Cooperativas - Estados Financieros - Análisis y Revisión

Conocimiento
en evolución
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ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE ESTADOS
FINANCIEROS COOPERATIVOS
AGENDA DE CONTENDOS
Características cualitativas de los estados financieros
Estado de Situación Financiera
Estado del Resultado Integral
Herramientas y Métodos de Análisis Financiero
Razones o Indicadores Financieros

CARACTERÍSTICAS CUALITATIVAS DE
LOS ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros cumplen su objetivo principal, cuando reúnen las siguientes
características:
 Comprensibilidad.- La información contenida en los estados financieros debe ser
fácilmente entendible para cualquier usuario, aun para quienes no tengan
conocimientos de contabilidad.
 Relevancia.- La información proporcionada debe ser importante, para los usuarios
que toman decisiones.
 Confiabilidad.- Las cifras o información expresada en los estados financieros deben
ser razonables, libre de errores y comprobables.
 Comparabilidad.- Las cifras estarán expresadas en moneda de un mismo poder
adquisitivo, para que sean comparables al momento de establecer diferencias de un
período a otro.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Según la Norma Internacional de Información Financiera, en su documento de
marco conceptual para la Información Financiera, señala que los elementos del
estado de situación financiera son:
 Activo.- Es un recurso controlado por la entidad como resultado de sucesos
pasados, del que la entidad espera obtener, en el futuro, beneficios
económicos.
 Pasivo.- Es una obligación presente de la entidad, surgida a raíz de sucesos
pasados, al vencimiento de la cual, y para cancelarla, la entidad espera
desprenderse de recursos que incorporan beneficios económicos.
 Patrimonio.- Es la parte residual de los activos de la entidad, una vez
deducidos todos sus pasivos.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Según la Resolución No. SEPS-IGT-IGS-INSESF-INR-INFMR-INGINT-2022-0194
(28-jun-2022) se tienen los siguientes cambios:

ESTADO DE RESULTADOS
El Estado de Resultado Integral de acuerdo con la NIIF, incluye todas las partidas
de ingresos, costos y gastos reconocidos en el período, consideradas como
operativas del ejercicio, que determinan la ganancia o la pérdida neta del mismo,
excluyendo aquellos ingresos o egresos que afectan ejercicios anteriores, de
carácter extraordinario o algunas partidas generadas por estimaciones de
cambios contables, ajustes por determinación de valores razonables y otras no
operativas, las cuales deben ser registradas directamente al patrimonio de
manera prospectiva o retrospectivamente
 Ingresos.- Son los incrementos en los beneficios económicos, producidos a lo
largo del período contable, en forma de entradas o incrementos del valor de los
activos, o bien como decrementos de los pasivos, que dan como resultado
aumentos del patrimonio, y no están relacionados con las aportaciones de los
propietarios a este patrimonio.
 Gastos.- Son los decrementos en los beneficios económicos, producidos a lo
largo del período contable, en forma de salidas o disminuciones del valor de los
activos, o bien por la generación o aumento de los pasivos, que dan como
resultado decrementos en el patrimonio, y no están relacionados con las
distribuciones realizadas a los propietarios de este patrimonio.

ESTADO DE RESULTADO
Según la Resolución No. SEPS-IGT-IGS-INSESF-INR-INFMR-INGINT-2022-0194
(28-jun-2022) se tienen los siguientes cambios:

HERRAMIENTAS Y MÉTODOS DE
ANÁLISIS FINANCIERO
El objetivo de herramientas y métodos de análisis, es simplificar y reducir la
información financiera para hacerla más comprensible, interpretar resultados y
hacerlos significativos.
Para analizar e interpretar los estados financieros existen diferentes herramientas,
entre ellos los mas conocidos son los siguientes:
 Análisis Vertical
 Análisis Horizontal
 Análisis Camel

ANALISIS HORIZONTAL Y VERTICAL
El análisis vertical consiste en determinar el peso proporcional (en porcentaje) que
tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado. Esto permite determinar la
composición y estructura de los estados financieros.
Este método es de gran importancia en el momento de establecer si una empresa
tiene una distribución de sus activos equitativa, de acuerdo con sus necesidades
financieras (pasivo y patrimonio) y operativas.

El análisis horizontal se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un
período a otro y, por lo tanto, requiere de dos o más estados financieros de la
misma clase, presentados para períodos diferentes. Es un análisis dinámico, porque
se ocupa del cambio o movimiento de cada cuenta de un período a otro.
El análisis horizontal sirve para evaluar la tendencia de cada una de las cuentas del
estado de situación financiera o estado de resultados de un período a otro y, con
base en dichas tendencias, se evalúa si la situación financiera del negocio es
satisfactoria. Este análisis permite determinar si el comportamiento de la empresa
en un período fue bueno, regular o malo.

Variación absoluta.- Para determinar la variación absoluta (en moneda legal), se
procede a determinar la diferencia entre el valor del período actual y el valor del
período anterior, la fórmula sería:
Cálculo del valor absoluto = Valor período actual – Valor período anterior.
Variación relativa.- Para determinar la variación relativa (en porcentaje), se divide el
valor del período actual por el valor del período anterior, se le resta 1, y ese
resultado se multiplica por 100 para convertirlo en porcentaje. La fórmula sería

Consideraciones Generales
 Se debe analizar únicamente aquellas partidas que presentan los cambios más
importantes.
 Las partidas se deben analizar en forma individual o junto con las cuentas que
tienen relación directa.
 El análisis horizontal debe ser complementado con el análisis vertical y los
distintos indicadores o razones financieras, para poder llegar a un diagnóstico
acertado de la realidad financiera de la entidad, y así tomar decisiones concretas
para responder a la realidad.

ANALISIS CAMEL
El método de evaluación CAMEL (Capital, Asset, Management, Earning y
Liquidity), consiste en medir y analizar cinco parámetros fundamentales:
Capital, Activos, Manejo gerencial, Estado de utilidades y Liquidez. Dicha
evaluación es utilizada principalmente en el sector financiero para hacer
mediciones de riesgo corporativo.
Basándose en los resultados de los estados financieros debidamente
ajustados, y las entrevistas con el personal ejecutivo y operativo de las
empresas CAMEL asigna una calificación comprendida del uno al cinco, para
cada uno de los 21 índices identificados por CAMEL, los cuales se sopesan
concordantemente.

ANALISIS CAMEL
CAPITAL
El objetivo que persigue el análisis de la idoneidad de capital es el de medir la
solvencia financiera de una empresa o institución financiera, mediante la
determinación de si los riesgos en los que ha incurrido están adecuadamente
equilibrados con el capital y reservas necesarios para absorber posibles
pérdidas.
 Un índice es el apalancamiento que ilustra la relación que existe entre los
activos de la IMF y sus riesgos y su equidad.
 Otro índice, la capacidad para captar equidad constituye una evaluación
cualitativa de la capacidad que posea la IMF para responder ante la
necesidad de reponer o incrementar su equidad en cualquier momento
dado.
 Un tercer índice, la idoneidad de reservas constituye una medida
cuantitativa de las reservas que posea la empresa para confrontar pérdidas
de cartera y la medida en que la institución pueda absorber posibles
pérdidas de cartera.

ANALISIS CAMEL
ACTIVOS
El análisis que se hace sobre la calidad de los activos se divide en tres
componentes: calidad de la cartera, sistema de clasificación de cartera, y
activos fijos.
 La calidad de cartera incluye dos índices cuantitativos: cartera en riesgo,
que determina el monto de cartera vencida más allá de 30 días; y política de
sanciones/anulaciones, que determina cuáles son las anulaciones y
sanciones introducidas por la empresa basándose en criterios CAMEL.
 El sistema de clasificación de cartera conlleva la revisión de las tablas de
amortización de cartera y la evaluación de las políticas que tiene la
institución con respecto a la evaluación de riesgos de cartera.
 Bajo los activos fijos, un índice constituye la productividad de los activos a
largo plazo, que evalúan las políticas de la empresa con respecto a
inversiones en bienes fijos. El otro índice tiene que ver con la infraestructura
institucional, que se evalúa para determinar si es que cumple con las
necesidades tanto del personal como de los clientes.

ANALISIS CAMEL
ADMINISTRACIÓN GERENCIAL (MANAGEMENT)
Son cinco los índices comprendidos en este aspecto del análisis:
administración, recursos humanos, procesos, controles y auditoría; sistema de
tecnología informática; y planificación estratégica y presupuestos.
 Administración se centra en torno a cuán bien funciona el directorio o junta
directiva de la institución, incluyendo la diversidad de su destreza técnica,
su independencia de la gerencia, y su capacidad de adoptar decisiones de
manera flexible y efectiva.
 El segundo índice, recursos humanos evalúa si es que el departamento de
recursos humanos proporciona una guía clara y presta el apoyo
indispensable para el personal operativo, incluyendo contratación y
capacitación de nuevo personal, sistemas de incentivos para el personal, y
sistema de evaluación de desempeño.
 El tercer índice, procesos, controles y auditoría se centra en torno al grado
al que la empresa ha formalizado sus procesos claves y la eficacia con la
que controla sus riesgos abarcando toda la organización, según se deduce
por su ambiente de control y la calidad de su auditoría interna y externa.

ANALISIS CAMEL
ADMINISTRACIÓN GERENCIAL (MANAGEMENT)
Son cinco los índices comprendidos en este aspecto del análisis:
administración, recursos humanos, procesos, controles y auditoría; sistema de
tecnología informática; y planificación estratégica y presupuestos.
 El cuarto índice, sistema de tecnología informática evalúa los sistemas de
información computarizada y si es que están funcionando eficaz y
eficientemente, si se generan informes para fines gerenciales de manera
oportuna y exacta. Estos análisis revisan el ambiente tecnológico de la
información, así como la magnitud y calidad de los controles específicos
introducidos en la tecnología de informática.
 El quinto índice, planificación estratégica y elaboración de presupuestos
indaga el hecho de si la institución lleva a cabo un proceso comprehensivo y
participativo para generar proyecciones financieras en el corto y largo plazo,
y si es que el plan es actualizado de acuerdo a las necesidades, y
empleado dentro del proceso de tomar decisiones.

ANALISIS CAMEL
UTILIDADES (EARNING)
CAMEL elige tres índices cuantitativos y uno cualitativo para medir el rendimiento de la empresa: réditos
ajustados sobre equidad, eficiencia operativa, réditos ajustados sobre activos, y la política aplicada a la
tasa de interés.
 Rédito ajustado sobre capital (ROE) mide la capacidad que tiene la institución de mantener e
incrementar su valor neto a través de las utilidades que le genera sus operaciones.
 Eficiencia Operativa determina la eficiencia que ha alcanzado la institución y guía su progreso hacia
lograr una estructura de costos que se acerca al nivel logrado por instituciones financieras formales.
 Réditos ajustados sobre activos (ROA) mide cuán bien han sido utilizados los activos de la empresa o la
capacidad institucional para generar utilidades sobre una base de activos definida.
 Los analistas CAMEL también estudian la política aplicada a tasas de interés que ha adoptado la
empresa o institución financiera a fin de evaluar el grado al que la administración analiza e introduce
ajustes a las tasas de interés de la institución con relación a préstamos micro-empresariales (y
depósitos, de aplicar), basándose en el costo de los fondos, metas de utilidad, y ambiente macro-
económico.

ANALISIS CAMEL
LIQUIDEZ
La quinta área que evalúa CAMEL tiene que ver con la capacidad que tiene la institución para
manejar las disminuciones en las fuentes de fondos e incrementos en activos, así como para
cubrir gastos a un costo razonable. Los índices en este aspecto se basan en estructura de pasivos,
pasivos, disponibilidad de fondos para satisfacer la demanda de crédito, proyecciones de efectivo,
efectivo, y productividad de otros activos corrientes.
Bajo la estructura de pasivos, los analistas de CAMEL revisan la composición de los pasivos de la
institución, incluyendo su tendencia, tasa de interés, condiciones de pago y sensibilidad a los
cambios que se dan en el ambiente macro-económico. Los tipos de garantías que precisan las
facilidades de crédito, fuentes de crédito de que dispone y la medida en que se analiza de buena
forma la diversificación de recursos.
Este índice también se centra en torno a la relación que se mantiene con la banca en términos de
de apalancamiento logrado sobre la base de garantías, nivel de credibilidad que maneja la
institución con respecto al sector bancario, y la facilidad con la que la institución puede obtener
fondos cuando lo precisa.

CONTROL INTERNO Y AUDITORÍA FINANCIERA
AUDITORIA FINANCIERA
La función de Auditoría Interna debe brindar seguridad independiente al directorio, y debe respaldar al
directorio y a la alta gerencia en la promoción de un gobierno corporativo efectivo y la solidez de la
institución financiera en el largo plazo.
La auditoría financiera desempeña un papel crucial en el sector de las cooperativas de ahorro y
crédito (CAC). Estas entidades, que operan bajo principios cooperativos y buscan el bienestar
de sus miembros, deben someterse a auditorías financieras periódicas para garantizar la
transparencia, la integridad y la salud financiera con base en los siguientes puntos:
 Cumplimiento normativo y regulación
 Integridad y confiabilidad de la información financiera
 Gestión de Riesgos
 Mejora de Procesos y Eficiencia
 Información para la Toma de Decisiones

ASPECTOS FUNDAMENTALES
 Todos los procesos y áreas de mayor riesgo en el banco son examinados por la auditoría interna, al
menos en forma anual.
 La función de auditoría posee un enfoque de carácter proactivo e integral, es decir, se incorporan en
sus revisiones aspectos operativos, de riesgos y de gestión, entregando una opinión global de la unidad,
unidad, producto o materia auditada.
 Los informes de auditoría se distribuyen adecuadamente, de manera que el Directorio tiene
conocimiento oportuno del alcance y los resultados de los mismos. Los informes deben identificar
claramente las causas y efectos de los problemas, de manera que se pueda dimensionar el nivel de
exposición al riesgo, presente en las distintas unidades auditadas.
 La función de auditoría cuenta con un sistema de seguimiento formal que permite controlar el
cumplimiento de los compromisos adquiridos por las distintas áreas auditadas. Los informes de
seguimiento son distribuidos a las mismas instancias a las que se informaron las observaciones.
 Las observaciones emanadas de los informes de auditoría se traducen en acciones concretas por parte
de la línea, que pueden ser evaluadas y que permitan corregir las debilidades.
 El área que ejerce las funciones de auditoría interna cuenta con programas de trabajo de las distintas
materias que audita, los que deben tener un enfoque de riesgos.

3
1. Es un proceso…
2. realizado por la junta directiva, la
gerencia y demás personal de la
entidad,…
3. basado en el establecimiento de
estrategias para toda la empresa, …
4. diseñadas para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la
entidad, y gerenciar los riesgos dentro
del apetito de riesgo…
5. para proporcionar una seguridad
razonable referente al logro de los
objetivos del negocio
Origen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission (COSO)

4
COSO II - ERM: Marco de Gestión Integral
de Riesgo (Enterprise Risk Management)
COSO I: Control Interno - Marco
Conceptual Integrado
Ambiente de Control
Operaciones
Reporte
Cumplimiento
Unidad
A
Unidad
B
Actividad
1
Actividad
2
Evaluación de Riesgos
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo
Origen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission (COSO)

5
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Objetivo Nuevo
Considera las
actividades de todos los
niveles de la
organización
Componentes del COSO-ERM
Nuevo Componente
Nuevo Componente
Componente Ampliado
Componente Ampliado
Componente Ampliado

6
Ambiente de Control
Componentes de COSO-ERM

7
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control
Este componente establece:
• Una filosofía de gestión integral de riesgo
• Nivel de riesgo que la alta gerencia asume (Apetito de riesgo)
• Rol supervisorio de la junta directiva en la gestión integral de riesgo
• La integridad y los valores éticos
• Una estructura de gestión integral de riesgos: Sistemas de delegación
de autoridad, roles y responsabilidades y líneas de reporte
• Estándares de recursos humanos: habilidad y competencia de los
empleados
Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal.
Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.

8
Integridad y Valores Éticos
Estructura del Código de Conducta
Secciones del Código
- Visión, misión y objetivos
- Manifiesto de la Presidencia Ejecutiva exhortando al
cumplimiento del Código
- Declaración de los valores éticos de la organización
- Las responsabilidades individuales y
organizacionales
- Lineamientos éticos y medidas disciplinarias
- Guía o canales para resolver las cuestiones éticas
- Glosario de términos

9
Integridad y Valores Éticos
Canales de denuncia
Opción 1
Identificación del denunciante
Opción 2
Anonimato Parcial
Canales abiertos de
comunicación
Identificación de la
identidad de la persona
que denuncie
irregularidades
Esta es una de las
opciones más utilizada.
Cuenta con canales de
comunicación bajo el
control de unidades de
gestión de ética y
conducta
Se conoce al denunciante
pero no se divulga su
identidad
Cuenta con canales de
comunicación
confidenciales para
conservar el anonimato
Conservación del
anonimato absoluto de la
identidad de la persona
que denuncie
irregularidades
Opción 3
Anonimato Total
Fax, buzón de voz, números telefónicos directos y correo electrónico

0
• Facilita la efectividad de gestión
integral de riesgo
• Define áreas clave de
responsabilidad
• Establece líneas de reporte
Estructura organizacional
Está diseñada de acuerdo al tamaño y naturaleza de las actividades de la entidad

1
Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los
roles y responsabilidades, así como las líneas de reporte pueden
presentar debilidades y fortalezas diferentes
Opción A: Lidera la gestión de riesgo: existe una unidad de gestión de
riesgo que coordina todas las actividades en la organización, reporta al
comité de riesgo. Auditoría interna es responsable por la evaluación de
la efectividad de los procesos, prueba los controles clave establecidos
para la repuesta al riesgo
CEO
Grupo de alta gerencia
Unidades de
Negocio
Auditoría
Interna
Junta Directiva
CFO CTO Legal CIO
PCN
Seguro
Seguridad de
Información
Fraude
Facilitadores
Gerencia
Integral de
riesgo
Comité de
riesgo
Comité de
auditoría
Opción A:

2
Opción B: Lidera la gestión de riesgo y aseguramiento: existe una
unidad de gestión de riesgo que es reponsable de los riesgos y el
aseguramiento del cumplimiento de las actividades de la gestión de
riesgo
Opción B:
Unidades de
Negocio Auditoría
Interna
Comité de Auditoría
PCN
Seguro
Seguridad de
Información
Fraude
Facilitadora
CEO
Junta Directiva
CFO CTO Legal CIO
Comité de
Riesgo
Gerencia
Integral de
riesgo

3
Opción C: Las funciones de la gerencia de riesgo son lideradas por
auditoría interna
Opción C:
Auditoría Interna y
Gerencia de Riesgo
Comité de
Auditoría y Riesgo
Seguro
Seguridad de
Información
Fraude
CEO
Junta Directiva
CFO CTO Legal CIO
Unidades de Negocio
PCN
Facilitadores

4
Opción D: Estructura descentralizada, donde no existe una unidad
específica de riesgo sino que cada unidad de negocio es responsable
de la gestión de riesgo CEO
Unidades de
Negocio
Auditoría
Internal
Comité de Auditoría
Junta Directiva
CFO CTO Legal CIO
PCN
Seguro
Seguridad de
Información
Fraude
Facilitadores
Opción D:

5
ROLES Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGO
Junta Directiva
Velar y supervisar la adecuada administración y control de los riesgos
Tomar decisiones sobre las pérdidas financieras por reducción del patrimonio que la
organización pueda sufrir a causa de la materialización de los riesgos
Presidencia
Delegar la responsabilidad, en el Comité de Riesgo, de entender todos los riesgos de la
organización
Asegurar que los requisitos sistemáticos, organizativos, procedimentales y culturales
estén establecidos para administrar todos los riesgos
Comité de Riesgo
Designar al responsable de la Unidad de Administración Integral de Riesgo.
Supervisar el desempeño y el cumplimiento de los objetivos de la Unidad de
Administración Integral de Riesgo con respecto a la gestión de riesgos
Aprobar la metodología diseñada por la Unidad de Administración Integral de Riesgo para
identificar, medir, controlar, monitorear y valorar los diversos riesgos asumidos por la
organización
Asignación de autoridad y responsabilidades
Gerencia de Riesgo
Garantizar el cumplimiento del plan estratégico de gestión de riesgo integral de la Institución
Aprobar los planes de acción resultantes de la identificación, evaluación y medición de los
riesgos y las acciones mitigantes
Establecer los mecanismos adecuados para la gestión del riesgo integral asociados al mayor
uso de tecnología Designar delegados de riesgo para cada unidad de negocios y apoyo
Coordinadores de Riesgo por Unidad de Negocio
Administrar los riesgos
Participar activamente en las auto-evaluaciones del riesgo integral en su área.
Realizar seguimiento de los indicadores de riesgo.
Seguir y reportar las pérdidas por materialización de los riesgos
Auditoría Interna
Supervisar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la gestión del riesgo integral
Revisar el marco general de la gestión del riesgo integral

6
• Establecen las normas de orientación, adiestramiento,
evaluación, promoción, compensación, y acciones de
remediación, manejo esperado de niveles de integridad,
comportamiento ético y competencia
• Envían mensajes de acciones disciplinarias ante violaciones
de comportamiento esperado que no pueden ser toleradas
• La capacidad del personal de la organización refleja el
conocimiento y las habilidades necesitados para realizar las
tareas asignadas
• Permite a la gerencia alinear los costos-beneficios
Normas de recursos humanos, habilidades y competencias

7
Establecimiento de Objetivos

8
Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos
• La gestión integral de riesgo se
asegura que la gerencia cuente con
un proceso para definir objetivos
que estén alineados con la misión y
visión, con el apetito de riesgo y
niveles de tolerancia
• Los objetivos se clasifican en
cuatro categorías:
• Estratégicos
• Operacionales
• Reporte o presentación de
resultados
• Cumplimiento
Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia
establece las estrategias y objetivos

Apetito de Riesgo
• Es una guía en el
establecimiento de la
estrategia
• La gerencia lo expresa como
un balance entre:
crecimiento, riesgo y retorno.
• Dirige la asignación de
recursos
• Alinea la organización,
personal, procesos e
infraestructura
Probabilidad
Impacto
Bajo Medio Alto
Bajo
Medio
Alto
Excediendo el
Apetito de
Riesgo
Dentro del
Apetito de
Riesgo
Es el máximo nivel de riesgo que los accionistas están
dispuestos a aceptar

0
Tolerancia al Riesgo
• La tolerancia al
riesgo se puede
medir
preferiblemente
en las mismas
unidades que los
objetivos
relacionados
Meta Fijada
Tiempo
Estrategia de negocio
Límite de
tolerancia
Desempeño
Real
Variación
Inaceptable
Límite de
tolerancia
Variación
Inaceptable
Son los niveles aceptables de variación de las metas fijadas

1
Tolerancia al Riesgo
20% TDC en relación con
la cartera total
Tiempo
Estrategia de negocio
Límite de
tolerancia
Desempeño
Real
18%
Límite de
tolerancia
22%
Colocación de tarjeta de crédito

2
Identificación de Eventos

3
Componente COSO-ERM: Identificación de Eventos
Evento: Devaluación cambiaria
Impacto positivo – impacto negativo
Riesgo:
Oportunidad:
Deuda Externa
Inversión en moneda extranjera
Evento: Aumento de precios afectando los productos de 1000 grs
Disminución de las ventas
Ventas de productos de 250 grs
Riesgo:
Oportunidad:

4
• La gerencia identifica los eventos potenciales que afectan la puesta en
práctica de la estrategia o el logro de los objetivos, pudiendo tener
impactos positivos o negativos
• Incluso los eventos con baja posibilidad de ocurrencia se consideran
si el impacto en un objetivo es alto
• Los eventos se identifican en todos los niveles de la organización
Eventos
La gerencia reconoce la importancia de entender los factores internos y
externos y el tipo de eventos que pueden generar
Factores Influyentes

5
Factores Externos
Económicos Ambiente Natural Políticos
Contaminación
Energía
Desastres naturales
Tendencias tecnológicas
E-business, E-commerce
Tecnologías emergentes
Interrupciones
Cambios gubernamentales
Legislación
Regulaciones
Disponibilidad de capital
Incumplimiento de créditos
Seguros
• Incumplimiento
• Concentración
Liquidez
• Financiamiento
• Flujo de caja
Mercado
• Precios
• Desempleo
Huelgas

6
Factores Internos
Infraestructura
Personal Proceso
Tecnología
Diseño
Ejecución
Proveedor /
dependencias
Competencia del personal
Salud e higiene
Ética e integridad
Disponibilidad de activos
Capacidad de activos
Acceso a capital
Datos
• Mantenimiento
• Distribución
• Confidencialidad
• Integridad
• Disponibilidad
Capacidad
Sistemas
• Selección
• Desarrollo
• Implantación
• Desempeño y
rendimiento
• Disponibilidad

7
Objetivo
mantener
margen 10%

8
Evaluación de Riesgo

9
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo
Es el riesgo en una organización en ausencia de acciones que podrían
alterar el impacto o la frecuencia de ocurrencia de ese riesgo
Es el riesgo que resulta después que la gerencia ha implantado
efectivamente acciones para mitigar el riesgo inherente
Riesgo Inherente
Riesgo Residual

0
Los acontecimientos potenciales se evalúan a partir de dos perspectivas:
probabilidad e impacto
En la determinación de impacto, la gerencia utiliza normalmente una
medida igual, o congruente según lo utilizado para el establecimiento
del objetivo
El horizonte del tiempo usado para determinar riesgos debe ser
constante con el horizonte del tiempo de la estrategia y de los
objetivos
Estimar probabilidad e impacto

1
• Técnicas Cualitativas
- Impacto Vs. Probabilidad
• Técnicas Semi-cuantitativa
- Se usa un análisis cualitativo asignando
valores monetarios al riesgo
• Técnicas Cuantitativas
- Técnicas Probabilísticas
• Valor en Riesgo VaR
• Riesgo de Flujo de Caja
• Distribuciones de pérdidas
• Back-testing
- Técnicas no probabilísticas
• Análisis de sensibilidad
• Análisis de escenarios
• Benchmarking
Técnicas de evaluación

2
• Autoevaluación: Es el proceso en el cual las unidades funcionales de
la organización, de forma subjetiva, identifican los riesgos inherentes
a sus actividades, evalúan el nivel de control existente y determinan
los puntos de mejora que se deben realizar
• Talleres Grupales (Workshops)
• Cuestionarios
• Como resultado de la aplicación de cualquiera de esta técnicas se
obtiene el catálogo de riesgos, ponderando la probabilidad de
ocurrencia e impacto en los objetivos del negocio
Técnicas de evaluación: Cualitativas
Altamente probable
Posiblemente probable
Remotamente probable
Alto
Medio
Bajo
Probabilidad de ocurrencia Impacto

3
Riesgos Probabilidad Impacto
1 Multas por violaciones a las normas
2 Deterioro de imagen
3 Devaluación de la moneda mayor al 15%
4 Huelgas que afectan la respuestas a clientes
5 Morosidad de la cartera
6 Falla en la integridad de la información
7
Alta concentración (colocaciones en pocos
clientes)
8 Bajo retorno de la inversión

4
Distribución de riesgos de forma representativa, de acuerdo
con el nivel de exposición
Impacto
Patrimonial
Probabilidad de ocurrencia
Devaluación de la
moneda mayor al
15%
Falla en la integridad
de la información
Deterioro de imagen
Multas violaciones
ambientales y sanitarias
Morosidad de la
cartera Huelgas que afectan las
respuestas a clientes

5
Respuesta al riesgo

6
Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo
residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar
enmarcadas en las siguientes categorías:
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo
Evaluar posibles respuestas

7
Aceptar el Riesgo
• Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra pérdidas
• Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
Compartir el Riesgo
• Compra de seguros contra pérdidas
inesperadas significativas
• Contratación de outsourcing para
procesos del negocio
• Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales con
clientes, proveedores u otros socios
de negocio
Mitigar el Riesgo
• Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio
• Diversificación de productos
• Establecimiento de límites a las
operaciones y monitoreo
• Reasignación de capital entre
unidades operativas
Evitar el Riesgo
Reducir la expansión de una línea de
productos a nuevos mercados
Vender una división, unidad de
negocio o segmento geográfico
altamente riesgoso
Dejar de producir un producto o
servicio altamente riesgoso
Evaluar posibles respuestas

8
• Los costos de diseñar e implantar una respuesta deben ser
considerados, así como los costos de mantenerla
• Los costos y los beneficios de la implantación de las respuestas al riesgo
pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, típicamente la
unidad de medición es consistente con la utilizada en el establecimiento
de los objetivos y tolerancia al riesgo
• La gerencia debe considerar los riesgos adicionales que pueden resultar
de una respuesta, así como también las posibles oportunidades
Evaluar los costos versus beneficios de las respuestas

9
Actividades de Control

0
Componente COSO-ERM: Actividades de Control
Políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las
respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna
Están presentes en todos los niveles
y áreas funcionales de la
organización para lograr los
objetivos del negocio
Incluye un rango de actividades,
tales como:
- Aprobaciones
- Autorizaciones
- Verificaciones
- Conciliaciones
- Seguridad de los activos
- Desempeño de las operaciones
- Segregación de funciones

1
Políticas y procedimientos
Las actividades de control usualmente involucran el establecimiento de
una política (lo que debe ser hecho) y los procedimientos para
ejecutar la política
Cuando las políticas están formalmente documentadas pueden ser
implementadas amplia, consciente y consistentemente en toda la
organización
Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las políticas y
procedimientos deben ser investigadas y tomar las acciones
correctivas

2
La selección de las actividades de control incluye:
Considerar su relevancia y lo adecuado para responder ante el riesgo
Cómo se interrelacionan con otras actividades de control y con los objetivos
de la entidad
Integración con las respuestas al riesgo
Respuesta: Reducir el riesgo mediante el análisis del
comportamiento histórico de los clientes y realizar investigaciones
de mercado
Objetivo: Conocer el cliente objetivo (target) de ventas de un nuevo
producto
Riesgo: Carencia de suficiente conocimiento de factores externos,
tales como necesidades potenciales de los clientes
Actividad de control: Monitorear el comportamiento de los clientes
mediante reportes mensuales y la validación de la data existente

3
Diferentes tipos de controles:
Tipo de Actividades de Control
Diseñados para detectar de forma rápida riesgos,
errores o incidentes
Controles
detectivos
Diseñados para evitar riesgos, errores o incidentes
antes de su ocurrencia
Controles
preventivos
Diseñados para remediar o reducir daños como
consecuencia de riesgos, errores o incidentes
ocurridos
Controles
correctivos

4
Información y comunicación

5
Componente COSO-ERM: Información y comunicación
Los sistemas de información
deben apoyar la toma de
decisiones y la gestión de
riesgo (ERM)
La gerencia debe enviar un
mensaje al personal
resaltando su responsabilidad
ante el ERM
El personal debe entender su rol
en el ERM así como su
contribución individual en
relación con el trabajo de otros
La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y
comunicada en la oportunidad y forma adecuada

6
Estrategia y sistemas integrados
Integración con las operaciones
Profundidad y puntualidad de la información
Calidad de la información
Se puede obtener de fuentes internas y externas
Información
Uso de Sistemas Integrados SAP, Peoplesoft, JD Edwards.
Disponibilidad de consultas vía Intranet o Internet
Revisión de información histórica vs. actual

7
La comunicación interna debe proveer al personal y a la organización en
relación al ERM:
- Un lenguaje común de riesgo
- La importancia y relevancia del ERM
- Los objetivos de la organización
- El apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de la organización
- Los roles y responsabilidades del personal y sus funciones de apoyo a la
gestión de riesgos
- Los comportamientos aceptables y no aceptables son claramente
transmitidos al personal
- Existencia de canales de comunicación internos y externos
Los canales de comunicación externos (ejemplo: proveedores,
consumidores y reguladores) proveen información necesaria para
mejorar la calidad de productos y servicios, así como anticiparse a las
tendencias de mercado, problemas u oportunidades
Comunicación

8
Creación de Comités de atención de reclamos o de calidad
Convenciones internas de ventas y conferencias de resultados del
negocio
Líneas internas de denuncias anónimas y políticas de “whistleblower”
Carteleras, publicaciones, e-mails informativos
Independencia de funciones
Lineamientos de interacción con la alta gerencia y junta directiva
Interacción y definición de canales para compartir información del Back y
Front-Office
Comunicación

9
Monitoreo

0
Se realizan normal y recurrentemente en cada una
de las actividades de la organización
Son ejecutadas sobre la base de un esquema de
tiempo real
Son más efectivas que las evaluaciones separadas,
lo cual hace que el monitoreo continuo pueda
identificar rápidamente cualquier desviación
Componente COSO-ERM: Monitoreo
Actividades de supervisión continua

1
Se enfocan directamente a la efectividad del ERM y
las actividades de supervisión continua
El responsable de la evaluación debe entender las
actividades de la entidad y de cada componente
del ERM evaluado
Se debe corroborar el diseño del ERM y los
resultados de las pruebas realizadas contra los
indicadores establecidos inicialmente por la
gerencia
Evaluaciones separadas

2
Autoevaluación de las
áreas de la
organización
Evaluaciones de
auditoría interna
Evaluaciones de
auditoría externa
Evaluaciones separadas
Ger
Auditoría
Interna
Riesgos
Financieros
Riesgos
Tecnológicos
Riesgos
de Fraude
Riesgos de
Manufactura
Riesgos
Seguridad
Lógica
Riesgos
Regulatorios
Riesgos de
Seguridad de
Información
Riesgos de
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