Competencia Gerencial - Revista Año 2 N° 2

Órgano de difusión del pensamiento gerencial elaborado por
Competencia Gerencial – Capítulo Venezuela
con la finalidad de divulgar las últimas tendencias puestas en práctica para
el eficaz y eficiente desenvolvimiento de las organizaciones en el contexto
latinoamericano, en escenarios de constantes cambios
Año 2 – Numero 2
Enero, febrero, marzo 2015
Distribución gratuita

Competencia Gerencial Venezuela - Año 2 N° 2
2
Contenido
Página
- Competencia Gerencial Internacional - Presentación 3
- La igualdad de la mujer. ¿Realidad o utopía?
Perla Puterman Szomstein - Venezuela
4 a 7
- El Cambio se construye de manera colectiva
Ma. Griselda Lassaga - Argentina
8 a 12
- Sobre el líder estratégico
Eduardo Dalmasso - Argentina
13 a 17
- De las opciones a la puesta en marcha de la responsabilidad social
organizacional (RSO) (dos de dos)
Oscar Bastidas-Delgado - Venezuela
18 a 21
- Avanzando de la confianza a la felicidad: A la manera de 7 leyes
José María Gasalla - España
22 - 28
- La teoría del caos y su maravillosa influencia
Florelba Mendoza - Venezuela
29 - 33
- Sobre el emprendimiento en América Latina. Mitos y realidades
Alejandro Schnarch – Chile – Colombia
34 - 39
- Estrategia y liderazgo
Enrique Benjamin Franklin Ficowsky – México
40 - 43
- El aumento sustentable de la producción y el intercambio de bienes mejoran la
calidad de vida de la población
Moisés Bittan - Venezuela
44 – 46
- En la ola del pensamiento orgaQizacional – Gerencia y física cuántica, algunas
similitudes
Freddy R. Hernández - Venezuela
47 – 51
- Personalidades 52
- Misceláneos 53
- Competencia Gerencial - Directorio 54

3
Presentación de Competencia Gerencial Internacional
Competencia Gerencial nace en Chile por iniciativa de Ramiro Arteaga
Requena, quien es egresado de la Universidad Nacional de La Plata, Buenos
Aires, Argentina, con estudios de post grado en Educación Superior
Universitaria y Maestría en la Universidad Mayor de San Simón
Cochabamba, Bolivia.
MISIÓN
Contribuir al desarrollo de Líderes de América Latina capacitando a
empresarios, ejecutivos de empresas, consultores, académicos y estudiantes
universitarios de diversos países de Latinoamérica, diseminando las
distintas tendencias de análisis relacionadas con el emprendimiento y el
desarrollo empresarial, por medio de la capacitación, el intercambio de
ideas y experiencias entre los participantes.
VISIÓN
Constituirnos en el máximo organismo referente dentro de la comunidad
académica, profesional y empresaria latinoamericana, para todos aquellos
temas relacionados con el liderazgo, la creatividad y el emprendimiento
Competencia Gerencial es una entidad formadora de líderes
latinoamericanos, emprendedores, creativos e innovadores, siendo su
campo de acción la consultoría y el desarrollo del talento humano en Pymes,
MyPes y todas aquellas empresas y personas que se quieran iniciar o
incursionar en emprendimientos, con apoyo en plan de negocios, marketing,
ventas, motivación personal y al personal, couching, entre otras tantas áreas
del diario quehacer de las organizaciones.
En cuanto a la investigación, se hace especial énfasis en temas
relacionados con las Neurociencias y la Física Cuántica aplicadas al
mundo empresarial: Neuromarketing, Energía, y Comportamiento
OrgaQizacional, incluyendo otros campos como Psicología Comercial y
Psicoendocrinología, además de la evaluación y diagnóstico empresarial, el
diseño organizacional y la dirección estratégica de empresas.
Competencia Gerencial tiene capítulos en Argentina, Bolivia, Chile,
Colombia Cuba, México y recientemente en Venezuela, además de
relaciones con China.

4
i bien la mujer ha ganado espacios con el
tiempo1
, la igualdad de la mujer aún en el
siglo XXI sigue siendo una utopía; todavía
no se ha concretado su completa participación en
muchos ámbitos y aún falta mucho por lograr;
salarios equiparados, mayores oportunidades y
sobre todo ocupar posiciones de poder en las
empresas.
Lo anterior expresado, no es más que consecuencia
de, por una parte muchas empresas, quizás la
mayoría, no tienen políticas internas que
incentiven la promoción de mujeres a altos cargos
y por otra, para muchas mujeres, el éxito
profesional y la vida familiar resultan
irreconciliables por el alto compromiso que ambos
exigen, es por esto que a medida que la mujer
ocupa cargos más altos afronta mayor el reto de
equilibrar vida familiar y laboral.
En el año 2010 y para conmemorar el día de la
mujer, la ONU mujeres presento, los 7 principios
1
Según cronología: igualdad de género, una mirada a
2014, “Haciendo historia, las mujeres ocupan por
primera vez este año más de un tercio de los 15
asientos del Consejo de Seguridad de la ONU con las
embajadoras de Argentina, Jordania, Lituania,
Luxemburgo, Nigeria y los Estados Unidos. En un
avance positivo para el incremento del número de
mujeres en puestos de liderazgo en temas de paz y
seguridad en la ONU, el General de División noruego,
para el empoderamiento de las mujeres2
, los cuales
ofrecen a las empresas y al sector privado
orientaciones prácticas sobre cómo empoderar a
las mujeres en el lugar de trabajo, los mercados y
la comunidad.
Estos principios, fueron elaborados a través de una
asociación entre ONU Mujeres y el Pacto Mundial
de las Naciones Unidas, y fueron diseñados para
ayudar a las empresas a la hora de examinar las
políticas y prácticas que aplican —o a crear otras
nuevas— en el ámbito del empoderamiento de las
mujeres y se han adaptado de los principios de la
Mujer de Calvert3
.
Sin embargo, pareciera que estos principios no se
han cumplido. Según el último informe de la
Organización Internacional del Trabajo, OIT, La
mujer en la gestión empresarial Cobrando Impulso,
“la mujer todavía debe superar obstáculos
considerables para ocupar el cargo directivo
Kristin Lund, es designada Comandante de la Fuerza de
las Naciones Unidas para el Mantenimiento de la Paz
en Chipre y asume sus funciones en agosto”
2
http://www.unwomen.org/~/media/headquarters/a
ttachments/sections/partnerships/businesses%20and
%20foundations/women-s-empowerment-
principles_2011_es%20pdf.pdf
3
http://www.calvert.com/womensPrinciples.html
S
LA IGUALDAD DE LA MUJER
¿Realidad o utopía?
Perla Puterman Szomstein
Venezuela
Empoderamiento

5
máximo o integrar las juntas de administración de
las empresas. Pese a los progresos que han
realizado en la gestión empresarial y al último
decenio de activismo encaminado a romper el
“techo de cristal”4
que les impide acceder a los
cargos más altos, las mujeres siguen excluidas de
la adopción de las principales decisiones
económicas”.
Este mismo informe, indica que si bien es cierto
que ha aumentado considerablemente el número de
mujeres empresarias y en los cargos directivos en
los dos últimos decenios, no menos cierto es que
“todas las fuentes de datos y análisis apuntan a una
constante escasez de mujeres en los puestos de
máxima responsabilidad, en calidad de directoras
generales o miembros de las juntas directivas. El
30% de las empresas entrevistadas no había
ninguna mujer en sus juntas directivas, mientras
que el 65% tenían menos un 30%. El 30 por ciento
suele considerarse la masa crítica necesaria para
que las opiniones de las mujeres sean tenidas en
cuenta. El 13% tenían juntas integradas por un
número similar de hombres y mujeres, es decir del
40 al 60%”.
En las regiones en desarrollo, la encuesta
determinó que “el número de mujeres en cargos de
directoras generales apenas superaba el 20%. La
mayoría de las empresas entrevistadas eran
medianas y grandes. Esto refleja que hay más
mujeres en las empresas locales pueden llegar a
altos cargos en comparación con las grandes
empresas que cotizan en bolsa o las empresas
internacionales”.
Para la OIT, la situación no es mucho mejor en la
política, las mujeres representaban casi el 22%
4
Techo de cristal se refiere a las mujeres
desempeñándose en cargos altos pero en áreas
específicas como lo son administración, recursos
humanos, finanzas, etc.
(21,9%) de todas las parlamentarias del mundo en
abril de 2014, y en marzo de 2014 solo había 18
mujeres jefes de Estado5
., lo cual según un estudio
de las Naciones Unidas, solo el 5.9% de los jefes
de Estado y el 7.8 de los jefes de gobierno en el
mundo serian mujeres.
Cabe destacar que en Latinoamérica tenemos un
alto porcentaje, países como Argentina, Brasil,
Costa Rica y Chile tienen mujeres Jefes de Estado.
En el tema parlamentario, el 22.2 % del total son
mujeres, en los países nórdicos el 42,1 % seguido
de América con 25.2%.
Para la OIT, además, el llamado "techo de cristal",
que excluye a las mujeres acceder a los altos
cargos, sigue "intacto" y el talento femenino está
"subutilizado". "No obstante, están ampliamente
demostrados los beneficios que supone para las
empresas el aprovechamiento del acervo de
competencias que representa la mujer, en
particular el hecho de estar en sintonía con un
mercado de consumo orientado cada vez más por
mujeres, sacar provecho de la innovación y la
creatividad propios de la diversidad de género,
mejorar la gestión empresarial y, por ende, los
resultados de las empresas”
La encuesta Catalyst21 2013 muestra que en los
últimos años, de 44 países analizados, solo en
cuatro países (Finlandia, Suecia, Noruega y el
Reino Unido), las mujeres integrantes de juntas
directivas representaban más del 20% de los
miembros de las juntas, en 13 países, entre el 10 y
el 20%, en 14 países, entre el 5 y el 10% y en 13,
menos del 5%. Siendo Noruega la nación que tiene
mayor porcentaje de mujeres en posiciones de
5
Esta cifra aumenta tomando en consideración que
recientemente fue electa una mujer como Presidenta de
Croacia.

6
liderazgo con un 35.5%, lo que representa poco
más de un tercio de los puestos de dirección,
mientras que en Japón el 96.9% de los dirigentes
de negocios son hombres.
De acuerdo al informe Global de la brecha de
género 2014 del Foro Económico de Davos, “A lo
largo de nueve años de medir la brecha de género
global, el mundo ha visto sólo una mínima mejoría
en la equidad de las mujeres en el lugar de trabajo,
la brecha de género en participación y oportunidad
económicas es ahora del 60% en todo el mundo, y
se ha cerrado sólo en un cuatro por ciento del 56%
en que se encontraba en 2006, cuando el Foro
comenzó a medirla. En base a esta trayectoria, si
todas las otras condiciones continúan siendo las
mismas, cerrar por completo la brecha de género le
tomará al mundo 81 años”.
Según el Reporte Internacional de negocios (Grant
Thornton International Business Report 2014), Las
mujeres en los negocios: del aula a la sala de
juntas, solo el 24 % de los cargos ejecutivos en el
mundo son ejercidos por mujeres, siendo Rusia,
Indonesia, Letonia, Filipinas, Lituania, China y
Tailandia los países con mayor número de CEO
mujeres, en España y Estados Unidos solo un 22%
de los cargos directivos son ocupados por mujeres,
y un tercio de las empresas no cuenta con ninguna
mujer en su directiva. En América Latina, Perú
35% y Chile con 30% son los países con mayor
porcentaje.
Este estudio, está basado en datos extraído de
6.700 entrevistas realizadas entre noviembre de
2013 y febrero de 2014 con los directores
generales, presidentes y otros responsables de alto
nivel de todos los sectores de la industria en las
6
Tomado de
http://comunicarseweb.com.ar/?La_presencia_de_las_muj
eres_en_puestos_directivos_continua_siendo_escasa_en_l
empresas del mercado medio (definidas como
empresas con 100 a 499 empleados en el Reino
Unido o en aquellos con ingresos anuales de 20
millones de dólares EE.UU. - EE.UU. $ 2 mil
millones en los EE.UU.).
Como se puede observar en este estudio,
sorprendentemente los países con el mayor
número de ejecutivos femeninos no son los que
cabría esperar, como respuesta a este fenómeno,
Christine Lagarde, directora del Fondo Monetario
Internacional señaló: “Cuando las mujeres están
llamadas a la acción en tiempos de turbulencia, es
a menudo a causa de su compostura, sentido de
responsabilidad y un gran pragmatismo en
situaciones delicadas. "
En una entrevistas a 162 ejecutivas de empresas del
sector privado en 17 países de Latinoamérica, se
evidenció que las mujeres, trabajan tanto como los
hombres, con un estilo de liderazgo participativo y
efectivo, combinando el trabajo con la ambición de
ascender. Enfatizan la comunicación de una visión
y la orientación a los resultados mediante el
desarrollo de equipos de trabajo.
http://www.americalatinagenera.org/sello/claves-
para-el-ascenso-de-las-altas-ejecutivas-en-
america-latina/#more-2048
Y por último, según un estudio reciente6
realizado
por las investigadoras del IE Business School
Custodia Cabanas, Elena Morales y Silvia
Molinero para el Centro de Gobierno Corporativo,
formado por el propio IE, Mutua Madrileña,
Iberdrola y PwC, de 1.735 directivos de primer
nivel de 147 grandes compañías españolas (desde
presidente a directores ejecutivos de área), solo
234 son mujeres, lo que supone un 13,4% del total,
as_empresas_espanolas&page=ampliada&id=13787&_s=&
_page=Inicio

7
informa el estudio “Mujeres en la alta dirección en
España”. Una de las novedades del informe radica
en que los análisis realizados hasta la fecha se
centraban en la presencia femenina en consejos de
administración, a través de los datos que ofrecía la
CNMV, pero no en los puestos de Alta Dirección
(presidentes, consejeros delegados, secretaría
general, comités de dirección y direcciones
ejecutivas de área).
Con todo lo anterior, está comprobado que a pesar
de que el tema de la igualdad de mujer ha estado
en la agenda de las Naciones Unidas durante
muchos años desde la proclamación del día
internacional de la mujer el 08 de marzo de 1977,
la mujer sigue estando en desventaja, prueba de
esto son las posiciones que ocupan mujeres y
hombres en cargos en una empresa y los salarios
de ambos, o el número de mujeres en cargos
gerenciales comparados con hombres.
Artículos consultados:
 http://www.expoknews.com/los-20-peores-
paises-para-mujeres-en-puestos-de-liderazgo/
 http://money.cnn.com/2015/01/13/news/compa
nies/women-corporate-board-
global/index.html?iid=HP_LN
 http://ht.ly/Hf4K2
 http://www.un.org/womenwatch/timeline/2014
-year-in-review-es.html
 http://www.diarioresponsable.com/portada/opi
nion/17342-la-desigualdad-de-la-mujer-sigue-
siendo-la-asignatura-pendiente-en-el-siglo-xxi-
.html
Perla Puterman Zsomstein
Venezuela
Consultora en proyectos de la Unión Europea, Banco
Mundial, Organización Internacional para la Normalización
ISO y Banco Interamericano de Desarrollo BID. Consultora
a nivel nacional e internacional en los temas de
Normalización, Calidad, Metrología y Responsabilidad
Social. Fundadora y moderadora del Foro Iberoamericano de
Responsabilidad Social.
Participó activamente en la elaboración de la ISO 26000; Ex
Directora General Sectorial de Tecnología del Ministerio de
Fomento; Ex Directora General del Organismo Nacional de
Normas y Certificación de calidad FONDONORMA de
Venezuela. Profesora de varias universidades en Venezuela.
Miembro del Consejo Consultivo de la Universidad
Monteavila en Venezuela. Miembro del Consejo Editor de la
Revista RSE Venezuela. Autora de diversos artículos para
revistas y libros relacionados con el tema de RSE.
Conferencista a nivel nacional e internacional. Promotora de
la Responsabilidad Social en las redes sociales.

n América Latina, el ajuste del mercado
laboral se ve reflejado en cambios que
afectan el juego real por donde pasan los
negocios. Sin importar la dimensión de las
empresas, los procesos de cambio, las reformas y
la reestructuración de las organizaciones han
provocado claras modificaciones en la
composición del empleo y el trabajo de las
personas, dando lugar a otras nuevas y emergentes
economías.
Existen nuevas formas de organización productiva
en los sistemas de organización del trabajo, a nivel
de las empresas que han producido cambios en la
estabilidad del empleo, en la definición de tareas,
en la intensidad del trabajo, en el nivel de
responsabilidad de los trabajadores y los sistemas
de pago.
No hay duda alguna que la presencia y activismo
de la mujer en los negocios colaboró a agudizar el
caos y la crisis en los valores históricos.
Paulatinamente se han cuestionado los supuestos
sobre los que se armaban los proyectos de
desarrollo, que reflejaban una ideología patriarcal
que consideraba al hombre como jefe y sostén
económico de la familia. Si bien, se puede afirmar
que en las últimas décadas, se ha ido cerrando la
diferencia de participación en la actividad
económica entre mujeres y hombres en la región de
América Latina y el Caribe7
. También se puede
analizar que, el crecimiento de la brecha entre
pobres y ricos ha sido exponencial, lo que
demuestra aún que la falta de equidad e inclusión
de la diversidad, es un tema urgente.
Consecuentemente, se necesita la construcción de
un nuevo marco de referencia de cómo se juegan
los negocios, en el contexto global y local, que
requiere de valores y creencias de mayor
integración y equidad.
Organizaciones que crecen
Un crecimiento sostenido es aquél por el cual las
organizaciones ofrecen al mercado respuestas que
incluyen innovadoras creencias, ideas y valores,
muchas veces a sectores ignorados y aún no
servidos por las empresas.8
Lo que amplía aún la
perspectiva a nuevas plataformas para negocios
que gestionan la diversidad de manera asertiva.
Se ilustrará con algunos ejemplos, interesantes por
lo diferente en sus estructuras, y similares en la
gestión innovadora.
LA JUANITA, modelo de gestión solidarioi
En el gran Buenos Aires, La Matanza, se encuentra
el Movimiento de Trabajadores Desocupados
MTD que está formado por un grupo de personas
que se organizaron hacia el año 1995 para dar una
E
Nuevas economías
EL CAMBIO SE CONSTRUYE
DE MANERA COLECTIVA
Ma. Griselda Lassaga
Argentina
Economía global

9
solución a los problemas laborales y sociales de ese
partido.
Talleres Productivos en La Juanita con Silvia Flores
Fuente propia
Si bien fueron reconocidos por rechazar los planes
asistenciales que otorgó el gobierno, actualmente
son un claro modelo de gestión colectiva.
Establecen un ejemplo en la construcción y
desarrollo de emprendimientos propios y en
colaboración. Los programas son Productivos,
Educativos y Sociales, destacándose la panadería y
los talleres Textil, de Serigrafía y de Reciclado de
computadoras. También el Jardín de Infantes
Comunitario, una Editorial, y diversos programas
sociales, entre ellos, un Programa de
Microcréditos, una Feria Comunitaria, el Centro de
Construcción de Ciudadanía, enseñanza en apoyo
escolar, inglés, computación, guitarra,
manualidades, folklore y otros.
Tradicionalmente, a los hombres adultos se les
demandó la aceptación de las pautas culturales
propias de la competencia, la lucha por mayor
poder y control son aspectos que han reglado las
organizaciones, en su mayoría masculinizadas. Sin
embargo, en La Juanita se aprecia un quiebre
dando fuerza a una forma de gestión, que
representa a ideas y valores de un grupo de
personas investidas con la autoridad suficiente para
llevar adelante un nuevo cambio en la comunidad
(colectivo). Siendo liderada por Héctor "Toty"
Flores, la cooperativa fomentó nuevas
conversaciones que fomentaron un salto
cualitativo, dando por resultado otras actitudes y
acciones que reflejan la modificación de la manera
tradicional de hacer negocios.
1) Aprendizaje uno: se construyen comunidades
mediante interacciones sociales específicas, que
permitan fundamentar las más elementales reglas
de sociabilidad, normas de solidaridad y
democracia, que son esenciales para su óptimo
funcionamiento. Así como en el arte, el público
influye sobre el refuerzo dialéctico en la evolución
de una nueva forma cultural de una comunidad.
2) Aprendizaje dos: se pueden analizar los
mecanismos por medio de los cuales los colectivos
sociales se constituyen: partiremos del principio
de que permanecen cohesionados y se renuevan, sí
y solo si sus miembros participan de acciones
consensuadas que se repiten y refuerzan a las
nuevas conductasii
.
3) Aprendizaje tres: se obtiene una forma
innovadora de liderazgo. El estilo de
conversaciones marcan las formas culturales
diferentes de vivir y de comunicarse unos con
otros. El tipo de liderazgo de la cooperativa es de
par paribus, "igual entre iguales", con la
consecuente democratización de la gestión.
Queda atrás, lo que fue afirmado por uno de los
padres del liberalismo político y económico,
Hobbes. “ Ella para él y él para el estadoiii
": así
mostraba un resumen del reparto de roles, la
división sexual que durante siglos ha separado el
espacio privado del espacio público y que reflejaba
la subordinación de la mujer al varón y de ambos
al Estado. Casi cuatro siglos después, la
globalización económica post-capitalista aporta
nuevos actores en este reparto de funciones. Las
necesidades del mercado irrumpió como principio
articulador básico y totalizador alrededor del cual
giran las necesidades y deseos de las mujeres, los
hombres y los propios estados.

10
NATURA, modelo de gestión del sistema Biv
Otro caso, pensando en las grandes empresas, es
Natura. Nacida hacia finales de la década del
sesenta en Brasil, actualmente presente en siete
países de Latinoamérica y Francia. Ya en el año
2013 recibieron el reconocimiento de ESR -
Empresa Socialmente Responsable, lo que
significa que alcanzó los estándares establecidos
en los ámbitos estratégicos de la responsabilidad
social empresarial (calidad de vida y cuidado al
medio ambiente), pero fue hacia finales del año
pasado, que reforzó claramente este proceso de
cambio organizacional. Natura obtuvo la
certificación Bv
lo que respalda la gestión
innovadora de la empresa que conjuga los
beneficios para sus acciones, el compromiso de
neutralizar sus emisiones y maximizar el
desempeño ambiental, sumado a la armonía de sus
relaciones con las personas.
Nuevamente la gestión innovadora de una
corporación radica en la arquitectura del cambio
que incrementa y mide inclusión y oportunidades
para sus grupos de interés (stakeholders), sean
estos personas o la naturaleza misma.
Aprendizaje uno) se necesita planificar alianzas
estratégicas donde todos enseñan y aprenden a la
vez: la empresa, la naturaleza y su biodiversidad,
y los grupos sociales. Construyendo alianzas con
resultados sustentables, valga la redundancia, que
se sostienen económicamente, apoyando a la
sociedad y cuidando el uso del ambiente. Estos tres
aspectos que hacen a la “sustentabilidad”.
Aprendizaje dos) se identifican a managers, que
llevan adelante los procesos de gestión con
capacidades distintivas, que suman la mayor
conciencia por la vida natural, como la búsqueda
de balance trabajo- vida personal.
Aprendizaje tres) se demuestra coherencia y la
búsqueda de armonía. Ya desde su lema "Bien
estar bien" cimenta la lógica de trabajo en
sustentabilidad, y cómo esta permea la forma de
hacer negocios, indicando sus prioridades y
compromisos con los stakeholders.
Hecha por la borda una vez más, que las culturas
basadas en relaciones jerárquicas y de
sometimiento están desactualizadas y son
ineficientes. Anteriormente, el tener más poder
daba una sensación de prestigio, consecuencias de
los juegos del ego y el individualismo; parecería
estar alejado de las nuevas organizaciones exitosas
en estos tiempos. Tradicionalmente, para ser un
líder de éxito las agendas debían estar colmadas de
tareas. El síndrome de la adicción a la urgencia
crea sensaciones artificiales de poder, seguridad,
confianza, autoestima; absorbe la atención y
estimula a la acción pero generalmente provoca
respuestas rápidas pero no del todo efectivas. Este
estereotipo inadecuado está escribiendo su propio
final de historia, y requiere perseverancia en las
personas y en el diseño de estrategias
empresariales para cimentar el cambio real y
positivo.
Resultante de los ejemplos analizados, se observa
que es común el trabajo en la construcción de
alianzas. Relaciones intersectoriales (con
organizaciones civiles, otras empresas privadas y
del sector gubernamental), lo que generará
ventajas competitivas altamente diferenciales, que
surgen como resultado mayor y distinto a la
racionalización de los recursos destinados a un
proyecto empresario; pasando a nuevas
modalidades de gestión.
Sintetizando, el proceso de aprendizaje de las
empresas, requiere de la adaptación activa a la

11
actualidad y se realiza por un interjuego de asimilar
lo nuevo y ajustar los propios esquemas
organizacionales. Este proceso de articulación de
recursos y resultados, sumado a la repetición dará
lugar a una nueva etapa de crecimiento y desarrollo
del nuevo modelo de negocios. Esto es clave para
diseñar estrategias de cambio e inclusión de los
saberes de todas las partes intervinientes en el
nuevo juego de los negocios.
El resultado será la obtención de ventajas, que sólo
podrá resolverse si, entre las partes: organización
empresaria, organizaciones no lucrativas y
emprendedores sociales, se comprende que el
apoyo proactivo crea provecho para hacer alianzas
y ser socios estratégicos ante el desafío de
innovadoras competencias para las nuevas
economías. Los acuerdos, el éxito y fracaso se
rigen por un nuevo orden que surgirán del
intercambio hacia un nuevo contrato social. En
definitiva, se necesita de la evolución de destrezas
y habilidades que puedan acortar las brechas,
revolucionar normas y generar valores
compartidos que faciliten el desarrollo de culturas
de gestión más democrática ante una cultura de
dominación y basada en el poder de jerarquías y
roles.
Más allá de los ejemplos
El cambio es colectivo y requiere competencias
específicas para atender las necesidades de las
nuevas economías. Es un tema complejo y necesita
de un enfoque multidimensional.
Las capacidades para el gerenciamiento de estas
nuevas organizaciones, muestran la redistribución
de los roles en los lugares de poder, que suman a
hombres y mujeres, a través de una mirada
abarcativa para la toma de decisiones y la
construcción de innovadoras reglas y normas. Se
busca definir una cultura basada en la generación
de valores, más allá de la maximización de
beneficios económicos, de fomentar la
participación de aquellos que no fueron
considerados por el viejo paradigma (diversidad).
Consecuentemente, el desafío se produce porque el
mercado exige nuevas actitudes, y las empresas
que no evolucionen tendrán menos posibilidades
de subsistir. Lo importante es tomar conciencia de
que existen importantes posibilidades
desaprovechadas, y revertir esta situación,
permitiendo que los tipos de liderazgo —el
masculino y el femenino— puedan coexistir y
complementarse, resultando en una mirada
holística. Como resultado de esto, fusionarse en
cierta medida, pero haciendo valer sus diferencias
dónde y cuándo sea útil y necesario.
Si aceptamos que, estamos entrando en un
momento clave para la construcción de nuevas
formas de hacer negocios, pensaremos que la
consecuencia será el nacimiento de nuevas
posibilidades para todas las personas. Estas
oportunidades jugarán de manera innovadora en la
creación de conjugar: acción, razón y emoción
como un proceso de desarrollo y evolución
mutuos.
I Heller, L. Mujeres en el Mundo Empresarial de América Latina Estudio
comparativo en diferentes empresas. Universidad de los Andes- Bogotá
2005
II Prahalad, C. K. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Slade
River: Wharton School Publishing, 2005.
III Fuente propia: entrevistas y visitas de campo. Febrero 2014.
IV Lorenzano, C., El Enigma del Arte- e-book, Argentina 2003.
VBorón, A; Lamarca Lapuente,CH.; Stiglitz, J. y otros; Mundo Global
¿Guerra global? Ediciones Continente/Peña Lillo; Buenos Aires 2002.
VI http://www.bcorporation.net/
VII Meier, M., B Corporation: a new sustainable business model. Darden
Business Publishing- University of Virginia, 2010

12
Ma. Griselda Lassaga
Argentina
Educadora en sustentabilidad. Doctora en Sociología (2012) y
Master in Business Administration, Universidad de Belgrano.
Psicopedagoga, Pontificia Universidad Católica Santa María de
los Buenos Aires.
Coordinadora Académica de Doble Diploma Universidad de
Belgrano, con escuelas de negocios de Europa (Francia e Italia).
En AMARTYA (empresa eco social) coordinadora académica de
Sustentabilidad. Directora Académica en Negocios
Sustentables.
Visiting professor Toulouse Business School - Francia y España
- en el programa IMO sobre Sustainable Development and
Inclusive Business. Profesora de Ética y RSE a nivel de
maestrías, Argentina y Ecuador (UEES). Directora de los
seminarios Social Economy - PALAS: Program in Argentine and
Latina American Studies (nivel grado), UB.
Es Directora Internacional de la Sociedad Latinoamericana de
Estrategia SLADE y fue Directora de Relaciones Internacionales
(2009-2012).
Formó parte del Foro de Mujeres contra la Corrupción.
Fundación Mujeres en Igualdad MEI, asesora de la Asociación
Mujeres en Acción. Ha formado parte de LA-BELL -Latin
America Business Environment Learning & Leadership-.
@griseldalassaga

13
“Las especies que sobreviven no son las más
fuertes ni las más inteligentes, sino aquellas que se
adaptan mejor al cambio”. (Charles Darwin - El
origen de las especies. Cap. V)
¿Qué esperamos de un líder estratégico??
odo líder estratégico debiera estar
compenetrado de su misión y de una actitud
de servicio que propenda al crecimiento de
sus seguidores, cuando no es así, podemos
hablar de influencia, podemos hablar inclusive de
capacidad de mando, pero no de liderazgo
virtuoso.
No obstante, no se nos debiera escapar que la
capacidad de guiar en el camino del futuro, es lo
que lo distingue al buen líder del resto. Uno puede
ser un eximio violinista, pero no tener la capacidad
de motivar al conjunto de ejecutantes de una
orquesta para poder llevarlos a una perfección
continua e “in crecendo”. Esa capacidad, es
propia del conocimiento, experticia, capacidad de
motivación y fundamentalmente la pasión que
pone el líder para alcanzar lo que se propone. De
esto que se puede decir, que un buen pensador de
estrategias, puede no ser un buen líder, mientras
que en el mundo de las organizaciones, todo buen
líder es de hecho un muy buen estratega.
Este factor que muchas veces en los innumerables
escritos sobre liderazgo se suele ignorar,
constituye el abc de la generación de los modelos
mentales apropiados para poder arribar a las
diferentes metas dentro de un mundo complejo.
Aspectos claves en el desarrollo de la capacidad
de guiar del Líder Estratégico:
 “Nuestra creencia en la omnipotencia de la
razón es otra forma de irracionalidad”
La estrategia debe ser entendida como el arte de
“lidiar con la incertidumbre”, lo cual tiene mucho
sentido, puesto que cada acción que emprendemos
en la vida está acompañada de un cierto grado de
azar.
Cuando planificamos asumiendo el futuro como
algo cierto, estamos asumiendo que tenemos
control sobre todas y cada una de las variables que
lo afectan, lo que es completamente irracional y
utópico. Al aceptar e incorporar la incertidumbre
en las decisiones que tomamos y en los planes que
diseñamos, estamos menos expuestos a las
consecuencias negativas que el azar le añade al
futuro. Es cierto que no podemos eliminar en un
100% la incertidumbre, pero por lo menos seremos
capaces de prever mejores escenarios posibles y
establecer estrategias alternas para cada uno. ¡No
es pesimismo radical ni optimismo ingenuo, es
realismo!
T
SOBRE EL LIDER ESTRATÉGICO
Eduardo Dalmasso
Argentina
Liderazgo

14
Esta incorporación de la incertidumbre en la toma
de decisiones, demanda modelos mentales
flexibles de pensamiento lateral, capaces de
“navegar” en las olas de lo incierto y llegar al
destino final sin naufragar en el intento. El
estratega debe, por lo tanto, tener inteligencia
estratégica, entendida ésta, como la capacidad
quedesarrolla para evaluar dentro de un proceso de
enriquecimiento, las variables críticas y la
previsión de escenarios, con el objetivo de reducir
el grado de incertidumbre. O dicho de otro modo:
La estrategia se efectiviza a partir del dominio del
campo, la necesaria actitud inquisitiva, la claridad
de la visión que se sostenga, y el ejercicio del
liderazgo, dado que sin liderazgo la estrategia se
transforma en un concepto vacío. Su liderazgo, es
lo que permite alinear y entusiasmar al conjunto de
sus seguidores, quienes harán suya la visión y la
enriquecerán.
Lo interesante es darnos cuenta que al ser diferente
cada líder de otro, en realidad lo que define los
cursos de acción es el estratega y no la estrategia,
ya que esta depende de la visión y características
para la acción de quien la define. F:( modelos
mentales, ejercicio de la inteligencia, ideología,
cultura).
El líder estratégico debe entonces aprender a
“pensar estratégicamente”. Pero, ¿qué significa
pensar estratégicamente? De nuevo: Pensar
estratégicamente significa aprender a “leer” el
mundo en el que nos insertamos, aceptar que no
existe tal cosa como la certidumbre absoluta de un
hecho futuro y que de hecho, todos los planes que
realizamos basándonos en supuestos, están
cargados de nuestra forma de mirar el mundo. Vale
decir, de nuestros modelos mentales e ideología.
Aceptar este hecho, e incorporarlo en nuestras
decisiones, cuestionando siempre aquello que
creemos cierto, nos dará una visión más real del
mundo y nos permitirá establecer escenarios más
probables gracias también a la capacidad de
recoger y discernir sobre los aportes de los
colaboradores.
Este cuestionamiento constante o búsqueda del
error, nos permite ser nuestro propio crítico y nos
aleja de la posibilidad de confiarnos de haber
alcanzado el éxito absoluto, nos permite además,
buscar más allá de la información que poseemos y
esto nos posibilitará evitar el crecimiento del error.
Cuestionarnos es lo que nos permite movernos del
camino del fracaso al camino correcto.
Este concepto de cuestionamiento, nos alienta a
estar en constante evaluación del entorno, atentos
a cambios en el ambiente y en constante
movimiento e interconexión con el exterior
(inteligencia ambiental), recordando que es
imposible prescindir del mundo y de las variables
que nos afectan: tecnología, macroeconomía,
comportamiento social, mercado, etc. Vale decir el
ejercicio de previsión de los escenarios posibles, y
la precisión en la definición de las variables
críticas, ponen al líder en situación de rediseñar
cursos de acción, por cierto sin garantías de éxito.
 “Las decisiones complejas caminan solas”
El mundo es un lugar complejo. Esta es una
premisa clave a la hora de aprender a utilizar el
pensamiento crítico. La palabra complejidad se
relaciona muchas veces con dificultad, pero
personalmente prefiero separarla de este concepto
y acercarla a la noción de la dependencia con
numerosas variables, algunas de las cuales son
incontrolables, es decir, la complejidad del mundo
le añade incertidumbre a la predicción de eventos
futuros. Nos tenemos o nos movemos con
modelos, sin duda para poder avanzar, pero el
modelo recordemos no es la realidad.
Desde el momento en que tomamos una decisión,
que involucra la revisión de variables críticas, en
ella empiezan a actuar factores que pudimos o no
tener en cuenta, dado la imperfección humana, y es
sabio siempre tener esto presente, para
anticiparnos o prepararnos para escenarios
alternos. Al simplificar el entorno y creer que el
futuro es tal y como lo suponemos, nos negamos a

15
ver la mejor versión de la realidad que nuestra
mente nos posibilita y entonces es como si
viviéramos en un universo paralelo e irreal.
De hecho, el problema de la complejidad, se torna
crucial cuando el efecto de nuestras decisiones son
de largo plazo o cuando los factores humanos
involucrados son numerosos. Qué decir cuando
ambos son parte del trasfondo de nuestra
decisiones. Decimos que las decisiones caminan
solas porque una vez tomadas dentro de marcos
complejos, éstas producen efectos que
normalmente escapan al modelo que les da origen.
De ello que el enriquecimiento de la perspectiva es
vital, y esto tiene mucho que ver con el estilo de
liderazgo y la permanente atención sobre los
efectos de carácter sutil.
El tema está, en la capacidad de discernir sobre la
información adecuada para la toma de decisiones,
dado que si la misma es la correcta, esto permitirá
no sólo evaluar los riesgos, sino también
vislumbrar las oportunidades del futuro. Desde
este punto de vista, la capacidad de conducción
está primordialmente ligada a la capacidad de
procesar la información adecuada, a sabiendas que
nunca contamos con toda la información necesaria.
De hecho es imposible predecir el futuro a través
de un modelo estratégico, matemático, estadístico
u organizacional, sólo podemos trabajar con
escenarios posibles, y eso ”posibles”.
No se trata tampoco de restarle mérito a la
planificación formal como la conocemos, sino de
agregarle elementos que no pueden ser dejados de
lado a fin de hacer del proceso de formulación
estratégica lo más real posible para que de este
modo la visión pueda ser alcanzada.
 Estrategas y Líderes
Muchas veces, sostenemos nuestras ideas de
estrategia a partir de modelos ya formulados, sin
embargo en nuestra opinión lo verdaderamente
relevante es el rol del líder estratégico, dado que
cada líder le da su impronta personal al proyecto o
desafío que tiene por delante. Esto es fácil de darse
cuenta, sólo leyendo las distintas formas de
conducir y la obtención de resultados diversos ante
desafíos que presenta la misma organización. ¿Por
qué? Porqué ubicarse como estratega significa
aprender a pensar como tal. O sea, con firmeza y
desarrollo permanente del espíritu crítico y del
conocimiento, dado que los modelos formales de
estrategia, están disponibles bajo ciertas hipótesis
que nunca se corresponderán con la realidad
concreta. Peor, cuando alguien pretende liderar
estratégicamente imitando el espíritu de un tercero
a partir de una historia personal diferente. Vamos
al punto:
Tres preguntas clásicas a las que se enfrenta el líder
estratégico:
¿Cómo avanzar?
¿Hacia dónde hacerlo?
¿Cuánto avanzar?
Estas preguntas se encuadran dentro de un
problema de solución incierta. (Cuasi
estructurado), dado que no son enumerables todas
las variables relevantes y tampoco son finitas las
posibilidades futuras, a más que no se podrá
precisar todas las relaciones entre variables.
Lo anterior, no tiene una respuesta de manual, sino
que es resultado de la creatividad y dominio de
campo del líder, de ello las condiciones de éste
como fundamentales para lograr alcanzar los
objetivos, dentro de realidades cada vez más
complejas.
En éste punto volvemos a señalar la relevancia del
liderazgo para el despliegue de una estrategia. ¿Por
qué? Porque el líder es quien asume la voluntad
política si la viabilidad del objetivo ya fue
evaluada, o la creación de la voluntad y la
viabilidad en el horizonte del tiempo del plan, si
hoy éstas no existen.
El liderazgo posibilita que la estrategia sea
correctamente transmitida y asumida por la

16
organización, y de esta forma se asegura que pueda
ser implementada con éxito. Por eso hacemos
énfasis en que “la estrategia es el arte del líder”.
Supone una forma imaginativa de formular
objetivos y una manera de solucionar las
dificultades que las circunstancias y otros
jugadores presenten, para alcanzarlos. Es obvio,
que detrás de los objetivos y metas, o de las tácticas
para enfrentar y superar situaciones, el enfoque
central deriva de la cosmovisión que el líder ha
generado para sí y para el conjunto. Por cierto el
líder puede y debiera hacer uso de la capacidad
estratégica de sus seguidores, pero el único que
puede desarrollarla en la medida que la hace suya,
es él.
El es que persuade y orienta los caminos que
pueden conducir al objetivo a partir de su
apreciación del funcionamiento de su entorno, de
la naturaleza de su organización, dando de esa
forma respuestas a las tres preguntas claves
enunciadas. Obvio que el atributo esencial del
líder estratégico, que nutre a su gente, es su
humildad, cuando ésta no existe la soberbia es
muy probable lo conduzca al fracaso, dado que
cuando ésta no existe hay una alta probabilidad de
perder el necesario enriquecimiento estratégico.
 Planificación vs. Futurización
No son conceptos incompatibles, sencillamente
tienen una visión diferente del futuro. El primero
es útil cuando tenemos seguridad y control del
comportamiento de las variables consideradas para
el diseño de las actividades, mientras que el
segundo adopta la complejidad e incertidumbre del
mundo y se atreve a “navegar” en ese entorno,
adaptándose constantemente a los
acontecimientos.
Es posible entonces tener una visión a largo plazo,
y contemplar planes de acción a corto y mediano
plazo para alcanzar este objetivo, planes que están
expuestos a cambios sobre la marcha cuando el
proceso de futurización, dados los eventos que
ocurren, demande modificaciones. No debiéramos
caer en el error, de pensar y asumir que la
planificación formal es la llave maestra para la
administración, porque en ese caso nos cerramos al
mundo y estamos ciegos a los eventos que puedan
modificar nuestro entorno y futuro inmediatos. Sí,
es importante para el líder estratégico dominar el
corto plazo y las medidas de detalle necesarios para
transitarlos, sin dejar de tener una visión claro de
cómo concretar la visión a la que aspira en el largo
plazo. Esta relación es dialéctica y necesariamente
de doble vía!!
 Modelo estratégico exitoso
Como dijimos anteriormente, un buen estratega
está en la búsqueda constante del error, se
cuestiona para prepararse para eventos adversos,
enriquece su “mirada inteligente” de la realidad,
adoptando una conciencia crítica necesaria para
dominar las variables relevantes, que intervienen
en cada proceso dada la complejidad del mundo en
el que se desenvuelve, conoce profundamente la
organización, su visión y valores, enmarcando
todas sus acciones dentro de estos conceptos y
emplea su intuición como elemento decisor en los
casos en los que la información no es concluyente.
Todos estos elementos, si bien no aseguran el
éxito, posibilitan una mejor disposición a la hora
de formular estrategias.
El rumbo y no los posibles cursos de acción dentro
del juego estratégico, partirá siempre de la
evaluación de fuerzas propias y de los riesgos del
contexto. (Otros jugadores, cambios tecnológicos,
cambios macroeconómicos, cambios legales,
culturales, etc.) . Esa evaluación define las
ventajas necesarias y los cursos de acción que se
consideran favorables, y esto exige estar atento no
sólo a los cambios, sino lo más difícill, mantener
la coherencia de los fundamentos de la existencia
de la organización o proyecto que se trate: Visión,
Misión y Valores. ¿Por qué?? Porque cuando este
alineamiento se pierde, las posibilidades de
fracasar aumentan exponencialmente. ¿Por qué?

17
Porque no sólo perdemos identidad, sino que
corremos el riesgo de perder el rumbo a contrapelo
del significado de los cimientos, con los cuáles
venimos construyendo el proyecto. Cuando ocurre
esa situación, significa que el líder ha perdido sus
cualidades esenciales. Por eso la importancia de
comprender que no existe un modelo exitoso
prefabricado, por el contrario siempre habrá que
crearlo y recrearlo, sin perder el foco que origina
las decisiones fundamentales. Y si cambiamos
elfoco? Entonces significa que hemos cambiado de
proyecto. Recomienza la historia y podría
significar una decisión trascendental, de un líder
excepcional!!
Eduardo Dalmasso
Argentina
Doctor en Ciencia Política. Centro de Estudios Avanzados de la
Universidad nacional de Córdoba. Estudios de pos Grado en la
Universidad de Chile. Maestría en Ciencias Administrativas y en
economía sobre Desarrollo Económico y Teoría Monetaria.
Fue Presidente Internacional de la Sociedad Latino Americana de
Estrategia. (SLADE)
Autor de 6 libros sobre temas de Administración- Economía y
Ciencias Sociales. Su último libro. Liderarse para Liderar. (2012)
Editorial Comunicarte. Córdoba, Argentina. Autor de más de 100
artículos y ponencias en congresos internacionales.
Profesor de Grado y de Pos Grado en la UNC y profesor invitado de
universidades del país y del extranjero.
Ha sido Director de Empresas Internacionales. Consultor en temas
de negociación, alineamiento estratégico y desarrollo de las
condiciones de líderes.

18
ara que una organización sea exitosa en RS,
sus dirigentes deben depositar el desarrollo
del objetivo en una Unidad de RS, con el
nombre de comité, comisión u otro, integrado con
personas con sensibilidad social y capacidad de
convocatoria, que crean en la participación como
un proceso útil.
05.- LA UNIDAD DE RSO.
Esa unidad debe armar de conceptos y
direccionalidad a los actores de la empresa,
comenzando por sus dirigentes, y conceder
transparencia a la gestión social mediante códigos
éticos, normas de gestión, mediciones, y
validación con variables como las del Desarrollo
Humano, entre otros aspectos. Debe
adicionalmente desarrollar una conciencia de
propósito que genere acciones creíbles de RS con
sentido y permanencia en el tiempo.
Por contener un objetivo estratégico, esa unidad
debe estar adscrita al máximo nivel estratégico
organizacional y lo ideal es que sea coordinada por
quien presida o sea mayor autoridad de la
organización; debe impulsar la participación de los
actores organizacionales, incentivar la
conformación de equipos de voluntariado, conocer
lo operacional y el entorno de la organización para
difundir apropiadamente los programas y acciones
entre los stakeholders, y apuntar a incrementar la
buena imagen de la organización, particularmente
su condición responsable.
Obvio, debe tener un presupuesto de Inversión
Socialmente Responsable (ISR) acorde con los
programas a desarrollar y formular periódicamente
el Balance Social (BS) o Informe de
Sustentabilidad como herramienta de gestión para
corregir o perfeccionar los programas.
06.- LOS PROYECTOS Y PROGRAMAS
COMO EJES DE LA RS.
Al igual que la solidaridad, la RS no se pregona, se
practica. La modalidad organizacional
generalmente adoptada para desarrollarla es la de
los proyectos y programas sociales. Estos son de
tres tipos: 1.- Institucionales si los pone en marcha
la organización; 2.- de voluntariado si surgen y son
ejecutados por voluntarios con el visto bueno de la
organización; y 3.- integrales si la organización y
los voluntarios acuerdan y actúan mutuamente, que
son los ideales.
De la ejecución de genuinos proyectos y
programas deben esperarse resultados mesurables,
comparables, por lo que es necesario establecer
sistemas de indicadores. Las actividades y sus
resultados deben registrarse en el Balance Social y
ser verificables mediante Auditoría Social.
Algunas organizaciones constituyen fundaciones
como forma expedita para manejar los programas;
esta fórmula puede conducir a beneficios
impositivos.
P
DE LAS OPCIONES A LA PUESTA EN
MARCHA DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL ORGANIZACIONAL (RSO)
2/2
Oscar Bastidas Delgado
Venezuela
Economía global
Responsabilidad Social Empresarial

19
Lo señalado puede graficarse, por convención,
sobre los seis elementos o variables más
influyentes de la RSO, mediante la figura de un
cubo como recurso mnemotécnico.
GRÁFICO N° 2.
CUBO DE LA RSO.
ÉTICA
PROBLEMAS Prof. Oscar Bastidas-Delgado 2009
BENEFICIARIOS
INTERNOS
OBJETIVOS
TRANSPARENTES,
SUSTENTABLES
AUDITABLES
Autor.
07.- OPCIONES DE RSO.
Las estrategias son propias de cada organización,
de su comprensión de ella misma, de la sociedad y
de sus relaciones con el entorno. La opción más
sencilla es la filantrópica que al igual que la
limosna, acto caritativo y puntual, se realiza sin
esperar algo a cambio por lo que algunos
especialistas, como el autor, no la consideran
propia de RS. Recuérdese que fracasó en su intento
por superar los desmanes de la Revolución
Industrial
- La RS comienza por casa.
La RS debe iniciarse por casa o ámbito interno,
atendiendo las condiciones laborales y socio-
demográficas de quienes hacen vida en la
organización. Caracterizar lo interno pasa por
analizar los factores sociodemográficos y desde
ellos diseñar programas a la medida: género, edad,
estado civil, nivel educativo, carga familiar, por
ejemplo.
Lo interno también pasa por analizar las relaciones
laborales: contratación, remuneración,
movimientos de personal, negociación y manejo de
conflictos laborales; planes de carrera,
capacitación y adiestramiento, educación formal,
programas de jubilación, salud, higiene
ocupacional y seguridad industrial. En lo interno
no deben marginarse los programas hacia los
actores y sus familiares: familiares: vivienda,
alimentación, transporte, cultura y deporte, planes
vacacionales y recreación, educación formal de
familiares e hijos, ni olvidar los procesos
formadores de ciudadanos como la información y
participación, por ejemplo.
En la dimensión societal o externa deben
considerarse relaciones apropiadas con
proveedores y clientes pero, en aras de agregarle
calidad: garantías de productos y servicios;
relaciones interinstitucionales, de intercooperación
e integración; convenios, alianzas, actividad
gremial. Debe prestarse especial interés a las
comunidades aledañas y pensar en programas
educacionales, de capacitación para el trabajo y
fortalecimiento económico como los de formación
de empresas y economía familiar, mensajes de
consumo responsable.
Numerosos dirigentes miran preferencialmente
hacia sus entornos pretendiendo relacionar sus
acciones sociales con sus clientes, ¡con cierta razón
pues no son opciones excluyentes!, pocos se
interesan por relacionarse con proveedores
socialmente responsables, lo que constituye un
vacío ético. Una pregunta se impone: ¿Con cuál
moral una organización irresponsable con sus
propios actores puede exigirles desarrollar
programas institucionales o de voluntariado hacia
sectores externos o el ambiente?.
En cuanto al ambiente cobran fuerza los programas
de concientización sobre el desarrollo sustentable;
el reciclaje; reforestación; clubes ecológicos de
niños y jóvenes; y otros. La totalidad de estas
opciones pueden cruzarse con los indicadores de
Desarrollo Humano, los principios del Pacto
Mundial y los Objetivos de Desarrollo del Milenio
(ODM).

20
08.- ¿CUÁL ESTRATEGIA DEBE
PREVALECER?
Como se observa, el panorama de opciones es
amplísimo. Determinar cuál debe prevalecer obliga
a analizar la organización con su identidad o
conjunto de rasgos, con sus intereses y limitaciones
de un lado, y las personas o sectores susceptibles
de beneficiarse de la RS por el otro; sin olvidar el
comportamiento del entorno que sin duda alguna
puede afectar la RS.
Los programas pueden ir entonces desde lo
filantrópico si se está seguro de que las donaciones
proporcionadas impactan positivamente a quienes
las reciben, que bien puede ser una institución
benéfica con transparentes programas sociales,
pasando por los proyectos específicos de cada
ámbito como los señalados, hasta llegar a aquellos
con importantes sinergias sectoriales, comunitarias
o de defensa del planeta.
La siguiente figura contribuye a precisar la
variedad de opciones.
GRÁFICO N° 3.
OPCIONES DE RSO.
ORGANIZACIÓN
EXTERNO
PROGRAMAS SOCIALES
INTERNOS
PROGRAMAS SOCIALES
RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
RELACIONES LABORALES
COMUNICACIÓN
Oscar Bastidas-delgado. Feb. 2008
ORGANIZACIÓN INTERNA
CALIDAD Y SERVICIOS
CARACTERIZACIÓN SOCIODEMOGRÁFICA
EDUCACIÓN FORMAL
INFORMACIÓN Y
PARTICIPACIÓN
CUMPLIMIENTO DE LEYES
Y NORMAS
PROGRAMAS AMBIENTALES
AYUDA TÉCNICA Y
ECONÓMICA
Autor.
La opción que debe prevalecer dependerá de la
combinación de los factores mencionados. No
existen recetas, solo criterios que ayudan a la
escogencia. La estrategia pudiera ser aquella que:
1.- Desarrolle los valores de la organización; 2.-
Sensibilice con conceptos, prácticas y
direccionalidad de RS los estamentos
organizacionales; 3.- Facilite la constitución y el
trabajo de la Unidad de RS; 4.- Sume la mayor
cantidad de voluntarios; 5.- Permita la
participación de los beneficiarios; 6.- Desarrollo
esquemas de corresponsabilidad; 7.- Funcione con
apropiada inversión social para permanecer en el
tiempo; 8.- Conceda transparencia a la gestión
social; 9.- Apunten a transformar positivamente la
sociedad; y 10. - Valide la imagen de la
organización como socialmente responsable.
- A MANERA DE CONCLUSIÓN.
Para la RSO las personas y el planeta como espacio
vital constituyen su razón de ser. Ella es en sí
misma la mejor manera de relacionar el
sentimiento humano generado en una
organización con lo humano de su entorno y el
ambiente.
Ponerla en marcha implica que cuente con el
espaldarazo político – institucional de la más alta
instancia de la organización. Adoptada como
estrategia, debe constituirse una unidad especifica
que la desarrolle y expanda hacia los procesos
funcionales con raíces en lo interno, lo societal y lo
ambiental
Aunque no existen recetas, la siguiente síntesis
tiene validez: La estrategia que debe permanecer es
la que combine la mayor satisfacción de quienes la
adelantan y de quienes reciben sus impactos, con
la mayor permanencia posible en el tiempo para no
generar frustraciones.
BIBLIOGRAFÍA.
- Ackoff Russell, L. en Planificación de la
Empresa del Futuro, Editorial Limusa. 1998.
- Kliksberg, Bernardo. El pensamiento
administrativo. De los dogmas a un nuevo
paradigma gerencial. Editorial Tesis. 12va.
Edición. Buenos Aires. 1990.

21
- Bastidas - Delgado, Oscar. Capitalismo, crisis y
vigencia del cooperativo latinoamericano.
Octubre 1998. Mecanografiado, 23 p. Ponencia:
Seminario Taller: Promoción de la Salud y la
Atención Farmacéutica. El Aporte de COHAN a la
calidad de la vida y el bienestar de la comunidad.
Medellín, 9 y 10 de noviembre de 1998.
Precisiones acerca de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE). Mayo 2007. 16 Págs.
- Mugarra, Aitziber. “Proyecto de balance de
identidad cooperativa”. Anuario de Estudios
Cooperativos 1998. Universidad de Deusto. 1999.
- República Francesa. Ley Nº 77- 769 del 12 de
julio de 1977.
Diarios.
- Monaldi, Francisco. Capitalismo salvaje ¡de
Estado!. El Nacional, 6- 9- 98.
Oscar Bastidas-Delgado
Venezuela
Profesor de la Escuela de Administración y Contaduría de
la Universidad Central de Venezuela; ex-jefe del
Departamento de Ciencia Administrativa (EAC – UCV);
fundador y ex coordinador general del Centro de Estudios
de la Participación, la Autogestión y el Cooperativismo
(Cepac–UCV); profesor invitado y conferencista
internacional; autor y coautor de varios libros; columnista
de diversos diarios y revistas; consultor en
Responsabilidad Social Organizacional y Balance Social y
de Economía Social y Cooperativismo.

22
Confucio decía:
“Tres cosas son necesarias para poder gobernar:
armas, comida y confianza. Si no se pueden tener
las tres, se deben abandonar primero las armas y,
en segundo lugar, la comida”.
odos intuimos, sabemos, decimos que la
confianza es la base de cualquier
interrelación humana, de cualquier relación
comercial, de cualquier negociación, de cualquier
amistad, de cualquier negocio… y sin embargo
nuestra primera reacción ante cualquier nuevo
evento que no controlamos suele ser la de
desconfiar.
Nacemos confiando pero, poco a poco, nuestros
progenitores nos enseñan que para sobrevivir no se
puede confiar, hay que protegerse de lo que nos
rodea… que no siempre es amor.
Y en esta protección, nuestro sistema reptiliano, la
parte más antigua de nuestro cerebro, también nos
ayuda. Está atenta a los peligros que nos acechan,
sienten lo perjudicial alrededor, está alerta frente
a cualquier amenaza.
Y aparecen los miedos como palancas de
protección que nos ayudan a seguir adelante.
Y la cultura en la que estamos inmersos todavía
insiste más en la existencia de lo negativo, en el
pecado, en el mal. Y así vamos acumulando peso
en nuestra espalda, nos vamos cerrando a los
demás, vamos siendo expertos en detectar
rápidamente los fallos, las equivocaciones, lo
malo… eso sí, afuera de nosotros, en los otros.
Porque fundamentalmente nos han enseñado a
mirar hacia afuera. Parece que la vida está ahí, el
juicio está afuera, el conocimiento también, la
diversión… ¿para qué mirar en nuestro interior?
Llevo más de 10 años trabajando el tema de la
confianza y me parece cada día más apasionante.
¿Cómo podemos aprovechar nuestros talentos si no
confiamos? ¿Cómo podemos conocer a otros seres
humanos si no logramos establecer una relación de
confianza con ellos? ¿Cómo podemos amar sin
confiar? ¿Cómo iremos siendo felices si no
confiamos comenzando por uno mismo?
Mi posición frente a la felicidad es que no es un
“output”, es decir una consecuencia de conseguir
algo por muy excelso que sea sino que es
fundamentalmente un “input” relacionado con
nuestra actitud vital que es nuestra máxima y
quizás única libertad. Nuestro posicionamiento
ante cualquier cosa que nos puedan hacer o nos
pueda suceder. Como decía Vicktor Frankl “eso es
lo único que nunca me podrán quitar”.
Y, leyendo a diferentes autores, se me ocurrió
“parir” una especie de leyes que pudiesen reforzar
el significado y aplicación de la Confianza y la
Felicidad. En donde más me pude inspirar fueron
Lao Tzu, Sun Tzu y Deepak Chopra.
T
AVANZANDO DESDE LA
CONFIANZA A LA FELICIDAD:
A LA MANERA DE 7 LEYES
José María Gasalla
España
Innovación

23
Elegí en este caso a estos autores por aquello de
que China y la India están de rabiosa actualidad
como países emergentes que están cambiando las
coordenadas tradicionales de la economía y
comercio internacional.
Las siete leyes son:
1. La fuente de toda creación es la conciencia
2. La energía que fluye a través del intercambio
3. La causalidad es múltiple y compleja
4. Alineación de pensamientos, palabras y
acciones
5. Potenciación de atención e intención
6. La importancia de las expectativas del otro
7. El propósito en la vida de cada uno
Cada una de estas leyes está asentada en tres
parámetros explicativos que iremos presentando
así como reforzaremos su entendimiento a través
de tres preguntas al hilo de cada ley.
Ley 1. La fuente de toda creación es la
conciencia
El silencio
En un mundo de ruidos en el que a veces incluso
tendemos a sumergirnos, puede ser interesante el
transitoriamente salirnos de ellos, sentir el silencio,
dialogar internamente. La sensación de un
reencuentro con uno mismo es gratificante aunque
pueda, en ocasiones, ser dolorosa... y eso es difícil
hacerlo en medio de multiestímulos sonoros que
nos aturden.
La quietud
Suelo comentar en mis conferencias que al
contrario que en la última década del siglo pasado
se hablaba intensamente de “calidad”, ahora ya no
es así cuando participas en un congreso de
Management a nivel internacional.
Ahora se habla preferentemente de “velocidad”
(hay que hacerlo más rápido que los
competidores”). Y el mensaje no se suele
redondear diciendo “con la máxima calidad”.
Parece que se supone (como el valor en la antigua
mili), cosa que estamos experimentando
ciudadanos y clientes, que no es cierto. ¡Qué difícil
se hace ser consciente de uno mismo, de la
actividad propia y del otro cuando vamos a gran
velocidad!. Generalmente metemos el automático
y todo se diluye alrededor... antes de llegar ya
estamos saliendo.
El presente
El pasado es historia; el futuro es un misterio y, sin
embargo, este momento es un don, el don de la
vida. Por eso se le llama presente. Es un regalo que
con frecuencia no sabemos aprovechar al no ser ni
siquiera conscientes de lo que significa. Lo curioso
es que suele hacerse muy presente cuando nuestra
salud flaquea o tenemos dolores físicos. En esos
momentos toda nuestra conciencia se centra en el
dolor, lo demás apenas importa.
Pero cada presente está ligado a cada persona que
es la que lo va a vivir y eso sólo se podrá hacer a
partir de descubrir nuestra naturaleza esencial, de
saber quién realmente somos (para saber eso
necesitamos toda nuestra vida). Con frecuencia nos
despistamos y prestamos poca atención al concepto
que tenemos de nosotros mismos y nos dejamos
llenar de las opiniones, críticas o sandeces de otros
que no nos quieren bien.
El pasado y el futuro atenazan en el recuerdo y en
la expectativa y hay personas que han dejado de
vivir por estar cristalizadas en el pasado o
volatilizadas en el futuro.
La anticipación como la memoria es un hecho
presente. Y cuando hablamos de vivir el presente
no hablamos de “quemar el momento” o de
“atropellar la vida a cada instante”. Se trata de vivir
desde nuestra consciencia del hoy sabiendo por
supuesto que existirá un mañana que a nivel
operativo es interesante planificar.
Preguntémonos:

24
¿Somos conscientes de que en ocasiones vamos
acelerados y ni siquiera nos percibimos de ello?
¿Nos hemos parado alguna vez a dialogar con
nuestro yo interior?
¿En qué grado nos conocemos y nos respetamos?
Ley 2. La energía que fluye a través del
intercambio
Dar para recibir
Y ni siquiera hay que esperar recibir del otro, sino
de la propia acción del dar se recibe una
satisfacción interna cuando lo haces pensando en
el legítimo otro, cuando lo haces desde el amor.
Todos tenemos bienes para dar a los demás. En
alguna ocasión me he encontrado con alguna
persona que me ha dicho: “pero José María, ¿qué
puedo dar yo si no tengo nada que dar?”. Y
seguramente esas personas hablaban desde el
desconocimiento de ellos mismos. Cada ser es casi
infinito en su capacidad para dar. Pero a algunos
les preocupa que al dar queden más pobres. Esos
suelen ser los “pobres de espíritu”.
En cualquier caso suelo comentar aquello de que si
no puedes o quieres dar otra cosa, regala una
sonrisa ya que con ella vas a enriquecer a aquél que
la reciba sin empobrecerte tú.
Generosidad y agradecimiento
Con frecuencia he observado que aparecen juntas
tanto en el darse como en la ausencia de ambas.
Siempre me han llamado la atención aquéllas
personas que van por la vida exigiendo sus
derechos, dando por sentado que los demás les
tienen que dar, alimentar, enseñar o incluso pagar
todos sus cafés. Y no se trata de niños sino de
adultos que quizás siguen siendo niños en su
inmadurez o caraduras que también los hay. Y eso
sucede en todos los sistemas sociales comenzando
por el más simple: la pareja. ¡Qué fácil y a la vez
frívolo es olvidar que al igual que derechos
también tenemos obligaciones!
“De mal nacido es no ser agradecido” solía decir
mi padre. Parece como al reconocer que el otro te
ha aportado algo que tú no tenías, te situases en
posición de inferioridad frente a él y nada más
contrario que ello. Al agradecer tú también estás
dando, con lo cual el intercambio se equilibra.
¡Qué malo es el orgullo! Conozco personas con un
gran fondo y una gran belleza de alma que al
progresar muy rápidamente en una organización,
se olvidan de lo que son, dejan de ser conscientes
de su propio ser y se identifican de tal manera con
el puesto, que se convierten en pura máscara. Dan
verdadera lástima.
Y es que todos estamos en el mismo barco de la
vida aunque unos vayamos más acomodados y
otros menos. Pero nos necesitamos todos. El que
quiera hacer su carrera sólo pensando en él lo va a
tener cada vez más difícil. Tendríamos que
aprender a ser cómplices unos de otros y cada uno
aportar lo que pueda. Y eso a nivel pareja, familia,
empresa, país o el mundo. Me parece escandaloso
seguir hablando del primer y del tercer mundo
cuando la realidad cada vez más palpable (y si no
véase el fenómeno del cambio climático) es que
somos un único mundo cada vez inmerso en una
mayor interdependencia para bien o para mal.
Compromiso y autorresponsabilidad
Lo que es, es y lo que no, seguramente es jugar,
que por cierto también está bien pero no es lo
mismo.
Si uno participa de un sistema o lo hace desde el
compromiso o seguramente si así no es la energía
que está poniendo en él tiende al mínimo. Y algo
parecido sucede con la autorresponsabilidad. El
estar esperando a que otro diga lo que hay que
hacer, cómo, cuándo y de qué manera, parece
como si depositase la responsabilidad en el otro y
uno se autoconformase con permanecer en una
posición de dependencia, es decir, de “mandado”.
Si es cierto que no merece la pena comprometerse
con todo tipo de personas u organizaciones. Al
comprometerse uno arriesga y concentra su energía

25
en ese compromiso. No todas las empresas se
merecen tener personas comprometidas.
Preguntémonos:
¿Solemos agradecer lo que recibimos de los demás
de una u otra forma?
¿Cómo somos de generosos con los demás?
¿Qué nivel de compromiso tenemos en nuestro
trabajo y con nuestros seres queridos?
Ley 3. La causalidad es múltiple y compleja
Lo sencillo para gestionar lo complejo
En una realidad que tenemos que vivir que se nos
aparece cada vez más compleja, dinámica e
incierta, no podemos ir con sofisticaciones.
Confundimos realidades con soluciones.
Podríamos decir que lo sofisticado va a lo
complicado y lo sencillo a lo complejo. Nada hay
más que fijarnos en nuestro propio organismo,
ejemplo de complejidad como ninguno. Y sin
embargo para que funcione adecuadamente sólo
hay que tratarle con sencillez y cuidado,
alimentándolo, dándole las horas de sueño
mínimas, respetando sus señales... Es
aparentemente sencillo y sin embargo con
frecuencia no lo sabemos hacer o no lo queremos
hacer. Cada uno sabrá porqué.
Si nos saliésemos de nosotros mismos como
observadores de nuestro propio yo, descubriríamos
una complejidad armoniosa difícil de igualar...
diría imposible. A veces ni somos conscientes de
esa maravilla... hasta que se rompe.
La claridad produce acercamientos
Desde la verdad nos acercamos, nos hacemos
comunidad. Las organizaciones tradicionales han
sido obscurantistas y limitadoras de libertades.
¿Cómo se puede ejercer la libertad si no se posee
información? ¿Con qué se puede actuar? Se trataba
de hacer lo señalado por la norma o lo mandado
por la jerarquía. No había que saber más.
Al hacerse la realidad más compleja, ésta está
sometida a más grados de libertad, intervienen más
agentes y entre todos se va resolviendo. Esto exige
más claridad, conocer todas las reglas del juego y
tener atribuciones para jugar el papel que
corresponda.
La obscuridad es al miedo como la claridad a la
confianza. El camino es transitar del miedo a la
confianza.
No estamos solos
¿Cómo puedo ayudar a los demás? ¿En qué pueden
necesitarme? Sustituirían al... ¿y qué gano yo con
eso? ¿Para qué me necesitas?
Hay personas que tienen verdaderas dificultades de
ver al otro, de percibir que existen otros
compañeros, que no se trata de una empresa
unipersonal... que aunque así fuese tendría clientes,
proveedores...
En ocasiones, lo que ocurre es que no se quiere que
los demás me vean... no vaya a ser que descubran
mis incapacidades. Y así suele encontrarse en
ciertas organizaciones pequeñas fortalezas en las
que no se sabe muy bien qué es lo que pasa. Esos
suelen ser los Peters. Acordaros del Principio de
Peter: “todo ejecutivo va subiendo en la pirámide
hasta llegar a su nivel de incompetencia”
Ley 4. Alineación de pensamientos, palabras y
acciones
Esfuerzo mínimo, resultados máximos
El esfuerzo mínimo mental se produce cuando
existe una coherencia e incluso armonía entre lo
que se piensa, se dice y se hace. De esta forma
surge el fluir. No se trata de ir forzando realidades,
sino más bien de ir posibilitando dichas realidades
a partir de señalar un foco coherente desde los
valores de cada uno.
Cuando sentimos que no podemos dar más de sí,
que no podemos esforzarnos más y que sin
embargo las cosas no salen, seguramente el tema

26
fundamental no está en seguir empujando en la
misma forma. Habrá que reiniciar de otra manera.
Aceptación del otro, corresponsabilidad
La aceptación implica respeto y aunque parece que
estamos hablando de cosas fáciles de cumplir, no
es extraño encontrar personas que se quejan de
falta de respeto por otras a veces superiores en
jerarquía a veces propios compañeros. Somos
personas con el derecho fundamental de ser
respetadas como tales y por eso no me gusta y no
concuerdo con la utilización de la denominación de
“recursos humanos” cuando se trata de personas.
Quizás en el futuro cuando los robots puedan
sustituir muchas de las actividades que desarrollan
hoy en día las personas, entonces, quizás se les
podría llamar “recursos como humanos”.
Autoconfianza versus miedos
El origen de la autoconfianza casi siempre está en
la autoestima y eso es algo que se va consiguiendo
desde pequeñito por la cantidad y calidad de los
estímulos y refuerzos que vamos recibiendo.
En nuestra cultura con un componente
“judeocristiano” muy fuerte en el que abunda lo
punitivo más que lo reforzador, con frecuencia
encontramos personas que no se creen que valen,
con lo que, al final, en definitiva, dejan de valer.
Por otra parte, se hace difícil confiar en una
persona que tiene baja autoconfianza pues
seguramente esa persona estará llena de dudas y
sobretodo de miedos que le harán actuar de forma
extraña, irregular o incierta.
Preguntémonos:
¿Cuáles son mis miedos para asumir nuevas
responsabilidades?
¿Me cuestiono de tiempo en tiempo la forma de
hacer en mis actividades del día a día?
¿Cómo puedo incrementar la autoconfianza del
otro? ¿Y la mía propia?
Ley 5. Potenciación de atención e intención
La atención carga de energía, la intención
transforma
El futuro se crea a través de la intención y, como
antecedente de la misma, está la atención, la cual
se encuentra en el presente. Las dos son
imprescindibles teniendo en cuenta que el
verdadero poder que está detrás del deseo es la
propia intención.
La atención no es un lugar común. Tenemos que
saber qué es lo que merece nuestra atención.
Aprender a discriminar, a priorizar y después a
través de la intención actuar en consecuencia.
La atención nos hace estar alertas, estar con el
mínimo nivel de estrés necesario para movilizar
neuronas en pos de una actividad.
La energía fluye a partir de la atención y a través
de la intención.
Asesoramiento como atención e intención
La venta en los últimos veinte años se ha ido
transformando en muchos sectores, en
asesoramiento. Y para asesorar adecuadamente
tenemos que actuar desde la atención que nos
posibilite descubrir las verdaderas necesidades,
deseos e inquietudes de nuestro cliente que,
seguramente, no coincidirán con las por él
explicitadas.
Nuestra intención se dirige hacia la búsqueda de
ventajas y beneficios para el cliente, al comprar
nuestros productos o servicio.
La intención y la actitud vital
¿Cómo nos enfrentamos al mundo cada uno de
nosotros? Seguramente, desde diferentes
posiciones existenciales y actitudes vitales. Unos
verán que la realidad suya y la que le rodea son
realidades positivas, que si hay que realizar un
esfuerzo es parte de la propia vida y otras, por el
contrario pueden ver todo medio vacío, negro...
todo cuesta arriba... además todas las desgracias le
suceden a él... ¡vaya por Dios!

27
Hay personas que quieren ver la luz y la ven y
otras que lo quieren ver todo negro y así lo ven.
¿Os acordáis de la gata Flora?
Preguntémonos:
¿Somos conscientes de lo que pueden molestar
algunas palabras nuestras dependiendo de la
intención?
¿Tenemos claro a qué le tenemos que prestar
máxima atención? ¿Y lo hacemos así?
Como asesores ¿qué hacemos más: hablar,
preguntar o escuchar?
Ley 6. La importancia de las expectativas del
otro
El cumplimiento de lo acordado
A mí mi padre me enseñó a lo que él llamaba ser
formal es decir cumplir con lo acordado. Si se iba
a una visita se estaba cinco minutos antes de la hora
de la cita. Si se había acordado presentar un trabajo
tal día, era ese día, no un día más tarde.
Lo curioso del tema es que hay personas que
siempre encuentran razones (sólo suyas), es decir
justificaciones, para no cumplir. Yo tengo un
amigo que cuando quedo con él inexorablemente
llega tarde... y encima tengo que aliviarle pues
viene corriendo...
Es fácil que en algunas personas la confianza “se
desenchufe” a la segunda o tercera promesa o
acuerdo, no cumplido.
El otro yo que nos marca desafíos
Cada uno de nosotros tiene varios yo. Uno más
diligente, otro más perezoso, uno más activo, otro
más pasivo... Cuando observamos que nos
enganchamos a nuestra zona de confort, que nos
dejamos llevar por la inercia, quizás sea hora de
despertar a nuestro otro yo el proactivo, el
inconformista, el que abre camino.
Es como aquellas Teoría X y Teoría Y de Mc
Gregor. Siguiendo la X, el hombre (la persona) es
vago, indolente y perezoso pero al seguir la Y, el
hombre es proactivo, creativo, autorresponsable...
La persona que es más persona se encamina por la
Y.
Mi seguridad viene de dentro de mí
Al igual que el sentimiento de felicidad, la
seguridad se siente, no es cuestión de tenerla en
base a lo que rodea a uno. La seguridad extrínseca,
aquélla que puede aportar una empresa o cualquier
sistema social, cada vez es más limitada. Ninguna
empresa puede ofrecer seguridad por siempre, al
igual que nadie asegura un matrimonio “hasta que
la muerte nos separe” por mucho que se invoque.
De ahí la necesidad de trabajar el proceso, sea de
trabajo, familiar, de amistad o de cualquier índole,
en el día a día. Nuevamente aparece la conciencia
como herramienta de trabajo personal.
Cuestionémonos
Cuando prometo algo, ¿siempre lo cumplo?
¿Qué nos gustaría cambiar en nosotros que no lo
logro? ¿Por qué?
¿Cómo siento mi inseguridad? ¿En qué lo noto?
Ley 7. El propósito en la vida de cada uno
El descubrir nuestros talentos
Realmente, ¿me he parado a reflexionar seriamente
en qué puedo ser bueno/a y que todavía no he
probado? No es raro sentirse llevado por la inercia,
la costumbre, la comodidad y no darse cuenta que
podríamos valer para hacer otras cosas. ¿En dónde
están mis miedos, mis inseguridades para probar
algo diferente?
Justificaciones para seguir igual hay muchas, a
cada cual más convincente. Llama a tu otro yo, el
más arriesgado, el que sabe que hay más por
descubrir.
La valentía consiste en ampliar nuestros límites y
demostrarse a sí mismo que se puede. Busquemos
pues, a nuestra sombra, que es como nuestro
opuesto inconsciente. No te resistas a ella.

28
Pasión por lo que se hace
La pasión es propia de cada uno. Es un diferencial
conseguido desde un proceso de integración con el
sentido de lo que se hace. La pasión no trabaja en
el vacío; es como un (saber + querer) sentir lo que
se hace, no por uno mismo, sino por la aportación
a los demás.
La pasión surge del flujo energético concentrado
en lo que se hace. Todos podemos poner pasión por
muy fríos que aparentemos ser. La energía está ahí.
Lo que hay que hacer, es movilizarla y focalizarla.
¿Qué me gustaría que dijeran de mí?
Es importante esta pregunta para finalizar, ya que
seguramente alrededor de ella está lo que cada uno
valora más de sí mismo o lo que le gustaría que
fuese así. Es tu enganche interior, lo que te hace
sentir bien, quizás eso que algunos llaman
felicidad. En la mayoría de los casos será algo que
haces o puedes hacer por los demás. Para ello hay
que ser consciente de los otros y en esa conciencia
comienza el camino del amor.
Preguntémonos:
¿Qué es lo que valoro más en mí?
¿Coincide con lo que los demás más valoran? ¿Se
lo he preguntado?
¿Cuál sería mi epitafio preferido? ¿Te atreves a
pedírselo a alguien o a dejarlo escrito?
En definitiva, todo lo sabemos. No hace falta saber
más, hace falta hacer más lo que ya sabemos.
José María Gasalla
España
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la
Universidad Autónoma de Madrid. Ingeniero Aeronáutico por la
Universidad Politécnica de Madrid. Doctorado de Psicología
Social de la Universidad Complutense de Madrid: Línea de
Investigación: Confianza y Equipos. Diplomado en Marketing por
la American Marketing Association (A.M.A).
Presidente y Fundador del Grupo Desarrollo Organizacional.
Director de Talentum. Profesor Titular de DEUSTO Business
School. Profesor de la Universidad Autónoma de Madrid y de
ESADE Business School. Evaluador del proceso de acreditación
de coaches profesionales, senior y ejecutivos de AECOP
(Asociación Española de Coaching).
Ponente internacional. Consultor/Asesor internacional de
organizaciones públicas y privadas.
Entre sus publicaciones destacan: “La nueva dirección de
personas” y “Marketing para la formación de Directivos”;
“Confianza: La clave del éxito personal y empresarial” y “Quien
lidera Confía”; “Asunto. Confianza y Compromiso”.

29
ambiar, evolucionar, no es un proceso
cómodo para ninguna especie. Superar
nuestras propensiones innatas, alterar
nuestros programas genéticos y adaptarnos
a las nuevas condiciones ambientales, requiere
voluntad y determinación.
El cambio para toda criatura es inconveniente, a
menos que sea visto como una necesidad.
Renunciar a lo viejo y abrazar lo nuevo es un gran
riesgo. El cerebro está estructurado, tanto
macroscópicamente como microscópicamente,
para absorber y captar información nueva y luego
almacenarla como una rutina. Cuando ya no
aprendemos cosas nuevas o dejamos de cambiar
antiguas costumbres, sólo nos queda vivir en la
rutina. Pero el cerebro no está diseñado para dejar
de aprender.
Cuando ya no “actualizamos’’ al cerebro con
información nueva, éste se configura de manera
estructurada y se satura de programas y conductas
automáticas que ya no contribuyen a la evolución.
La adaptabilidad es la capacidad de cambio; sin
embargo, la evolución debe empezar a cambiar al
yo individual para alentar la idea de empezar por
uno mismo. Piense en la primera criatura, el
integrante de una manada, con una conciencia
grupal estructurada que decidió separarse del
comportamiento habitual del resto. A cierto nivel,
la criatura debe haber intuido que actuar de una
manera nueva, y romper con la conducta normal de
la especie podía asegurar su propia supervivencia
y posiblemente el futuro de sus congéneres.
La verdadera evolución es usar la sabiduría
genética de las experiencias basadas como materia
prima para nuevos desafíos. La verdad es que
somos maravillas de flexibilidad, de adaptabilidad
y de una neuroplasticidad que nos permite
reformular y reprogramar nuestras conexiones
neuronales y producir las conductas que queremos.
Tenemos mucho más poder para alterar nuestro
comportamiento, nuestra personalidad y, en
definitiva, nuestra realidad de lo que creamos
posible. Por ejemplo, el movimiento de los
derechos civiles no hubiera tenido efecto de tan
largo alcance si un verdadero individuo como el
Dr. Martin Luther King Jr no lo hubiera creado.
Tenemos el tipo de hardware en nuestro cerebro
que nos permite ciertos privilegios. Podemos
guardar un sueño en nuestra mente.
Existen leyes físicas como las leyes del caos, por
ejemplo, la primera ley del vórtice, la turbulencia.
El poeta John Keats llama a la entrada en el caos
“una inmersión en las dudas e incertidumbre”. Se
ha de pensar en dudas e incertidumbres como un
modo de ampliar cualquier grado de libertad, por
limitados que sean, que hayamos aceptado la vida.
Los artistas y todos aquellos cuya vida están
sujetas a cambios se abren a las incertidumbres,
acceden a grados de libertad que pueden animar a
que se produzca una autooorganización. Afrontar
C
LA TEORÍA DEL CAOS Y SU
MARAVILLOSA INFLUENCIA
Florelba Mendoza
Venezuela
Innovación

30
la muerte de un ser querido, un divorcio o un
período de intensas dudas personales es doloroso,
pero a menudo son esas verdaderas experiencias
que nos deparan un sentido de la verdad más
profundo, más allá de las palabras y un nuevo
camino en la vida.
La turbulencia de un arroyo de montaña. Aquí el
aparente desorden enmascara un modelo
subyacente. Siéntese junto a esa corriente y
comenzará a darse cuenta de que es
simultáneamente estable y siempre cambiante. La
turbulencia del agua genera formas complejas que
se renuevan constantemente. De ahí que ese arroyo
sea una metáfora de nosotros mismos. Como el
arroyo, nuestros cuerpos se renuevan y
transforman constantemente en la medida en que
las células son reemplazadas regularmente.
Mientras tanto, ese “yo” que creemos que está en
el interior de nuestro cuerpo, en nuestro centro
psicológico, está sometido al cambio constante. El
arroyo forma una unidad inextricable con otros
ecosistemas con los que está conectado: la miríada
de animales y plantas que viven de sus aguas, los
arbustos, hojas y semillas que llenan las hoyas y
remolinos de superficie, el clima y el tiempo de la
región que alteran su curso. De la misma manera
nosotros, como individuos, estamos
interconectados con los sistemas de la naturaleza,
de la sociedad y del pensamiento que nos rodea y
que fluye a través de nosotros. Vivimos dentro de
movimientos que afectan a los demás, como los de
los demás nos afectan a nosotros, y todo ello crea
un caos impredecible a muchos niveles. Sin
embargo, dentro de ese mismo caos han nacido
todos los órdenes psicológicos y físicos que
conocemos. Así mismo, como los vehículos que
viajan a lo largo del sistema que constituye el
espacio de una autopista, interactúan unos con
otros para crear alternativamente zonas de colapso,
paradas repentinas y reanudaciones de marcha.
Observando desde el interior de uno de esos
vehículos, el tráfico se nos representa informe y
azaroso; pero desde la perspectiva de un avión que
lo sobrevuela, emergen patrones bien definidos, un
orden oculto dentro del caos.
A través de las enseñanzas del caos, se filtran tres
temas subyacentes: el control, la creatividad y la
sutileza.
En primer lugar, el control. La condición de
cualquier vida es la incertidumbre y la
contingencia. Los seres humanos apreciamos eso
de forma aguda porque nuestra conciencia nos
permite recordar desastres del pasado e imaginar
las calamidades del futuro. La sociedad occidental
sueña con la posibilidad de eliminar la
incertidumbre a través de la conquista y el control
de la naturaleza. El ideal de “tener el control” está
tan presente en nuestra conducta que se ha
convertido en una obsesión, e incluso en una
adicción.
La teoría del caos demuestra qué semejante sueño
es una ilusión. Los sistemas caóticos están más allá
de todos nuestros intentos de predecirlos,
manipularlos y controlarlos. El caos sugiere que
en vez de resistirnos a las incertidumbres de la
vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas. Aquí
tocamos el punto de la creatividad. Desde siempre,
los pintores, los músicos han sabido que la
creatividad florece cuando están inmersos en el
caos. Los novelistas se afanan por encontrar ese
momento mágico en que ellos dejan de tener el
control. Pactar con el caos nos da la posibilidad de
vivir no como controladores de la naturaleza, sino
como participantes creativos.
Para sacrificar el afán de control y vivir de forma
creativa es preciso prestar atención a los matices
sutiles y a los diferentes órdenes irregulares que
nos rodean. Todos conocemos esas ocasiones en
que nos exaltamos ante algo que ha dicho alguna
persona. Damos por sentado lo que esa persona ha
dicho y no aceptamos lo que dice, nos oponemos y
por supuesto nos enfrentamos. El caos sugiere otra
opción.
Supongamos que no nos apresuramos a adoptar
posición, sino que nos quedamos con la afirmación
original y examinamos las posibles complejidades
internas que subyacen en las abstracciones de la
otra persona. Puede que en las abstracciones

31
signifique sutilmente algo distinto de lo que
creíamos. La metáfora de la teoría del caos nos
ayuda a afrontar situaciones de ese tipo, porque nos
enseña que más allá de nuestros intentos por
controlar y definir la realidad, se extiende el
riquísimo e incluso infinito, reino de la sutileza y
la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud.
La teoría del caos nos muestra que si prestamos
atención a la sutileza, nos abrimos a dimensiones
creativas que vuelven más profundas y armoniosas
nuestras vidas.
Otra de las leyes (de las siete) es el efecto
mariposa, que permite lo imposible. Cuando Rosa
Parks se negó a ceder su puesto a un blanco en
aquel autobús, jamás pensó que su pequeña acción
pudiera ser fundamental para cambiar un sistema
de segregación racial arraigado durante tanto
tiempo. Sin embargo, su acción auténtica fue el
desencadenante para que muchas personas
comunes actuaran según les exigía la verdad del
momento, y entre todos transformaron la
consciencia de una nación entera. El efecto
mariposa se deriva del hecho de que “ningún
hombre es una isla”. Todos formamos parte del
todo. Cada elemento individual del sistema influye
en dirección del resto del sistema.
La influencia sutil es lo que cada uno de nosotros
afirma para bien o para mal por nuestro modo de
ser. Cuando somos negativos o deshonestos, esto
ejerce una sutil influencia sobre los demás al
margen de cualquier impacto directo que pueda
tener nuestra conducta. Nuestro ser y actitud
conforman el clima en que otros viven, la
atmósfera que respiran. Si somos deshonestos esto
influye sutilmente en aquello que nos rodea. Todo
el mundo tiene la experiencia cuando se trata de
niños que responden más a lo que eres que a lo que
dices. La metáfora del caos nos proporciona un
nuevo y sutil modo de pensar en la diferencia entre
la influencia maligna y benigna.
La sutileza comienza con el hecho de que el poder
de la mariposa, es por su propia naturaleza
impredecible.
El poder de la impotencia. El poder no es negativo,
por supuesto, los seres humanos necesitan ejercer
el poder para sobrevivir en la naturaleza, canalizar
corrientes de regadío, arar la tierra, transportar
bienes. Pero la inversión que hemos hecho en el
poder va más allá de esos usos. El poder se
concentró en el control, en la imposición de
nuestro deseo individual, incluso destruyendo lo
que haga falta, si fuera necesario. A lo largo de la
historia tenemos muchos ejemplos de gente
obsesionada por el poder. El caos nos sugiere que
todos poseemos el efecto mariposa de la influencia
sutil, y subraya la profunda influencia que pueden
ejercer los individuos comunes en la sociedad.
Pero también indica la humildad fundamental que
es necesaria para ejercer esa influencia de modo
positivo. Nuestra acción puede perderse en el caos
que nos rodea, o puede unirse con uno de tantos
rizos que mantienen y renuevan una comunidad
abierta y creativa. Tampoco podemos saber si
nuestra influencia tendrá efecto, ni cómo, ni
cuándo. Lo mejor que podemos hacer es actuar con
la verdad, la sinceridad y la sensibilidad,
recordando que nunca es una persona la que
provoca el cambio, sino la retroalimentación del
cambio dentro de un sistema completo.
Ley de renovación y creatividad colectiva. Un
miembro de una comunidad indígena dice que su
comunidad no tiene ningún tipo de organización
porque no la necesita, porque es una “comunidad
orgánica”. Un día la sala del ayuntamiento de su
comunidad necesita un nuevo techo, hay goteras
aquí y allá, la gente lo comenta, empeora y nadie
hace nada, hasta que un día aparece un joven en el
tejado arrancando la madera vieja, y con un
cargamento de madera nuevo. Al cabo de un rato,
viene otro joven y ve lo que hace, y al rato aparece
con más herramientas a ayudarlo. Al mediodía, hay
una cuadrilla entera trabajando, se acercan las
mujeres y llevan comida y bebidas, toda la
comunidad se involucra y se hace una amena y
alegre diversión.
¿Quién fue el responsable del nuevo tejado? No se
convocó a reunión, no se discutió, ni recogieron

32
fondos, nadie mandó a nadie, nadie cuestionó nada,
y al final el trabajo se hizo; y según la ley del caos
hubo una autoorganización. Esta comunidad es un
sistema no lineal, abierto, creativo y caótico. Un
ejemplo de autoorganización es la internet: nadie
controla la red, se mantiene por un flujo abierto de
usuarios que hacen circular la información, hay
incontables miniautoorganizaciones surgiendo a
cada rato. La red es un ejemplo diario de
exuberancia creativa colectiva. Otro ejemplo es el
sistema de distribución de alimentos de la ciudad
de New York. Manhattan es una isla que no
dispone de provisión de alimentos más que para
una semana. El sistema que permite alimentar a la
ciudad tiene que responder a la caleidoscópica
transformación que sufre la isla cada día. Hay
nuevos edificios en construcción y viejos en
demolición, cambios en las modas de las distintas
cocinas y una población permanentemente
cambiante. Sin embargo, es una ciudad liberada de
la hambruna y de la superabundancia, y puedes
encontrar cualquier comida que desees a cualquier
hora del día. El sistema funciona perfectamente
entre la frontera que hay entre el orden y el caos.
Es un sistema autoorganizado adaptable y
resistente, y abierto.
Es importante tomar en cuenta para la formación
de líderes, la capacitación, la información, el
entrenamiento, los valores. Por ejemplo existe en
la India un programa denominado Educare basado
en valores como: la no violencia, la paz, la
rectitud, la verdad, el amor.
Y dicen: “Los valores humanos han surgido del
interior de los seres humanos y no de ningún lugar
externo, Educare significa extraer, manifestar
desde lo interior, estos valores deben manifestarse
y reconocerse. Este conocimiento no se obtiene de
los libros’’. Cuando los principios se explican de
manera apropiada todo el mundo los acepta. El
poder positivo del efecto mariposa implica el
reconocimiento de que cada individuo es un
aspecto indivisible del todo y que cada momento
caótico del presente, es un espejo del caos del
futuro.
Muchas de las más sabias tradiciones enseñan que
una acción no solo debe mirar por el bienestar de
los otros para el futuro, sino que debe basarse en la
autenticidad del momento, ser verdadera en sí
misma y ejercitar los valores de la compasión, el
amor, y la amabilidad básicas.
Los ¡Kung bosquimanos del desierto de Kalahari
en África son muy conscientes del peligro de que
los individuos basen su identidad en el poder.
Cuando un cazador !kung vuelve a casa con un
rico botín para compartirlo, sus vecinos le
reprochan el ofrecimiento en vez de agradecérselo,
así no se creerá un gran jefe, ni pensará en los otros
como seres inferiores, ellos no aceptan algo así,
rechazan al que se jacta, pues algún día el orgullo
le llevará a matar a alguien. Así pues, hablamos de
que la carne que trae no vale nada y de ese modo
se enfría su corazón y se vuelve gentil. Los líderes
solo pueden persuadir, nunca ordenar.
El psiquiatra David Shaimberg sostiene que los
trastornos mentales, que nos parecen una realidad
caótica, son justo lo contrario: aparecen cuando las
imágenes del yo se vuelven rígidas y cerradas.
Krishnamurti sostuvo “solamente cuando hay una
enorme incertidumbre se produce una profunda
apreciación creativa de la vida”. A cada momento
tenemos la oportunidad de morir
psicológicamente, si somos capaces de abandonar
prejuicios, los hábitos mecánicos, el aislamiento,
nuestro precioso ego, las imágenes del yo del
mundo, y las concepciones del pasado y futuro; de
este modo ponemos en marcha la posibilidad de
una percepción autoorganizada y creativa que nos
pone en contacto con la magia que nos alumbró. La
creatividad nos depara algo nuevo, sorprendente,
único. El proverbio chino dice que el poder de las
alas de una mariposa puede percibirse al otro lado
del mundo. El caos nos ha mostrado que ésto es
literalmente verdadero. En cuanto a la metáfora, la
idea del caos cambia nuestro modo de pensar
acerca del poder y su influencia en el mundo, y
nuestras vidas como individuos.

Florelba Mendoza
Venezuela
Médico-cirujano (homologado en España), post grado en
homeopatía, diplomado de medicina homotoxicológica,
estudios de medicina integral quántica, quiropraxia,
electroacupuntura de voll, terapia neural.
Ejercicio de la profesión en consulta privada.
Instructor médico e instructor CEK filosófico del grupo
Kardem de México, instructor autorizado en medicina
integral quántica.
Profesora de la Universidad José Antonio Páez,
coordinando diplomados a distancia, conferencista de
diversos temas en medicina alternativa
Estudios de música y guitarra clásica.

34
e podría decir que todos los países,
principalmente los que están en vías de
desarrollo, necesitan contar con empresarios
emprendedores que generen empleos y valor
agregado mediante la creación de nuevos
productos, novedosos procesos de producción o la
prestación de servicios inexistentes.
América Latina y El Caribe, se caracterizan por
una alta tasa de emprendimiento entre su población
activa, según destaca cada año el informe Global
Entrepreneur Ship Monitor (GEM) [1]. De hecho,
la actividad empresarial total es incluso mayor que
en el caso de países desarrollados. Sin embargo, el
porcentaje de fracasos continúa, siendo bastante
elevado, y el crecimiento de la productividad ha
sido en promedio históricamente muy bajo.
Un reciente informe del Banco Mundial
denominado El emprendimiento en América
Latina: muchas empresas y poca innovación [2]
aclara que un emprendedor exitoso es aquel que
transforma las ideas en empresas comerciales
rentables, un proceso que requiere la capacidad de
innovar, introducir nuevos productos y explorar
nuevos mercados. Pero, como indica Augusto de la
Torre, Economista en Jefe del Banco Mundial para
América Latina y el Caribe [3], “el hecho de que
existan tantas empresas pequeñas puede ser el
síntoma de un desequilibrio dañino: demasiados
firmas con poco potencial de crecimiento y una
escasez de lo que llamamos emprendedores
‘transformacionales’, que son esenciales para la
generación de puestos de trabajo de calidad y el
aumento de la productividad”.
Adriana Vallejo de la Pava, escribe en su columna
de opinión en relación al informe del Banco
Mundial, que invita a explorar nuevas formas de
focalización del gasto público, orientadas a la
generación de conocimiento para la innovación y
la proyección de grandes empresas. “Lo anterior
invita a una reflexión más amplia sobre el papel del
gasto público y las políticas de asignación del
mismo, que han predominado, en las últimas
décadas, en América Latina. El Estado a través de
diferentes programas de inversión pública ha
promovido el asistencialismo, la dependencia y el
conformismo que no generan capacidades para la
creatividad, la innovación y la independencia” [4].
Un excelente documento de la Corporación
Andina de Fomento asevera que “hay muchos
emprendedores en América Latina, pero la
mayoría de ellos manejan una escala pequeña y
muestran un bajo dinamismo en lo que respecta a
la generación de nuevos puestos de trabajo. Un
análisis minucioso de las características de estos
microempresarios, comparado con aquellos
empresarios que emplean trabajadores, sugiere que
solo un cuarto de ellos tiene potencial de crecer,
generando más empleo, e innovar para contribuir a
aumentar la productividad. El resto de ellos, tres
cuartos del total, pueden ser catalogados como
S
SOBRE EL EMPRENDIMIENTO
EN AMÉRICA LATINA
Mitos y realidades
Alejandro Schnarch
Chile – Colombia
Emprendimiento

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