El documento habla sobre el marketing aplicado a las páginas web y el comercio electrónico. Explica la importancia del marketing digital, las 4 F del marketing online, y cómo el marketing en internet ofrece nuevas posibilidades de negocio. También define conceptos claves como las 4 P del marketing (producto, precio, plaza y promoción) y la administración de la relación con el cliente. Por último, introduce el tema de las redes sociales y cómo representan las estructuras sociales.

1. UniversidadAutónomade Baja California
FacultaddeCienciasAdministrativas
Comercioelectrónico
UnidadIV:Sierra.com.mx
EspinozaSilvaSergio

2. 4.1 importancia del marketing
aplicada a la web
• La mercadotecnia en internet se refiere al estudio y aplicación de las
técnicas para publicitar y vender productos y servicios por internet.
Algunas de las actividades que incluye son la creación y puesta en
sitio de banners, envíos de correos a listas de distribución,
optimización SEO, uso de redes sociales y content marketing, entre
otras.
• Se puede clasificar en marketing online, marketing social, email
marketing, etcétera, y también se le conoce como marketing digital.
En su libro más conocido, Hablemos de la Mercadotecnia
Interactiva, el especialista en marketing Paul Fleming apunta a las 4
F’s del Marketing Online, que son: Flujo, Funcionalidad, Feedback
y Fidelización.
• Por otra parte, la mercadotecnia aplicada al internet ofrece muchas
posibilidades de negocio, las cuales estaban limitadas o eran
imposibles de realizar en el modelo más antiguo. El showrooming,
los anuncios pre-roll en Youtube y las estrategias que algunas marcas
han implementado con vídeos de Vine son algunos ejemplos recientes
de esto último.

3. 4.2 conceptos claves en marketing
las cuatro “p”
• Las 4 P del Marketing son:
• Producto - En el mundo del Marketing, producto será todo lo
tangible (bienes muebles u objetos) como intangible (servicios)
que se ofrece en el mercado para satisfacer necesidades o deseos.
• El producto es un paquete de características y beneficios que el
cliente recibe al adquirir el producto.
• Este producto o servicio debe tener características bien
establecidas como son colores, tamaño, duración del producto o
servicio, etc.
• El producto tiene un ciclo de vida al igual que cualquier ser vivo,
pero en este caso particular esto depende del consumidor y de la
competencia. Este ciclo de vida cumple por 4 fases, que son:
Lanzamiento, Crecimiento, Madurez y Declive.

4. Definiendo el Producto:
• ¿Qué vendo?
• Enumere las características y encuentre el beneficio al
cliente de cada una de ellas.
• Defina que necesidades satisface de sus clientes.
• Recuerde que puede ser un producto, servicio o
combinación de ellos.
• Defina su producto nuclear – el Producto en sí.
• Defina el producto extendido - el valor agregado: garantías,
servicios adicionales y empaques.

5. Precio
• Para elaborar el precio debemos determinar el costo total
que el producto representa para el cliente incluida la
distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc
• Definir el precio de nuestros productos, nos permitirán
realizar las estrategias adecuadas, ya que con ello también
podremos definir a que públicos del mercado nos
dirigimos.
• Se debe tomar en cuenta que el precio también reflejará el
valor que tiene el producto para el consumidor

6. Definiendo el Precio:
• ¿Cuánto pagarán por el producto o servicio?
• Si define su precio por costo, sume todos los costos
anteriores: Producto, promoción y plaza (distribución). Al
número que le salga, súmele el porcentaje de utilidad que
desea adquirir.
• Al fijar el precio del producto o servicio, es importante
compararlo con el de la competencia. Busque al
competidor correcto para comparar el precio.

7. Plaza o Distribución
• Este ítem, nos hablará de cómo llega el producto hasta el cliente.
• Debemos definir en este caso: ¿Dónde se comercializará el
producto o el servicio que se está ofreciendo? en el caso de un
producto ¿será distribuido al por mayor o al or menor? Estos
detalles deben estudiarse cuidadosamente, ya que al definir la
plaza, determinaremos que tan fácil es adquirir el producto o el
servicio para el cliente.
• La distribución es también importante, porque nos hablará del
momento y las condiciones en las que llegará el producto a manos
del cliente.
• La distribución lográ ser un factor muy importante de la venta
de un producto, como lo demostró hace mucho tiempo la primera
cadena de Pizzerias que ofreció servicio de Delivery, convirtiendo
a la distribución en una ventaja diferencial frente a la
competencia. Esta estrategia fue tan exitoso que fue copiada por
las empresas de la competencia al identificar esto como un factor
decisivo para el incremento de las ventas.

8. Definiendo la Plaza o Distribución
• ¿Cómo haré llegar mi producto o servicio al cliente?
• Defina si entregará sus productos directamente o por
medio de distribuidores.
• Seleccione si venderá en un local o llegará al domicilio del
cliente.
• Si usa un local comercial, debe tener en cuenta dónde se
ubicará y con que características contará.

9. Promoción
• Comunicar, informar y persuadir al cliente sobre la
empresa, producto y sus ofertas son los pilares básicos de la
promoción.
• Para la promoción nos podemos valer de diferentes
herramientas, como: la publicidad, la promoción de ventas,
fuerza de ventas, relaciones públicas y comunicación
interactiva (medios como internet).

10. Definiendo la Promoción
• ¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?
• Dentro de la promoción puede hacer anuncios en radio, televisión y
periódicos.
• Puede anunciarse en directorios telefónicos.
• Telemarketing para ofrecer sus servicios o productos.
• Participación en ferias comerciales.
• Desde hace cuarenta años las 4 P´s han sido una regla fundamental
en el Marketing y no hay duda de su utilidad, sobre todo en el
mercadeo de productos de consumo masivo, sin embargo como
explicábamos con anterioridad el mercado va mutando y así
comienzan a desarrollarse nuevas tendencias.
• La retención de los clientes y su interacción con productos y servicios
van labrando nuevas teorías en el marketing, es así que surgen
nuevas filosofías como la de las 4C´s donde el Marketing Mix (Ver
aquí) ya no es aplicado desde el punto de vista del Producto sino más
bien del cliente, pero eso ya será un tema que veremos en otra
ocación.

11. 4.3 administracion de la relación
con el cliente
• Estrategias de administración de las relaciones con el cliente (CRM)
• Las organizaciones exitosas son aquellas que reconocen en el cliente su razón de ser, por lo
tanto sienten la necesidad de conocerlo profundamente para satisfacer con oportunidad sus
necesidades y expectativas y desarrollar en su personal los conocimientos y actitudes
adecuadas para brindarle la atención que se merece.
• La Administración de las Relaciones con el Cliente (más conocido como CRM) le permite
servir a su base actual de clientes y adquirir nuevos de una manera más eficiente a través
de la tecnología. Le permite ajustarse y anticiparse a las necesidades específicas de clientes
particulares y lograr un mayor valor por cliente.
• El desafío es conocer dónde invertir sus recursos de CRM para obtener el mayor retorno
sobre la inversión. ¿Ha explorado nuevos canales para atender a sus clientes y ha
identificado los sistemas de CRM que requiere? ¿Cómo está respondiendo al cambio de rol
de los clientes, los cuales han pasado de participantes pasivos a líderes del ciclo de ventas?
• Implementación de estrategias de administración de clientes: Las estrategias efectivas de
administración de clientes pueden hacer mucho más que incrementar sus ingresos o la
satisfacción de los clientes, sin importar si usted se encuentra en el área de servicios
financieros, telecomunicaciones o manufactura.

12. • La implementación de estrategias y sistemas de CRM puede reducir significativamente
los costos de adquirir y mantener clientes, mientras mantiene o incrementa su
participación de mercado y mejora la experiencia del cliente.
• Para llegar ahí, usted debe primero definir su caso de negocio (business case), con un
modelo de negocios centrado en el cliente y capacidad de manejo de nuevas tecnologías.
Usted puede también integrar la tecnología a través de la cadena cliente – proveedor.
Uniendo sistemas discretos – de sus sistemas de “front office” a los de “back office” – le
permite dar información a sus clientes o proveedores al toque de un Mouse. A través de
la rápida implementación y operación de sus sistemas de CRM, es posible ¡obtener
resultados inmediatos!
• Sistemas de información sobre la calidad del servicio: A través de nuestro equipo de
investigación le proporcionamos información para la toma de decisiones desde la
perspectiva del cliente. Estas investigaciones pueden ser estudios de expectativas
(cualitativos) o estudios de satisfacción (cuantitativos).
• Asesoría y capacitación en Servicio al Cliente: No basta tener buenas estrategias, su
gente y sus procesos deben estar preparados para implementarlas.
• Diseño e implementación de Unidades Organizacionales que brinden Servicio al
Cliente: Para competir exitosamente su empresa debe desarrollar tres habilidades
básicas con relación a sus clientes: Habilidad para desarrollar conocimiento del cliente,
habilidad para diseñar sistemas de respuesta y habilidad para crear estándares de
servicio. Estas habilidades se pueden desarrollar a través de la creación de Unidades de
Servicio al Cliente.

13. 4.4 redes sociales
• Una red social es una forma de representar una estructura social,
asignándole un grafo, si dos elementos del conjunto de actores
(tales como individuos u organizaciones) están relacionados de
acuerdo a algún criterio (relación profesional, amistad,
parentesco, etc.) entonces se construye una línea que conecta los
nodos que representan a dichos elementos. El tipo de conexión
representable en una red social es una relación diádica o lazo
interpersonal, que se pueden interpretar como relaciones de
amistad, parentesco, laborales, entre otros.
• La investigación multidisciplinar ha mostrado que las redes
sociales constituyen representaciones útiles en muchos niveles,
desde las relaciones de parentesco hasta las relaciones de
organizaciones a nivel estatal (se habla en este caso de redes
políticas), desempeñando un papel crítico en la determinación de
la agenda política y el grado en el cual los individuos o las
organizaciones alcanzan sus objetivos o reciben influencias.

14. • El análisis de redes sociales estudia esta estructura social
aplicando la teoría de grafos e identificando las entidades como
"nodos" o "vértices" y las relaciones como "enlaces" o "aristas".
La estructura del grafo resultante es a menudo muy compleja.
Como se ha dicho, En su forma más simple, una red social es un
mapa de todos los lazos relevantes entre todos los nodos
estudiados. Se habla en este caso de redes "socio céntricas" o
"completas". Otra opción es identificar la red que envuelve a una
persona (en los diferentes contextos sociales en los que
interactúa); en este caso se habla de "red personal".
• La red social también puede ser utilizada para medir el capital
social (es decir, el valor que un individuo obtiene de los recursos
accesibles a través de su red social). Estos conceptos se muestran,
a menudo, en un diagrama donde los nodos son puntos y los
lazos, líneas.
• Red social también se suele referir a las plataformas en Internet.
Las redes sociales de internet cuyo propósito es facilitar la
comunicación y otros temas sociales en el sitio web.

15. 4.5 presupuestos de marketing
• El presupuesto es una de las partes más importantes de un plan de marketing. Se trata de la
expresión cuantitativa del plan y de los programas de acción. Si está bien elaborado, aporta a
nuestra pyme una eficaz herramienta de control. Por eso, cuando fijamos los presupuestos,
estamos estableciendo un conjunto de objetivos que debemos alcanzar. De esta forma, si
existen desviaciones de los resultados reales, podemos buscar las causas y encontrar
soluciones de forma más rápida.
• El presupuesto es una representación numérica del plan de maniobra, que marca el estado de
previsión de ingresos y gastos durante un periodo de tiempo determinado. Con la
información que nos aporta, podemos conocer las disponibilidades actuales y futuras para la
realización del plan de marketing.
• Deben fijar unas determinadas metas, que después hemos de comparar con los datos reales.
Si existe una gran diferencia entre ambos, debemos averiguar por qué y reaccionar
rápidamente con planes correctivos que garanticen la rentabilidad de nuestra empresa.
• Una vez reconocidos los recursos necesarios para lograr nuestros fines, el presupuesto no es
otra cosa que la expresión de todos estos requerimientos en términos financieros y
monetarios. Generalmente, incorpora información sobre el coste de la mano de obra, energía
invertida, tiempo dedicado, y explotación real y futura de las circunstancias del mercado.
• Manuel Vizuete Gómez asegura que para que un plan de marketing sea efectivo tiene que
contener seis partes esenciales. Entre ellas, sitúa en quinto lugar “los programas y
presupuestos detallados”. Según el experto, en esta fase la pyme determina sus calendarios, es
decir, cuándo se ejecutarán las diferentes acciones, quién las realizará y, lo más importante,
con cuánto dinero se contará para llevarlas a cabo.

16. • La planificación financiera es necesaria en un plan de marketing, pues recoge los costes y
presupuestos relacionados directamente con él. Debe contemplar hasta el último coste posible
y los presupuestos asignados a cada departamento. Así, determinaremos los gastos de
publicidad y promoción, de desarrollo del producto, de ingresos y ventas, de investigación y
costes logísticos, y de distribución.
• La importancia de los presupuestos en un plan de marketing viene determinada por los
siguientes aspectos:
• - Permite ejecutar ajustes más veloces ante dificultades o giros inesperados.
• - Nos ofrece, en papel, posibles errores antes de que ocurran en la realidad.
• - Nos ayuda a saber hacia dónde queremos ir y cuáles son nuestros objetivos.
• - Nos ofrece información actualizada de cómo progresamos respecto a lo presupuestado en el
plan.
• - Nos aporta datos lógicos de cómo conseguir las metas propuestas.
• Cuando realicemos el análisis presupuestal, éste irá estrechamente relacionado con las ventas
presupuestadas el año anterior para el ejercicio actual. Además, es importante que cada
responsable de departamento elabore su propio presupuesto, para que los resultados reales
puedan contrastarse posteriormente con los presupuestados.
• Cada departamento puede llevar su propio control del gasto con prácticamente plena
autonomía. Sin embargo, cada área forma parte de la operación conjunta, que aplica el plan
de marketing y sus normas financieras.
• En definitiva, el plan debe establecer el control presupuestario de la pyme. Para ello, ha de
contar con objetivos claros e identificar todos los costes en materiales, personal y gastos
financieros.

17. 4.6 Elección y desarrollo de las estrategias de
marketing y planes de acción
• Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing
• Marketing y el valor para el cliente
• La dirección de marketing implica satisfacer los deseos y
las necesidades de los consumidores. La función de
cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio
de utilidades. En un mundo hipercompetitivo como el de
hoy, las empresas deben afinar el proceso de generación de
valor y seleccionar, ofrecer y comunicar un valor superior.

18. El proceso de generación de
valor
• a) Secuencia tradicional: Empresa fabrica (Diseño del producto, Compras,
Fabricación) y luego vende (Precio, Venta, Publicidad/Promoción,
Distribución, Servicios). Marketing solo participa en la venta del producto.
• b) Secuencia de generación y entrega de valor: las empresas se ven a sí
mismas como componentes del proceso de entrega de valor. Está compuesta
por 3 fases:
• 1. Seleccionar el valor: (Segmentación de los consumidores, Enfoque de
selección de mercado (selección del público meta más adecuado),
Posicionamiento de valor).
• Esta fórmula (segmentación, targeting y posicionamiento, STP) es la esencia
del marketing estratégico.
• 2. Generar valor: (llamada oferta de valor: desarrollo del producto,
desarrollo del servicio, precio, compras/fabricación, distribución/servicios)
determina las características específicas del producto, su precio y su
distribución.
• 3. Comunicar el valor: (Fuerza de venta, promoción de ventas, publicidad)
dar a conocer y promocionar el producto.
• Estas dos últimas fases hacen parte de lo que se denomina marketing táctico.

19. Refinación del enfoque por parte
de los Japoneses:
• Retroalimentación del cliente en tpo cero: recopilar en forma continua,
información por parte de los clientes, para así saber cómo mejorar el
producto o su marketing.
• Mejora del producto en tiempo cero: evaluar todas las ideas para la posible
mejora del producto, e introducir las más valiosas en el menor tpo.
• Compra en tiempo cero: recibir las piezas o productos continuamente
(entregas justo-a-tpo de los proveedores). Reducción inventario = Reducción
Costos.
• Fabricación en tiempo cero: empresa debe ser capaz de fabricar cualquiera
de sus productos en cuanto se realice el pedido, sin tener q asumir costos
elevados o retrasos.
• Cero defectos: producto de gran calidad, sin imperfecciones.
• Las “3 V” del marketing de Nirmalya Kumar: 1. Definir segmento de valor o
clientes (y sus necesidades), 2. Definir la propuesta de valor, 3. Definir la red
de valor que presentará el servicio prometido.
• Marketing según Federick Webster: 1. Proceso de definición de valor, 2.
Procesos de desarrollo de valor, 3. Proceso de entrega de valor.

20. La cadena de valor
• Michael Porter: cadena de valor → instrumento para identificar el modo de
generar más valor para los clientes. Cada empresa desarrolla actividades
destinadas a diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto.
9 actividades: 5 primarias y 4 de apoyo
• Actividades Primarias: secuencia: adquirir materiales (logística de entrada)
→ transformarlos en productos finales (transformación) → dar salida a los
productos (logística de salida) → comercializarlos (marketing y ventas) →
prestar servicios adicionales (servicios).
• Actividades de Apoyo: se realizan de deptos. especializados:
aprovisionamiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos
humanos e infraestructura de la empresa).
• La tarea de la empresa: analizar los costos y el desempeño de cada actividad
generadora de valor y buscar la manera para mejorarla. También debe
estudiar los costos y el desempeño de sus competidores y utilizarlos como
puntos de referencia (benchmarketing).
• El éxito depende del buen trabajo de cada dpto. y también que éstos
coordinen las actividades para desarrollar los procesos empresariales
básicos, los cuales son:
• Procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de
marketing, diseminación de info dentro de la empresa y acciones acordes cn
la info.

21. • Procesos de materialización de la oferta: actividades involucradas en la
investigación, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en
tpo record y dentro de los límites del presupuesto.
• Procesos de captación de clientes: actividades involucradas en la def de
mercados meta y prospectación de nuevos clientes.
• Procesos de administración de relaciones con los clientes: actividades
destinadas a conocer mejor al cliente, entablar relaciones estrechas con ellos
y diseñar ofertas especializadas.
• Procesos de administración de pedidos: actividades relacionadas con la
recepción y aprobación de pedidos, el envío de productos en tiempo y
recepción de cobros.
• Las empresas de éxito desarrollan capacidades superiores en la
administración la interrelación de procesos básicos. El objetivo es
administrar el flujo de mercancías y no su almacenamiento.
• IAP (inventarios administrados por proveedores): proveedores envían
mercancía para reemplazar la vendida, no hay almacenamiento por parte de
la empresa.
• Red de generación de valor superior (cadena de suministro): las empresas se
asocian a sus proveedores y distribuidores para crear dicha red, y así buscar
ventajas competitivas más allá de sus procesos, o sea, en las cadenas de
valores de los proveedores, distribuidores y clientes.

22. Competencias centrales
• Para el desarrollo de los procesos centrales de la empresa, éstas necesitan
recursos (mano de obra, materiales, etc). En la actualidad, muchas empresas
realizan outsourcing con los recursos menos importantes para el negocio,
siempre que obtengan mejor calidad o costos más bajos.
• La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias que
constituyen la esencia del negocio.
• Competencia Central: 1. Constituye una fuente de VC, al hacer una
importante contribución a las ventajas percibidas por el consumidor. 2.
Amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados. 3. Es difícil
imitar por los consumidores.
• Capacidades Distintivas: Empresas que tienen cap dist tb poseen ventaja
competitiva.
• Competencia Central tiende a girar en torno a aspectos técnicos específicos y
a las experiencias productivas; capacidad distintiva tiende a reflejar
excelencia en procesos empresariales más amplios.
• Empresas orientadas al mercado logran tres cap distintivas sentido del
mercado, vinculación con los clientes y coordinación de canales. La VC viene
dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y sus
capacidades distintivas dentro de “sistemas de actividades”
interrelacionados.

23. El enfoque de MKTG holístico y el
valor para el cliente
• Enfoque holístico de marketing: “integrar las actividades
de búsqueda, creación y entrega de valor, con el fin de
crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad
para todas las partes involucradas”.
• Los mercadólogos holísticos triunfan gracias a cadena de
valor superior: alto nivel de calidad, servicio y rapidez.
• Modelo de marketing holístico: interacción entre los
actores más relevantes y las actividades basadas en valor
(crear, mantener y renovar el valor para el cliente).

24. Tres cuestiones principales de la
dirección de marketing (basadas en
valor)
• 1. Búsqueda de Valor: Para desarrollar es necesario comprender interrelación entre:
espacio cognitivo del cliente (refleja las necesidades reales y potenciales de los clientes),
espacio de competencias de la empresa (se describe en términos de amplitud y de
profundidad), espacio de recursos de sus colaboradores (distingue entre asociaciones
horizontales: empresa elige socios cn base en su capacidad para explotar oportunidades
de mercados asociados, y asociaciones verticales: empresa elige socios con base en su
capacidad para servir a la creación de valor).
• 2. Creación de Valor: Mercadólogos deben identificar nuevas ventajas para los
consumidores, emplear competencias centrales de sus áreas de negocio, seleccionar y
mantener relaciones con los socios. Para maximizar las competencias centrales puede
ser necesario reestructurar la empresa, se divide en 3 fases: 1. (re)definir el concepto de
negocio. 2. (re)estructurar el alcance del negocio (las líneas de negocio). 3.
(re)posicionar la identidad de marca de la empresa.
• 3. Entrega de Valor: La empresa debe ser competente en:
• Administración de Relaciones con los Clientes (CRM): permite a la empresa responder
de forma adecuada a las diversas oportunidades que surgir, de los consumidores.
• Administración de Recursos Internos: se requiere para responder de forma eficaz,
para integrar los principales procesos empresariales.
• Administración de Relaciones con Socios Comerciales: permite manejar las relaciones
complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos.

25. El carácter fundamental de la
planeación estratégica
• Creación, oferta y comunicación de valor requiere muchas
actividades de marketing.
• Planeación Estratégica: crucial para la adecuada selección
y ejecución de las actividades. Requiere tomar decisiones
en tres ámbitos:
• 1. Administrar los negocios de la empresa como los activos
de una cartera de inversión.
• 2. Valorar las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta
la tasa de crecimiento del mercado y la posición
competitiva de la empresa en el mercado.
• 3. Definición de una estrategia.

26. Muchas empresas están
estructuradas en 4 niveles
diferentes de organización:
• Nivel Corporativo: los directores son los responsables de diseñar el plan
estratégico que debe guiar a toda la empresa (cantidad de recursos para cada
división, negocios a lanzarse y aquellos a eliminarse).
• Nivel de División: cada división establece un plan para cubrir la asignación
de fondos a cada una de las unidades de negocio que la conforman.
• Unidad de negocio: cada unidad de negocio elabora un plan estratégico con
el fin de conseguir un futuro rentable.
• Unidad de producto: los diferentes niveles de producto (línea de producto,
marca) desarrollan un plan de marketing para conseguir sus objetivos en su
área producto-mercado.
• Plan de Marketing: principal instrumento para dirigir y coordinar los
esfuerzos de marketing. Opera en dos niveles: estratégico y táctico.
• Plan de Marketing Estratégico: determina los mercados meta y la
proposición de valor que se va a ofrecer (luego de un análisis de oportunidad
de mercado).
• Plan de Marketing Táctico: especifica las acciones de marketing concretas
que se llevaran a cabo.
• Equipos que desarrollan planes de marketing luego de ejecutarlo, le realizan
un seguimiento (control) y si es necesario, se aplican medidas correctivas.

27. La Planeación Estratégica
Corporativa y por División
• Oficinas centrales de las empresas: encargadas de
determinar misión, política, estrategia y objetivos, según
los cuales las diferentes divisiones y unidades de negocio
preparan sus propios planes. Cada oficina central lleva a
cabo 4 actividades de planeación:
• 1. Definir misión corporativa.
• 2. Establecer unidades estratégicas de negocio (UEN).
• 3. Asignar recursos a cada UEN.
• 4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento.

28. Definición de misión
corporativa
• Las organizaciones existen para cumplir un objetivo. Este objetivo es claro al
comienzo, pero con el tiempo la misión puede cambiar (nuevas oportunidades o
cambios en la situación del mercado).
• Para definir la misión, empresa debe responder las preguntas de Peter Drucker: ¿cuál
es nuestro negocio? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el
cliente? ¿Cual será nuestro negocio? ¿Cual debería ser nuestro negocio?
• Cuando definir la mision: cuando la empresa haya perdido credibilidad o cuando ya no
tenga un crecimiento óptimo.
• Declaración de misión: es creada por la empresa para compartirla con los directivos,
empleados y, en algunos casos, con los clientes. Una buena declaración de misión tiene
un número limitado de objetivos, resalta las políticas y los valores principales de la
empresa, define los principales campos competitivos en los que opera la empresa que
son:
• Industria: sectores en los que opera la empresa.
• Productos y aplicaciones que ofrece.
• Competencias: tecnológicas y otras competencias centrales que dominará la empresa.
• Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores atendidos por la empresa.
• Integración vertical: número de canales existentes en el proceso, desde materias
primas hasta producto final y su distribución.
• Área geográfica: conjunto de regiones o de países en los que operará la empresa.

29. Definición del negocio
• En general, empresa define sus negocios en función de los
productos que fabrica. Lewitt dice que la definición de
negocio debe estar por encima de la definición por
producto.
• Negocio: proceso de satisfacción de las necesidades de los
clientes (no proceso de fabricación de productos).
• Simple definición del MM: negocio se centra en la venta del
producto o servicio.
• Definición estratégica del MM: venta de todo bien que
satisfaga una necesidad determinada.
• Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones:
grupos de clientes, necesidades de los consumidores y
tecnología.

30. Unidades estratégicas de negocio
(UEN): 3 características
• 1. Negocio o conjunto de negocios relacionados que se
pueden planear independientemente del resto de los
negocios de la empresa.
• 2. Tiene su propia competencia.
• 3. Tiene su propio gerente, responsable de la planeación
estratégica y de la consecución de utilidades (controla la
mayoría de los factores que afectan a éstas).
• Objetivo de identificarlas desarrollar y estrategias
específicas para cada unidad y dotarlas de los recursos
adecuados.

31. Valoración de oportunidades de
crecimiento
• Para valorar oportunidades de crecimiento planear nuevos
negocios, reducir otros y acabar negocios antiguos.
• Planes desarrollados para cada negocio sirven para proyectar
nivel total de ventas y utilidades.
• Brecha de planeación estratégica diferencia entre las ventas
esperadas y las ventas deseadas en un determinado periodo.
¿Cómo reducirla?
• 1. Identificar oportunidades para conseguir mayor crecimiento
en los negocios actuales (oportunidad de crecimiento intensivo).
• 2. Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios
relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento
integrado).
• 3. Identificar oportunidades para añadir atractivos que carecen
de relación con los actuales (oportunidades de crecimiento
diversificado).

32. Crecimiento Intensivo: dirección de la empresa examina
oportunidades para mejorar resultados de negocios
existentes. Matriz de expansión de producto-mercado, dice
que la empresa debe:
• 1. Estudiar posibilidad de conseguir más participación en el mercado
(estrategia de penetración de mercado).
• 2. Considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para
productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado).
• 3. Estudiar posibilidad de desarrollar nuevos productos de interés para sus
mercados actuales (Estrategia de desarrollo de productos).
• 4. Debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos
para nuevos mercados (estrategia de diversificación).
• Crecimiento Integrado: Empresas pueden incrementar ventas y utilidades
mediante:
• Crecimiento Integrado Vertical (hacia atrás o hacia delante).
• Hacia atrás: Adquirir una o varias empresas productoras, así se obtiene
mayor control sobre utilidades o incrementarlas.
• Hacia delante: adquirir algún mayorista o minorista.
• Crecimiento Integrado Horizontal: adquirir uno o más competidores
(siempre que las autoridades no lo prohíban).
• Aun así, puede que estos cambios no se traduzcan en el cambio esperado.

33. Crecimiento Diversificado: útil cuando se pueden
encontrarbuenas oportunidades fuera de los
negocios existentes. Existen distintos tipos:
• 1. Buscar productos que tengan sinergia tecnológica o de
marketing con las líneas de productos ya existentes, sin importar
si el nuevo producto se dirige a otros consumidores (estrategia de
diversificación concéntrica).
• 2. Buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque
no haya relación tecnológica con los productos actuales
(estrategia de diversificación horizontal).
• 3. Buscar negocios que no estén relacionados ni
tecnológicamente, ni los mercados, ni los productos (estrategia de
diversificación en conglomerados).
• Reducción y Desinversión en Antiguos Negocios: las empresas no
sólo deben desarrollar nuevas actividades, sino q tb deben saber
desprenderse de las antiguas cuando sea pertinente, con el fin de
liberar recursos necesarios para otras actividades, y reducir
costos.

34. Organización y cultura
corporativa
• La planeación estratégica se desarrolla en el marco de la organización.
• Organización de una empresa: formada por sus estructuras, políticas y cultura (dichos
aspectos pueden volverse disfuncionales con los cambios que se producen en el
ambiente de negocios).
• Estructura y política: se pueden modificar, pero con dificultad.
• Cultura: muy difícil modificar. Aun así, a veces modificar la cultura es la clave para
aplicar con éxito una nueva estrategia.
• Cultura Corporativa: experiencias, historias, creencias y normas compartidas.
También se considera cultura corporativa la forma de vestir, como se tratan los
empleados entre sí y con los clientes, etc.
• En algunos casos, la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgánica y se
transmite directamente desde la personalidad y costumbres del presidente al resto de
los empleados.
• Cuando dos empresas con culturas contrapuestas se fusionan o crean una empresa
común: por lo general la diferencia en las prácticas empresariales y en el estilo de
administración no les permite llevar a cabo la fusión.
• Necesidad de un nuevo enfoque para poder diseñar una estrategia: enfoque tradicional
(alta dirección diseña estrategia y deja aplicación en manos de empleados de menor
rango) y enfoque opuesto (empleados con visión joven, empleados alejados de la sede
central de la empresa y empleados recién llegados a la industria, ellos son los que
pueden aportar nuevas ideas, p lo que se les pone un gran énfasis en lo que puedan
aportar).

35. Para desarrollar una estrategia
identificar y seleccionar posibles
escenarios futuros.
• Análisis de escenarios: desarrollar panoramas estimativos
para el futuro de una empresa a partir de distintos
supuestos sobre el mercado y otras incertidumbres.
• La planeación estratégica en las unidades de negocio
• La mision de las Unidades de negocio
• Cada unidad de negocio debe definir su misión particular,
en el contexto de la misión general de la empresa.

36. Análisis SWOT o FODA
• Valoración general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Consiste en analizar tanto el ambiente de marketing interno como el externo.
• Análisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas): analizar las fuerzas del
macroentorno (demográficas-económicas, naturales, tecnológicas, político-
legales y socioculturales) y del microentorno (clientes, competidores,
proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en la capacidad
de generar utilidades. Estudiar tendencias y desarrollos del mercado y así
descubrir nuevas oportunidades.
• Oportunidad de Marketing: toda necesidad o interés de los consumidores,
que puede ser satisfecha por una empresa de forma rentable. Existen 3
fuentes de oportunidades:
• 1. Ofrecer algo que no abunda.
• 2. Ofrecer un producto que ya existe, pero de un modo nuevo o superior.
Para descubrir posibles mejoras: pedir sugerencias a los clientes (método de
detección de problemas), pedir a los clientes una versión ideal del producto
(método ideal) y pedir a los clientes fases de adquisición, empleo y abandono
de un prod (método de la cadena de consumo).

37. • 3. Un servicio o prod totalmente nuevo.
• Las empresas lo utilizan para valorar las diferentes oportunidades y
determinar el atractivo y las posibilidades de éxito de esas oportunidades.
• Amenaza del Entorno: desafío planteado por una tendencia o acontecimiento
desfavorable para la empresa que, de no aplicar una acción de marketing
defensiva, conducirá a una baja en las ventas o en las utilidades. Las
amenazas se deben clasificar por importancia y probabilidad de que
sucedan.
• Análisis del Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades): Reconocer el
atractivo de una oportunidad no implica saber cómo usarla o llevarla a cabo.
• Las empresas no deben corregir todas sus debilidades, ni tampoco lucirse de
todas sus fortalezas.
• Lo que la empresa debe determinar es sí considerar las oportunidades en las
cuales tiene las fortalezas necesarias o considerar aquellas oportunidades en
las cuales debe adquirir o desarrollar una nueva fortaleza.
• Competencia Basada en Capacidades: aunque cada dpto. tenga competencia
central propia, el desafío para las empresas consiste en desarrollar una
mayor capacidad competitiva a la hora de dirigir los procesos claves de la
empresa.

38. Formulación de metas
• Establecer metas específicas para un periodo. (Metas: objetivos
específicos en cuanto a cantidad y tiempo).
• Objetivos perseguidos por las distintas unidades de negocio
rentabilidad, aumento de ventas, incremento de la participación
del mercado, disminución de riesgos, innovación y reputación.
• Las unidades de negocios fijan sus objetivos y luego se
administran por objetivos (APO).
• Los objetivos de una misma unidad deben cumplir con 4
criterios:
• 1. Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a
menor importancia.
• 2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse
cuantitativamente.
• 3. Las metas deben ser realistas.
• 4. Los objetivos deben ser consistentes.

39. Formulación de la estratégia
• Metas: Qué quiere conseguir cada unidad de negocio.
• Estrategia: Qué hay que hacer para conseguirlo.
• Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus
metas, la cual debe incluir una estrategia de marketing, una
estrategia tecnológica y una estrategia de recursos, las cuales deben
ser compatibles entre sí.
• 1. Liderazgo en costos (empresa se esfuerza por obtener costos de
producción y distribución más bajos, así poder vender a un precio
menor y obtener mayor participación en el mercado).
• 2. Diferenciación (empresa busca mejores resultados en base a
alguna ventaja importante, que sea valorada por el mercado. La
empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que permitan dicha
diferenciación).
• 3. Enfoque (concentración de la empresa en uno o más segmentos del
mercado. La empresa luego buscará ser líder en costo o
diferenciación en dicho segmento).
• Grupos Estratégicos: grupo al cual pertenecen empresas que aplican
la misma estrategia y que se dirigen al mismo mercado meta.

40. • Benchmarking: hace que la ventaja de la eficiencia operativa disminuya.
• Estrategia (según Porter): la creación de una posición única y valiosa que
implica un conjunto de actividades diversas.
• Numerosas estrategias adoptan la forma de alianza de marketing, hay 4
categorías:
• 1. Alianza para fabricar productos o prestar servicios: empresa concede
licencia a otra para que ésta última pueda producir su producto, dos
empresas se unen para comercializar productos complementarios o producto
nuevo.
• 2. Alianzas promocionales: una empresa promociona productos o servicios
de otra.
• 3. Alianzas de logística: una empresa ofrece servicios de logística para el
producto de otra empresa.
• 4. Colaboraciones para ofrecer precios: una o varias empresas se alían para
ofrecer precios especiales.
• Es importante que entre las empresas que realizan la alianza, se
complementen sus fortalezas y compensen sus debilidades.
• Administración de Relaciones con Socios (PRM): desarrollar estructuras
organizacionales especiales entre empresas, y considerar crear o mantener
las alianzas como competencia esenciales.

41. Formulación yAplicación de
Programas
• Luego de desarrollar las estrategias principales, se deben
definir los programas que permitan llevarlas a cabo. Ya
formulados los programas de marketing, se debe realizar
una estimación de los costos.
• Costo Basado en Actividades (ABC): debe aplicarse a cada
programa de marketing para determinar la probabilidad
de que arroje los resultados necesarios para justificar los
costos.
• La empresa debe establecer diferentes niveles de
satisfacción para los distintos grupos de participantes, éstos
siempre deben estar por encima del mínimo (debe tener en
consideración que ninguno de los participantes debe sentir
que el trato no está siendo justo).

42. Siete elementos claves para una
práctica de negocios exitosa.
• Elementos “hardware”:
• 1. Estrategia
• 2. Organización
• 3. Sistema.
• Elementos “software”:
• 4. Estilo: empleados de la empresa comparten forma de pensar y
de comportarse.
• 5.Habilidades: empleados tienen la capacidad necesaria para
aplicar la estrategia.
• 6.Personal: han sido contratadas personas competentes, éstas han
sido capacitadas y colocadas en el preciso lugar.
• 7.Valores Compartidos: empleados se guían por los mismos
valores.
• Los 4 elementos deben convergir para q la empresa obtenga el
éxito a la hora de aplicar la estrategia.

43. Retroalimentación y Control
• Seguimiento de los resultados y de los cambios del entorno.
• El entorno cambia más rápido que los 7 elementos claves,
por esto una empresa puede seguir siendo eficiente (hacer
las cosas bien) mientras pierde eficacia (hacer lo correcto).
Las organizaciones, sobre todo las de mayor tamaño, están
sometidas a inercia.

44. Planeación del Producto:
Naturaleza y Contenido de un Plan
de Marketing• Plan de Marketing (“Plan de Negocios” o “Plan de
Batallas”): Documento que resume lo que se conoce sobre
el mercado e indica cómo es que la empresa pretende
alcanzar sus objetivos de marketing. Incluye directrices
tácticas para los programas de marketing y asignaciones
financieras para el periodo que cubre.
• Éste es uno de los elementos más importante del proceso de
Marketing.
• La planeación se ha convertido en un proceso constante,
para así responder a los cambios del mercado. La mayoría
de los planes cubren un periodo de un año.
• Defectos más comunes falta de realismo, análisis
competitivo insuficiente, objetivos demasiado vagos.

45. Contenido de un Plan de
Marketing:
• Resumen Ejecutivo y Tabla de Contenido: el documento debe comenzar con
un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones. También,
lleva una tabla de contenido o índice como esquema del resto del plan, éste
incluye esbozo de las razones fundamentales en las que se apoya y detalles
operativos del documento.
• Análisis de la Situación: se presenta información relevante de ventas, costos,
mercado, competidores y diferentes fuerzas del macroentorno. Esta info se
utiliza para elaborar el análisis FODA (SWOT).
• Estrategia de Marketing: gerente de producto debe definir la misión y los
objetivos financieros y de marketing. Debe especificar el grupo al cuál se
dirige y la necesidad que pretende satisfacer. A continuación debe definir el
posicionamiento competitivo de la línea de producto.
• Esta sección debe concretar la estrategia de marca y las estrategias básicas
hacia los clientes que se aplicarán.
• Proyecciones Financieras: pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto
de equilibrio.
• Seguimiento de la Aplicación: controles que se realizarán para comprobar y
ajustar la aplicación del plan.
• Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones será
necesario evaluar diversos indicadores internos y externos.

46. ¿Quiénes somos?
Desde 1980, en Sierra nos dedicamos al desarrollo y automatización de las áreas de alimentos y
bebidas en restaurantes y bares.
Misión
Contribuir al desarrollo de la industria gastronómica, proporcionándole una herramienta tan
poderosa como es la tecnología de información. La combinación de software, hardware, Internet y
experiencia, permiten al empresario controlar, tomar decisiones acertadas y a tiempo de su negocio.
Visión
Que la industria gastronómica pequeña, mediana y grande, pueda tener acceso a la tecnología de
servicios, y posicionarnos como la mejor empresa proveedora de sistemas de punto de venta en la
república mexicana, centro y Sudamérica.
Seriedad y profesionalismo
Cuando hablamos de seriedad y profesionalismo, tomamos en cuenta que estas cualidades no se
adquieren de un día para otro. Son el resultado de la continua dedicación de todas las personas que
formamos esta empresa. Hoy gozamos de una excelente reputación como una empresa profesional y
vanguardista, que comprende el complejo mundo de negocios en el que operan sus clientes.
Desde el inicio de actividades en junio de 1980, nos planteamos la tarea de ofrecer la máxima calidad
de servicios al cliente. Cada año ha significado una serie de experiencias con las cuales hemos creado
una base sólida de conocimientos. Sistemas Sierra mantiene una constante investigación en el área
de sistemas.

47. ¿Por qué elegir la Solución Sierra ERP?
Sistemas ERP totalmente integrados. La Solución Sierra ERP incluye las 3 áreas de
control: Ventas, Operación y Administración. Al estar comunicadas entre sí, se evitan errores y recaptura
de información. Esto da como resultado un gran ahorro de tiempo, información al momento e integridad
de la información.
Software a la vanguardia. Sistemas Sierra utiliza los servicios de la plataforma Microsoft .NET, bases de
datos SQL Server y Crystal Reports.
Programación en plataforma Microsoft .NET. Permite desarrollar en varios lenguajes e integrarlos en un
solo proyecto. Esto significa mayor rapidez en la programación y mejor tiempo de respuesta a solicitudes.
Bases de datos SQL Server. Bases de datos Cliente Servidor rápida, segura y utilizada mundialmente.
Crystal Reports. Diseñador de reportes utilizado mundialmente; permite al usuario modificar sus propios
documentos como facturas y cheques.
Tecnología en Punto de Venta. Muy sencillo de operar y diseñado para operar 24 horas.
Tecnología de toque touch screen.
Cierre automático.
Reportes al instante en la terminal punto de venta.
Permite 36 terminales POS, 30 impresoras de comandas y comanda electrónica.
Permite notas separadas, transferencia de cuentas, y uso de modificadores.
Hasta 100 tableros de acceso rápido para ordenar.
Permite el uso de gráficos y la creación de combos.
Tiene interfaces con Costos, Inventarios y Compras.
Ventas al momento. Le permite consultar las ventas de todos sus restaurantes o bares en el momento, y
desde el lugar en que se encuentre. También puede observar el lugar, a través de cámaras.

48. Opciones de conexión. Permite conectarse a una base de datos de forma local, a un servidor Red, o a
un servidor a través de Internet.
Reportes personalizados. Usted elige la información que quiere utilizar, por medio de las distintas
opciones de filtrado para la generación de reportes. El formato de algunos documentos puede ser
modificado por medio de Crystal Reports.
Sistema amigable con Microsoft Office y Adobe Acrobat. Permiten exportar los informes a Microsoft
Excel, Microsoft Word, Adobe Acrobat y texto.
Sistemas multiempresa y multiusuario. Permite operar varias empresas en la misma computadora o
red de una manera sencilla y transparente; y permite el acceso a la base de datos, desde varias
estaciones al mismo tiempo.
Sencillo de operar. El acceso a los sistemas se hace a través del Administrador Sierra. Cada sistema
cuenta con un manual y una presentación didáctica, las cuales también incluyen presentaciones de
controles.
Seguridad de su información. Las bases de datos son supervisadas por un sistema de Seguridad Sierra
que autoriza y controla el acceso de los usuarios a ellas. Se elige cuáles sistemas serán accesados por
cada usuario, así como cuáles opciones dentro de esos sistemas. Además, audita las operaciones
realizadas por usuarios.
Soporte por Internet. Sierra provee de asesoría y soporte inmediata sin necesidad de trasladarse al
lugar del cliente. Se toma el control de la PC del cliente, desde las oficinas de Sierra.
Sierra tiene al servicio de sus clientes, un servidor encendido 24 horas, los 365 días del año, para que
puedan actualizar el software, manuales, instructivos y presentaciones.

49. ¿Cómo puedo maximizar utilidades?
• Para aumentar las ganancias, es fundamental llevar a cabo
procesos de control. Con ayuda de la Solución Sierra ERP,
podrá administrar y auditar de una manera práctica y sencilla.
• La Solución Sierra ERP se basa en la comunicación entre
sistemas. Este diseño da como resultado un gran ahorro de
tiempo, información al momento y sobre todo, integridad en
su información.
¿Cómo funcionan las Interfaces?

50. Punto de Venta
Tener el punto de venta adecuado es crucial para la administración de
su restaurante o bar. Estas son algunas de las características que
ofrecen los puntos de venta de Sistemas Sierra:
Equipo
• Equipo sencillo de operar y diseñado para trabajar 24 horas.
Permite hasta 36 terminales POS, 30 impresoras de comandas y
comanda electrónica. Curso de capacitación incluido en el costo, con
guías rápidas para gerentes, cajeros y meseros.
• Tecnología touch screen.
Facilitar y agilizar el trabajo de gerentes, cajeros y meseros dará como
resultado un servicio más rápido para el cliente.
• Puntos de venta portátiles.
Con el uso de Tablet PCs el mesero no tendrá que desplazarse para
ingresar una orden. Esto da como resultado un ahorro significativo de
tiempo.

51. Sistema
• Pantallas de fácil uso.
Pantallas del punto de venta diseñadas exclusivamente para las necesidades de su
restaurante o bar.
• Hasta 100 tableros de acceso rápido para ordenar.
Diseño personalizado de su menú para ordenar. Permite el uso de gráficos y la
creación de combos.
• Uso de modificadores.
Opción de modificadores de estructura y modificadores libres. Puede controlar estos
modificadores en inventarios si así lo desea.
• Tablas de precios.
Opción de capturar varios precios por receta, lo cual resulta útil en caso de cambiar
el precio según el horario, temporada, etc.
• Cuentas claras.
Pantallas para cobrar acorde a su forma de pago: efectivo, tarjetas de crédito,
cortesías, etc. Uso de imágenes y tamaños variables para sus necesidades.
• Notas separadas y transferencia de cuentas.
Permite separar una cuenta en hasta 9 notas, así como transferir la cuenta en caso
de que el cliente cambie de mesa o de mesero, o se unan varias mesas.
• Reportes instantáneos.
Opción de imprimir reportes de ventas del día al momento, por ejemplo: ventas por
tipo, por localización, por hora, cancelaciones, auditoría de cuentas, entre otras, por
medio de la interfase con el sistema de Ventas Pos.
• Cierre automático.
Opción de programar el cierre de caja.

52. Resultados inmediatos
En el momento en que se registran las compras, el sistema informa si
la empresa va a empezar a perder dinero debido al incremento en
precios. ¿Cómo? Al detectar todas las recetas que se encuentren
arriba del margen de costo ideal.
El sistema verifica que los ingresos sean acordes a las salidas de
inventarios. De esta manera se controlan las fugas.
Se incrementa la velocidad del servicio con la utilización de impresoras
remotas en cocinas y barras: el mesero no tiene que desplazarse a la
cocina para llevar las comandas, por lo tanto, permanece más tiempo
junto al cliente, ofreciéndole un mejor servicio.

53. Métodos de Operación
• El mesero ordena y el cajera cobra (para restaurantes de alto
movimiento): El mesero marca su orden en la terminal pos
más cercana, y el cajero cobra las cuentas abiertas por los
meseros.
• El mesero ordena y cobra (para bares de alto movimiento): El
mesero ordena y cobra sus cuentas en la terminal pos.
• El cajero ordena y cobra (para lugares de bajo movimiento): El
mesero lleva su orden al cajero, éste la marca y cobra en la
terminal pos.

54. La Solución Sierra ERP
Cada proyecto es parte de la solución
Se llama software ERP (Enterprise Resource Planning) a aquel que en su diseño contempla a la
empresa como un todo y en el que las decisiones y operaciones de cada sector tienen incidencia
efectiva en los restantes. De esta manera, la optimización de todos los recursos disponibles es
realmente posible. Con esta solución, la información está al día sin ninguna tarea extra de control,
brindándonos una mejor información en tiempo y forma, que de otra manera es difícil de lograr. Se
tiene un gran ahorro de tiempo, información al momento y sobre todo, integridad en la información.
Sistemas Sierra es un Sistema ERP diseñado para tener el control de su negocio. Son sistemas
sencillos, prácticos y funcionales; son multiusuario y multiempresa. Incluye las áreas
de Ventas, Operación y Administración, supervisados por un sistema de Seguridad.
Sierra le ofrece una Solución ERP que cuenta con más de 50proyectos totalmente integrados y que
operan a través de Internet; lo que elimina errores por recaptura y un gran ahorro de tiempo
administrativo.
Todos los sistemas se concentran en el Administrador Sierra, son supervisados por el sistema
de Seguridad Sierra y tienen clave de acceso restringido.
El Administrador Sierra le permite entrar a todos los sistemas a través de un solo ícono, de una
manera muy sencilla. Además le autoriza a consultar la documentación del Servidor Sierra, así como
la actualización de nuevas versiones de software.

55. Ventas
• Ventas
• El área de Ventas está enfocada al manejo y análisis de la
información recabada en el punto de venta. Contiene los
siguientes proyectos:
• Los sistemas se concentran en el Administrador Sierra, son
supervisados por el sistema de Seguridad Sierra y tienen clave
de acceso restringido.

56. Operación
El área de Operación está enfocada principalmente al control de
insumos. Contiene los siguientes proyectos:
Todos los sistemas se concentran en el Administrador Sierra, son
supervisados por el sistema de Seguridad Sierra y tienen clave
de acceso restringido.

57. Administración
El área de Administración está enfocada principalmente, a llevar
la contabilidad de la empresa. Contiene los siguientes proyectos:
Todos los sistemas se concentran en el Administrador Sierra, son
supervisados por el sistema de Seguridad Sierra y tienen clave
de acceso restringido.

58. Seguridad
• ¿Qué hace? Autorizar y controlar el acceso a las bases de
datos Sierra, auditar las operaciones realizadas por usuarios, y
establecer el año de operación para cada sistema.
• Características:
• El sistema le permite dar de alta los usuarios, autorizar los
sistemas a los que se le permite el acceso, y así mismo las
opciones dentro de cada sistema.
• Además audita las operaciones realizadas por los usuarios
como: Entradas, Salidas, Altas, Bajas, Modificaciones, Reportes
y Procesos automáticos.
• Acceso autorizado sólo a supervisores.

59. Equipo

60. Sucursales

61. Base de Datos