y trabajar en torno a una visión compartida.
En el punto más elevado están la Misión, la Visión y otros elementos de planificación
que se traducen en los resultados estratégicos deseados
Hay que seleccionar los pilares de excelencia o temas estratégicos para focalizar el
esfuerzo en las estrategias que generan mayor éxito
Los objetivos estratégicos sirven para descomponer la estrategia en acciones
concretas que pueden ser monitorizadas usando indicadores de rendimiento
La medición de indicadores permite a la organización orientar los objetivos a los
resultados, celebrar el éxito, e identificar los problemas potenciales con suficiente
antelación
Finalmente las iniciativas estratégicas traducen la estrategia en un conjunto de
proyectos de alta prioridad cuya implantación asegura el éxito de la estrategia
Una vez que el pensamiento estratégico y las acciones necesarias se han
establecido, se pueden desarrollar planes anuales de acción y proyectos que se
reflejarán en la planificación presupuestaria
8. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Usuarios/Interesados/Necesidades del entornoAltitud
Estratégica
30.000 m.
25.000 m.
15.000 m.
MISION
¿Qué hacemos?
VISION
Imagen del futuro
PERSPECTIVAS
Diferentes visiones de la
organización
TEMAS ESTRATÉGICOS
Las áreas principales que conducen a
resultados clave (pilares de excelencia)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Componentes clave de la estrategia
INDICADORES Y OBJETIVOS
Muestra si el nivel de rendimiento de la organización es el
deseado
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Proyectos y planes de acción que conducen a resultados
Nivel
de suelo
9. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
9 pasos para triunfar:
1. Evaluación previa
2. Estrategia
3. Objetivos
4. Mapa estratégico
5. Indicadores de rendimiento
6. Iniciativas
7. Análisis de rendimiento
8. Alineamiento
9. Evaluación
10. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
El primer paso comienza con una valoración previa de la
Misión y Visión de la organización, y sus
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Incluye también el desarrollo de un plan de gestión del
cambio para la organización
y la organización de un taller de trabajo para elaborar toda
la comunicación del proceso: identificar ideas
clave, mensajes, definir la comunicación externa y los
tiempos de realización
Primer paso: Evaluación previa
11. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el segundo paso se desarrollan todos los elementos de la
estrategia de la organización, incluyendo los resultados
estratégicos, los temas estratégicos y las distintas
perspectivas
Todo ello centrado en las necesidades de los usuarios y la
promoción del valor de la organización
Segundo paso: Estrategia
12. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el tercer paso, los elementos estratégicos desarrollados
en los pasos 1 y 2 se descomponen en los Objetivos
Estratégicos que son los ladrillos que construyen la
estrategia y definen la intención estratégica de la
organización
Los objetivos se definen en el nivel de la
Estrategia, caracterizados por perspectivas y relacionados
con vínculos de causa-efecto en el mapa estratégico
Más tarde, se fusionan para producir un único conjunto de
objetivos estratégicos para el conjunto de la organización
Tercer paso: Objetivos estratégicos
13. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el cuarto paso las relaciones causa-efecto de los
objetivos estratégicos se formalizan en un mapa estratégico
Todos los mapas estratégicos generados previamente en los
diferentes niveles de la organización se fusionan en un
único mapa estratégico general que muestra cómo la
organización crea valor para sus usuarios e interesados
Cuarto paso: Mapa estratégico
14. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el quinto paso se desarrollan los indicadores de
rendimiento para cada uno de los objetivos estratégicos.
Se identifican los medidores de liderazgo y seguimiento, se
establecen las metas y los umbrales y se desarrolla la
información de punto de partida y la que se obtiene del
benchmarking
Quinto paso: Indicadores de rendimiento
15. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el sexto paso se establecen las iniciativas estratégicas
que permiten avanzar en los objetivos estratégicos
Para construir la responsabilidad y el compromiso a través
de la organización, se asignan las iniciativas estratégicas con
sus correspondientes indicadores de rendimiento al
personal apropiado y se documenta en tablas
Sexto paso: Iniciativas estratégicas
16. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el séptimo paso el proceso de implementación empieza
con el desarrollo de una aplicación de seguimiento
apropiada – informática, preferiblemente – que permite
proporcionar información sobre el desarrollo a la gente
correcta en el momento correcto
La automatización añade disciplina al sistema y ayuda a la
gente a tomar mejor sus decisiones
Séptimo paso: Análisis de rendimiento
17. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el octavo paso el nivel superior del CMI se expande en
cascada hacia toda la organización, traduciéndose a las
diferentes unidades y después hacia los equipos y los
individuos.
La cascada traduce la estrategia de alto nivel a los
objetivos, medidas y detalles operacionales de las
diferentes unidades, y es la clave para el alineamiento de la
organización en torno a la estrategia
Octavo paso: Alineamiento
18. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
Proceso de construcción de un C.M.I.
En el noveno y último paso es cuando se hace la evaluación
completa del CMI
Durante esta evaluación, la organización tratará de
responder preguntas del tipo:
¿Funciona nuestra estrategia?
¿Estamos midiendo nuestra actividad correctamente?
¿Ha cambiado nuestro entorno?
¿Estamos invirtiendo nuestro presupuesto
estratégicamente?
Noveno paso: Evaluación
19. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
En el Plan de Actuación de la Biblioteca (2002-2004)
aparece el objetivo Definir unos indicadores de actividad
que constituyan un Cuadro de Mando Integral que permitan
el control y el seguimiento de la gestión del servicio
Durante el curso 2002/03 se hizo una revisión general de los
indicadores de actuación de la Biblioteca.
No solo se revisaron todos los indicadores que se habían
venido usando hasta el momento, sino que se identificaron
todos los necesarios para el desarrollo de la estrategia.
20. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
Una vez definidos los indicadores, se definió también de
forma unívoca y clara la forma de medición y se estableció
el calendario de seguimiento.
Para asegurar su cumplimiento y facilitar su
implementación, se creó una aplicación interna para
generar una base de datos de indicadores denominada
Indigo (Indicadores de Gestión y Organización) y se
programó una salida específica para el CMI
En el Plan Estratégico 2008-2012, se insiste en el Plan de
calidad e indicadores como apoyo a la gestión en el
Objetivo Estratégico 6.3
21. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
22. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
Se estableció un complejo sistema de permisos
para permitir la alimentación descentralizada
del sistema, de modo que cada indicador se
cumplimenta por el equipo de trabajo
apropiado.
23. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
Se definieron indicadores de
actuación para cada Biblioteca
que son cumplimentados por las
diferentes secciones y unidades
24. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
También se definieron indicadores de actuación
generales o comunes para todo el Servicio de
Biblioteca
25. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
Y también se definieron indicadores
de actuaciones transversales
26. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
El sistema permite
ejecutar y obtener
informes mensuales
27. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
El sistema permite
ejecutar y obtener
informes anuales
28. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
Los informes mensuales y
anuales se almacenan en el
sistema y pueden ser consultados
en cualquier momento
29. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
30. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
31. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M
32. “El cuadro de Mando Integral: una herramienta para visualizar la estrategia de la Biblioteca, Teresa Malo de Molina, 24 de mayo de 2013”
El CMI de la Biblioteca de la UC3M