El documento explica el Balanced Scorecard (BSC), una metodología que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos medibles para impulsar el desempeño hacia el logro de los objetivos estratégicos. El BSC despliega la estrategia en cuatro perspectivas y permite alinear a la organización mediante objetivos, medidas, metas y acciones. Aplicar correctamente el BSC brinda beneficios como mejorar la efectividad, asegurar resultados y optimizar recursos.

1. BALANCED SCORECARD
Tablero de Comando
CMI
Dirección Apoyo Desarrollo Institucional
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO
DE CHILE - USACH

2. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodología de
trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la
estrategia en términos de mediciones, de modo que
impulse el comportamiento y el desempeño de las
personas hacia el logro de los objetivos
estratégicos.
Es la Organización Enfocada en la
Estrategia

3. ¿Pero cómo nos aseguramos que
todas las iniciativas estratégicas
se implementen?

4. Alternativa 1: Método Tradicional
(Ocupado antes…)
 Asignando responsables y fechas de
cumplimiento
 Riesgos que se corren:
- Que nunca lleguemos a hacerlo
- ¿Por qué?
a) El corto plazo se come al largo plazo
b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico
c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo
estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo

5. Alternativa 1: Método Tradicional
(antes del 2013 ….)
 ¿Y si nos ponemos pesados con los responsables?
Obtenemos normalmente respuestas como éstas:
- “Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes”
- “¿Quieres que recaude o no?”
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes mañana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era
muy difícil que lo lograra
 Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan
esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro año, para el
otro año, para el otro año

6. Alternativa 2: Balanced Scorecard
( método propuesto )
 Es un método que nos estructura
 Es una disciplina
 Es una metodología que integra y balancea el corto
con el largo plazo
 Permite traducir la estrategia en acciones concretas
– La estrategia se traduce en objetivos concretos y
medibles para los distintos niveles de la
organización
 Permite alinear la organización con la estrategia
 Permite desarrollar un proceso sistemático y
riguroso de llevar la estrategia a la acción

7. Metodología
I.- Definición del foco estratégico
II.- Establecimiento de mediciones a través del
Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia
abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecución de los
trabajos

8. Metodología
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione
correctamente, será una traba para el logro de los objetivos
estratégicos
I
Foco
II
Medición
III
Alinear
IV
Cultura

9. Un Conjunto de indicadores no es
un Balanced Scorecard
 La mayoría de las instituciones cuentan con
indicadores operacionales, sin embargo;
– Usan algunas perspectivas según les acomode
– No están relacionados con los objetivos estratégicos
– No tienen articulados las relaciones causa - efecto
– Se usan básicamente para emitir informes
 Un BSC captura tanto impulsores como resultados
 El BSC puede potenciar el proceso de planificación
estratégica
 El BSC promueve el aprendizaje y la acción

10. I.- Cómo se logra el Foco Estratégico
 Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de
relación causa - efecto ( es la visión del futuro )

11. II.- Cómo se logra la Medición
 Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de
Comando

12. La premisa del BSC es que las
mediciones motivan el comportamiento
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard

13. El BSC despliega indicadores del desempeño del
negocio desde distintas perspectivas (no solo
financiero)
Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologías de información
para crear valor?
Perspectiva
de los Procesos
¿En que procesos
debemos
lograr la excelencia ?
Perspectiva
del Cliente
¿Cómo nos ven
nuestros clientes?

14. En cada perspectiva se definen objetivos,
medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
Estrategia
Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios

15. Significado de lo que se entiende por
mediciones, metas y medios ( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )
La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestión
Ejemplos: Los gastos de administración los vamos a medir con el EERR
La satisfacción del cliente con una encuesta
METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%
el pago del arancel básico.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en el área
financiero.

16. Relación entre el objetivo y la acción
Objetivo
Mediciones
Metas
Medios
Planes de acción
Dirección deseada
Control del nivel de logro
Resultado esperado
Planes o proyectos para
lograr el objetivo
Implementación, avance de
Medios y aprendizaje
¿Qué queremos?
¿Cómo sabemos si
vamos bien?
¿Cuánto lograremos?
¿Cómo lo lograremos?
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
Y recursos

17. Ejemplo de las “3 M”
Dirección Medidas Metas Inductor
¿Cómo me
aseguro
de lograrlo?
¿Hasta cuanto voy a
lograr en un plazo?
¿Cómo logro la meta?
¿Qué quiero
lograr?
Objetivos Medidas Metas
Toma de
decisión
Inductor Proyecto
Plan
Acción
incorporar
alumnos
con buen
puntaje en
la PSU
Ofreciendo
becas a los
altos
Puntajes
PSU
Tener al
menos el
10% de los
alumnos con
puntajes
nacionales
Mas del 10%
Entre 5 y 10%
Menos de 5%
Publicitar la
excelencia
académica
de la
universidad
-Programas
de publicidad
-Acreditación
de carreras
-Que
-Como
-Quien
-Cuando
-Como
-Para que

18. Medios
 Es importante señalar que los medios que se
utilizarán para obtener el resultado esperado,
deben transformarse en un Plan de Acción
concreto.
 El Plan de Acción concreto se debe transformar
en un Presupuesto de gastos e inversión.
 Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt
de implantación.

19. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )
•Dotar a nuestra Universidad de los
mejores recursos para la docencia, la
investigación y la prestación de servicios.
• % m2 digitalizados y actualizados.
• Nº PC’s nuevos y/o sustituidos.
• Nº puestos/Alumnos.
• Nº proyectos puestos en marcha.
Desarrollar las capacidades de las personas.
• Nº profesores que imparten docencia en otros
campus.
• Nº y % Becarios existentes.
• Tiempo medio que tarda una persona en
egresar.
• Nº profesores que viajan al extranjero al año.
• % Contratos-Programa evaluados.
• Nº memorias elaboradas al año.
Mejorar los procesos de enseñanza-
aprendizaje.
• % de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
• % asignaturas revisadas anualmente después
de la implantación.
• % de titulaciones con perfil de competencias.
Mejorar los procesos de investigación,
innovación
y transferencia tecnológica.
• % de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
• Nº Publicaciones ISI
• Nº proyectos investigación.
• Nº investigadores en concursos.
Perspectiva
Aprendizaje
y
Crecimiento
Perspectiva
Procesos
Internos
Prestar los mejores servicios a la
Comunidad Universitaria y a Usuarios
Externos.
• Nº de quejas y participaciones.
• Nº de quejas, reclamaciones y sugerencias
contestadas a tiempo.
• Grado satisfacción usuarios.

20. Algunos otros ejemplos de Objetivos e índices ( KPI)
Objetivos Estratégicos Índices ( o KPI )
-Aumentar el grado de satisfacción de nuestros
clientes. (usuarios)
-Fidelización Del Alumno Egresado
• Buzón sugerencias/reclamos.
• Encuestas aleatorias.
• Nº de cursos.
• Nº de alumnos participantes.
• Nº de egresados que participan en formación
continua
•Progresar en la relación y en el
compromiso de la Universidad
con su entorno
• Nº profesores externos en cursos estacionales
de Extensión Universitaria.
Asegurar una clara orientación al cliente en los
procesos educativos, para que la enseñanza se
centre en el estudiante y se valoren los
resultados.
• Nº de profesores por alumno
• Evaluación docente
• Nº de matrículas en cursos efectivamente
realizados
Mejorar la situación Financiera de la USACH
• Nº proyectos financiados con bancos.
• Nº entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades UsaCH.
• Ingresos generados por prestación de
servicios sobre el total de ingresos corrientes.
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financiera
Optimización de recursos
•Precios Públicos de enseñanzas de grado sobre
el total de ingresos corrientes.

21. III.- Como se logra el Alineamiento
 Se logra a través de la comunicación e
integración

22. ¿Qué es alineamiento o despliegue?
 Es lograr que todos los miembros de una organización, desde
el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un
entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y
metas.
 Es lograr que todo los miembros de la organización, sepan
cómo contribuyen a la estrategia de la misma.
 Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la
gente que los ejecuta.
 Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia
abajo) en la institución.
 Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
 Trabajo en equipo y coordinación operativa.
 Involucramiento y compromiso

23. ¿Cómo se aplica el alineamiento o
despliegue?
 Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las
distintas unidades organizacionales de la institución
(funcionales, procesos, negocios).
 Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión
y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los
clientes.
 Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que
concuerde con las estrategia generales.
 Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir
las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las
unidades de negocios
 Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para
que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

24. IV.- Cómo se logra la Cultura de Ejecución
 Se logra principalmente a través de un proceso
alineación de competencias y de incentivos

25. Recursos
Humanos
Tradicional
Pobre
Desempeño
Estrategia
Evaluación
Selección
Satisfacción
Capacitación
Compensación
Falta de alineación

26. Procesos
Alineados
Alto
Desempeño
Estrategia
Evaluación
Selección
Satisfacción
Capacitación
Compensación
BSC
C
a
u
s
a
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S
E
f
e
c
t
o

27. ¿Cuando se logra un buen Balanced
Scorecard?
 Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones
 Relaciones Causa Efecto:
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas
causa-efecto.
 Balance entre indicadores:
Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores
que facilitan la gestión
 Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
 Relación entre iniciativas y mediciones:
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo
existente y la meta

28. Beneficios al aplicar el BSC
 Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de
la estrategia
 Asegura resultados
 Optimiza los recursos asignados a implementar la
estratega
 Permite que los funcionarios trabajen en forma
coordinada y colaborando en busca de los objetivos de
la institución.
 Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que
permite tomar decisiones más informadas

29. ¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
 Falta de compromiso de directivos
 Mantener el BSC sólo en los niveles superiores
 Lo perfecto es enemigo de bueno
 Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
 Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
 Pensar que el BSC es un proceso de una vez

30. Ideas importantes
 El problema más importante radica en la implementación de la
planificación estratégica.
 El BSC es una herramienta para facilitar la implementación de la
estrategia.
 La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas
concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institución
 La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al
lenguaje estratégico.
 La disciplina es la clave para su implementación.
 El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la institución.
 El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo
con los sistemas de control de gestión de RRHH.

31. Indicadores aplicados a la
Universidad

32. ¿Por qué debe haber un sistema de
indicadores?
 Por que son un elemento esencial en el
diálogo entre la sociedad y las instituciones
de Educación Superior. Debiendo ser
entendido el término sociedad en sentido
amplio, desde los ciudadanos hasta
gobiernos, pasando por asociaciones
sindicales, empresariales, etc.
 Para servir de referencia ante la posible
proliferación de sistemas diferentes.

33.  Los indicadores son como los explosivos, en que
pueden ser usados de forma destructiva o
constructiva. Una manipulación indebida puede
provocar efectos no deseados.
 No se trata de “indicadores de calidad”. Los
indicadores son una información útil pero parcial. No
se deben utilizar para elaborar de manera
generalizada rankings de calidad, aunque por
supuesto será inevitable que alguien los utilice con
ese fin.
 Cada usuario de los indicadores establecerá, de
forma intuitiva o matemática y para cada toma de
decisión que necesite realizar, su ponderación
individual.

34. Las cuatro perspectivas de los
indicadores estratégicos.
 La perspectiva financiera.
 La perspectiva del cliente.
 La perspectiva del proceso interno.
 La perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.

35. Perspectiva Financiera
 Sin pensar detenidamente en la Universidad es
publica o privada, esta perspectiva se concentra
principalmente en las medidas de manejo del
presupuesto y de mantener el control de los
recursos propios y los que aporta el Estado o sus
gestores.
 Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciación de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que realiza en
infraestructuras, personal y alumnos.

36. Son validos los indicadores financieros tales como:
 El aumento de los ingresos.
 El incremento de los resultados.
 La diversificación de las fuentes de financiamiento.
 La reestabilización de los activos.
 La disminución de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los
costos.
– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica
SI/NO.
– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X
%.
Perspectiva Financiera

37. Nombre Indicador: RecFin2
Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados
efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos
de la unidad.
Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago
efectivo de los alumnos por derechos de matrícula y
aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad
académica.
Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de
los servicios académicos realiza a la financiación corriente de
la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la
observación de la participación que este grupo manifiesta en
la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria
en los ámbitos regional, nacional e internacional.
Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos
durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las
liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que
aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Ejemplo:

38. Ejemplo:
Numerador:
Aportes Fiscales
300
TRANSFERENCIAS
320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública
321 De Organismos del sector público
322
De empresas del Estado e instituciones
descentralizadas.
500 FINANCIAMIENTO FISCAL
510 Aporte Fiscal Directo
511 Aporte Fiscal Directo
520 Aporte Fiscal Indirecto
521 Aporte Fiscal Indirecto
700 OTROS INGRESOS
737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario

39. Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del
presupuesto universitario, según la clasificación:
Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias.
Partida 200 : 210 Venta de activos físicos.
220 Venta de activos financieros.
Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles
311 De Persona Natural
312 Donaciones
Partida 400 : Endeudamiento interno y externo.
Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional
510 Aporte Fiscal Directo (AFD)
520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI).
Partida 700 : Otros ingresos
Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas (Intermedias),
Facultades, Universidad, Sistema Universitario.
Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecución Presupuestaria de la Universidad

40. Perspectiva del Cliente
 Bajo esta perspectiva se identifica el
segmento asociado a los clientes y al
mercado al cual apunta la institución
universitaria. En el caso de las universidades
esto incluye: las empresas, organizaciones,
país, como también la adecuación de la
oferta y demanda.
 La satisfacción de clientes estará supeditada
a la propuesta de valor que la organización
plantee.

41. Identifica:
 Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido
competir.
 Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los
segmentos de clientes elegidos.
 Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:
– Tienen preferencias diferentes.
– Valoran de forma diferente los atributos del producto o
servicio.
– El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada
segmento seleccionado.
 Existen tres inductores genéricos de la actuación para la
satisfacción del cliente.
– Tiempo: Agilidad en los tramites.
– Calidad: Excelencia Académica
– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que
considera competencia.
Perspectiva del Cliente

42. Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.
 La satisfacción del cliente.
 La cuota del mercado.
 La retención de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los
resultados del cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara
a sus clientes?
 Una de las propuestas de valor más importantes para los
clientes de enseñanza es la empleabilidad.
 Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra:
las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades
directivas y las relaciones interpersonales.
Perspectiva del Cliente

43. Ejemplo:
Código: RecFis2
Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora
al día, en laboratorios o en grupos de actividad que
requieran del uso laboratorios dividido por el número
de puestos hora al día en salas de laboratorio.
Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.
Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad,
sector Universidad.
Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de
gestión docente administrado por la VRAC.

44. Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.
Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas
(créditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas
(créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse
sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que
se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se
trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las
horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores
de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada
unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de
estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación
de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se
desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de
estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA.,
categoría, área de conocimiento, departamento.

45. Perspectiva Procesos
Internos
 Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los
cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos
tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes
y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la
organización.
 Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e
identificación de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
 Es recomendable que, como punto de partida del despliegue
de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo
del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán
los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionadas.

46.  Identificar los procesos críticos internos en
los que la organización ha de ser excelentes.
 Puede exigir productos y servicios
completamente nuevos (innovación)
 En las universidades el despliegue de los
indicadores de los procesos estratégicos:
– Deben ser ramificados por niveles.
– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores
del control de gestión ordinaria, con los que ha de
acabar fundiéndose en numerosos casos.
– Las universidades, ya están familiarizadas con
toda una variedad de indicadores de la calidad del
proceso.
Perspectiva Procesos
Internos

47. Ejemplo:
Código: Proceso 1
Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.
Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una
carrera se han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el
conjunto de la carrera, la carga de créditos media que tiene
el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes,
para los responsables de carreras, unidades académicas y
Universidades.
Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar
si la carga docente de una determinada carrera está por
encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades,
Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura,
Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades,
Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio),
Pre y Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.

48. Perspectiva de Aprendizaje
y crecimiento
 Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeño futuro de
la institución, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
 Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias medulares de la organización, que
incluyen:
– las competencias de su gente
– el uso de la tecnología como impulsor de valor
– la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones
– y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del
negocio.

49.  La Inversión se convierte en palabra clave para le
logro de los objetivos de esta perspectiva
(infraestructura intangible: personal, sistemas y
procedimientos).
 Las mejoras de los procesos provienen de los
empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al
éxito de la organización:
– Sino se sienten motivados
– Sino se les concede libertad para tomar decisiones
 Un indicador clave de resultados es la satisfacción
de los empleados. La satisfacción es un poderoso
inductor de otros resultados clave como por ejemplo
la productividad.
 En muchas organizaciones, los peor pagados y
menos especializados suelen tratar directamente con
Perspectiva de Aprendizaje
y crecimiento

50. Los inductores específicos de los indicadores
clave:
 Perfeccionamiento de la plantilla
 Capacidades de sistemas de información
 Motivación
 Delegación de poder
 Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las
necesidades de los clientes.
Perspectiva de Aprendizaje
y crecimiento

51. El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de
las respuestas a tres preguntas:
 ¿Cuáles son las competencias necesarias?
 ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?
 ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla
– Determinando el perfil de las competencias para
cada familia de puestos ,y
– las competencias actuales de la plantilla en las
mismas dimensiones.
 El conjunto de las diferencias de estas dos bases de
datos debería constituir el eje de los planes de
formación
Perspectiva de Aprendizaje
y crecimiento

52. Ejemplo:
Código: RecHum2_
Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o
magíster.
Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de
profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de
jornadas completas equivalentes que corresponden a
profesores doctores o magíster.
Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador
del personal académico, de la manera en que es evaluado
en la determinación del Aporte Fiscal Directo.
Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el
número de profesores con grado de doctor o magíster
respecto al total de profesores; en cambio cuanto más
cerca de cero esté su valor menor será el número de
profesores doctores respecto al total de profesores de la
unidad evaluada en su caso.
Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Áreas de
Conocimiento, Universidades
Fuente: Bases de datos de personal

53. Desafío de implementación
El desafío
Implementar
un cuadro de
mando
KPIs
Pertinencia
interna,
Respecto a Visión
y planificación
estratégica
KPIs pertinencia
IES (calidad,
benchmarking,
intereses de
partes
interesadas,
procesos clave
Valoración
oportuna y
automática
del KPI
Ayuden a evaluar
unidades
académicas
Comprendan
procesos y
resultados
Facilitar análisis,
evaluaciones y
decisiones
descentralizadas
Crear
un sistema de
KPIs

54. Implementación y uso
Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos,
temas,
iniciativas y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
Solución:
Propiciar
articulación entre
gestión estratégica y
operacional

55. Arquitectura de la solución
lemuy.usach.cl

56. Conclusiones.
Bibliografia.
 Norton – Kaplan
 A. Kovacevic
 N-G Olve
 J & S Roy
 Otros.
David López Rojas
DLOPEZ@USACH.CL

57. Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas
y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
Perspectiva
Es una categoría usada en el cuadro de mando, que
provee un contexto para objetivos e indicadores
claves de desempeño. Se pueden definir
perspectivas de acuerdo a las necesidades, pero las
más habituales son 1) Satisfacción de clientes, 2)
Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas
y 4) compromiso con las personas (aprendizaje e
innovación)
Objetivo
Representa la descripción del cómo la perspectiva
de un cuadro de mando será alcanzada. Un objetivo
está asociado con una perspectiva específica y con
una o más KPIs.
Tema:
Es una agrupación lógica de objetivos relacionados
o grupos generales de indicadores claves de
desempeño.
Iniciativa:
Es un programa diseñado para alcanzar
determinados objetivos.
Meta
Es el valor del KPI que significa cumplir con el
objetivo.
KPI (Key perfomance indicator)
Es una combinación de una o más medidas. Es una
métrica clave que ayuda a monitorear el progreso
hacia una meta específica de desempeño.

58. Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas
y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se
encuentra organizado y resumido en
dimensiones y medidas, dentro de una estructura
multidimensional definida por OLAP.
OLAP: (online analytical processing)
Modelo multidimensional de datos, que incluye
mecanismos de agregación, para organizar
grandes cantidades de datos y permitir su rápida
visualización a través de análisis en línea.
dimensione
s
Niveles
Medidas

59. Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas
y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
Dimensión:
Es una organización jerárquica de categorías, o
niveles, de los atributos de los hechos, registrados
por sistemas data mart o por data warehouse.
Hecho:
Evento específico. Se almacenan en tablas de
hechos, que forman el núcleo de los sistemas data
warehouse.
Medida
Es el conjunto de valores numéricos asociado a los
hechos del sistema data warehouse.
KPI: Key perfomance indicator:
- Es una combinación de una o más medidas.
- Es una métrica clave que ayuda a monitorear el
progreso hacia una meta específica de desempeño.
Data mart:
Es un subconjunto de un data warehouse, a
menudo tiende a contener datos focalizados en un
nivel departamental o en un área específica de
trabajo.
Data warehouse:
Es una base de datos específicamente estructurada
para consultas y análisis. Habitualmente contiene
datos que representan la historia del la empresa u
organización y está vinculada a bases de datos
operacionales.

60. Visión
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas
y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoración de
KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisión,
Base de datos:
Es una colección de información, datos,
vínculos y otros objetos organizados y
presentados para servir propósitos
específicos tales como búsquedas,
ordenamientos, recombinación de datos
y apoyo a las operaciones. Las bases de
datos son almacenadas en archivos.