Este documento describe estrategias para mejorar la cooperación y organización en un barrio comercial. Propone establecer un modelo de gestión participativo que involucre a diferentes actores como empresarios, residentes e instituciones. También recomienda fortalecer la asociatividad mediante campañas de adhesión, capacitaciones y visitas a otros barrios. A largo plazo, sugiere desarrollar servicios comunes gestionados por la asociación para beneficiar a los socios.
Memoria de Responsabilidad Social Corporativa de Interpyme para este año pasado 2012, es la última memoria que hemos llevado a cabo siguiendo las pautas de GRI.
1. El documento propone un modelo organizativo basado en la participación a través de grupos locales y temáticos, con el objetivo de que ADICAE tenga grupos en todas las provincias en 4 años. También propone el uso de las tecnologías para mejorar la coordinación y participación.
2. Se sugiere diferenciar entre socios afectados, socios participativos y simpatizantes para fomentar una mayor implicación de los socios.
3. Propone implementar un protocolo y plan anual para mejorar la coordinación entre las estructuras de
Este documento propone líneas prioritarias y mejoras organizativas para ADICAE. Propone tres bloques principales: 1) Mejorar la participación de socios y voluntarios mediante grupos locales y uso de nuevas tecnologías. 2) Profesionalizar el personal con un modelo de empleados comprometidos y dinamizadores. 3) Actualizar los estatutos y protocolos para una mejor coordinación. También propone mejorar la comunicación, campañas y alianzas para una mayor reivindicación y movilización de consumidores.
Este documento presenta una asociación recientemente creada llamada GESIDi cuyo objetivo es promover la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación. La asociación busca dar a conocer la I+D+i, promoverla en el sector público y privado, incrementar las competencias de los profesionales en este campo y promover la figura del gestor de I+D+i. Para unirse, se requiere ser persona física, cumplir con criterios de formación y experiencia, y pagar una cuota an
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El documento presenta la propuesta para el primer encuentro de gestores y consultores de empresas organizado por el Centro de Investigación, Docencia y Consultoría Administrativa (CICDA). El evento busca vincular a empresas, instituciones educativas y el sector productivo para fomentar el emprendimiento. Se detallan los objetivos, organización, actividades y patrocinios planeados para el encuentro.
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Este documento presenta el plan estratégico de una nueva asociación española de experiencia de cliente. Describe el contexto y la necesidad de la asociación, su visión, valores y objetivos. Identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Establece cinco líneas estratégicas clave - networking, comunicación, contenido, relaciones y solventez - y planes de acción detallados para cada una hasta marzo de 2014, incluyendo la captación de socios, eventos y recursos.
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2. Explica que el sector industrial puede beneficiarse de la tecnología social para mejorar la productividad, reducir los tiempos de comercialización, y aumentar las ventas. Señala ejemplos de compañías industriales que han implementado con éxito soluciones de social business.
3. Res
El Premio Ciudadanía Empresaria reflejó las últimas tendencias en materia de gestión empresaria orientada a la sustentabilidad, concepto que implicó considerar los impactos de la actividad empresaria en las comunidades, el medioambiente y para el bienestar de las personas.
Hoy un gran segmento de la ciudadanía empresaria practica la sustentabilidad de manera transversal, como un modelo de gestión implícito en los modelos de negocios de las empresas. Con el objetivo de garantizar la consolidación de este modelo de gestión, el Premio Ciudadanía Empresaria busca reconocer la profundización de las prácticas de sustentabilidad en aspectos materiales que sean parte de la actividad empresaria.
Por esa razón, en su 21° Edición el Premio reconoce iniciativas en 3 (tres) ejes temáticos: Gobierno Corporativo, Ambiente y Sociedad, entendiendo que el reconocimiento de las iniciativas responden a dicha profundización.
A su vez, el Premio Ciudadanía Empresaria reconoce a empresas que se caracterizan por ser disruptivas e innovadoras en su lógica de creación de valor y que asumen en su objeto social la búsqueda de beneficios económicos, sociales y ambientales de manera integrada y equivalente, creando las bases del Nuevo Paradigma Empresario.
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Desde Símbolo, apostamos por la RSE con esta guía básica en la que puedes encontrar las claves de esta disciplina que se afianza, día a día, dentro de los planes estratégicos de las empresas.
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1. COOPERACIONY
ORGANIZACIÓN PARA LA
MEJORA DEL BARRIO
COMERCIAL
Patricia Polo
Gerencia de Programas Sercotec
11-01-2017
Barrio Centro de Cañete
Paseo Baquedano, Iquique
2. INDICE
I. Modelo de Gestión y Gobernanza BBCC
II. Desafíos a la sostenibilidad del Proyecto Barrio Comercial
III. Fortalecer la asociatividad y cooperación en el BBCC
IV. Desarrollo y Fortalecimiento de la Asociación
V. Instructivo Proyectos y Actividades Financiables Segunda Etapa.
VI. ANEXO
COOPERACION Y ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA DEL BARRIO COMERCIAL
Barrio Laraquete, Región Bío Bío
3. I. EL MODELO DE GESTION Y GOBERNANZA
EN BARRIOS COMERCIALES
Grupo o red local más amplia (MIT): se suman representantes
institucionales públicos y privados
El Gestor/gerente
Sub Grupo
Residentes:
Juntas vecinales,
Club Sociales,
ONGs, otros
Sub Grupo
Entorno
Urbano:
MINVU,
Municipio,
Policías, otros
Sub Grupo
Comercial:
Asociaciones
empresariales;
Municipio; Seremi
de Economía,
Sercotec; otros
Grupo ejecutivo (GAL/asociación): los empresarios del Barrio
Sub Grupo
…
Sub Grupo
…
Sub Grupo
…
Tenemos que instaurar un modelo de cooperación habitual con
mayor o menor grado de formalización en el barrio comercial.
4. II. DESAFIOS A LA SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
“BARRIO COMERCIAL”.
1. Sumar más actores, socializando la iniciativa para seducir y lograr más
socios y aliados estratégicos (públicos y privados).
2. Fortalecer la cohesión empresarial y fomentar la apropiabilidad del
proyecto por los stakeholders locales.
3. Generar una cultura de aporte privado en los empresarios, iniciando con
el cofinanciamiento en efectivo o especie a las actividades programadas
(además concientizar sobre pago de las cuotas y la realización de pequeñas
inversiones según la capacidad económica del empresario).
4. Construir un proyecto empresarial viable (modelo de negocios
asociativo), fortaleciendo la capacidad de gestión de la organización y el
desarrollo de una oferta de servicios dirigida a asociados y empresas del
barrio comercial.
5. III. FORTALECER LA ASOCIATIVIDAD Y COOPERACIÓN EN EL BARRIO.
Acciones a corto plazo.
1. Fortalecer la asociación
1.1. Sumar más empresas al
proyecto. Fijarse metas para
mejorar la representatividad (ej.
subir del 20% al 30%).
Idealmente llegar al 40%.
1.2. Fortalecer la confianza
(arbitrar primeros conflictos) y
cohesión empresarial (consolidar
pertenencia y compromiso)
1.3. Promover competencias pro-
asociativas y de trabajo en equipo.
2. Afianzar la cooperación
público – privado
2.1. Sumar más aliados
institucionales, sponsors privados;
organizaciones locales (como juntas
de vecinos, clubes de barrios; ONGs).
2.2. Acordar con actores locales la
cofinanciación de proyectos del
PDCU.
Beneficioso formalizar los
compromisos vía Convenio.
2.3. Si aún no se ha hecho,
conformar comisiones de trabajo en
el seno de la MIT.
6. III.FORTALECER LA ASOCIATIVIDAD Y COOPERACIÓN EN EL BARRIO. Asignación
2016 para el Modelo de Gestión.
Objetivo Actividad Financiable Proyectos esperables (ejemplos)
Sumar más actores
(stakeholder)
Consultoría para el diseño, producción
y distribución de diario, folleto o
revista.
Revista trimestral de la asociación, informa sobre las
actividades programadas, los beneficios que se
obtienen al ser socios y los logros obtenidos en las
actividades realizadas (victorias tempranas) .
Mejorar la
representatividad de
la organización
Realizar campañas de adhesión de socios.
Realizar reuniones periódicas de sensibilización
(puerta a puerta y en asamblea).
Fortalecer la
cohesión
empresarial
Pasantías, visitas a otras experiencias
dentro del país o de países vecinos y
otros, y encuentros entre barrios del
Programa BBCC de tipología similar
para potenciar la innovación y rutas de
aprendizaje comunes.
Gira técnica a un caso exitoso, para fomentar la
generación de confianzas y la apropiabilidad del
proyecto por los empresarios.
Desarrollar
competencias pro
asociativas
Capacitación, coaching y consultoría
dirigida a fortalecer habilidades
blandas de asociados.
Talleres para generar con el grupo un mapa de
competencias y liderazgos que favorezcan el trabajo
asociativo e instalar metodologías que permitan
enfrentar los problemas de manera efectiva y
sostenible (gestión de conflictos).
Afianzar la
cooperación público-
privada
Desarrollo de Jornadas, talleres,
charlas de sensibilización sobre
asociatividad y acción colectiva.
Encuentro sobre Alianzas Estratégicas para el
desarrollo territorial, para el análisis de casos
exitosos de cooperación público-privada.
7. IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN
BBCC. Acciones a mediano plazo:
1. Fórmula Jurídica.
2. Personal
3. Sede
4. Gestión de compras
5. Financiación
8. IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN BBCC.
1. Perfeccionar fórmula jurídica.
Adopción de una nueva forma jurídica
Casos/Tipos de GAL Al 06-2016 Al 12-2018
1. Organización
empresaria Ad Hoc
(creación)
Personería jurídica
(organización funcional u
otra)
Asociación gremial,
cooperativa, consorcio u
otra.
2. Organización
empresaria preexistente
(fortalecimiento)
Acta acuerdo e inclusión de
una mesa de trabajo BBCC.
3. Multiplicidad de
organizaciones del SP
(vinculación)
Protocolo u organización
funcional (comité de
adelanto)
Federación, Corporación u
otra figura que integre la
multiplicidad de
organizaciones del barrio.
La forma jurídica de la organización debe ser analizada en función del proyecto y
capacidad empresarial.
9. 2.4. Gestión de compras
Capacidad para ejecutar de forma
autónoma al menos tres servicios
comunes (sito web de difusión y
potencialmente de comercio electrónico,
programa anual de dinamización
comercial; desarrollo de servicios y
fidelización de clientes).
2.5. Financiación
Mix entre cuotas de socios y otros
aportes públicos y privados (sponsors).
Algunos BBCC podrán desarrollar
servicios con costo para no socios.
Staff mínimo: gerente (a tiempo parcial) y
auxiliar administrativo (ej. becarios).
2.2. Personal
IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN .
Otras acciones a mediano plazo.
Lugar donde funcionará la asociación
(propio –alquilado- o facilitado por una
institución como Municipio u otro).
2.3. Sede
10. IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN .
El camino a seguir a largo plazo. Estructura de gestión
11. Acciones
comerciales, son más
fáciles de
implementar.
IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN .
El camino a seguir a largo plazo. Servicios BBCC (1)
12. IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN .
El camino a seguir a largo plazo. Servicios BBCC (2)
Servicios al cliente,
son los de mayor
complejidad.
13. IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN .
El camino a seguir a largo plazo. Recursos.
14. IV. DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA ASOCIACIÓN .
El camino a seguir a largo plazo. Acuerdos
15. V. Instructivo Proyectos y actividades financiable.
Modelo de Gestión I.
• Capacitación, coaching y consultoría dirigida a fortalecer
habilidades blandas de asociados.
• Pasantías (visitas a otras experiencias dentro del país o
de países vecinos y otros, para afianzar confianzas y
potenciar rutas de aprendizaje comunes) y encuentros
entre barrios del Programa BBCC de tipología similar
• Desarrollo de Jornadas, talleres, charlas de
sensibilización sobre asociatividad y ventajas de la acción
colectiva y análisis de casos exitosos de cooperación
público-privada.
16. • Consultoría para el diseño, producción y distribución de un
diario, folleto o revista gratuita de la asociación.
• Consultoría, estudios y asistencia técnica dirigidas a la
prestación de servicios a los asociados de la organización.
• Consultoría, estudios y asistencia técnica dirigidas al
establecimiento de un gerenciamiento común del barrio
comercial, y a la sostenibilidad del barrio comercial.
V. Instructivo Proyectos y actividades financiable.
Modelo de Gestión II.
18. VI. ANEXO. Indicadores nacionales del programa
COMPONENTE
1
Generar
asociativi-
dad
% de barrios comerciales con modelo
de gestión de barrio Comercial
adoptado
El barrio cuenta con un modelo de gestión de barrio
Comercial, esto es; Marco de colaboración Público privada
que incluye, compromiso de cooperación con el municipio,
compromiso de cooperación público privada con al menos
una institución pública o privada y la organización de
empresas del barrio creada jurídicamente.
% de barrios que han aumentado la
representatividad de su asociación u
organización.
% de aumento de representatividad de la Asociación u
Organización jurídica del barrio
Nivel de percepción de empresarios en
relación a la valoración de los
beneficios de la asociatividad y de una
“estrategia de barrio comercial”.
% de las empresas del barrio que valoran positivamente los
beneficios de la asociatividad y de una “estrategia de barrio
comercial”.
Nivel de percepción de las empresas
del barrio en relación a la confianza y
cohesión en el grupo asociativo u
organización del barrio
% de las emrpresas del barrio que valoran positivamente la
confianza y cohesión en el grupo asociativo u organización
del barrio
% de barrios cuyas empresas perciben
que hay una identidad común del
barrio reconocida y que los motiva a
participar.
% de empresas que perciben que hay una identidad común
del barrio reconocida y que los motiva a participar.
Notas del editor
Puntos a considerar:
Aplicar distintos esquemas de gestión y financiamiento en función del tipo y tamaño de barrios:
Casos con financiamiento 100% público (government paid)
Casos con financiamiento mixto (público-privado; “joint venture”)
Casos con financiamiento 100% privado (business modell)
Regular las relaciones entre propietarios y arrendatarios de locales, a fin de evitar conflictos posteriores a partir de la revalorización de las áreas comerciales, estableciendo acuerdos al inicio del plan.
Tener en cuenta que el proceso de implementación es más difícil en las áreas más pequeñas (smaller centres).
El fundamento del BID se base en que esto no es “Is not a tax is a levy”. Son organizaciones democráticas y transparentes (requieren votación). Están reguladas por una Ley.
Las actividades que desarrollan complementan las que realizan los gobiernos locales, no los reemplazan. Al inicio se establece un Convenio con el Municipio a fin de especificar las responsabilidades de cada uno en el área delimitada (limpieza, seguridad, iluminación, etc.).
La asociación Bristish BID, cuenta con una serie de servicios para formar gestores de barrios y herramientas para su desempeño, se podría avanzar a establecer una relación de cooperación para poder facilitar ese material a nuestro programa.
Puntos a considerar:
Aplicar distintos esquemas de gestión y financiamiento en función del tipo y tamaño de barrios:
Casos con financiamiento 100% público (government paid)
Casos con financiamiento mixto (público-privado; “joint venture”)
Casos con financiamiento 100% privado (business modell)
Regular las relaciones entre propietarios y arrendatarios de locales, a fin de evitar conflictos posteriores a partir de la revalorización de las áreas comerciales, estableciendo acuerdos al inicio del plan.
Tener en cuenta que el proceso de implementación es más difícil en las áreas más pequeñas (smaller centres).
El fundamento del BID se base en que esto no es “Is not a tax is a levy”. Son organizaciones democráticas y transparentes (requieren votación). Están reguladas por una Ley.
Las actividades que desarrollan complementan las que realizan los gobiernos locales, no los reemplazan. Al inicio se establece un Convenio con el Municipio a fin de especificar las responsabilidades de cada uno en el área delimitada (limpieza, seguridad, iluminación, etc.).
La asociación Bristish BID, cuenta con una serie de servicios para formar gestores de barrios y herramientas para su desempeño, se podría avanzar a establecer una relación de cooperación para poder facilitar ese material a nuestro programa.