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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIO
COORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS
DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN
DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO
NUEVA ESPARTA
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de
Magister en Educación
Mención Gerencia Educacional
Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz
Tutor: Dr. Omar José Millán
LA FUENTE, FEBRERO DE 2015
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo (LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL,
UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE
EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO
PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA) presentado por el
ciudadano: MARCANO DIAZ ALEJANDO JOSE, C.I. 15005031, para optar al
Grado de: MAGÍSTER EN EDUCACION, Mención GERENCIA
EDUCACIONAL, considero que dicho trabajo reúne los requerimientos y méritos
suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del
jurado examinador que se designe.
En la ciudad de La Fuente, a los nueve días del mes de febrero de dos mil
quince.
Firma
_________________________
Tutor: Dr. Omar José Millán
C.I.V-5480197
iii
DEDICATORIA
A Dios
A mi madre Rosa Díaz
A Mi hermana Ingriz Marcano
A mi hermano Adrián Marcano
A mis sobrinas Cindy y Adriannys
Son todo para mí, los quiero. Gracias por estar siempre,
Alejandro Marcano
iv
AGRADECIMIENTOS
Para la elaboración de esta investigación se necesitó del apoyo de muchas
personas, a las cuales estaré eternamente agradecido por ayudar a alcanzar este nuevo
logro profesional.
A la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, sus profesores y todo
personal, por su formación durante los años de estudio.
A mis compañeros de clases, que cada fin de semana dábamos lo mejor para
salir adelante y alcanzar esta meta.
A las directores y docentes de las Instituciones Educativas de Boca de Pozo
que sirvieron de objeto de estudio en la realización de esta investigación.
A los profesores Janet Acosta, Zulay León y Rodolfo Marcano por ser parte
fundamental en la validación de los instrumentos del trabajo de grado.
A la profesora Jaine González, quien fue mi tutora por varios semestres y de
la cual aprendí aspectos importantes.
Finalmente quiero agradecer a esa persona que decidió darme la oportunidad
de ser su pupilo, quien desinteresadamente me ayudó a entender los procesos que
conlleva la elaboración de un proyecto de grado, la responsabilidad y la dedicación
por lo que se quiere, Dr. Omar Millán, hombre dedicado y noble.
A todos, un millón de gracias.
v
INDICE GENERAL
pp.
APROBACIÓN DEL TUTOR................................................................................ ii
DEDICATORIA………………………………………………………..………... iii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………..…….. iv
ÍNDICE GENERAL................................................................................................ v
LISTA DE CUADROS............................................................................................ vii
RESUMEN.............................................................................................................. ix
INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.................................................................. 4
Objetivos de la Investigación................................................................. 9
Objetivo General................................................................................ 9
Objetivos Específicos......................................................................... 10
Justificación........................................................................................... 10
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes.......................................................................................... 12
Bases Teóricas........................................................................................ 15
Gerencia……………………………………………………… 15
Estrategias Gerenciales………………………………………. 15
La Gerencia Educativa……………………………...………….. 17
Características del Gerente Educativo……………………….. 22
Liderazgo…………………………………………………….. 24
Estilos de Liderazgos………………………………………… 27
Liderazgo Autocrático…………………………………….. 27
Liderazgo Situacional……………………………………... 28
Liderazgo Democrático o Participativo………………….….. 29
Liderazgo Liberal o Permisivo………………………..…….. 31
Liderazgo Transformacional……………………………...…. 32
Características del Liderazgo Transformacional………..…... 34
Dimensiones del Liderazgo Transformacional……………. 35
Estrategias Gerenciales………………………………………. 36
Bases Legales………………………………………...……………...... 37
Definición de Términos………………………………………..……... 40
III MARCO METODOLOGICO
Paradigma……………………………………..……………………… 41
Tipo de Investigación…………………...…………………………….. 42
Diseño de la Investigación………………………………………...... 43
vi
Población y Muestra………...……………………………………… 44
Proceso de muestreo…………………...…………………………… 45
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos..………………... 47
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos...…………………..…... 48
Operacionalización de variables……………………………………. 49
IV ANALISIS Y RESULTADOS
Tipo de Análisis…………………………………………………….. 51
Técnicas de presentación………..……………………………………. 52
Distribución Absoluta y Porcentual para Directivos……………….. 53
Distribución Absoluta y Porcentual para Docentes..……………….. 60
Análisis y Resultados para Directivos y Docentes..……………….….. 71
Expectativas………………………………………………………… 79
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………………... 83
Recomendaciones……………………………………………………... 85
VI PROPUESTA
Presentación de la Propuesta………………………………………….. 87
Intencionalidad de la Propuesta…………………………………….. 87
Justificación de la Propuesta………………………..………………... 88
Fundamentación Legal………………...……………………………… 89
Proceso de Elaboración e Implementación del Plan Estratégico…..… 91
FASE I Análisis Estratégico………….....…………………………… 92
FASE II Direccionalidad Estratégica………………...……………….. 93
Visión……………………………………………………..……….. 93
Misión……………………………..………………………………. 93
FASE III Formulación Estratégica……………..…………………….. 93
Objetivos de la Propuesta…………………..…………………….… 93
Objetivo General…………………..……………………………. 93
Objetivos Específicos………………...………………………….. 94
Diseño de Estrategias…………..………………………………….. 95
FASE IV Realización del Plan…………………...…………………… 96
Estructura Operativa del Plan………………………………..…….. 96
Plan de Acción………………..…………………………………… 97
Factibilidad de la Propuesta……..…………………………………… 102
REFERENCIAS……………………………………………………………... 103
ANEXOS……………………………………………………………………... 108
A. Validación de instrumentos……………………………………….. 109
B. Cuestionario aplicado a los directivos……………………………... 112
C. Cuestionario aplicado a los docentes………………………………. 117
D. Formatos para validación de instrumentos………………………… 124
E. Coeficientes de alfa de Cronbach …………………………………. 129
vii
LISTA DE CUADROS
Cuadro pp.
1 Distribución de la Población total……………………………….. 44
2 Distribución proporcional de la muestra de
docentes…………………………………………………………. 47
3 Operacionalización de variables………………………………… 49
4 Distribución absoluta y porcentual para el último nivel
académico obtenido…………………………………………… 53
5 Distribución absoluta y porcentual para el estudio de postgrado
realizado………………………………………………………… 54
6 Distribución absoluta y porcentual para obtener información
sobre ccuántos años de servicios tiene en el sistema educativo… 55
7 Distribución absoluta y porcentual de la realización de cursos,
seminarios o talleres sobre el nuevo modelo educativo de país.. 56
8 Distribución absoluta y porcentual de la participación durante
los dos últimos períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres
y jornadas de gerencia educativa……………………….. 57
9 Distribución absoluta y porcentual para determinar si ha
recibido cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo. 58
10 Distribución absoluta y porcentual para la formación sobre las
nuevas técnicas y estrategias gerenciales que mejoran la calidad
de la gerencia educativa………………………………………… 59
11 Distribución absoluta y porcentual para determinar si las
necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo
como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la
institución………………………………………………………. 60
12 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe
estimulación de los directivos hacia la cooperación y ayuda
mutua entre personal de la institución………………………….. 61
13 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el
directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones
que vayan en beneficio de la institución………………………… 62
14 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el
directivo retroalimenta oportunamente tu actuación en el
desempeño laboral………………………………………………. 63
15 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe una
comunicación fluida entre usted y el directivo…………………. 64
16 Distribución absoluta y porcentual para determinar si motiva el
personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y
metas establecidas en la institución……………………………... 65
viii
17 Distribución absoluta y porcentual para determinar si considera
que el personal directivo motiva a al personal a mejorar su
desempeño laboral………………………………………………. 66
18 Distribución absoluta y porcentual para determinar si la gestión
gerencial en la institución donde labora es eficiente……………. 67
19 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué
medida el personal directivo propicia la actualización del
personal de la institución………………………………………... 68
20 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué
medida considera que durante la ejecución o desarrollo del
Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo
adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad………… 69
21 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué
medida considera que la acción de mando del personal directivo
hacia su persona es la más efectiva……………………………… 70
22 Análisis porcentual general del estilo del liderazgo…………….. 71
23 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Liceo Bolivariano
Boca de Pozo………………………………………. 73
24 Análisis porcentual del estilo del liderazgo de la Escuela Básica
Dr. Francisco Antonio García…………………………………… 74
25 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de
Educación Inicial Horacio Nelson García………………………. 75
26 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de
Educación Ana María Campos…………………………………. 76
27 Análisis porcentual de las dimensiones del estilo del liderazgo
transformacional………………………………………………… 77
28 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué
medida estaría dispuesto(a) a formarse sobre nuevos paradigmas
educativos enfocado en la gerencia educacional………………... 79
29 Distribución absoluta y porcentual para determinar el aporte
para mejorar la gerencia educativa en su plantel……………….. 80
30 Distribución absoluta y porcentual para determinar el logro del
plan estratégico………………………………………………….. 81
31 Distribución absoluta y porcentual para determinar cuál sería la
propuesta aplicable para el logro de los cambios gerenciales que
requiere el plantel………………………………………………... 82
32 Análisis Estratégico (Matriz FODA)…………………………….. 92
33 Estrategias………………………………………………………... 95
34 Estructura Operativa de la Propuesta……………………………. 96
ix
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIO
COORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS
DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN
DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO
NUEVA ESPARTA
Autor: Lcdo. Alejandro Marcano
Tutor: Dr. Omar Millán
Fecha: 2015
El presente trabajo de investigación tiene como propósito Diseñar un plan
estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativos
de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del
estado Nueva Esparta. Para ello se realizó una revisión de los documentos relativos al
enfoque gerencial, liderazgo y otros aspectos que sirven de fundamento para el
estudio. Se enmarcó el proyecto cuantitativamente y bajo en un tipo de Investigación
Descriptiva y de Campo, con un Diseño No Experimental y basada en un Modelo de
Proyecto Factible. La población quedó conformada por 10 directivos y 134 docentes,
que laboran en las referidas instituciones. Se seleccionó la totalidad de los directivos,
para los docentes, se aplicó una formula estadística propuesta por Azorín que dio
como resultado la cantidad de 46 profesionales de la docencia. Se aplicó como
técnica de recolección de datos la Encuesta en la modalidad de Cuestionario, que
contiene 27 preguntas para el directivo y 27 preguntas para el personal docente, con
preguntas cerradas y alternativas de respuestas en forma de abanico, además el mismo
fue debidamente validado por expertos en la materia.
DESCRIPTORES: Plan Estratégico, Estrategias Gerenciales, Liderazgo
Transformacional.
1
INTRODUCCIÓN
La capacidad de mejoramiento en un establecimiento escolar depende, de
manera relevante, de equipos directivos con un liderazgo y unas estrategias
gerenciales que contribuyan activamente a dinamizar, apoyar y animar el desarrollo
de la institución, de manera que pueda construir su capacidad interna de mejora. Las
instituciones educativas, como todo sistema organizacional está dividido por
unidades, que corresponden a personas que tienen roles y funciones específicas, pero
quien tiene como papel principal llevar las riendas del centro educacional, sea a nivel
macro o en pequeños niveles dentro de ella, debe enfocarse en que tiene que ser un
líder.
Es cierto que, para el gerente educativo gestionar eficazmente una institución
es un reto permanente y en consecuencia, se requiere que esta labor la realice
personas profesionales, capaces de responder a exigencias tanto técnicas como
actitudinales, pues están ante una importante responsabilidad social. En tal sentido
Ausión y Villacorta (2004), establecen que, “La directora es la persona central que
propicia la participación activa de los miembros de la comunidad educativa y su
liderazgo es predominante en la institución”. (p.133). Es imperante entonces que cada
instituto educativo cuente con un líder moderno, actualizado tanto administrativa
como pedagógicamente, capaz de demostrar que el liderazgo que en él prevalece es el
indicado para fortalecer el centro de educación que está a su cargo.
Actualmente existe un desfase entre el liderazgo y el comportamiento del
gerente en las instituciones, pues hay más gerentes que líderes; es por ello que, ser un
excelente gerente no depende solamente de unas características y estilo personal de
condición, sino de la posibilidad de contar con las atribuciones necesarias y con
equipos de trabajo que puedan enfrentar los desafíos que se presentan a nivel
institucional, con presencia de liderazgo, llevando a cabo supervisiones y controles
eficaces para garantizar la calidad de la gestión y promover una comunidad educativa
agradable.
2
Una gerencia educativa de calidad garantiza las condiciones para el éxito de
las instituciones, por esta razón se da por hecho que quien dirige una institución
ejerce un estilo de liderazgo y se responsabiliza de su gestión, sin tener claro en
muchas ocasiones cuál es ese estilo y si el mismo influye en el trabajo docente y en el
buen desarrollo de las actividades administrativas.
El proceso educativo de la Venezuela actual requiere de cambios reales,
sistemáticos y sostenidos, que vayan en pro de mejorar la calidad de la educación y
cuya responsabilidad principal recae en el personal de los centros educativos. No sólo
es la necesidad de contar con ambientes ordenados, buena dedicación al trabajo o con
un control regular del progreso de los estudiantes, sino también con una misión,
visión y un rumbo académico que esté claro. Es obligatorio entonces contar con
gerentes que puedan asumir nuevas responsabilidades tales como animador,
pedagógico, mediador, motivador, comunicador, gestor de medios y recursos; en fin
que sean líderes, iniciadores y proactivos de cambio y estimuladores de todo el
personal para que se comprometan al logro de aprendizajes y la mejora institucional.
Por lo anteriormente expuesto, esta investigación se propone diseñar un plan
estratégico que desarrolle el liderazgo transformacional en los directivos de las
instituciones de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, con el fin de
dilucidar la situación planteada, de allí que se procede a estructurar el presente trabajo
de la siguiente manera:
El capítulo I, se encuentra enmarcado en el planteamiento del problema del
cual se derivan las preguntas generadoras que dan paso a la elaboración de los
objetivos de esta investigación y los cuales sirven de guía para el desarrollo del
proyecto de grado, además de reflejarse la justificación e importancia que tiene el
mismo en la actualidad.
En el capítulo II, está presente el marco teórico y las referencias que sirven de
apoyo para la elaboración de la investigación, de igual manera se puede obtener
información de las bases legales que sustentan el proyecto y así como también una
serie de términos importantes, que engloban la problemática planteada en el capítulo
anterior.
3
En el capítulo III, se define el paradigma en el que está enfocado la
investigación, de igual manera el diseño y el tipo a desarrollar, la población, muestra
y en qué forma serán recolectados, analizados y presentados los datos para la
elaboración del proyecto.
El capítulo IV presenta el análisis interpretativo de los resultados de manera
cuantitativa y cualitativa, y da paso al Capítulo V, en el cual se reflejan las
conclusiones obtenidas de los resultados y las recomendaciones. Finalmente en el
capítulo VI se presenta la propuesta enfocada en el desarrollo del liderazgo
transformacional
4
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El proceso evolutivo de la sociedad exige cambios y mejoras en todos los
aspectos y sectores que la integran. Los seres humanos cada día exigen avances en
cuanto a servicios se refiere, y los centros de educación están ubicados en un lugar
muy importantes, por lo que en éstos son puestas todas las miradas, debido a que son
los principales forjadores de la cultura y la transformación de la sociedad. En
consecuencia, las responsabilidades de dar respuesta a estos crecientes cambios no
quedan inmersas en el cuerpo de profesores que se encargan de ejercer su docencia,
sino que recae de manera peculiar en el directivo de la institución.
En la medida de los avances, las funciones del director o del gerente educativo
se hacen más difíciles en esa búsqueda del ideal educativo, la eficacia y los
resultados positivos. Ya no es cuestión de administrar los recursos y al personal, o de
representar a la administración del centro educativo; en la actualidad se requiere que
sea líder pedagógico, mantener un equilibrio entre lo estable del sistema y el cambio
que pueda surgir, conservar las fortalezas de la institución y sus profesores y
minimizar las debilidades que pudieran existir, beneficiarse las oportunidades que le
ofrece el entorno y erradicar las amenazas del mismo; todo con el propósito de una
mayor calidad educativa.
Según Lorenzo y García, (2010) “La función directiva es un factor clave en la
mejora de los centros educativos, especialmente en la gestión del cambio.” (p.10). En
este sentido se puede señalar que, las instituciones cuyos gerentes cumplen una
función directiva eficiente, poseen la capacidad para desarrollarse, como personas y
líderes; y de esta manera significativa mejorar en todos los aspectos de la institución
bajo su mando. En consecuencia, los autores plantean además, que “Los distintos
modelos de calidad en la gestión que se están implantando en la administración
5
pública, recogen como factor fundamental del éxito el ejercicio del liderazgo en la
organización.” (p.10). De allí que se puede afirmar que este planteamiento refleja la
importancia de contar con un liderazgo adecuado que permita optimizar los procesos
administrativos dentro de la organización, ampliándola y preparándola para afrontar
los cambios.
En la actualidad los gerentes educativos deben contar con un conjunto de
valores, destrezas, habilidades y un estilo de liderazgo que le permita manejar una
institución adecuadamente e influenciar de la mejor manera al personal que en ella
labora; dado que no se podrían lograr objetivos establecidos en las instituciones con
gerentes desconocedores, desmotivados e incapaces de influir en la conducta de
aquellos que dirigen, llegando a ser reflejados en el sistema social en que se
desenvuelven.
El director es el responsable principal de promocionar una educación de
calidad, y para lograrlo tiene que cumplir con funciones gerenciales, que según
Chiavenato (1999), deben ser de “planificación, organización, dirección y control, a
objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de
alcanzar objetivos, comúnmente relacionados” (p.146). Es decir, estas funciones
deben estar orientadas en todo momento al desarrollo integral de la institución,
aportando a la sociedad los recursos educativos necesarios para lograr la formación
intelectual de sus habitantes.
Por su parte, el sistema educativo requiere de gerentes que mantengan entre
ellos y su personal óptimas relaciones humanas, que propicien orientación para las
actividades de trabajo, que mantengan un control preciso de la supervisión y
administración en general, así como también, coordinar actividades intergrupales en
toda la organización, ayudar a los docentes y todo el personal de la institución con
ideas, sugerencias, técnicas, ejemplos y a la vez asumir el papel de asesor, experto,
coordinador, comunicador, facilitador y solucionador de problemas, para lo cual
amerita de un ambiente altamente motivador.
Las reformas educativas realizadas en países como, Singapur, Estados Unidos
e Inglaterra, señalan que un excelente liderazgo educativo es primordial para
6
proporcionar cambios sustanciales y rápidos que lleven a convertir a los directivos en
impulsores de tal proceso educativo. Ahora bien, los países de América Latina y del
Caribe han impuesto a sus sistemas educativos un conjunto de transformaciones, que
requieren de la labor coordinada entre el gerente educativo y todos los entes
involucrados bajo su dirección, con miras a gestionar las mejores condiciones
laborales, para que éstas se realicen dentro de un ambiente agradable y acorde a esta
tarea de gran significación con miras a elevar la calidad educativa.
Las instituciones de educación, al no ser manejadas de forma adecuada
ocasionan graves problemas, tanto administrativos como pedagógicos, en donde es
posible que los estudiantes sean los perjudicados, lo cual es acuñado por Waters
(2003), (citado por Reeves 2010) cuando expresa: “El retroceso que sufren los
estudiantes al estar en un establecimiento encabezado por un liderazgo dañino (ya sea
por acción u omisión), es mayor a los avances que alcanzaría si tuviera uno bueno”
(p.3). Basados en el mismo tema, Barber y Mourshed, (2007) establecen que “Se
demuestra que si no se cuenta con un director eficiente, las escuelas tienen pocas
probabilidades de poseer una cultura con altas expectativas o de esforzarse en pos de
la mejora continua” (p.37). En un sentido indirecto, los perjudicados en un
establecimiento escolar en el que la dirección esté dirigida por un personal que no
cuente con las cualidades y actitudes necesarias para desempeñar un rol de tal nivel,
van a ser los estudiantes. Por ello es importante resaltar que, una responsabilidad tan
importante como es la de liderar una institución educativa debe estar en manos de
personas capaces de solucionar los problemas que se presenten, aplicando las técnicas
o estrategias adecuadas y no que se enfoquen en aquellas que desmejore la realidad
actual.
Hablar de gerencia educativa en Venezuela es algo más que una moda; es una
urgencia, pues los recursos destinados a la educación deben generar un producto final
muy distinto al actual, dado que pareciera que los principales encargados de la
educación, no están realizando la tarea como debe ser. De allí que se observa la falta
de liderazgo en las instituciones educativas, las cuales se ven evidenciadas en el
estudio realizado por Berrios y Silva (2009), al afirmar, “un alto porcentaje de los
7
directivos conocen teóricamente los estilos de liderazgo, mas les cuesta aplicarlo en
sus respectivas instituciones, visualizándose desacuerdos entre lo planteado del deber
ser del gerente educativo y la práctica del mismo”. (p.7). En consecuencia, es
imprescindible que el director en la actualidad, esté fundamentado en relación a los
estilos de liderazgo y más aún, debe estar consciente de sus características
particulares, conocer sus aptitudes, actitudes y ser capaz de autoevaluarse para
determinar por sí mismo en cual estilo está ubicado y en consecuencia asumir el estilo
que más le convenga, es decir, ser congruente con la realidad contextual.
En la población de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, estado
Nueva Esparta, se encuentran actualmente cuatro (04) instituciones educativas de
carácter oficial y dependientes del Ministerio del Poder Popular para la Educación:
dos (02) de Educación Inicial, una (01) de Educación Primaria y una (01) de
Educación Media General, las cuales tienen como finalidad, según como lo establece
la Ley Orgánica de Educación (2009), educar de manera integral a los niños, niñas y
adolescentes de esta población y comunidades vecinas, con el fin de prepararlos para
la vida.
Estos centros educativos cuentan con personal docente distribuido en las
diferentes áreas del conocimiento y correspondiente al nivel que prestan servicios,
personal administrativo y ambientalista que cumplen funciones referente al cargo que
desempeñan, y en el nivel más alto de la jerarquía con sus respectivos gerentes
educativos o directivos, los cuales son el pilar fundamental del centro; es decir, son
las personas encargadas de promocionar de la mejor manera el proceso educativo y
administrativo dentro y fuera de la institución, así como velar por el buen
cumplimento de las exigencias educativas de la comunidad en general.
Ahora bien, en algunas instituciones existe gran desmotivación y desunión
entre el personal, debido a que en ocasiones, las decisiones son tomadas por los
gerentes sin consultar al colectivo y estas acciones a veces no son las más adecuadas
para el problema que se presenta. Sumado a ello, es evidente el autoritarismo y
liberalismo en ciertos procesos gerenciales, ocasionando que las actividades
pedagógicas y administrativas se vean afectadas enormemente. Es imperante que el
8
proceso educativo en todos sus aspectos se fortalezcan diariamente en unión de todos
los actores involucrados y es evidente que varios de los procesos gerenciales no se
están desarrollando de la mejor manera, notándose así la falta de un liderazgo
adecuado que pueda fortalecer a las instituciones.
Es relevante destacar que los directivos de estos centros de educación se han
desempeñado como docentes de aula y están actualmente en situación de encargados,
puesto que hace varios años no se realizan los concursos correspondientes y las
asignaciones se llevan a cabo a basándose en los años de servicio, disponibilidad y
necesidades de la institución. Es relevante destacar que los mismos no se han
formado a nivel de postgrado en las áreas necesarias para desempeñar un rol tan
importante o simplemente no han recibido un curso de formación que pueda
fortalecerlo como directivo. Ahora bien, se ha evidenciado que estas instituciones son
manejadas desde diferentes enfoques en cuanto a las estrategias gerenciales y
liderazgo se refiere y se puede afirmar que son aspectos en los que no están
actualizados; es decir, se siguen patrones tradicionales u obsoletos, conductas
aprendidas en sus años de servicio como docentes y que deben ser mejoradas
basándose en las nuevas tendencias o en enfoques modernos, que buscan en todo
momento mejorar los procesos educativos y administrativos.
Es necesaria la actualización de los directivos, pues de seguir las instituciones
de la población de Boca de Pozo encaminadas bajo estos paradigmas tradicionales y
aplicando estrategias que no están acordes con la realidad y al contexto actual , la
calidad educativa desmejoraría, los docentes en servicio podrían cometer el mismo
error, es decir, tomar como patrones, las técnicas y estrategias aplicadas por estos
gerentes, además continuaría el descontento y desmotivación por parte del personal
que labora en las instituciones, y lo más importante se verán afectados los actores
principales del proceso educativo, es decir, los estudiantes.
Es importante entonces, realizar un diagnóstico que permita determinar cuáles
son las estrategias gerenciales que aplican los directivos en las instituciones escolares
de la población de Boca de Pozo, con el propósito de determinar si las mismas
favorecen los procesos pedagógicos y administrativos. Además, analizar las
9
características que tienen como gerentes, para establecer si las mismas se ubican
dentro alguna de las dimensiones del liderazgo transformacional. Todo lo anterior con
el fin de diseñar un plan estratégico que permitan promover el liderazgo
transformacional y de este modo lograr avances en todo el proceso del sistema
educativo.
Con referencia a lo anteriormente expuesto, es relevante realizar un estudio
que permita responder la siguiente interrogante: ¿Qué elementos se podrían
considerar a la hora de diseñar un plan estratégico basado en el liderazgo
transformacional?; la misma lleva a plantear otras preguntas que darán respuesta a la
investigación; tales como:
- ¿Cuáles son las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en los centros
educativos de la población de Boca de Pozo y de qué manera se corresponden con el
liderazgo transformacional?
- ¿Cuáles son las características de la gerencia de los centros de educación de la
población de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao?
- ¿Cuáles dimensiones del liderazgo transformacional están presentes en el
gerente educativo de los centros de educación de la población de Boca de Pozo,
municipio Península de Macanao?
- ¿Qué estrategias gerenciales se podrían formular para promover el liderazgo
transformacional en los gerentes educativos de las instituciones escolares de la
población de Boca de Pozo?
Objetivos
General
Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los
Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península
de Macanao del estado Nueva Esparta.
10
Específicos
- Analizar las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en las cuatro
instituciones educativas de la población de Boca de Pozo.
- Determinar el estilo gerencial que presentan los directivos de los centros de
educativos de la población de Boca de Pozo, municipio Península de
Macanao.
- Identificar las dimensiones del liderazgo transformacional presentes en los
gerentes educativos de los centros de educación de la población de Boca de
Pozo, municipio Península de Macanao.
- Formular estrategias gerenciales que permitan el desempeño del liderazgo
transformacional en los gerentes educativos de los centros de educación de
Boca de Pozo, municipio Península de Macanao.
Justificación
La necesidad de hacer esta investigación es trascendental, debido a que en
Venezuela, se han enfocado últimamente en transformar el proceso educativo para
lograr calidad de la educación, pero no se está analizando a fondo el desempeño de
los directores de las instituciones educativas en cuanto a la aplicación de estrategias
gerenciales y su actuación como líder dentro y fuera de las mismas.
Se justifica teóricamente esta investigación, porque a través de la revisión de
textos y documentos online, se recopila diverso material bibliográfico, suficiente e
importante, que sirve para analizar estrategias gerenciales y desarrollar mediante
ellas, el liderazgo transformacional en los directivos de las diferentes instituciones
educativas de la población de Boca de Pozo.
En el aspecto práctico, el presente trabajo de investigación se enfoca en
diseñar nuevas estrategias gerenciales y promoverlas en los directores de las
instituciones educativas de Boca de Pozo para desarrollar en ellos un liderazgo
transformacional, de manera que los resultados sirvan para fortalecerlos personal y
profesionalmente, haciendo que la gestión educativa bajo su mando sea participativa,
11
compartida y trascendente, es decir, que tengan un liderazgo de calidad en el manejo
de la dirección, lo cual influirá directa e indirectamente en los procesos pedagógicos
y administrativos, además de promover aspectos positivos en la comunidad educativa
de las instituciones investigadas, el personal docente, administrativo, obrero y lo más
importantes, los estudiantes quienes se verán beneficiados enormemente. Todo esto,
producirá un relevante impacto social, pues las mejoras en la calidad educativa van a
influir positivamente en el desarrollo social y cultural de la comunidad, logrando así
equilibrar e ir avanzando con los nuevos procesos y cambios que se presentan.
Cabe destacar que el proceso metodológico de la presente investigación,
ofrece al personal directivo de las instituciones de la población de Boca de Pozo,
conocimientos y competencias que les permitan conocer y aplicar tanto desde el
punto de vista pedagógico como gerencial, el manejo adecuado del liderazgo,
utilizando nuevas estrategias gerenciales. A su vez, al estar basado en un proyecto
factible, el mismo proporciona información importante que puede ser ampliada a
otros planteles educativos, y por ende servir de guía o fundamento para otros
proyectos de investigación.
12
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Para la realización de toda investigación es necesario la revisión de otros
trabajos que sirvan de referencia para el estudio planteado, en tal sentido se puede
mencionar a: González, (2007), quien realizó un estudio para la Universidad del
Zulia. Presenta esta investigación la cual se desarrolló sobre la base de dos objetivos
generales: analizar el liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos
organizacionales de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia y
proponer un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo en la gestión de conflictos organizacionales. La investigación fue de tipo
descriptivo con un diseño no experimental transversal-descriptivo. La población
estuvo conformada por 60 docentes, 10 directores y 4 supervisores. Ante este número
de sujetos la muestra fue censal. Para la recolección de información se aplicaron dos
(2) instrumentos, una encuesta aplicada tanto a los docentes como a los directivos, y
una entrevista focalizada que fue aplicada a los supervisores. Se concluyó que el
liderazgo del personal directivo es medianamente efectivo para la gestión de
conflictos organizacionales de las escuelas básicas. Se recomendó la aplicación de un
plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo de la
gestión de conflictos organizacionales en las escuelas estudiadas, y la divulgación de
los hallazgos de esta investigación.
La mencionada investigación, trae aportes significativos para el proyecto,
pues se enfoca en analizar liderazgos, demostrando que en las escuelas estudiadas
predomina el estilo autocrático y que el mismo no responde a las necesidades
educativas; además, el liderazgo predominante limita al personal directivo a
13
desarrollar competencias gerenciales, en términos de lograr pertinencia para atender
las distintas situaciones conflictivas. Es importante reflejar que a pesar de que está
investigación estuvo enfocada en crear un plan estratégico para fortalecer un
liderazgo, la investigación en curso pretende diseñar estrategias para desarrollar el
liderazgo transformacional.
Por su parte, Terán (2007), de la Universidad Fermín Toro, presentó un
trabajo de grado que tuvo como objetivo proponer estrategias gerenciales para el
desempeño eficaz de la Escuela Bolivariana “El Alto de Palo Alzado”, Municipio
Sucre del Estado Portuguesa. La metodología desarrollada fue un proyecto factible,
apoyado en una investigación de campo y descriptiva, dirigida a una población de
diez (10) sujetos entre directivos y docentes de la institución antes señalada. Los
resultados confirmaron que en la institución objeto de estudio, los directivos ejecutan
algunas estrategias que conllevan a un desempeño eficaz; sin embargo, se hace
necesario reforzarlas en función de mejorar los procesos de comunicación,
participación, integración, toma de decisiones y conflictos. De allí, que se propuso
desarrollar un (1) taller, sobre estrategias gerenciales, entre ellas: La comunicación,
delegación de funciones, resolución de conflictos, negociación, Coaching,
Benchmarking y reingeniería.
La investigación determina que existen fallas en las estrategias gerenciales
aplicadas por los directores, sobre todo aquellas relacionadas con la comunicación e
integración del personal, aspectos que de igual manera van a ser estudiados en el
proyecto que se desarrollará en las instituciones de Boca de Pozo, es entonces por esa
relación, que es tomado este autor como fundamento para la presente investigación.
Más sin embargo es notoria la diferencia que existe entre ambas investigaciones, que
a pesar de que están enmarcadas bajo un proyecto factible, ambas pretenden
desarrollar estrategias gerenciales para fines diferentes.
En el caso de, Almonte y González, (2008), realizaron una investigación para
la Universidad Adventista Dominicana (UNAD), con el propósito de identificar la
relación existente entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño
laboral y pedagógico de los docentes en tres escuelas públicas del Nivel Básico del
14
Distrito Educativo 16-04, Bonao, Monseñor Nouel. Para la investigación se utilizó el
tipo de investigación descriptiva - Correlacional, utilizando como instrumento, el
cuestionario, el cual fue aplicado a 41 docentes y directores. Para determinar la
validación y confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto. Se determinó
que no existe liderazgo transformacional del director en el desempeño de sus
funciones en las escuelas estudiadas y por ello se recomienda al Distrito Escolar que
al momento de recomendar a la secretaría de Educación el personal que tendrá la
responsabilidad de dirigir los Centros Educativos, verificar que cuenten además de la
profesionalización, con un nivel de liderazgo adecuado con el que se puedan
desempeñar perfectamente en su rol directivo, a los directores que procuren proyectar
un liderazgo transformacional efectivo, a los docentes como educadores les
corresponde también proyectar un liderazgo efectivo que estimule el desarrollo
integral en los estudiantes.
Los centros de educación deben poseer y afianzar un liderazgo de calidad, que
permita fortalecerlos tanto administrativa como pedagógicamente: La investigación
anterior, plantea la falta de un liderazgo transformacional en un centro de educación,
lo cual hace que se presenten conflictos internos y externos, además, demuestra que
las debilidades son reflejadas en los estudiantes y ello es un factor de suma
importancia. Ahora bien, llevado a la realidad actual de las instituciones de Boca de
Pozo, esta problemática también se encuentra presente, notándose así, que es un
problema que puede desarrollarse en cualquiera de las instituciones educativas del
país, a diferencia de la investigación presentada, la que se está elaborando pretende ir
más allá, es decir, atacar directamente a los directivos proponiéndoles nuevas y
mejoras estrategias gerenciales que le permitan desarrollar el liderazgo
transformacional.
Es importante mencionar a Parra, (2009), quien elaboró un trabajo para la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador, que tuvo como objetivo: aplicar
un plan de estrategias gerenciales para el mejoramiento del liderazgo en el CEBA
“Los Curos”. La investigación fue de campo enmarcada en un modelo cualitativo,
bajo la metodología de investigación acción, con el enfoque del eje de aplicación. Se
15
diagnosticó, planificó, ejecutó, evaluó y sistematizó un plan de mejora, basado en
cuatro estrategias de liderazgo de servicio: Conversatorios, Asesoría técnica
educativa, Reuniones de trabajo y Folleto institucional. Se logró la integración de
representantes comunitarios en la revisión de la función social y gestión del centro,
dinamizar la actividad docente, sistematizar la acción del Coordinador, proyectar la
institución, realizar acciones de extensión a la comunidad. Se concluyó que era
necesario e importante integrar la gerencia y educación en la escuela, dado que si se
pueden mejorar integralmente la institución y la condición de las personas que allí se
encuentran, basándose en el desarrollo de planes con gestión estratégica y táctica en
los aspectos administrativos internos y la proyección social externa.
El autor plantea que en la actualidad es relevante diseñar estrategias
gerenciales que mejoren las funciones pedagógicas y administrativas de un centro
educativo, dada la importancia de integrar la gerencia y la educación para optimizar
las instituciones, aspectos estos que se relacionan con el proyecto que se realizará,
pues ambos están enfocados en fomentar nuevas y mejores estrategias para mejorar el
liderazgo presente en los directivos.
Bases Teóricas
Para el desarrollo de los fundamentos de esta investigación, se consideró
conveniente estudiar una serie de aspectos estrictamente relacionados con estrategias
gerenciales y el liderazgo, enfocado principalmente en el liderazgo transformacional;
a tal efecto se presentan las siguientes bases teóricas:
Gerencia
La gerencia ha sido definida o conceptualizada por muchos investigadores,
que han enfocado sus ideas de diferentes maneras, en tal sentido es importante citar a,
Moreno (2000), quien afirma acerca de ella que la gerencia “es el conjunto de
16
procedimientos para lograr la administración”. (p. 30), mientras que Ollarves (2004)
citado por Rosales, (2008) destacó que, “es un proceso destinado a lograr la
administración de una organización”. (p.8). En consecuencia puede señalarse que
ambos autores coinciden en que la gerencia viene a ser un conjunto de
procedimientos que buscan en todo sentido alcanzar la administración dentro de una
organización.
La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de
planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos
humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente
relacionados con beneficios económicos. No obstante, por sí sola, no puede lograrse
en ninguna empresa, si no se unifican los esfuerzos de quienes están adscritos a una
organización, para el logro de un proceso administrativo, sustentado sobre la base de
la realización de diagnósticos, planificación, organización, ejecución, supervisión y
evaluación; y para ello es necesario, el desarrollo de una acción gerencial o directiva,
fundamentada en la gestión de recursos, comunicación, desarrollo de liderazgo,
ejercicio de autoridad, relaciones personales y toma de decisión, entre otros aspectos
que son de una gran importancia, sobre todo dentro del sistema en el que estamos
incluidos, el educativo, el cual debe funcionar con bases firmes y con personas con
conocimientos amplios en materia de gerencia. Al respecto, también se puede señalar,
que la gerencia es concebida, de acuerdo con Chiavenato (2004) como:
Aquella que se orienta a la realización del proceso administrativo,
concebido en función de la realización del diagnóstico situacional,
planificación organización, ejecución, control, supervisión y
evaluación. Así como también, la acción directiva, enmarcada
dentro del desarrollo de la toma de decisiones, liderazgo,
comunicación, autoridad, gestión de recursos, relaciones intra e
interinstitucionales, vinculados con el clima organizacional y el
desempeño laboral (p. 184).
Desde esta perspectiva, la acción gerencial debe tender a desarrollar un
conjunto de procesos coherentes y diferenciables que guarden entre si una secuencia
lógica, cuya aplicación a grupos humanos, permita establecer sistemas racionales de
17
esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se cumpla el proceso administrativo y la
acción gerencial, para alcanzar los propósitos establecidos.
La Gerencia Educativa
La educación es vista actualmente como un proceso que compromete grandes
recursos humanos y materiales, debido a esto, es importante la búsqueda de la
efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos desde el nivel
macro hasta el nivel micro; esto confiere una gran relevancia a los niveles jerárquicos
superiores puesto que son los encargados de vigilar que las inversiones que se hagan
en el área educativa de un país logre los objetivos y alcance las metas propuestas. En
Venezuela, el protagonista principal y el encargado de buscar la mejora de la
educación en su nivel más importante, las instituciones es el gerente educativo.
Ahora bien, desde el punto de vista educativo, Stoner y Wankel (2002),
precisan que la gerencia “es parte de la administración y se encarga del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales,
económicas y tecnológicas”. (p.57) Lo anterior nos plantea que el gerente educativo
debe estar a la par con la realidad de su entorno, buscando siempre esa unión entre
los avances en los diferentes aspectos que rigen un país y su sistema educativo.
Además, para lograr los objetivos institucionales el gerente debe influir directa e
indirectamente en el personal a su cargo, de tal manera que estos desempeñen sus
funciones correctamente y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la
institución.
Es importante destacar que, por otra parte, el gerente dentro de una
institución, tiene que convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones
con el personal y entre ellos mismos, de tal modo que se logre una mayor
participación y cooperación en pro de las metas institucionales. Por otro lado el
gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso e
importante recurso, el humano; los docentes constituyen un conjunto de personas
cuyo objetivo es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y
18
administrativa para alcanzar las metas institucionales y los fundamentos de la
educación del país. Cada educador debe ser imaginado como un individuo con
experiencia propia y con aspiraciones diferentes a los demás. Esto debe llevar a los
gerentes a proporcionar estímulos, motivación y comprensión para que las
actividades de la organización se lleven a cabo en un ambiente de armonía y
progreso.
La acción gerencial en cualquier institución educativa constituye un factor de
gran importancia por cuanto las acciones técnico – docentes – administrativas que se
desarrollan han de estar íntimamente relacionadas con estas acciones dentro de la
organización; aspectos como el azar, las situaciones casuales y la improvisación van
en contra de una buena gerencia; motivo por la cual los gerentes de estas instituciones
deben cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades
del proceso educativo de la institución que tiene a su cargo, a fin de prevenir los
acontecimientos que influyen negativamente en dicho proceso.
En el ámbito educativo, se habla con frecuencia, como en cualquier otro
contexto, de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la
correspondiente precisión del significado. Como todo en esta sociedad cambiante, el
término gerencia tiene una evolución constante y su incorporación ha sido gradual y
de una profundidad relativa. La gerencia esencialmente, es vista como una función
netamente administrativa, de naturaleza profesional, innata a un cargo directivo. Por
tanto, ejercer funciones en el cargo directivo implica poseer una serie de cualidades
y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le
favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo posee. De
allí, que se pueda señalar que el Gerente Educativo, como cualquier otro gerente, para
dirigir las instituciones educativas se vale de las funciones establecidas en los
procesos gerenciales y administrativos de planificación, organización, dirección y
control de sus tareas, siendo estas las funciones principales e importantes que
permitirán el buen desarrollo de las actividades del centro llevándolos al logro de los
objetivos propuestos.
19
Siguiendo con el mismo orden de ideas, es importante destacar que según
Sallenave (2002) “el proceso gerencial consta de cuatro funciones básicas:
planificación, organización, dirección y control”. (p.68). , las cuales se desarrollan en
el contexto educativo como se describen a continuación:
Planificación: La planificación es la más importante de las funciones de un gerente
educativo, planificar es determinar anticipadamente que es lo que se va a hacer, todo
proceso administrativo se inicia con una planificación, por cuanto es aquí donde se
determinan los objetivos y la mejor forma de ser alcanzados; para Koontz (1994), "la
planificación consiste en la selección de misiones y objetivos y acciones para
lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, seleccionar recursos futuros de
acción entre varias opciones” (p.45).
La principal tarea de un gerente educativo es seleccionar las metas a cumplir,
fijar los objetivos y realizar una programación que lo lleve al logro de todo lo
planteado, de manera tal que el proceso gerencial sea productivo.; en este sentido
Stoner y Wankel (2002) sostienen que: "la planificación implica que los gerentes
piensen a través de sus objetivos y acciones con anticipación, basados en métodos y
planes, más que en una mera suposición. Los planes dan a la organización sus
objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos”. (p.42). La planificación es
la función a través de la cual el gerente escolar fija los objetivos a corto, mediano y
largo plazo, establece las estrategias generales adecuadas para alcanzar las metas y
desarrolla una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades con
el fin de garantizar el éxito en el proceso educativo. Es por esta razón que la
planificación debe ser: Dinámica, Flexible, Sistemática, e Intencionada para evitar la
improvisación y reducir la incertidumbre, las actuaciones contradictorias y las fallas,
organizando las tareas docentes y garantizando el uso racional del tiempo, y a la vez
que coordine la participación de todos los actores comprometidos.
En la actualidad el directivo debe poner en práctica una planificación
adecuada, en donde se asegure la función del docente en su crecimiento tanto
personal como profesional, garantizando de ese modo el éxito de su rol como
gerente, el cual le permitirá adaptarse a los nuevos cambios educativos y
20
administrativos, en donde la planificación sea un aporte relevante en términos de
acciones y mejoras de todos los procesos.
Organización: La organización es la etapa del proceso gerencial, que consiste
básicamente en determinar las actividades que se realizarán, quienes las realizarán y
de qué forma. Al respecto Robbins (2000) expresa: " la organización incluye la
determinación de las tareas que se realizarán, quién las hará, cómo se agruparán las
labores y quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones” (p. 114).
Partiendo de allí se puede decir que organizar es el proceso de determinar y
establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios para el logro de
los objetivos planteados en la planificación; el gerente educativo debe definir en
conjunto con los miembros de la institución los objetivos, seleccionar las actividades
y estrategias, fomentando en todo momento el trabajo en equipo. De allí que la
organización es definida como la manera en que están distribuidas las tareas de la
planificación entre el personal que labora en la institución, así como también la forma
en que éstos participan para tomar decisiones.
Dirección: La dirección, es la etapa en la cual el gerente logra que se realicen las
actividades planteadas efectivamente, es importante la influencia directa e indirecta
para obtener respuesta positiva del personal mediante los aspectos de comunicación,
supervisión y motivación. En el ámbito educativo, consiste en coordinar el esfuerzo
común de todos los actores del proceso educativo, para alcanzar las metas propuestas
anteriormente y encaminar la institución educativa hacia una educación de calidad.
En tal sentido, es significativo señalar que en toda institución la dirección
desempeña un rol fundamental tanto en la obtención de éxitos como en los fracasos.
Hablar de dirección del sistema educativo venezolano es hacer referencia a dos
aspectos importantes relacionados entre sí, pero muy claramente diferenciados.
Primeramente encontramos la gestión, la cual está referida a la correcta ubicación de
los elementos del sistema educativo para que actúen armoniosamente, es un aspecto
importante, aunque se entiende que la gestión no tiene como fin en sí misma la
creación de potencialidades nuevas en la institución sino el buen funcionamiento de
las existentes. Es decir, es una pieza proactiva de la dinámica del sistema. Si el
21
sistema educativo estuviera limitado a quedarse en la fase de dirección, se convertiría
en algo estático, sin fuerza ni vida interior, y por tanto con poca capacidad para
crecer, siendo esto último una de las condiciones vitales que actualmente se le exigen
a las organizaciones. Este elemento contribuye el segundo de los componentes del
concepto de dirección, lo que es denominado como liderazgo, es decir, la búsqueda
de metas orientadas a la creatividad y la mejora de los objetivos, que a su vez incluye
el compromiso para la corrección de las fallas detectadas y la creación de
potencialidades nuevas para la mejora y el crecimiento continuo.
Para Ferry (2002) la dirección “constituye el aspecto interpersonal de la
administración por medio de la cual los miembros pueden comprender y contribuir
con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización " (p. 113). En
este orden de ideas, el gerente educativo debe dirigir apropiadamente el trabajo del
centro educativo, proyectando la organización hacia una nueva concepción que tiene
sentido de futuro, en la que haya participación de todos los miembros de la
institución y el entorno que rodea la misma, y posea además un enfoque sistémico al
abordar objetivos, estrategias y acciones del centro escolar para cumplir los objetivos
superiores, mediante un esfuerzo organizado, consciente y continuo, que generen el
cambio. La dirección sustentada bajo estos planteamientos satisface en lo conceptual
y metodológico los elementos del nuevo paradigma de la dirección educacional.
Control: El control en el transcurso del proceso educativo básicamente está
determinado por el sistema de evaluación, ésta función consiste en verificar el logro
de los objetivos planteados en la planificación, al respecto Ruiz, (1997) señala: "la
evaluación permite controlar las capacidades de los docentes en cada uno de los
momentos del desarrollo de la estrategia gerencial” (p. 85).
De allí que, la evaluación permite determinar cómo se desenvuelve el docente
en su labor pedagógica diaria, comparando los resultados con las expectativas
anteriormente pautadas en la planificación. Es por esto que la función de controlar
requiere el establecimiento de un sistema de verificación de las actividades,
operaciones, logro de objetivos y procedimientos claves, de manera tal que las fallas
22
se vean inmediatamente y puedan ser corregidas. En consecuencia, la evaluación debe
estar centrada en actividades y procesos orientados a la acción.
Es muy importante referir entonces que, el director de una institución como
administrador cumple con actividades referidas a planificar, organizar, controlar y
orientar el personal a su cargo, recursos materiales o tecnológicos de manera eficaz y
eficiente, de modo tal que se logren las metas institucionales de manera significativa
y supone sobre todo, la creación de un ambiente de aprendizaje que estimule la
creatividad, la motivación, el deseo de aprender, el trabajo y la convivencia entre
todos integrantes del centro educativo, dirigiendo, orientando a través de sus
habilidades y conocimientos donde se destaque la valentía, el valor y la capacidad
para comunicarse e identificar los problemas, aprovechando las oportunidades,
venciendo el temor a los errores y buscando soluciones inmediatas.
Características del Gerente Educativo
La gestión educativa en la actualidad presenta retos que requieren de mucho
compromiso y actuación inmediata de los gerentes educativos, puesto que, estos son
los garantes de planificar las acciones que se ejecutaran dentro y fuera de las
instituciones con miras al logro de las metas propuestas. Por esta y muchas razones al
gerente educativo se le exige poseer cualidades y características básicas. Las cuales
son referidas por, González (2001):
El mencionado profesional deberá: poseer condiciones básicas de
salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a
cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades
personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para
defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de
servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de
una organización; valorar su actividad como una verdadera
disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio. (p.
13)
Definitivamente existen características y cualidades únicas que hacen que los
gerentes educacionales resalten sus actuaciones de manera positiva o negativa, las
23
cuales inciden directamente en todo el personal que hace vida en la institución.
Aunado a esto, León (2002), afirma que son cuatro las cualidades que tienen mayor
relevancia a la hora de analizar las características del gerente educativo:
Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lógico suponer que la
habilidad de un mando gerencial crece con la experiencia. Este aspecto tiene un
importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un
problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucionó con anterioridad.
Buen juicio. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se supone que el juicio mejora
con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla.
Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y
pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas. Esta es la destreza de emplear técnicas presentadas como
métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a gerencial en forma efectiva. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en cualquier actividad, como por ejemplo en la toma de
decisiones. (p. 83)
Las características anteriormente resaltadas permiten de una manera u otra que
el gerente educativo pueda ser visionario en cuanto a las metas propuestas a nivel
macro que van a incidir gradualmente en los objetivos de la institución, cumpliendo
así eficientemente con la visión y misión establecida. El trabajo de un gerente ha de
ser llevado a cabo mediante la cooperación, es decir, promover el trabajo real y en
equipo tanto disciplinario como multidisciplinario, debe además verificar cada
24
actividad que se realice en las labores pedagógicas, impulsando de una u otra forma el
desarrollo armonioso de esas actividades.
Liderazgo
En la actualidad el liderazgo se encuentra enfocado mediante nuevas
perspectivas, las cuales influyen de una manera directa en el talento humano de
cualquier empresa, los diferentes estudios sobre el liderazgo tienen un doble
planteamiento, unos se fijan más en la dimensión psicológico – sociológico del líder y
se preocupan por los rasgos, personalidad o carácter del líder, por su modelo de
dirección o por contextos. Otros estudios se detienen en la dimensión relacional y
buscan encontrar la clave del liderazgo en los intercambios, la transformación e
influencia en los otros o en su modo de servir y ayudar.
En cualquiera de los casos, es una habilidad para desarrollar y describir una
visión común de cómo podrían ser las cosas, estableciendo estrategias para
alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto, operando y tomando decisiones a
un alto nivel, alentando al grupo, no sólo con la buena voluntad para trabajar, sino
también, una disposición para trabajar con celo y confianza, pero al mismo tiempo
asegurarse de que la gente adecuada esté en los lugares adecuados y sobre todo fijar
pautas.
Hoy día existen muchos expertos en la materia que podrían definir ese acto de
liderar, a efectos de la presente investigación se tomó como referentes a: Hersey y
Blanchard (1998) quienes definen el liderazgo como “la actividad de influir en la
gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”. (p.90).
Acuñado esto por Robbins (2000), el cual expresa que el mismo es: “la capacidad de
influir en un grupo para la obtención de metas”. (p.243). Este autor considera que la
literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran parte de ella es confusa y
contradictoria. En el mismo orden de ideas, Rodríguez (2001), expresa que: “Dentro
de la línea etimológica de “guiar”, se propone esta definición; liderazgo es: cualquier
intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas”. (p.22).
25
Desde otro punto de vistas tenemos a Koontz y Weihrich (2002) quienes
afirman que “el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la
consecución de cierta meta común”. (p.95), por su parte Oca (2008) asevera que “el
liderazgo es el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su
esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada.” (p.01). Mientras que
Tigani (2006) señala que el liderazgo significa “la capacidad de medir con justicia,
sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios de ningún
tipo. Todo se debe medir con la misma vara” (p.10). Y desde un enfoque moderno
Wennier (2008), plantea que el liderazgo: “es saber estimular el talento creativo de
los que trabajan con él (actitud de inspirar, motivar, incentivar a otros)”. (p.39).
De las definiciones anteriores y los desde puntos de vistas específicos se
puede afirmar que el argumento de liderazgo no sólo se precisa en una organización,
sino que abarca diversos aspectos de índole social, donde alguien en su actividad
concreta puede influenciar sobre el comportamiento de otra persona o grupo. Siempre
que un individuo trate de influir en el comportamiento de otro, será el líder y la
persona sobre la cual trata de influir es el seguidor, sin darle importancia que la
persona sea su jefe, un colega, un empleado, un amigo o un pariente.
El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar
e influir en un grupo fuera de la estructura formal. Independientemente de una
definición precisa, con solvencia científica sobre el liderazgo, es importante
mencionar que todas las personas en cualquier situación o contexto están
involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y dirección. Por ello cabe
señalar que el mismo es tanto un arte como una ciencia: la parte de la ciencia son los
principios, y el arte del liderazgo es la aplicación de esos principios.
Las situaciones en las cuales nacen los liderazgos están ajustadas a los grupos
de personas con características comunes. Es producto de una serie de elementos y de
factores de carácter económico, político, social, laboral, entre otros que se desarrollen
en el grupo, cuya dinámica es una situación temporal que lleva al surgimiento de un
líder con visión de futuro, que pueda transferir fuerza y energía a al grupo para
vencer situaciones de carácter político, burocrático y organizacionales que se existen
26
en las organizaciones. En este sentido, el liderazgo viene a ser un factor fundamental
de la administración o la gerencia de una compañía, la capacidad para dirigir
eficazmente, es una de las claves para ser un gran gerente. Los gerentes deben
cumplir y hacer cumplir todas las funciones a fin de acoplar los recursos humanos,
organizacionales y materiales para el logro de los objetivos que se proponen dentro de
la organización.
Las afirmaciones anteriores revelan un liderazgo educativo, cuya esencia
principal es de ser un agente nuevo e innovador, es decir, un líder que tiene la tanta
seguridad en sí mismo que permite que el proceso se lleve de una manera excelente,
el mismo está en constante actualización buscando nuevas y mejores formadas para la
organización, demostrando flexibilidad y creatividad. Este líder logra que las
personas realicen las tareas asignadas y que desarrollen su potencial.
En el sistema educativo, el liderazgo de los directivos, se enfoca en los
procesos ejecutivos y de planificación, los cuales han sido creados tradicionalmente e
implantados para fomentar el logro de metas en las institucionales. Esta propiedad de
la realidad del proceso educativo ha dificultado en gran magnitud el desarrollo
eficaz de las competencias del liderazgo de los directivos, lo cual requiere de
programas de capacitación constantes a manera de ampliar sus conocimientos,
actitudes, aptitudes, destrezas y habilidades profesionales y personales.
En consecuencia, el líder dentro de un recinto educativo debe estar capacitado
para administrar con autonomía los planes programas y proyectos, uniendo los
objetivos de la institución y los de la comunidad, organizando los recursos, centrado
en la autosuficiencia administrativa y del personal. Desde este punto debe dejar de ser
la parte más alta de la pirámide, para tomar el rol de dinamizador de las relaciones
interpersonales e intergrupales del centro de educación, constituyéndose como un
agente de cambio, de allí que, del estilo de liderazgo que demuestre dependerán
muchos de los resultados de su desempeño laboral.
27
Estilos de liderazgos
Según investigaciones se ha evidenciado que no hay un solo tipo de
liderazgo, de allí que Esain (2008), afirma “los estilos de liderazgos se han
evidenciado siempre y por consiguiente no han sido creados;, han sido identificados
con precisión por investigadores que dedicaron un noble esfuerzo a este campo, la
mayor parte de ellos entre 1955 y 1965”. (p.59). Por su parte, Agüera (2004), plantea
que “la mayoría de los estudios, aún cuando cambien su forma de clasificar y
denominar, distinguen tres tipos de liderazgos: Autocrático, Democrático y Laissez-
faire” (p.26). Cada uno de ellos con características diferentes, pero con un objetivo,
lograr el bien común.
Liderazgo autocrático
Chinchilla (2001) lo define como como “…el que le confiere el puesto a una
persona para hacer cumplir sus mandatos”. (p.14). Por otra parte Koontz y Weihrich
(2002), el líder autocrático “ordena y espera obediencia, es dogmático y firme, y guía
mediante el manejo de las recompensas y la imposición de castigos” (p.32). Es un
liderazgo en donde solo se obedece, se cumple el mandato del líder y recibe a cambio
recompensa o castigo dependiendo de si se cumplen o no las tareas asignadas.
Desde un enfoque más reciente, Urbano (2006), define el liderazgo autocrático
como “La toma de decisiones sin consultar a nadie, utiliza una técnica directiva rígida
que favorece a un estereotipo de dependencia” (p.72). El líder autocrático controla al
subalterno, lo dirige, lo controla, por ser el que indica las acciones y asume todas las
responsabilidades en la toma de decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de los subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Un líder bajo este enfoque es llevado a perder autoridad por su característica de
un mandato de imposición, por el uso incorrecto del poder legítimo, esta autoridad
28
difícilmente será recuperada, al respecto Chinchilla (2001) nos plantea parte de las
características resaltantes en relación a la aplicabilidad de este liderazgo:
a) Uso injusto del poder: quitar a alguien algo que le pertenece.
b) No usar el poder cuando debe usarse: No utiliza el poder de que dispone el
directivo, impidiendo la eficacia que le pueda permitir desarrollar productivamente la
organización.
c) Uso inútil del poder: Establece restricciones innecesarias a la libertad de actuación
de los subordinados. (p.37)
Por otra parte, también el liderazgo autocrático se caracteriza por no promover el
trabajo en equipo, por el contrario, impone los criterios sin ninguna participación en
el grupo, tal como lo plantea Chiavenato (2004) "el líder autocrático determina una a
una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida en que se
hacen necesarias, de modo imprevisible para el grupo.” (p.156), según lo anterior
este líder decide arbitrariamente que tareas serán realizadas, y las asigna a su
conveniencia si tener en cuenta las características del grupo con el que labora.
Liderazgo situacional
Este tipo de liderazgo hace referencia a un modelo en el cual el líder adopta
distintos estilos de liderazgo obedeciendo a la situación y del nivel de desempeño de
los empleados. Los equipos de trabajo pasan por varias fases de desarrollo, de ahí
que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los trabajadores en cada
momento, ejerciendo así un liderazgo apropiado a las necesidades del equipo.
Dependiendo de las características que se presenten al momento, el líder deberá
optar por un modo que le permita liderar en cada situación, incluso dando
orientaciones diferentes a la misma persona en situaciones diferentes.
El liderazgo situacional es caracterizado por ser de mucha influencia, es
decir, este utiliza su capacidad para lograr que numerosas personas trabajen juntas y
realicen una tarea común. Según la teoría situacional propuesta por Fiedler citado por
29
Koontz y Weihrich (2002) hay tres aspectos, que pueden establecer el estilo de
liderazgo más eficaz de acuerdo a la situación:
a. Poder del puesto: permite al líder hacer que los miembros del .grupo obedezcan sus
instrucciones, surge de la autoridad organizacional.
b. Estructura de tareas: los miembros del grupo pueden con mayor certeza, asumir la
responsabilidad por su desempeño, cuando las labores son debidamente explicadas.
c. Relaciones líder-miembro: es el grado de aceptación y confianza que los miembros
del grupo manifiestan hacia el líder, así como su disposición a seguirlo. (p.328).
Estos aspectos son independientes y se les puede asignar tres valores a cada
una: poder del puesto, fuerte o débil; estructura de tareas, estructuradas o no; y la
relación con el líder, buena o mala. De ello se desprende que, los líderes orientados
hacia las tareas se desenvuelven mejor en situaciones muy favorables o muy
desfavorables, así como también, los líderes orientados a las relaciones tienden a
desempeñarse mejor en situaciones con un grado intermedio de favorabilidad. Una
parte fundamental de este estilo es que el mismo hace énfasis en la cooperación y las
buenas relaciones entre los miembros de un equipo.
Líder democrático o participativo
El líder democrático es caracterizado por no centrar el poder en su persona,
actúa en función del grupo, informándolos constantemente sobre los lineamientos a
seguir, así como también, les permite la participación en la toma de decisiones,
Koontz y Weihrich (2002), sostienen que este liderazgo "consulta con los
subordinados sobre acciones y decisiones propuestas, estimulando su participación".
(p.332). Este modelo de liderazgo es uno de los más acertados a la hora de lograr la
participación de todos los miembros del equipo, al permitirle formar parte de la toma
de decisiones.
Por su parte, Cardona (2001) define equipo como aquel que "está constituido
por un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un
propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
30
responsables", (p.148). cada integrante del equipo de trabajo tiene objetivos
diferentes y de los cuales son responsables para logar la meta en común dentro de la
institución. Aunado a esto, Chiavenato (2001) afirma que "el propio equipo esboza
las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder
cuando es necesario, éste propone dos o más alternativas para que el equipo escoja",
(p.156). Es decir, las actividades se cumplen armónicamente y en donde existe
respeto mutuo.
El líder influenciado por este estilo, espera emitir un elogio o una crítica
constructiva después de ejecutada las tareas asignadas a cada trabajador. Aun cuando
realiza consultas y permite la participación de los miembros en la toma de decisiones,
eso no indica que elimina su capacidad de influir en los demás, basados en su
capacidad o en su destreza para entablar relaciones o incluso a la posibilidad que
tiene de premiar siempre con igualdad.
El líder democrático o participativo generalmente consulta a sus subordinados
sobre las acciones, y decisiones probables y estimula su participación. Este tipo de
líder se desplaza desde una persona que no realiza ninguna acción sin el permiso de
sus subordinados hasta dejar actuar libremente a los mismos sin aplicar ninguna
autoridad. Para Robbins (2001) “el líder democrático-participativo consulta con los
subordinados a las acciones y decisiones propuestas, estimula, orienta, apoya el
grupo, las tareas son determinadas en forma conjunta, hay libertad para escoger con
quien trabajar, el líder se integra al grupo, es objetivo, se limita a los hechos en sus
críticas y elogios.” (p.45).
Este tipo de líder proporciona libertad a sus subordinados para que puedan
tomar decisiones en relación a las tareas asignadas, esperando de ellos
responsabilidad y motivación, tomando en cuenta las reglas o normas establecidas en
la organización, para la realización de las actividades el gerente o líder participa en
conjunto aportando ideas y sugerencias, además aporta las criticas necesarias para
mejorar el desempeño del personal y obtener buenos resultados en las metas
establecidas.
31
Liderazgo liberal o permisivo (Laissez-faire)
Las personas influenciadas por este liderazgo no imponen nada ni intervienen,
por lo tanto, deja que cada persona actúe a su propio criterio sin importar las
consecuencias, tal como lo plantean Koontz y Weihrich (2002) "utiliza su poder muy
poco, o nada, dando a los subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones", (p.332) esta actuación genera un elevado grado de dependencia de los
subordinados en el momento de establecer los objetivos, así como también, la forma
en que lo van a lograr, demostrando un problema de inseguridad ante su personal,
llevándolo en ocasiones esto a renunciar a sus responsabilidades.
Para Chiavenato (2001) este tipo de líder tiene una participación limitada
"...sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar
información si la solicitan". (p.156) El líder permisivo sería teóricamente el ideal, si a
su vez los integrantes del equipo también lo fuesen, por lo cual que la situación sería
perfecta, pero en la práctica, no se presenta tal escenario, los integrantes de un equipo
requieren de algún tipo de dirección en el momento de ejecutar acciones.
Por su parte, Payeras (2005), plantea que este estilo “Es muy permisivo, no
directivo, pasivo e inactívalos, los miembros del grupo pueden trabajar de forma
independiente y posiblemente con malentendidos porque no hay planificación”
(p.109). Este tipo es uno de los más predominantes dentro de las instituciones
educativas, los subordinados lo utilizan como fuente de libertad para hacer e
incumplir de sus obligaciones por no existir una comunicación adecuada, el líder no
posee un comportamiento gerencial óptimo al presentarse de la organización
entropías administrativas y gerenciales por inexistencia de autoridad y desempeño
eficaz.
De acuerdo con el planteamiento anterior, el líder liberal delega a los miembros
de los diferentes equipos la responsabilidad de organizarse en función de la
realización de las actividades, como en la escogencia de sus compañeros. En lo que
respecta a la poca capacidad que tiene este líder de analizar y evaluar las actividades
32
realizadas, el mismo se limita solamente a realizar simples comentarios cuando se lo
solicitan.
Liderazgo Transformacional
Como se mencionó anteriormente, existen varios estilos de liderazgos, a
efectos de la presente investigación, será estudiado uno de los más actuales y que está
considerado por los expertos como uno de los mejores, puesto que reúne
características que se ajustan a las necesidades de las empresas del siglo XXI, es
decir, el liderazgo transformacional. Siendo este definido por Hellriegel (2009) como
un liderazgo que:
Implica anticipar las tendencias futuras, inspirar a los
seguidores para que comprendan y adopten una nueva visión
de posibilidades, desarrollar a terceros para que sean líderes y
desarrollar una organización o grupo de modo que sea una
comunidad de personas que aprenden, se enfrente a retos y
reciban recompensas. (p.301)
Este tipo de liderazgo, se puede encontrar en cualquier nivel de la
organización; sólo basta con que haya personas visionarias, inspiradoras, osadas y
críticas. Según lo anterior se puede citar a Daft, (2006), quien afirma que “los líderes
transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y
la cultura de la organización y también propiciar innovaciones en los productos y las
tecnologías” (p.153), lo que Campoy (2006) complementa señalando que “el
liderazgo transformacional lo ejercen aquellas personas que defienden que es
necesario realizar una transformación en la empresa en un momento como el actual,
en el que se está en continuo cambio.” (p.58)
En consecuencia, debe estar actualizado en todos los aspectos que se requieran
para lograr que la organización cumpla sus objetivos de manera eficiente y sobre
33
todo estar capacitado en cuanto a tecnología se refiere; así también, deben estar
preparados para afrontar los cambios y dar soluciones inmediatas a los problemas que
se presenten durante su gestión. Bajo este estilo de liderazgo, el líder podrá exhibir de
acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de
dirección. En este orden de ideas, dicho liderazgo se enfoca en motivar a las personas
a imprimir su mayor esfuerzo en el logro de sus expectativas. Se producen cambios
en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los cuales representan a su vez, un
beneficio para la colectividad.
En relación a lo anterior, Esparcia, Loguera y Pitarch, (2009) indican que “El
líder transformacional consigue motivar a sus empleados, transmitiéndoles
motivación, haciéndolo que se impliquen, interesándose por las personas, sus
diferencias, analizando su potencial y buscando el modo de desarrollarlo.” (p.181),
En este sentido se puede decir que en lugar de analizar y controlar aspectos
específicos con sus seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se
concentra en cualidades intangibles como la visión, los valores compartidos y las
ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer un terreno común para encaminar a los
seguidores en el proceso de cambio. Este liderazgo se fundamenta en los valores, las
creencias y las cualidades personales del líder y no es un proceso de intercambio
entre los líderes y seguidores
Este tipo de liderazgo pretende ser innovador, busca en todo momento el
bienestar de la organización y por ende el de sus seguidores, en tal sentido Daft
(2009), afirma que los objetivos primordiales del liderazgo transformacional son:
- Llevar a los seguidores a convertirse en líderes. Los seguidores gozan de
mayor libertad para controlar su conducta.
- Hacer que las preocupaciones de los seguidores suban del nivel más bajo
de las necesidades, es decir, las físicas, al nivel más alto, que son las
necesidades psicológicas.
- Inspirar a los seguidores a dejar atrás sus intereses personales en busca del
bien común del grupo.
34
- Pintar la visión de un futuro deseable y la comunicación de modo que
valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del dolor que produce el cambio.
(p.158).
El líder bajo el estilo transformacional hace que despierte la conciencia de sus
seguidores en relación a los problemas; además ayuda a ver las cosas bajo distintas
percepciones para lograr el cambio que se requiere dentro de la organización. Se
enfoca en la búsqueda de la satisfacción de esas necesidades de crecimiento y
desarrollo que puede tener cada persona bajo su mando. Es por esto que este
liderazgo se presenta como un estilo dinámico, con una alta capacidad de adaptación
a las nuevas situaciones, donde se busca el trabajo en equipo y el desarrollo del
mismo, bajo la perspectiva de que esto ayudará al beneficio y progreso de la
organización.
Características del Liderazgo Transformacional
Al igual que cada tipo de liderazgo, el transformacional presenta características
enfocadas de una manera u otra en logar el bien común, en tal sentido Cortijo (2008),
destaca las siguientes características:
- Creatividad. No se conforma con lo ya inventado por otros.
- Interactividad: Comparte toda la información, el trabajo y las ideas con sus
colaboradores.
- Visión: De futuro, ve más allá, previene acontecimientos.
- Conocimiento del "Empowerment": Consiste en liberar al personal de los
controles rígidos establecidos en una organización, dándole la libertad para
asumir las responsabilidades de sus propias ideas y acciones.
- Pasión: por el trabajo bien hecho, por las ideas, por los proyectos, por el
presente.
- Ética: Con sus colaboradores, clientes y proveedores.
35
- Orientación hacia las personas: (Desarrollo de los colaboradores). Facilitar y
apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave al que debe dedicar
especial atención; así como su formación y asesoramiento.
- Coherencia entre sus actuaciones y la misión, visión y valores de la
organización.
- Actitud de colaboración y participación.
- Prestigio: Es el resultado y premio alcanzado a tal actitud. (p.02).
El líder transformacional debe ver y crear un nuevo futuro, pero además tener
varios caminos para alcanzarlo, debe convencer a las personas para que crean en sus
ideas, inspirarlos y apoyarlos en cada momento. Es importante que estos líderes se
ganen la confianza de sus seguidores y de igual manera confiar en ellos dándole
autoridad y delegándole funciones. En un nivel muy alto, es importante que los
líderes transformacionales crean en sí mismos, que reflejen esa seguridad a los demás
de que los objetivos serán logrados, y estar dispuesto a recibir críticas por los errores
cometidos.
Dimensiones del Liderazgo Transformacional
Según Palomo (2010), existen 4 dimensiones relacionadas con el liderazgo
transformacional:
- Carismático: destacan por tener una visión clara, ganarse el respeto y la
confianza, dar seguridad y provocar identificación y compromiso de sus
colaboradores.
- Consideración individualizada: prestan atención a cada uno de sus
colaboradores de forma individual y personal, y les otorga responsabilidades
diferentes.
- Estimulación individual: anima, estimula y propicia la innovación y
creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el
planteamiento de estrategias.
36
- Inspiracional: dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de
altas expectativas y modificando actitudes. (p.58).
En síntesis, este líder ejerce una función de promover el cambio para que el
personal consiga no solo las metas trazadas sino que vaya más allá, es motivador pues
anima a sus seguidores teniendo en cuenta sus necesidades y satisfacción de las
mismas, además busca que los mismos mejoren sus aspiraciones, metas y valores.
Estrategias Gerenciales
Antes de definir lo que es una estrategia gerencial, es importante determinar el
término estrategia, que de acuerdo a Serna (2008), la define como “el conjunto de
acciones que los gerentes realizan para lograr los objetivos de una forma”. (p. 20).
Por otra parte es definida por Carreto (2009) como “un conjunto de acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.” (p. 01). Estas acciones vienen a ser las
tácticas necesarias para lograr encaminar la organización hacia el mejor camino,
considerando los objetivos, necesidades e intereses de las personas que trabajan. En
este punto cabe acotar que existen varios tipos de estrategias, tales como
empresariales, didácticas, metodológicas y gerenciales, todas en la búsqueda de
mejorar la calidad del servicio. Ahora bien, cuando las estrategias se asumen para la
educación, éstas se manifiestan a través de técnicas y métodos que van a contribuir a
que el proceso educativo sea funcional y se construyan planes con una misión y
visión de futuro con el fin de garantizar la efectividad y la eficacia de la educación.
Las instituciones que asumen activamente la práctica de la gerencia de manera
creativa e innovadora utilizan estrategias gerenciales vistas como aquellas que van a
contribuir de manera significativa a procedimientos en cada uno de los procesos
administrativos para lograr dar solución a los problemas y necesidades que se
presenten.
En consecuencia, para definir la estrategia gerencial existen varios conceptos;
Morrisey (Citado por Ronda, 2002). Señala que “es la dirección en la que una
empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia
37
como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación
a largo plazo y la planeación táctica” (p. 2). De allí, que se seleccionan estrategias
gerenciales para avanzar en el proceso organizacional. Donde las estrategias desde la
gerencia educativa deben fundamentarse en tres grandes elementos: docentes,
estudiantes y comunidad y con ello garantizar la optimización educativa.
Por su parte, las estrategias gerenciales que cumple la gerencia de una escuela
deben ser asumidas en cada uno de los procesos administrativos; es decir:
planificación, organización, coordinación, dirección y control, porque es a través de
ellos que la parte directiva canaliza las orientaciones buscando la calidad y el clima
organizacional efectivo.
Bases Legales
El gerente educativo como pilar fundamental en las instituciones educativas
debe capacitarse para desempeñar con eficiencia su trabajo, y además de su
formación académica inicial, también debe brindársele la posibilidad de atender a
programas de inducción que le permitan la adaptación e identificación con la
organización escolar. La presente investigación está fundamentada legalmente en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), por ser la carta magna
que rige a nuestro país, en la Ley Orgánica de Educación (2009), el Reglamento
General de la Ley Orgánica de Educación (1999) y el Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente (2000)
En este aspecto, el artículo 104 de la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (1999) establece:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y
de comprobada idoneidad académica… el estado estimulara su
actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el
ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada,
atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo
y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso,
promoción y permanencia en el sistema educativo, serán
establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de
méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza académica.
38
Cabe referir, que el personal que ingresa a las instituciones educativas,
además de poseer la capacidad profesional, también debe reunir ciertas condiciones
morales acordes con la alta misión que le corresponde desempeñar, serán evaluados
según las leyes correspondientes, en busca de mejorar las fallas que se presenten y
por consiguiente lograr un proceso educativo de calidad.
En el mismo orden de ideas la Ley Orgánica de Educación (2009) en su
Artículo 19 plantea:
El estado a través del órgano con competencia en el subsistema de
educación básica, ejerce la orientación, dirección estratégica y la
supervisión del proceso educativo y estimula la participación
comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la
escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos
de la gestión escolar en las instituciones, centros y planteles
educativos en lo ateniente a la formación, ejecución y control de
gestión educativa bajo el principio de corresponsabilidad de
acuerdo con lo establecido en la Constitución de la República y la
presente Ley.
Como se ha establecido, un líder con excelentes cualidades puede lograr un
buen desarrollo de las actividades educativas, es por ello que, el planteamiento
anterior fundamenta la dimensión legal de la presente investigación, dado que existen
suficientes elementos que sustentan la importancia del liderazgo dentro de las
instituciones educativas de Venezuela, en este caso las pertenecientes a la población
de Boca de Pozo.
El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999) en su
Artículo 69, señala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el Supervisor
nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico en
el sector educación, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas,
administrativas y disciplinarias...".
En este Artículo, es claramente definida la autoridad del director y le da
facultad para supervisar o acompañar en las funciones de los docentes; así mismo está
39
obligado a cumplir las disposiciones jurídicas. De ahí, que el director como gerente
deberá amoldarse un estilo de liderazgo que repercuta de manera positiva en el
desempeño laboral de los docentes y demás miembros del centro educativo.
Por su parte el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) en su
Artículo 32, señala una serie de jerarquías relacionadas con los cargos docentes, pero
la que sirve como base para este trabajo plantea:
…Tercera Jerarquía: DOCENTE DIRECTIVO Y DE
SUPERVISIÓN
Para ingresar a la jerarquía de Docente Directivo y de Supervisión
se requiere:
Ser venezolano.
Ganar el concurso correspondiente.
Tener dedicación a Tiempo Integral o a Tiempo Completo, según
corresponda.
Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza,
funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar.
Poseer por lo menos la categoría docente que según el cargo a
ocupar se señala a continuación, y haberse desempeñado en ella en
un lapso no menor de doce (12) meses:
5.1. Para el cargo de Subdirector: Docente III
5.2. Para el cargo de Director: Docente IV
5.3. Para el cargo de Supervisor: Docente V.
Es importante destacar que según el artículo anterior los docentes para optar a
un cargo de tal jerarquía deben poseer unos requisitos mínimos, que le permitan
escalar dentro del sistema educativo venezolano, además de poseer los estudios y
preparación necesaria que le permitan desempeñarse de una manera excelente dentro
de las instituciones educativas.
En relación a esto, es necesario citar nuevamente la Ley Orgánica de Educación
(2009), en este caso su Capítulo VII Disposiciones Transitorias, Derogatoria y Final
DISPOSICIONES TRANSITORIAS, en su sección CUARTA la cual establece:
40
En tanto se promulga la ley especial que regulará el ingreso,
ejercicio, promoción, permanencia, prosecución y egreso en la
profesión docente, con base en los principios constitucionales y en
la presente Ley, se establece que el ingreso, promoción y
permanencia de los educadores y las educadoras al Sistema
Educativo, responderá a criterios de evaluación integral de mérito
académico y desempeño ético, social y educativo, sin injerencia
partidista o de otra naturaleza no académica, y se ordena al órgano
con competencia en materia de educación básica a establecer un
Reglamento Provisorio de Ingreso y Ascenso en la Docencia,
dentro de los tres meses siguientes a la publicación en Gaceta
Oficial de la presente Ley.
Definición de Términos Básicos
Autoridad: Poder formal que tiene una persona por su, posición jerárquica en la
organización. Gibson, (2003).
Clima Organizacional: Es la percepción individual que tienen cada tino de los
integrantes, características o cualidades de su organización. Ríos, (2003).
Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas
de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo. Payeras, (2005).
Cultura Organizacional: Es el conjunto de normas, hábitos o valores que los
individuos de una organización desarrollan y hacen de esta su forma Ríos, (2003).
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Esain,
(2008).
Gerente: Es una Persona con características resaltante, que está a cargo de una
institución u empresa, y tiene a su mando un grupo de personas. Marcano, (2011).
Organización: Es un proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan
juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de
metas específicas. Esain, (2008).
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Trabajo de Grado (Maestría) Liderazgo Transformacional, Una alternativa para los Directivos

  • 1. 0 UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIO COORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Educación Mención Gerencia Educacional Autor: Lcdo. Alejandro José Marcano Díaz Tutor: Dr. Omar José Millán LA FUENTE, FEBRERO DE 2015
  • 2. ii APROBACIÓN DEL TUTOR En mi carácter de Tutor del Trabajo (LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA) presentado por el ciudadano: MARCANO DIAZ ALEJANDO JOSE, C.I. 15005031, para optar al Grado de: MAGÍSTER EN EDUCACION, Mención GERENCIA EDUCACIONAL, considero que dicho trabajo reúne los requerimientos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de La Fuente, a los nueve días del mes de febrero de dos mil quince. Firma _________________________ Tutor: Dr. Omar José Millán C.I.V-5480197
  • 3. iii DEDICATORIA A Dios A mi madre Rosa Díaz A Mi hermana Ingriz Marcano A mi hermano Adrián Marcano A mis sobrinas Cindy y Adriannys Son todo para mí, los quiero. Gracias por estar siempre, Alejandro Marcano
  • 4. iv AGRADECIMIENTOS Para la elaboración de esta investigación se necesitó del apoyo de muchas personas, a las cuales estaré eternamente agradecido por ayudar a alcanzar este nuevo logro profesional. A la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, sus profesores y todo personal, por su formación durante los años de estudio. A mis compañeros de clases, que cada fin de semana dábamos lo mejor para salir adelante y alcanzar esta meta. A las directores y docentes de las Instituciones Educativas de Boca de Pozo que sirvieron de objeto de estudio en la realización de esta investigación. A los profesores Janet Acosta, Zulay León y Rodolfo Marcano por ser parte fundamental en la validación de los instrumentos del trabajo de grado. A la profesora Jaine González, quien fue mi tutora por varios semestres y de la cual aprendí aspectos importantes. Finalmente quiero agradecer a esa persona que decidió darme la oportunidad de ser su pupilo, quien desinteresadamente me ayudó a entender los procesos que conlleva la elaboración de un proyecto de grado, la responsabilidad y la dedicación por lo que se quiere, Dr. Omar Millán, hombre dedicado y noble. A todos, un millón de gracias.
  • 5. v INDICE GENERAL pp. APROBACIÓN DEL TUTOR................................................................................ ii DEDICATORIA………………………………………………………..………... iii AGRADECIMIENTO……………………………………………………..…….. iv ÍNDICE GENERAL................................................................................................ v LISTA DE CUADROS............................................................................................ vii RESUMEN.............................................................................................................. ix INTRODUCCIÓN................................................................................................... 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema.................................................................. 4 Objetivos de la Investigación................................................................. 9 Objetivo General................................................................................ 9 Objetivos Específicos......................................................................... 10 Justificación........................................................................................... 10 II MARCO TEÓRICO Antecedentes.......................................................................................... 12 Bases Teóricas........................................................................................ 15 Gerencia……………………………………………………… 15 Estrategias Gerenciales………………………………………. 15 La Gerencia Educativa……………………………...………….. 17 Características del Gerente Educativo……………………….. 22 Liderazgo…………………………………………………….. 24 Estilos de Liderazgos………………………………………… 27 Liderazgo Autocrático…………………………………….. 27 Liderazgo Situacional……………………………………... 28 Liderazgo Democrático o Participativo………………….….. 29 Liderazgo Liberal o Permisivo………………………..…….. 31 Liderazgo Transformacional……………………………...…. 32 Características del Liderazgo Transformacional………..…... 34 Dimensiones del Liderazgo Transformacional……………. 35 Estrategias Gerenciales………………………………………. 36 Bases Legales………………………………………...……………...... 37 Definición de Términos………………………………………..……... 40 III MARCO METODOLOGICO Paradigma……………………………………..……………………… 41 Tipo de Investigación…………………...…………………………….. 42 Diseño de la Investigación………………………………………...... 43
  • 6. vi Población y Muestra………...……………………………………… 44 Proceso de muestreo…………………...…………………………… 45 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos..………………... 47 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos...…………………..…... 48 Operacionalización de variables……………………………………. 49 IV ANALISIS Y RESULTADOS Tipo de Análisis…………………………………………………….. 51 Técnicas de presentación………..……………………………………. 52 Distribución Absoluta y Porcentual para Directivos……………….. 53 Distribución Absoluta y Porcentual para Docentes..……………….. 60 Análisis y Resultados para Directivos y Docentes..……………….….. 71 Expectativas………………………………………………………… 79 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones………………………………………………………... 83 Recomendaciones……………………………………………………... 85 VI PROPUESTA Presentación de la Propuesta………………………………………….. 87 Intencionalidad de la Propuesta…………………………………….. 87 Justificación de la Propuesta………………………..………………... 88 Fundamentación Legal………………...……………………………… 89 Proceso de Elaboración e Implementación del Plan Estratégico…..… 91 FASE I Análisis Estratégico………….....…………………………… 92 FASE II Direccionalidad Estratégica………………...……………….. 93 Visión……………………………………………………..……….. 93 Misión……………………………..………………………………. 93 FASE III Formulación Estratégica……………..…………………….. 93 Objetivos de la Propuesta…………………..…………………….… 93 Objetivo General…………………..……………………………. 93 Objetivos Específicos………………...………………………….. 94 Diseño de Estrategias…………..………………………………….. 95 FASE IV Realización del Plan…………………...…………………… 96 Estructura Operativa del Plan………………………………..…….. 96 Plan de Acción………………..…………………………………… 97 Factibilidad de la Propuesta……..…………………………………… 102 REFERENCIAS……………………………………………………………... 103 ANEXOS……………………………………………………………………... 108 A. Validación de instrumentos……………………………………….. 109 B. Cuestionario aplicado a los directivos……………………………... 112 C. Cuestionario aplicado a los docentes………………………………. 117 D. Formatos para validación de instrumentos………………………… 124 E. Coeficientes de alfa de Cronbach …………………………………. 129
  • 7. vii LISTA DE CUADROS Cuadro pp. 1 Distribución de la Población total……………………………….. 44 2 Distribución proporcional de la muestra de docentes…………………………………………………………. 47 3 Operacionalización de variables………………………………… 49 4 Distribución absoluta y porcentual para el último nivel académico obtenido…………………………………………… 53 5 Distribución absoluta y porcentual para el estudio de postgrado realizado………………………………………………………… 54 6 Distribución absoluta y porcentual para obtener información sobre ccuántos años de servicios tiene en el sistema educativo… 55 7 Distribución absoluta y porcentual de la realización de cursos, seminarios o talleres sobre el nuevo modelo educativo de país.. 56 8 Distribución absoluta y porcentual de la participación durante los dos últimos períodos escolares en cursos, Seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa……………………….. 57 9 Distribución absoluta y porcentual para determinar si ha recibido cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo. 58 10 Distribución absoluta y porcentual para la formación sobre las nuevas técnicas y estrategias gerenciales que mejoran la calidad de la gerencia educativa………………………………………… 59 11 Distribución absoluta y porcentual para determinar si las necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución………………………………………………………. 60 12 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe estimulación de los directivos hacia la cooperación y ayuda mutua entre personal de la institución………………………….. 61 13 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución………………………… 62 14 Distribución absoluta y porcentual para determinar si el directivo retroalimenta oportunamente tu actuación en el desempeño laboral………………………………………………. 63 15 Distribución absoluta y porcentual para determinar si existe una comunicación fluida entre usted y el directivo…………………. 64 16 Distribución absoluta y porcentual para determinar si motiva el personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución……………………………... 65
  • 8. viii 17 Distribución absoluta y porcentual para determinar si considera que el personal directivo motiva a al personal a mejorar su desempeño laboral………………………………………………. 66 18 Distribución absoluta y porcentual para determinar si la gestión gerencial en la institución donde labora es eficiente……………. 67 19 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida el personal directivo propicia la actualización del personal de la institución………………………………………... 68 20 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que durante la ejecución o desarrollo del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad………… 69 21 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida considera que la acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva……………………………… 70 22 Análisis porcentual general del estilo del liderazgo…………….. 71 23 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Liceo Bolivariano Boca de Pozo………………………………………. 73 24 Análisis porcentual del estilo del liderazgo de la Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García…………………………………… 74 25 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de Educación Inicial Horacio Nelson García………………………. 75 26 Análisis porcentual del estilo del liderazgo del Centro de Educación Ana María Campos…………………………………. 76 27 Análisis porcentual de las dimensiones del estilo del liderazgo transformacional………………………………………………… 77 28 Distribución absoluta y porcentual para determinar en qué medida estaría dispuesto(a) a formarse sobre nuevos paradigmas educativos enfocado en la gerencia educacional………………... 79 29 Distribución absoluta y porcentual para determinar el aporte para mejorar la gerencia educativa en su plantel……………….. 80 30 Distribución absoluta y porcentual para determinar el logro del plan estratégico………………………………………………….. 81 31 Distribución absoluta y porcentual para determinar cuál sería la propuesta aplicable para el logro de los cambios gerenciales que requiere el plantel………………………………………………... 82 32 Análisis Estratégico (Matriz FODA)…………………………….. 92 33 Estrategias………………………………………………………... 95 34 Estructura Operativa de la Propuesta……………………………. 96
  • 9. ix UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIO COORDINACIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO EXTENSIÓN ACADÉMICA NUEVA ESPARTA LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, UNA ALTERNATIVA PARA LOS DIRECTIVOS DE LOS CENTROS DE EDUCACIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOCA DE POZO MUNICIPIO PENÍNSULA DE MACANAO ESTADO NUEVA ESPARTA Autor: Lcdo. Alejandro Marcano Tutor: Dr. Omar Millán Fecha: 2015 El presente trabajo de investigación tiene como propósito Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativos de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del estado Nueva Esparta. Para ello se realizó una revisión de los documentos relativos al enfoque gerencial, liderazgo y otros aspectos que sirven de fundamento para el estudio. Se enmarcó el proyecto cuantitativamente y bajo en un tipo de Investigación Descriptiva y de Campo, con un Diseño No Experimental y basada en un Modelo de Proyecto Factible. La población quedó conformada por 10 directivos y 134 docentes, que laboran en las referidas instituciones. Se seleccionó la totalidad de los directivos, para los docentes, se aplicó una formula estadística propuesta por Azorín que dio como resultado la cantidad de 46 profesionales de la docencia. Se aplicó como técnica de recolección de datos la Encuesta en la modalidad de Cuestionario, que contiene 27 preguntas para el directivo y 27 preguntas para el personal docente, con preguntas cerradas y alternativas de respuestas en forma de abanico, además el mismo fue debidamente validado por expertos en la materia. DESCRIPTORES: Plan Estratégico, Estrategias Gerenciales, Liderazgo Transformacional.
  • 10. 1 INTRODUCCIÓN La capacidad de mejoramiento en un establecimiento escolar depende, de manera relevante, de equipos directivos con un liderazgo y unas estrategias gerenciales que contribuyan activamente a dinamizar, apoyar y animar el desarrollo de la institución, de manera que pueda construir su capacidad interna de mejora. Las instituciones educativas, como todo sistema organizacional está dividido por unidades, que corresponden a personas que tienen roles y funciones específicas, pero quien tiene como papel principal llevar las riendas del centro educacional, sea a nivel macro o en pequeños niveles dentro de ella, debe enfocarse en que tiene que ser un líder. Es cierto que, para el gerente educativo gestionar eficazmente una institución es un reto permanente y en consecuencia, se requiere que esta labor la realice personas profesionales, capaces de responder a exigencias tanto técnicas como actitudinales, pues están ante una importante responsabilidad social. En tal sentido Ausión y Villacorta (2004), establecen que, “La directora es la persona central que propicia la participación activa de los miembros de la comunidad educativa y su liderazgo es predominante en la institución”. (p.133). Es imperante entonces que cada instituto educativo cuente con un líder moderno, actualizado tanto administrativa como pedagógicamente, capaz de demostrar que el liderazgo que en él prevalece es el indicado para fortalecer el centro de educación que está a su cargo. Actualmente existe un desfase entre el liderazgo y el comportamiento del gerente en las instituciones, pues hay más gerentes que líderes; es por ello que, ser un excelente gerente no depende solamente de unas características y estilo personal de condición, sino de la posibilidad de contar con las atribuciones necesarias y con equipos de trabajo que puedan enfrentar los desafíos que se presentan a nivel institucional, con presencia de liderazgo, llevando a cabo supervisiones y controles eficaces para garantizar la calidad de la gestión y promover una comunidad educativa agradable.
  • 11. 2 Una gerencia educativa de calidad garantiza las condiciones para el éxito de las instituciones, por esta razón se da por hecho que quien dirige una institución ejerce un estilo de liderazgo y se responsabiliza de su gestión, sin tener claro en muchas ocasiones cuál es ese estilo y si el mismo influye en el trabajo docente y en el buen desarrollo de las actividades administrativas. El proceso educativo de la Venezuela actual requiere de cambios reales, sistemáticos y sostenidos, que vayan en pro de mejorar la calidad de la educación y cuya responsabilidad principal recae en el personal de los centros educativos. No sólo es la necesidad de contar con ambientes ordenados, buena dedicación al trabajo o con un control regular del progreso de los estudiantes, sino también con una misión, visión y un rumbo académico que esté claro. Es obligatorio entonces contar con gerentes que puedan asumir nuevas responsabilidades tales como animador, pedagógico, mediador, motivador, comunicador, gestor de medios y recursos; en fin que sean líderes, iniciadores y proactivos de cambio y estimuladores de todo el personal para que se comprometan al logro de aprendizajes y la mejora institucional. Por lo anteriormente expuesto, esta investigación se propone diseñar un plan estratégico que desarrolle el liderazgo transformacional en los directivos de las instituciones de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, con el fin de dilucidar la situación planteada, de allí que se procede a estructurar el presente trabajo de la siguiente manera: El capítulo I, se encuentra enmarcado en el planteamiento del problema del cual se derivan las preguntas generadoras que dan paso a la elaboración de los objetivos de esta investigación y los cuales sirven de guía para el desarrollo del proyecto de grado, además de reflejarse la justificación e importancia que tiene el mismo en la actualidad. En el capítulo II, está presente el marco teórico y las referencias que sirven de apoyo para la elaboración de la investigación, de igual manera se puede obtener información de las bases legales que sustentan el proyecto y así como también una serie de términos importantes, que engloban la problemática planteada en el capítulo anterior.
  • 12. 3 En el capítulo III, se define el paradigma en el que está enfocado la investigación, de igual manera el diseño y el tipo a desarrollar, la población, muestra y en qué forma serán recolectados, analizados y presentados los datos para la elaboración del proyecto. El capítulo IV presenta el análisis interpretativo de los resultados de manera cuantitativa y cualitativa, y da paso al Capítulo V, en el cual se reflejan las conclusiones obtenidas de los resultados y las recomendaciones. Finalmente en el capítulo VI se presenta la propuesta enfocada en el desarrollo del liderazgo transformacional
  • 13. 4 CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El proceso evolutivo de la sociedad exige cambios y mejoras en todos los aspectos y sectores que la integran. Los seres humanos cada día exigen avances en cuanto a servicios se refiere, y los centros de educación están ubicados en un lugar muy importantes, por lo que en éstos son puestas todas las miradas, debido a que son los principales forjadores de la cultura y la transformación de la sociedad. En consecuencia, las responsabilidades de dar respuesta a estos crecientes cambios no quedan inmersas en el cuerpo de profesores que se encargan de ejercer su docencia, sino que recae de manera peculiar en el directivo de la institución. En la medida de los avances, las funciones del director o del gerente educativo se hacen más difíciles en esa búsqueda del ideal educativo, la eficacia y los resultados positivos. Ya no es cuestión de administrar los recursos y al personal, o de representar a la administración del centro educativo; en la actualidad se requiere que sea líder pedagógico, mantener un equilibrio entre lo estable del sistema y el cambio que pueda surgir, conservar las fortalezas de la institución y sus profesores y minimizar las debilidades que pudieran existir, beneficiarse las oportunidades que le ofrece el entorno y erradicar las amenazas del mismo; todo con el propósito de una mayor calidad educativa. Según Lorenzo y García, (2010) “La función directiva es un factor clave en la mejora de los centros educativos, especialmente en la gestión del cambio.” (p.10). En este sentido se puede señalar que, las instituciones cuyos gerentes cumplen una función directiva eficiente, poseen la capacidad para desarrollarse, como personas y líderes; y de esta manera significativa mejorar en todos los aspectos de la institución bajo su mando. En consecuencia, los autores plantean además, que “Los distintos modelos de calidad en la gestión que se están implantando en la administración
  • 14. 5 pública, recogen como factor fundamental del éxito el ejercicio del liderazgo en la organización.” (p.10). De allí que se puede afirmar que este planteamiento refleja la importancia de contar con un liderazgo adecuado que permita optimizar los procesos administrativos dentro de la organización, ampliándola y preparándola para afrontar los cambios. En la actualidad los gerentes educativos deben contar con un conjunto de valores, destrezas, habilidades y un estilo de liderazgo que le permita manejar una institución adecuadamente e influenciar de la mejor manera al personal que en ella labora; dado que no se podrían lograr objetivos establecidos en las instituciones con gerentes desconocedores, desmotivados e incapaces de influir en la conducta de aquellos que dirigen, llegando a ser reflejados en el sistema social en que se desenvuelven. El director es el responsable principal de promocionar una educación de calidad, y para lograrlo tiene que cumplir con funciones gerenciales, que según Chiavenato (1999), deben ser de “planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados” (p.146). Es decir, estas funciones deben estar orientadas en todo momento al desarrollo integral de la institución, aportando a la sociedad los recursos educativos necesarios para lograr la formación intelectual de sus habitantes. Por su parte, el sistema educativo requiere de gerentes que mantengan entre ellos y su personal óptimas relaciones humanas, que propicien orientación para las actividades de trabajo, que mantengan un control preciso de la supervisión y administración en general, así como también, coordinar actividades intergrupales en toda la organización, ayudar a los docentes y todo el personal de la institución con ideas, sugerencias, técnicas, ejemplos y a la vez asumir el papel de asesor, experto, coordinador, comunicador, facilitador y solucionador de problemas, para lo cual amerita de un ambiente altamente motivador. Las reformas educativas realizadas en países como, Singapur, Estados Unidos e Inglaterra, señalan que un excelente liderazgo educativo es primordial para
  • 15. 6 proporcionar cambios sustanciales y rápidos que lleven a convertir a los directivos en impulsores de tal proceso educativo. Ahora bien, los países de América Latina y del Caribe han impuesto a sus sistemas educativos un conjunto de transformaciones, que requieren de la labor coordinada entre el gerente educativo y todos los entes involucrados bajo su dirección, con miras a gestionar las mejores condiciones laborales, para que éstas se realicen dentro de un ambiente agradable y acorde a esta tarea de gran significación con miras a elevar la calidad educativa. Las instituciones de educación, al no ser manejadas de forma adecuada ocasionan graves problemas, tanto administrativos como pedagógicos, en donde es posible que los estudiantes sean los perjudicados, lo cual es acuñado por Waters (2003), (citado por Reeves 2010) cuando expresa: “El retroceso que sufren los estudiantes al estar en un establecimiento encabezado por un liderazgo dañino (ya sea por acción u omisión), es mayor a los avances que alcanzaría si tuviera uno bueno” (p.3). Basados en el mismo tema, Barber y Mourshed, (2007) establecen que “Se demuestra que si no se cuenta con un director eficiente, las escuelas tienen pocas probabilidades de poseer una cultura con altas expectativas o de esforzarse en pos de la mejora continua” (p.37). En un sentido indirecto, los perjudicados en un establecimiento escolar en el que la dirección esté dirigida por un personal que no cuente con las cualidades y actitudes necesarias para desempeñar un rol de tal nivel, van a ser los estudiantes. Por ello es importante resaltar que, una responsabilidad tan importante como es la de liderar una institución educativa debe estar en manos de personas capaces de solucionar los problemas que se presenten, aplicando las técnicas o estrategias adecuadas y no que se enfoquen en aquellas que desmejore la realidad actual. Hablar de gerencia educativa en Venezuela es algo más que una moda; es una urgencia, pues los recursos destinados a la educación deben generar un producto final muy distinto al actual, dado que pareciera que los principales encargados de la educación, no están realizando la tarea como debe ser. De allí que se observa la falta de liderazgo en las instituciones educativas, las cuales se ven evidenciadas en el estudio realizado por Berrios y Silva (2009), al afirmar, “un alto porcentaje de los
  • 16. 7 directivos conocen teóricamente los estilos de liderazgo, mas les cuesta aplicarlo en sus respectivas instituciones, visualizándose desacuerdos entre lo planteado del deber ser del gerente educativo y la práctica del mismo”. (p.7). En consecuencia, es imprescindible que el director en la actualidad, esté fundamentado en relación a los estilos de liderazgo y más aún, debe estar consciente de sus características particulares, conocer sus aptitudes, actitudes y ser capaz de autoevaluarse para determinar por sí mismo en cual estilo está ubicado y en consecuencia asumir el estilo que más le convenga, es decir, ser congruente con la realidad contextual. En la población de Boca de Pozo, Municipio Península de Macanao, estado Nueva Esparta, se encuentran actualmente cuatro (04) instituciones educativas de carácter oficial y dependientes del Ministerio del Poder Popular para la Educación: dos (02) de Educación Inicial, una (01) de Educación Primaria y una (01) de Educación Media General, las cuales tienen como finalidad, según como lo establece la Ley Orgánica de Educación (2009), educar de manera integral a los niños, niñas y adolescentes de esta población y comunidades vecinas, con el fin de prepararlos para la vida. Estos centros educativos cuentan con personal docente distribuido en las diferentes áreas del conocimiento y correspondiente al nivel que prestan servicios, personal administrativo y ambientalista que cumplen funciones referente al cargo que desempeñan, y en el nivel más alto de la jerarquía con sus respectivos gerentes educativos o directivos, los cuales son el pilar fundamental del centro; es decir, son las personas encargadas de promocionar de la mejor manera el proceso educativo y administrativo dentro y fuera de la institución, así como velar por el buen cumplimento de las exigencias educativas de la comunidad en general. Ahora bien, en algunas instituciones existe gran desmotivación y desunión entre el personal, debido a que en ocasiones, las decisiones son tomadas por los gerentes sin consultar al colectivo y estas acciones a veces no son las más adecuadas para el problema que se presenta. Sumado a ello, es evidente el autoritarismo y liberalismo en ciertos procesos gerenciales, ocasionando que las actividades pedagógicas y administrativas se vean afectadas enormemente. Es imperante que el
  • 17. 8 proceso educativo en todos sus aspectos se fortalezcan diariamente en unión de todos los actores involucrados y es evidente que varios de los procesos gerenciales no se están desarrollando de la mejor manera, notándose así la falta de un liderazgo adecuado que pueda fortalecer a las instituciones. Es relevante destacar que los directivos de estos centros de educación se han desempeñado como docentes de aula y están actualmente en situación de encargados, puesto que hace varios años no se realizan los concursos correspondientes y las asignaciones se llevan a cabo a basándose en los años de servicio, disponibilidad y necesidades de la institución. Es relevante destacar que los mismos no se han formado a nivel de postgrado en las áreas necesarias para desempeñar un rol tan importante o simplemente no han recibido un curso de formación que pueda fortalecerlo como directivo. Ahora bien, se ha evidenciado que estas instituciones son manejadas desde diferentes enfoques en cuanto a las estrategias gerenciales y liderazgo se refiere y se puede afirmar que son aspectos en los que no están actualizados; es decir, se siguen patrones tradicionales u obsoletos, conductas aprendidas en sus años de servicio como docentes y que deben ser mejoradas basándose en las nuevas tendencias o en enfoques modernos, que buscan en todo momento mejorar los procesos educativos y administrativos. Es necesaria la actualización de los directivos, pues de seguir las instituciones de la población de Boca de Pozo encaminadas bajo estos paradigmas tradicionales y aplicando estrategias que no están acordes con la realidad y al contexto actual , la calidad educativa desmejoraría, los docentes en servicio podrían cometer el mismo error, es decir, tomar como patrones, las técnicas y estrategias aplicadas por estos gerentes, además continuaría el descontento y desmotivación por parte del personal que labora en las instituciones, y lo más importante se verán afectados los actores principales del proceso educativo, es decir, los estudiantes. Es importante entonces, realizar un diagnóstico que permita determinar cuáles son las estrategias gerenciales que aplican los directivos en las instituciones escolares de la población de Boca de Pozo, con el propósito de determinar si las mismas favorecen los procesos pedagógicos y administrativos. Además, analizar las
  • 18. 9 características que tienen como gerentes, para establecer si las mismas se ubican dentro alguna de las dimensiones del liderazgo transformacional. Todo lo anterior con el fin de diseñar un plan estratégico que permitan promover el liderazgo transformacional y de este modo lograr avances en todo el proceso del sistema educativo. Con referencia a lo anteriormente expuesto, es relevante realizar un estudio que permita responder la siguiente interrogante: ¿Qué elementos se podrían considerar a la hora de diseñar un plan estratégico basado en el liderazgo transformacional?; la misma lleva a plantear otras preguntas que darán respuesta a la investigación; tales como: - ¿Cuáles son las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en los centros educativos de la población de Boca de Pozo y de qué manera se corresponden con el liderazgo transformacional? - ¿Cuáles son las características de la gerencia de los centros de educación de la población de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao? - ¿Cuáles dimensiones del liderazgo transformacional están presentes en el gerente educativo de los centros de educación de la población de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao? - ¿Qué estrategias gerenciales se podrían formular para promover el liderazgo transformacional en los gerentes educativos de las instituciones escolares de la población de Boca de Pozo? Objetivos General Diseñar un plan estratégico basado en el Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativo de los centros educativos de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del estado Nueva Esparta.
  • 19. 10 Específicos - Analizar las estrategias gerenciales que aplican los gerentes en las cuatro instituciones educativas de la población de Boca de Pozo. - Determinar el estilo gerencial que presentan los directivos de los centros de educativos de la población de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao. - Identificar las dimensiones del liderazgo transformacional presentes en los gerentes educativos de los centros de educación de la población de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao. - Formular estrategias gerenciales que permitan el desempeño del liderazgo transformacional en los gerentes educativos de los centros de educación de Boca de Pozo, municipio Península de Macanao. Justificación La necesidad de hacer esta investigación es trascendental, debido a que en Venezuela, se han enfocado últimamente en transformar el proceso educativo para lograr calidad de la educación, pero no se está analizando a fondo el desempeño de los directores de las instituciones educativas en cuanto a la aplicación de estrategias gerenciales y su actuación como líder dentro y fuera de las mismas. Se justifica teóricamente esta investigación, porque a través de la revisión de textos y documentos online, se recopila diverso material bibliográfico, suficiente e importante, que sirve para analizar estrategias gerenciales y desarrollar mediante ellas, el liderazgo transformacional en los directivos de las diferentes instituciones educativas de la población de Boca de Pozo. En el aspecto práctico, el presente trabajo de investigación se enfoca en diseñar nuevas estrategias gerenciales y promoverlas en los directores de las instituciones educativas de Boca de Pozo para desarrollar en ellos un liderazgo transformacional, de manera que los resultados sirvan para fortalecerlos personal y profesionalmente, haciendo que la gestión educativa bajo su mando sea participativa,
  • 20. 11 compartida y trascendente, es decir, que tengan un liderazgo de calidad en el manejo de la dirección, lo cual influirá directa e indirectamente en los procesos pedagógicos y administrativos, además de promover aspectos positivos en la comunidad educativa de las instituciones investigadas, el personal docente, administrativo, obrero y lo más importantes, los estudiantes quienes se verán beneficiados enormemente. Todo esto, producirá un relevante impacto social, pues las mejoras en la calidad educativa van a influir positivamente en el desarrollo social y cultural de la comunidad, logrando así equilibrar e ir avanzando con los nuevos procesos y cambios que se presentan. Cabe destacar que el proceso metodológico de la presente investigación, ofrece al personal directivo de las instituciones de la población de Boca de Pozo, conocimientos y competencias que les permitan conocer y aplicar tanto desde el punto de vista pedagógico como gerencial, el manejo adecuado del liderazgo, utilizando nuevas estrategias gerenciales. A su vez, al estar basado en un proyecto factible, el mismo proporciona información importante que puede ser ampliada a otros planteles educativos, y por ende servir de guía o fundamento para otros proyectos de investigación.
  • 21. 12 CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes Para la realización de toda investigación es necesario la revisión de otros trabajos que sirvan de referencia para el estudio planteado, en tal sentido se puede mencionar a: González, (2007), quien realizó un estudio para la Universidad del Zulia. Presenta esta investigación la cual se desarrolló sobre la base de dos objetivos generales: analizar el liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos organizacionales de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia y proponer un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos organizacionales. La investigación fue de tipo descriptivo con un diseño no experimental transversal-descriptivo. La población estuvo conformada por 60 docentes, 10 directores y 4 supervisores. Ante este número de sujetos la muestra fue censal. Para la recolección de información se aplicaron dos (2) instrumentos, una encuesta aplicada tanto a los docentes como a los directivos, y una entrevista focalizada que fue aplicada a los supervisores. Se concluyó que el liderazgo del personal directivo es medianamente efectivo para la gestión de conflictos organizacionales de las escuelas básicas. Se recomendó la aplicación de un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo de la gestión de conflictos organizacionales en las escuelas estudiadas, y la divulgación de los hallazgos de esta investigación. La mencionada investigación, trae aportes significativos para el proyecto, pues se enfoca en analizar liderazgos, demostrando que en las escuelas estudiadas predomina el estilo autocrático y que el mismo no responde a las necesidades educativas; además, el liderazgo predominante limita al personal directivo a
  • 22. 13 desarrollar competencias gerenciales, en términos de lograr pertinencia para atender las distintas situaciones conflictivas. Es importante reflejar que a pesar de que está investigación estuvo enfocada en crear un plan estratégico para fortalecer un liderazgo, la investigación en curso pretende diseñar estrategias para desarrollar el liderazgo transformacional. Por su parte, Terán (2007), de la Universidad Fermín Toro, presentó un trabajo de grado que tuvo como objetivo proponer estrategias gerenciales para el desempeño eficaz de la Escuela Bolivariana “El Alto de Palo Alzado”, Municipio Sucre del Estado Portuguesa. La metodología desarrollada fue un proyecto factible, apoyado en una investigación de campo y descriptiva, dirigida a una población de diez (10) sujetos entre directivos y docentes de la institución antes señalada. Los resultados confirmaron que en la institución objeto de estudio, los directivos ejecutan algunas estrategias que conllevan a un desempeño eficaz; sin embargo, se hace necesario reforzarlas en función de mejorar los procesos de comunicación, participación, integración, toma de decisiones y conflictos. De allí, que se propuso desarrollar un (1) taller, sobre estrategias gerenciales, entre ellas: La comunicación, delegación de funciones, resolución de conflictos, negociación, Coaching, Benchmarking y reingeniería. La investigación determina que existen fallas en las estrategias gerenciales aplicadas por los directores, sobre todo aquellas relacionadas con la comunicación e integración del personal, aspectos que de igual manera van a ser estudiados en el proyecto que se desarrollará en las instituciones de Boca de Pozo, es entonces por esa relación, que es tomado este autor como fundamento para la presente investigación. Más sin embargo es notoria la diferencia que existe entre ambas investigaciones, que a pesar de que están enmarcadas bajo un proyecto factible, ambas pretenden desarrollar estrategias gerenciales para fines diferentes. En el caso de, Almonte y González, (2008), realizaron una investigación para la Universidad Adventista Dominicana (UNAD), con el propósito de identificar la relación existente entre el liderazgo transformacional del director y el desempeño laboral y pedagógico de los docentes en tres escuelas públicas del Nivel Básico del
  • 23. 14 Distrito Educativo 16-04, Bonao, Monseñor Nouel. Para la investigación se utilizó el tipo de investigación descriptiva - Correlacional, utilizando como instrumento, el cuestionario, el cual fue aplicado a 41 docentes y directores. Para determinar la validación y confiabilidad del instrumento se aplicó una prueba piloto. Se determinó que no existe liderazgo transformacional del director en el desempeño de sus funciones en las escuelas estudiadas y por ello se recomienda al Distrito Escolar que al momento de recomendar a la secretaría de Educación el personal que tendrá la responsabilidad de dirigir los Centros Educativos, verificar que cuenten además de la profesionalización, con un nivel de liderazgo adecuado con el que se puedan desempeñar perfectamente en su rol directivo, a los directores que procuren proyectar un liderazgo transformacional efectivo, a los docentes como educadores les corresponde también proyectar un liderazgo efectivo que estimule el desarrollo integral en los estudiantes. Los centros de educación deben poseer y afianzar un liderazgo de calidad, que permita fortalecerlos tanto administrativa como pedagógicamente: La investigación anterior, plantea la falta de un liderazgo transformacional en un centro de educación, lo cual hace que se presenten conflictos internos y externos, además, demuestra que las debilidades son reflejadas en los estudiantes y ello es un factor de suma importancia. Ahora bien, llevado a la realidad actual de las instituciones de Boca de Pozo, esta problemática también se encuentra presente, notándose así, que es un problema que puede desarrollarse en cualquiera de las instituciones educativas del país, a diferencia de la investigación presentada, la que se está elaborando pretende ir más allá, es decir, atacar directamente a los directivos proponiéndoles nuevas y mejoras estrategias gerenciales que le permitan desarrollar el liderazgo transformacional. Es importante mencionar a Parra, (2009), quien elaboró un trabajo para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, que tuvo como objetivo: aplicar un plan de estrategias gerenciales para el mejoramiento del liderazgo en el CEBA “Los Curos”. La investigación fue de campo enmarcada en un modelo cualitativo, bajo la metodología de investigación acción, con el enfoque del eje de aplicación. Se
  • 24. 15 diagnosticó, planificó, ejecutó, evaluó y sistematizó un plan de mejora, basado en cuatro estrategias de liderazgo de servicio: Conversatorios, Asesoría técnica educativa, Reuniones de trabajo y Folleto institucional. Se logró la integración de representantes comunitarios en la revisión de la función social y gestión del centro, dinamizar la actividad docente, sistematizar la acción del Coordinador, proyectar la institución, realizar acciones de extensión a la comunidad. Se concluyó que era necesario e importante integrar la gerencia y educación en la escuela, dado que si se pueden mejorar integralmente la institución y la condición de las personas que allí se encuentran, basándose en el desarrollo de planes con gestión estratégica y táctica en los aspectos administrativos internos y la proyección social externa. El autor plantea que en la actualidad es relevante diseñar estrategias gerenciales que mejoren las funciones pedagógicas y administrativas de un centro educativo, dada la importancia de integrar la gerencia y la educación para optimizar las instituciones, aspectos estos que se relacionan con el proyecto que se realizará, pues ambos están enfocados en fomentar nuevas y mejores estrategias para mejorar el liderazgo presente en los directivos. Bases Teóricas Para el desarrollo de los fundamentos de esta investigación, se consideró conveniente estudiar una serie de aspectos estrictamente relacionados con estrategias gerenciales y el liderazgo, enfocado principalmente en el liderazgo transformacional; a tal efecto se presentan las siguientes bases teóricas: Gerencia La gerencia ha sido definida o conceptualizada por muchos investigadores, que han enfocado sus ideas de diferentes maneras, en tal sentido es importante citar a, Moreno (2000), quien afirma acerca de ella que la gerencia “es el conjunto de
  • 25. 16 procedimientos para lograr la administración”. (p. 30), mientras que Ollarves (2004) citado por Rosales, (2008) destacó que, “es un proceso destinado a lograr la administración de una organización”. (p.8). En consecuencia puede señalarse que ambos autores coinciden en que la gerencia viene a ser un conjunto de procedimientos que buscan en todo sentido alcanzar la administración dentro de una organización. La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos. No obstante, por sí sola, no puede lograrse en ninguna empresa, si no se unifican los esfuerzos de quienes están adscritos a una organización, para el logro de un proceso administrativo, sustentado sobre la base de la realización de diagnósticos, planificación, organización, ejecución, supervisión y evaluación; y para ello es necesario, el desarrollo de una acción gerencial o directiva, fundamentada en la gestión de recursos, comunicación, desarrollo de liderazgo, ejercicio de autoridad, relaciones personales y toma de decisión, entre otros aspectos que son de una gran importancia, sobre todo dentro del sistema en el que estamos incluidos, el educativo, el cual debe funcionar con bases firmes y con personas con conocimientos amplios en materia de gerencia. Al respecto, también se puede señalar, que la gerencia es concebida, de acuerdo con Chiavenato (2004) como: Aquella que se orienta a la realización del proceso administrativo, concebido en función de la realización del diagnóstico situacional, planificación organización, ejecución, control, supervisión y evaluación. Así como también, la acción directiva, enmarcada dentro del desarrollo de la toma de decisiones, liderazgo, comunicación, autoridad, gestión de recursos, relaciones intra e interinstitucionales, vinculados con el clima organizacional y el desempeño laboral (p. 184). Desde esta perspectiva, la acción gerencial debe tender a desarrollar un conjunto de procesos coherentes y diferenciables que guarden entre si una secuencia lógica, cuya aplicación a grupos humanos, permita establecer sistemas racionales de
  • 26. 17 esfuerzos cooperativos, a través de los cuales se cumpla el proceso administrativo y la acción gerencial, para alcanzar los propósitos establecidos. La Gerencia Educativa La educación es vista actualmente como un proceso que compromete grandes recursos humanos y materiales, debido a esto, es importante la búsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos desde el nivel macro hasta el nivel micro; esto confiere una gran relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que son los encargados de vigilar que las inversiones que se hagan en el área educativa de un país logre los objetivos y alcance las metas propuestas. En Venezuela, el protagonista principal y el encargado de buscar la mejora de la educación en su nivel más importante, las instituciones es el gerente educativo. Ahora bien, desde el punto de vista educativo, Stoner y Wankel (2002), precisan que la gerencia “es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas”. (p.57) Lo anterior nos plantea que el gerente educativo debe estar a la par con la realidad de su entorno, buscando siempre esa unión entre los avances en los diferentes aspectos que rigen un país y su sistema educativo. Además, para lograr los objetivos institucionales el gerente debe influir directa e indirectamente en el personal a su cargo, de tal manera que estos desempeñen sus funciones correctamente y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la institución. Es importante destacar que, por otra parte, el gerente dentro de una institución, tiene que convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con el personal y entre ellos mismos, de tal modo que se logre una mayor participación y cooperación en pro de las metas institucionales. Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso e importante recurso, el humano; los docentes constituyen un conjunto de personas cuyo objetivo es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y
  • 27. 18 administrativa para alcanzar las metas institucionales y los fundamentos de la educación del país. Cada educador debe ser imaginado como un individuo con experiencia propia y con aspiraciones diferentes a los demás. Esto debe llevar a los gerentes a proporcionar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la organización se lleven a cabo en un ambiente de armonía y progreso. La acción gerencial en cualquier institución educativa constituye un factor de gran importancia por cuanto las acciones técnico – docentes – administrativas que se desarrollan han de estar íntimamente relacionadas con estas acciones dentro de la organización; aspectos como el azar, las situaciones casuales y la improvisación van en contra de una buena gerencia; motivo por la cual los gerentes de estas instituciones deben cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución que tiene a su cargo, a fin de prevenir los acontecimientos que influyen negativamente en dicho proceso. En el ámbito educativo, se habla con frecuencia, como en cualquier otro contexto, de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la correspondiente precisión del significado. Como todo en esta sociedad cambiante, el término gerencia tiene una evolución constante y su incorporación ha sido gradual y de una profundidad relativa. La gerencia esencialmente, es vista como una función netamente administrativa, de naturaleza profesional, innata a un cargo directivo. Por tanto, ejercer funciones en el cargo directivo implica poseer una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo posee. De allí, que se pueda señalar que el Gerente Educativo, como cualquier otro gerente, para dirigir las instituciones educativas se vale de las funciones establecidas en los procesos gerenciales y administrativos de planificación, organización, dirección y control de sus tareas, siendo estas las funciones principales e importantes que permitirán el buen desarrollo de las actividades del centro llevándolos al logro de los objetivos propuestos.
  • 28. 19 Siguiendo con el mismo orden de ideas, es importante destacar que según Sallenave (2002) “el proceso gerencial consta de cuatro funciones básicas: planificación, organización, dirección y control”. (p.68). , las cuales se desarrollan en el contexto educativo como se describen a continuación: Planificación: La planificación es la más importante de las funciones de un gerente educativo, planificar es determinar anticipadamente que es lo que se va a hacer, todo proceso administrativo se inicia con una planificación, por cuanto es aquí donde se determinan los objetivos y la mejor forma de ser alcanzados; para Koontz (1994), "la planificación consiste en la selección de misiones y objetivos y acciones para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, seleccionar recursos futuros de acción entre varias opciones” (p.45). La principal tarea de un gerente educativo es seleccionar las metas a cumplir, fijar los objetivos y realizar una programación que lo lleve al logro de todo lo planteado, de manera tal que el proceso gerencial sea productivo.; en este sentido Stoner y Wankel (2002) sostienen que: "la planificación implica que los gerentes piensen a través de sus objetivos y acciones con anticipación, basados en métodos y planes, más que en una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos”. (p.42). La planificación es la función a través de la cual el gerente escolar fija los objetivos a corto, mediano y largo plazo, establece las estrategias generales adecuadas para alcanzar las metas y desarrolla una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades con el fin de garantizar el éxito en el proceso educativo. Es por esta razón que la planificación debe ser: Dinámica, Flexible, Sistemática, e Intencionada para evitar la improvisación y reducir la incertidumbre, las actuaciones contradictorias y las fallas, organizando las tareas docentes y garantizando el uso racional del tiempo, y a la vez que coordine la participación de todos los actores comprometidos. En la actualidad el directivo debe poner en práctica una planificación adecuada, en donde se asegure la función del docente en su crecimiento tanto personal como profesional, garantizando de ese modo el éxito de su rol como gerente, el cual le permitirá adaptarse a los nuevos cambios educativos y
  • 29. 20 administrativos, en donde la planificación sea un aporte relevante en términos de acciones y mejoras de todos los procesos. Organización: La organización es la etapa del proceso gerencial, que consiste básicamente en determinar las actividades que se realizarán, quienes las realizarán y de qué forma. Al respecto Robbins (2000) expresa: " la organización incluye la determinación de las tareas que se realizarán, quién las hará, cómo se agruparán las labores y quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones” (p. 114). Partiendo de allí se puede decir que organizar es el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios para el logro de los objetivos planteados en la planificación; el gerente educativo debe definir en conjunto con los miembros de la institución los objetivos, seleccionar las actividades y estrategias, fomentando en todo momento el trabajo en equipo. De allí que la organización es definida como la manera en que están distribuidas las tareas de la planificación entre el personal que labora en la institución, así como también la forma en que éstos participan para tomar decisiones. Dirección: La dirección, es la etapa en la cual el gerente logra que se realicen las actividades planteadas efectivamente, es importante la influencia directa e indirecta para obtener respuesta positiva del personal mediante los aspectos de comunicación, supervisión y motivación. En el ámbito educativo, consiste en coordinar el esfuerzo común de todos los actores del proceso educativo, para alcanzar las metas propuestas anteriormente y encaminar la institución educativa hacia una educación de calidad. En tal sentido, es significativo señalar que en toda institución la dirección desempeña un rol fundamental tanto en la obtención de éxitos como en los fracasos. Hablar de dirección del sistema educativo venezolano es hacer referencia a dos aspectos importantes relacionados entre sí, pero muy claramente diferenciados. Primeramente encontramos la gestión, la cual está referida a la correcta ubicación de los elementos del sistema educativo para que actúen armoniosamente, es un aspecto importante, aunque se entiende que la gestión no tiene como fin en sí misma la creación de potencialidades nuevas en la institución sino el buen funcionamiento de las existentes. Es decir, es una pieza proactiva de la dinámica del sistema. Si el
  • 30. 21 sistema educativo estuviera limitado a quedarse en la fase de dirección, se convertiría en algo estático, sin fuerza ni vida interior, y por tanto con poca capacidad para crecer, siendo esto último una de las condiciones vitales que actualmente se le exigen a las organizaciones. Este elemento contribuye el segundo de los componentes del concepto de dirección, lo que es denominado como liderazgo, es decir, la búsqueda de metas orientadas a la creatividad y la mejora de los objetivos, que a su vez incluye el compromiso para la corrección de las fallas detectadas y la creación de potencialidades nuevas para la mejora y el crecimiento continuo. Para Ferry (2002) la dirección “constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los miembros pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organización " (p. 113). En este orden de ideas, el gerente educativo debe dirigir apropiadamente el trabajo del centro educativo, proyectando la organización hacia una nueva concepción que tiene sentido de futuro, en la que haya participación de todos los miembros de la institución y el entorno que rodea la misma, y posea además un enfoque sistémico al abordar objetivos, estrategias y acciones del centro escolar para cumplir los objetivos superiores, mediante un esfuerzo organizado, consciente y continuo, que generen el cambio. La dirección sustentada bajo estos planteamientos satisface en lo conceptual y metodológico los elementos del nuevo paradigma de la dirección educacional. Control: El control en el transcurso del proceso educativo básicamente está determinado por el sistema de evaluación, ésta función consiste en verificar el logro de los objetivos planteados en la planificación, al respecto Ruiz, (1997) señala: "la evaluación permite controlar las capacidades de los docentes en cada uno de los momentos del desarrollo de la estrategia gerencial” (p. 85). De allí que, la evaluación permite determinar cómo se desenvuelve el docente en su labor pedagógica diaria, comparando los resultados con las expectativas anteriormente pautadas en la planificación. Es por esto que la función de controlar requiere el establecimiento de un sistema de verificación de las actividades, operaciones, logro de objetivos y procedimientos claves, de manera tal que las fallas
  • 31. 22 se vean inmediatamente y puedan ser corregidas. En consecuencia, la evaluación debe estar centrada en actividades y procesos orientados a la acción. Es muy importante referir entonces que, el director de una institución como administrador cumple con actividades referidas a planificar, organizar, controlar y orientar el personal a su cargo, recursos materiales o tecnológicos de manera eficaz y eficiente, de modo tal que se logren las metas institucionales de manera significativa y supone sobre todo, la creación de un ambiente de aprendizaje que estimule la creatividad, la motivación, el deseo de aprender, el trabajo y la convivencia entre todos integrantes del centro educativo, dirigiendo, orientando a través de sus habilidades y conocimientos donde se destaque la valentía, el valor y la capacidad para comunicarse e identificar los problemas, aprovechando las oportunidades, venciendo el temor a los errores y buscando soluciones inmediatas. Características del Gerente Educativo La gestión educativa en la actualidad presenta retos que requieren de mucho compromiso y actuación inmediata de los gerentes educativos, puesto que, estos son los garantes de planificar las acciones que se ejecutaran dentro y fuera de las instituciones con miras al logro de las metas propuestas. Por esta y muchas razones al gerente educativo se le exige poseer cualidades y características básicas. Las cuales son referidas por, González (2001): El mencionado profesional deberá: poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional propio. (p. 13) Definitivamente existen características y cualidades únicas que hacen que los gerentes educacionales resalten sus actuaciones de manera positiva o negativa, las
  • 32. 23 cuales inciden directamente en todo el personal que hace vida en la institución. Aunado a esto, León (2002), afirma que son cuatro las cualidades que tienen mayor relevancia a la hora de analizar las características del gerente educativo: Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lógico suponer que la habilidad de un mando gerencial crece con la experiencia. Este aspecto tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Buen juicio. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas. Esta es la destreza de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a gerencial en forma efectiva. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en cualquier actividad, como por ejemplo en la toma de decisiones. (p. 83) Las características anteriormente resaltadas permiten de una manera u otra que el gerente educativo pueda ser visionario en cuanto a las metas propuestas a nivel macro que van a incidir gradualmente en los objetivos de la institución, cumpliendo así eficientemente con la visión y misión establecida. El trabajo de un gerente ha de ser llevado a cabo mediante la cooperación, es decir, promover el trabajo real y en equipo tanto disciplinario como multidisciplinario, debe además verificar cada
  • 33. 24 actividad que se realice en las labores pedagógicas, impulsando de una u otra forma el desarrollo armonioso de esas actividades. Liderazgo En la actualidad el liderazgo se encuentra enfocado mediante nuevas perspectivas, las cuales influyen de una manera directa en el talento humano de cualquier empresa, los diferentes estudios sobre el liderazgo tienen un doble planteamiento, unos se fijan más en la dimensión psicológico – sociológico del líder y se preocupan por los rasgos, personalidad o carácter del líder, por su modelo de dirección o por contextos. Otros estudios se detienen en la dimensión relacional y buscan encontrar la clave del liderazgo en los intercambios, la transformación e influencia en los otros o en su modo de servir y ayudar. En cualquiera de los casos, es una habilidad para desarrollar y describir una visión común de cómo podrían ser las cosas, estableciendo estrategias para alcanzarla, creando el ambiente de trabajo correcto, operando y tomando decisiones a un alto nivel, alentando al grupo, no sólo con la buena voluntad para trabajar, sino también, una disposición para trabajar con celo y confianza, pero al mismo tiempo asegurarse de que la gente adecuada esté en los lugares adecuados y sobre todo fijar pautas. Hoy día existen muchos expertos en la materia que podrían definir ese acto de liderar, a efectos de la presente investigación se tomó como referentes a: Hersey y Blanchard (1998) quienes definen el liderazgo como “la actividad de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”. (p.90). Acuñado esto por Robbins (2000), el cual expresa que el mismo es: “la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas”. (p.243). Este autor considera que la literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran parte de ella es confusa y contradictoria. En el mismo orden de ideas, Rodríguez (2001), expresa que: “Dentro de la línea etimológica de “guiar”, se propone esta definición; liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas”. (p.22).
  • 34. 25 Desde otro punto de vistas tenemos a Koontz y Weihrich (2002) quienes afirman que “el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la consecución de cierta meta común”. (p.95), por su parte Oca (2008) asevera que “el liderazgo es el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada.” (p.01). Mientras que Tigani (2006) señala que el liderazgo significa “la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios de ningún tipo. Todo se debe medir con la misma vara” (p.10). Y desde un enfoque moderno Wennier (2008), plantea que el liderazgo: “es saber estimular el talento creativo de los que trabajan con él (actitud de inspirar, motivar, incentivar a otros)”. (p.39). De las definiciones anteriores y los desde puntos de vistas específicos se puede afirmar que el argumento de liderazgo no sólo se precisa en una organización, sino que abarca diversos aspectos de índole social, donde alguien en su actividad concreta puede influenciar sobre el comportamiento de otra persona o grupo. Siempre que un individuo trate de influir en el comportamiento de otro, será el líder y la persona sobre la cual trata de influir es el seguidor, sin darle importancia que la persona sea su jefe, un colega, un empleado, un amigo o un pariente. El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar e influir en un grupo fuera de la estructura formal. Independientemente de una definición precisa, con solvencia científica sobre el liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en cualquier situación o contexto están involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y dirección. Por ello cabe señalar que el mismo es tanto un arte como una ciencia: la parte de la ciencia son los principios, y el arte del liderazgo es la aplicación de esos principios. Las situaciones en las cuales nacen los liderazgos están ajustadas a los grupos de personas con características comunes. Es producto de una serie de elementos y de factores de carácter económico, político, social, laboral, entre otros que se desarrollen en el grupo, cuya dinámica es una situación temporal que lleva al surgimiento de un líder con visión de futuro, que pueda transferir fuerza y energía a al grupo para vencer situaciones de carácter político, burocrático y organizacionales que se existen
  • 35. 26 en las organizaciones. En este sentido, el liderazgo viene a ser un factor fundamental de la administración o la gerencia de una compañía, la capacidad para dirigir eficazmente, es una de las claves para ser un gran gerente. Los gerentes deben cumplir y hacer cumplir todas las funciones a fin de acoplar los recursos humanos, organizacionales y materiales para el logro de los objetivos que se proponen dentro de la organización. Las afirmaciones anteriores revelan un liderazgo educativo, cuya esencia principal es de ser un agente nuevo e innovador, es decir, un líder que tiene la tanta seguridad en sí mismo que permite que el proceso se lleve de una manera excelente, el mismo está en constante actualización buscando nuevas y mejores formadas para la organización, demostrando flexibilidad y creatividad. Este líder logra que las personas realicen las tareas asignadas y que desarrollen su potencial. En el sistema educativo, el liderazgo de los directivos, se enfoca en los procesos ejecutivos y de planificación, los cuales han sido creados tradicionalmente e implantados para fomentar el logro de metas en las institucionales. Esta propiedad de la realidad del proceso educativo ha dificultado en gran magnitud el desarrollo eficaz de las competencias del liderazgo de los directivos, lo cual requiere de programas de capacitación constantes a manera de ampliar sus conocimientos, actitudes, aptitudes, destrezas y habilidades profesionales y personales. En consecuencia, el líder dentro de un recinto educativo debe estar capacitado para administrar con autonomía los planes programas y proyectos, uniendo los objetivos de la institución y los de la comunidad, organizando los recursos, centrado en la autosuficiencia administrativa y del personal. Desde este punto debe dejar de ser la parte más alta de la pirámide, para tomar el rol de dinamizador de las relaciones interpersonales e intergrupales del centro de educación, constituyéndose como un agente de cambio, de allí que, del estilo de liderazgo que demuestre dependerán muchos de los resultados de su desempeño laboral.
  • 36. 27 Estilos de liderazgos Según investigaciones se ha evidenciado que no hay un solo tipo de liderazgo, de allí que Esain (2008), afirma “los estilos de liderazgos se han evidenciado siempre y por consiguiente no han sido creados;, han sido identificados con precisión por investigadores que dedicaron un noble esfuerzo a este campo, la mayor parte de ellos entre 1955 y 1965”. (p.59). Por su parte, Agüera (2004), plantea que “la mayoría de los estudios, aún cuando cambien su forma de clasificar y denominar, distinguen tres tipos de liderazgos: Autocrático, Democrático y Laissez- faire” (p.26). Cada uno de ellos con características diferentes, pero con un objetivo, lograr el bien común. Liderazgo autocrático Chinchilla (2001) lo define como como “…el que le confiere el puesto a una persona para hacer cumplir sus mandatos”. (p.14). Por otra parte Koontz y Weihrich (2002), el líder autocrático “ordena y espera obediencia, es dogmático y firme, y guía mediante el manejo de las recompensas y la imposición de castigos” (p.32). Es un liderazgo en donde solo se obedece, se cumple el mandato del líder y recibe a cambio recompensa o castigo dependiendo de si se cumplen o no las tareas asignadas. Desde un enfoque más reciente, Urbano (2006), define el liderazgo autocrático como “La toma de decisiones sin consultar a nadie, utiliza una técnica directiva rígida que favorece a un estereotipo de dependencia” (p.72). El líder autocrático controla al subalterno, lo dirige, lo controla, por ser el que indica las acciones y asume todas las responsabilidades en la toma de decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de los subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Un líder bajo este enfoque es llevado a perder autoridad por su característica de un mandato de imposición, por el uso incorrecto del poder legítimo, esta autoridad
  • 37. 28 difícilmente será recuperada, al respecto Chinchilla (2001) nos plantea parte de las características resaltantes en relación a la aplicabilidad de este liderazgo: a) Uso injusto del poder: quitar a alguien algo que le pertenece. b) No usar el poder cuando debe usarse: No utiliza el poder de que dispone el directivo, impidiendo la eficacia que le pueda permitir desarrollar productivamente la organización. c) Uso inútil del poder: Establece restricciones innecesarias a la libertad de actuación de los subordinados. (p.37) Por otra parte, también el liderazgo autocrático se caracteriza por no promover el trabajo en equipo, por el contrario, impone los criterios sin ninguna participación en el grupo, tal como lo plantea Chiavenato (2004) "el líder autocrático determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la medida en que se hacen necesarias, de modo imprevisible para el grupo.” (p.156), según lo anterior este líder decide arbitrariamente que tareas serán realizadas, y las asigna a su conveniencia si tener en cuenta las características del grupo con el que labora. Liderazgo situacional Este tipo de liderazgo hace referencia a un modelo en el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo obedeciendo a la situación y del nivel de desempeño de los empleados. Los equipos de trabajo pasan por varias fases de desarrollo, de ahí que el estilo de liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los trabajadores en cada momento, ejerciendo así un liderazgo apropiado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las características que se presenten al momento, el líder deberá optar por un modo que le permita liderar en cada situación, incluso dando orientaciones diferentes a la misma persona en situaciones diferentes. El liderazgo situacional es caracterizado por ser de mucha influencia, es decir, este utiliza su capacidad para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea común. Según la teoría situacional propuesta por Fiedler citado por
  • 38. 29 Koontz y Weihrich (2002) hay tres aspectos, que pueden establecer el estilo de liderazgo más eficaz de acuerdo a la situación: a. Poder del puesto: permite al líder hacer que los miembros del .grupo obedezcan sus instrucciones, surge de la autoridad organizacional. b. Estructura de tareas: los miembros del grupo pueden con mayor certeza, asumir la responsabilidad por su desempeño, cuando las labores son debidamente explicadas. c. Relaciones líder-miembro: es el grado de aceptación y confianza que los miembros del grupo manifiestan hacia el líder, así como su disposición a seguirlo. (p.328). Estos aspectos son independientes y se les puede asignar tres valores a cada una: poder del puesto, fuerte o débil; estructura de tareas, estructuradas o no; y la relación con el líder, buena o mala. De ello se desprende que, los líderes orientados hacia las tareas se desenvuelven mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables, así como también, los líderes orientados a las relaciones tienden a desempeñarse mejor en situaciones con un grado intermedio de favorabilidad. Una parte fundamental de este estilo es que el mismo hace énfasis en la cooperación y las buenas relaciones entre los miembros de un equipo. Líder democrático o participativo El líder democrático es caracterizado por no centrar el poder en su persona, actúa en función del grupo, informándolos constantemente sobre los lineamientos a seguir, así como también, les permite la participación en la toma de decisiones, Koontz y Weihrich (2002), sostienen que este liderazgo "consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas, estimulando su participación". (p.332). Este modelo de liderazgo es uno de los más acertados a la hora de lograr la participación de todos los miembros del equipo, al permitirle formar parte de la toma de decisiones. Por su parte, Cardona (2001) define equipo como aquel que "está constituido por un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
  • 39. 30 responsables", (p.148). cada integrante del equipo de trabajo tiene objetivos diferentes y de los cuales son responsables para logar la meta en común dentro de la institución. Aunado a esto, Chiavenato (2001) afirma que "el propio equipo esboza las acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario, éste propone dos o más alternativas para que el equipo escoja", (p.156). Es decir, las actividades se cumplen armónicamente y en donde existe respeto mutuo. El líder influenciado por este estilo, espera emitir un elogio o una crítica constructiva después de ejecutada las tareas asignadas a cada trabajador. Aun cuando realiza consultas y permite la participación de los miembros en la toma de decisiones, eso no indica que elimina su capacidad de influir en los demás, basados en su capacidad o en su destreza para entablar relaciones o incluso a la posibilidad que tiene de premiar siempre con igualdad. El líder democrático o participativo generalmente consulta a sus subordinados sobre las acciones, y decisiones probables y estimula su participación. Este tipo de líder se desplaza desde una persona que no realiza ninguna acción sin el permiso de sus subordinados hasta dejar actuar libremente a los mismos sin aplicar ninguna autoridad. Para Robbins (2001) “el líder democrático-participativo consulta con los subordinados a las acciones y decisiones propuestas, estimula, orienta, apoya el grupo, las tareas son determinadas en forma conjunta, hay libertad para escoger con quien trabajar, el líder se integra al grupo, es objetivo, se limita a los hechos en sus críticas y elogios.” (p.45). Este tipo de líder proporciona libertad a sus subordinados para que puedan tomar decisiones en relación a las tareas asignadas, esperando de ellos responsabilidad y motivación, tomando en cuenta las reglas o normas establecidas en la organización, para la realización de las actividades el gerente o líder participa en conjunto aportando ideas y sugerencias, además aporta las criticas necesarias para mejorar el desempeño del personal y obtener buenos resultados en las metas establecidas.
  • 40. 31 Liderazgo liberal o permisivo (Laissez-faire) Las personas influenciadas por este liderazgo no imponen nada ni intervienen, por lo tanto, deja que cada persona actúe a su propio criterio sin importar las consecuencias, tal como lo plantean Koontz y Weihrich (2002) "utiliza su poder muy poco, o nada, dando a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones", (p.332) esta actuación genera un elevado grado de dependencia de los subordinados en el momento de establecer los objetivos, así como también, la forma en que lo van a lograr, demostrando un problema de inseguridad ante su personal, llevándolo en ocasiones esto a renunciar a sus responsabilidades. Para Chiavenato (2001) este tipo de líder tiene una participación limitada "...sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar información si la solicitan". (p.156) El líder permisivo sería teóricamente el ideal, si a su vez los integrantes del equipo también lo fuesen, por lo cual que la situación sería perfecta, pero en la práctica, no se presenta tal escenario, los integrantes de un equipo requieren de algún tipo de dirección en el momento de ejecutar acciones. Por su parte, Payeras (2005), plantea que este estilo “Es muy permisivo, no directivo, pasivo e inactívalos, los miembros del grupo pueden trabajar de forma independiente y posiblemente con malentendidos porque no hay planificación” (p.109). Este tipo es uno de los más predominantes dentro de las instituciones educativas, los subordinados lo utilizan como fuente de libertad para hacer e incumplir de sus obligaciones por no existir una comunicación adecuada, el líder no posee un comportamiento gerencial óptimo al presentarse de la organización entropías administrativas y gerenciales por inexistencia de autoridad y desempeño eficaz. De acuerdo con el planteamiento anterior, el líder liberal delega a los miembros de los diferentes equipos la responsabilidad de organizarse en función de la realización de las actividades, como en la escogencia de sus compañeros. En lo que respecta a la poca capacidad que tiene este líder de analizar y evaluar las actividades
  • 41. 32 realizadas, el mismo se limita solamente a realizar simples comentarios cuando se lo solicitan. Liderazgo Transformacional Como se mencionó anteriormente, existen varios estilos de liderazgos, a efectos de la presente investigación, será estudiado uno de los más actuales y que está considerado por los expertos como uno de los mejores, puesto que reúne características que se ajustan a las necesidades de las empresas del siglo XXI, es decir, el liderazgo transformacional. Siendo este definido por Hellriegel (2009) como un liderazgo que: Implica anticipar las tendencias futuras, inspirar a los seguidores para que comprendan y adopten una nueva visión de posibilidades, desarrollar a terceros para que sean líderes y desarrollar una organización o grupo de modo que sea una comunidad de personas que aprenden, se enfrente a retos y reciban recompensas. (p.301) Este tipo de liderazgo, se puede encontrar en cualquier nivel de la organización; sólo basta con que haya personas visionarias, inspiradoras, osadas y críticas. Según lo anterior se puede citar a Daft, (2006), quien afirma que “los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías” (p.153), lo que Campoy (2006) complementa señalando que “el liderazgo transformacional lo ejercen aquellas personas que defienden que es necesario realizar una transformación en la empresa en un momento como el actual, en el que se está en continuo cambio.” (p.58) En consecuencia, debe estar actualizado en todos los aspectos que se requieran para lograr que la organización cumpla sus objetivos de manera eficiente y sobre
  • 42. 33 todo estar capacitado en cuanto a tecnología se refiere; así también, deben estar preparados para afrontar los cambios y dar soluciones inmediatas a los problemas que se presenten durante su gestión. Bajo este estilo de liderazgo, el líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de dirección. En este orden de ideas, dicho liderazgo se enfoca en motivar a las personas a imprimir su mayor esfuerzo en el logro de sus expectativas. Se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los cuales representan a su vez, un beneficio para la colectividad. En relación a lo anterior, Esparcia, Loguera y Pitarch, (2009) indican que “El líder transformacional consigue motivar a sus empleados, transmitiéndoles motivación, haciéndolo que se impliquen, interesándose por las personas, sus diferencias, analizando su potencial y buscando el modo de desarrollarlo.” (p.181), En este sentido se puede decir que en lugar de analizar y controlar aspectos específicos con sus seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para encaminar a los seguidores en el proceso de cambio. Este liderazgo se fundamenta en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no es un proceso de intercambio entre los líderes y seguidores Este tipo de liderazgo pretende ser innovador, busca en todo momento el bienestar de la organización y por ende el de sus seguidores, en tal sentido Daft (2009), afirma que los objetivos primordiales del liderazgo transformacional son: - Llevar a los seguidores a convertirse en líderes. Los seguidores gozan de mayor libertad para controlar su conducta. - Hacer que las preocupaciones de los seguidores suban del nivel más bajo de las necesidades, es decir, las físicas, al nivel más alto, que son las necesidades psicológicas. - Inspirar a los seguidores a dejar atrás sus intereses personales en busca del bien común del grupo.
  • 43. 34 - Pintar la visión de un futuro deseable y la comunicación de modo que valga la pena hacer el esfuerzo, a pesar del dolor que produce el cambio. (p.158). El líder bajo el estilo transformacional hace que despierte la conciencia de sus seguidores en relación a los problemas; además ayuda a ver las cosas bajo distintas percepciones para lograr el cambio que se requiere dentro de la organización. Se enfoca en la búsqueda de la satisfacción de esas necesidades de crecimiento y desarrollo que puede tener cada persona bajo su mando. Es por esto que este liderazgo se presenta como un estilo dinámico, con una alta capacidad de adaptación a las nuevas situaciones, donde se busca el trabajo en equipo y el desarrollo del mismo, bajo la perspectiva de que esto ayudará al beneficio y progreso de la organización. Características del Liderazgo Transformacional Al igual que cada tipo de liderazgo, el transformacional presenta características enfocadas de una manera u otra en logar el bien común, en tal sentido Cortijo (2008), destaca las siguientes características: - Creatividad. No se conforma con lo ya inventado por otros. - Interactividad: Comparte toda la información, el trabajo y las ideas con sus colaboradores. - Visión: De futuro, ve más allá, previene acontecimientos. - Conocimiento del "Empowerment": Consiste en liberar al personal de los controles rígidos establecidos en una organización, dándole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias ideas y acciones. - Pasión: por el trabajo bien hecho, por las ideas, por los proyectos, por el presente. - Ética: Con sus colaboradores, clientes y proveedores.
  • 44. 35 - Orientación hacia las personas: (Desarrollo de los colaboradores). Facilitar y apoyar el desarrollo de colaboradores es un objetivo clave al que debe dedicar especial atención; así como su formación y asesoramiento. - Coherencia entre sus actuaciones y la misión, visión y valores de la organización. - Actitud de colaboración y participación. - Prestigio: Es el resultado y premio alcanzado a tal actitud. (p.02). El líder transformacional debe ver y crear un nuevo futuro, pero además tener varios caminos para alcanzarlo, debe convencer a las personas para que crean en sus ideas, inspirarlos y apoyarlos en cada momento. Es importante que estos líderes se ganen la confianza de sus seguidores y de igual manera confiar en ellos dándole autoridad y delegándole funciones. En un nivel muy alto, es importante que los líderes transformacionales crean en sí mismos, que reflejen esa seguridad a los demás de que los objetivos serán logrados, y estar dispuesto a recibir críticas por los errores cometidos. Dimensiones del Liderazgo Transformacional Según Palomo (2010), existen 4 dimensiones relacionadas con el liderazgo transformacional: - Carismático: destacan por tener una visión clara, ganarse el respeto y la confianza, dar seguridad y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores. - Consideración individualizada: prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y les otorga responsabilidades diferentes. - Estimulación individual: anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias.
  • 45. 36 - Inspiracional: dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y modificando actitudes. (p.58). En síntesis, este líder ejerce una función de promover el cambio para que el personal consiga no solo las metas trazadas sino que vaya más allá, es motivador pues anima a sus seguidores teniendo en cuenta sus necesidades y satisfacción de las mismas, además busca que los mismos mejoren sus aspiraciones, metas y valores. Estrategias Gerenciales Antes de definir lo que es una estrategia gerencial, es importante determinar el término estrategia, que de acuerdo a Serna (2008), la define como “el conjunto de acciones que los gerentes realizan para lograr los objetivos de una forma”. (p. 20). Por otra parte es definida por Carreto (2009) como “un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.” (p. 01). Estas acciones vienen a ser las tácticas necesarias para lograr encaminar la organización hacia el mejor camino, considerando los objetivos, necesidades e intereses de las personas que trabajan. En este punto cabe acotar que existen varios tipos de estrategias, tales como empresariales, didácticas, metodológicas y gerenciales, todas en la búsqueda de mejorar la calidad del servicio. Ahora bien, cuando las estrategias se asumen para la educación, éstas se manifiestan a través de técnicas y métodos que van a contribuir a que el proceso educativo sea funcional y se construyan planes con una misión y visión de futuro con el fin de garantizar la efectividad y la eficacia de la educación. Las instituciones que asumen activamente la práctica de la gerencia de manera creativa e innovadora utilizan estrategias gerenciales vistas como aquellas que van a contribuir de manera significativa a procedimientos en cada uno de los procesos administrativos para lograr dar solución a los problemas y necesidades que se presenten. En consecuencia, para definir la estrategia gerencial existen varios conceptos; Morrisey (Citado por Ronda, 2002). Señala que “es la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia
  • 46. 37 como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica” (p. 2). De allí, que se seleccionan estrategias gerenciales para avanzar en el proceso organizacional. Donde las estrategias desde la gerencia educativa deben fundamentarse en tres grandes elementos: docentes, estudiantes y comunidad y con ello garantizar la optimización educativa. Por su parte, las estrategias gerenciales que cumple la gerencia de una escuela deben ser asumidas en cada uno de los procesos administrativos; es decir: planificación, organización, coordinación, dirección y control, porque es a través de ellos que la parte directiva canaliza las orientaciones buscando la calidad y el clima organizacional efectivo. Bases Legales El gerente educativo como pilar fundamental en las instituciones educativas debe capacitarse para desempeñar con eficiencia su trabajo, y además de su formación académica inicial, también debe brindársele la posibilidad de atender a programas de inducción que le permitan la adaptación e identificación con la organización escolar. La presente investigación está fundamentada legalmente en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), por ser la carta magna que rige a nuestro país, en la Ley Orgánica de Educación (2009), el Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999) y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) En este aspecto, el artículo 104 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) establece: La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica… el estado estimulara su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza académica.
  • 47. 38 Cabe referir, que el personal que ingresa a las instituciones educativas, además de poseer la capacidad profesional, también debe reunir ciertas condiciones morales acordes con la alta misión que le corresponde desempeñar, serán evaluados según las leyes correspondientes, en busca de mejorar las fallas que se presenten y por consiguiente lograr un proceso educativo de calidad. En el mismo orden de ideas la Ley Orgánica de Educación (2009) en su Artículo 19 plantea: El estado a través del órgano con competencia en el subsistema de educación básica, ejerce la orientación, dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la escuela, como a diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en lo ateniente a la formación, ejecución y control de gestión educativa bajo el principio de corresponsabilidad de acuerdo con lo establecido en la Constitución de la República y la presente Ley. Como se ha establecido, un líder con excelentes cualidades puede lograr un buen desarrollo de las actividades educativas, es por ello que, el planteamiento anterior fundamenta la dimensión legal de la presente investigación, dado que existen suficientes elementos que sustentan la importancia del liderazgo dentro de las instituciones educativas de Venezuela, en este caso las pertenecientes a la población de Boca de Pozo. El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999) en su Artículo 69, señala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el Supervisor nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico en el sector educación, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias...". En este Artículo, es claramente definida la autoridad del director y le da facultad para supervisar o acompañar en las funciones de los docentes; así mismo está
  • 48. 39 obligado a cumplir las disposiciones jurídicas. De ahí, que el director como gerente deberá amoldarse un estilo de liderazgo que repercuta de manera positiva en el desempeño laboral de los docentes y demás miembros del centro educativo. Por su parte el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) en su Artículo 32, señala una serie de jerarquías relacionadas con los cargos docentes, pero la que sirve como base para este trabajo plantea: …Tercera Jerarquía: DOCENTE DIRECTIVO Y DE SUPERVISIÓN Para ingresar a la jerarquía de Docente Directivo y de Supervisión se requiere: Ser venezolano. Ganar el concurso correspondiente. Tener dedicación a Tiempo Integral o a Tiempo Completo, según corresponda. Haber aprobado el curso de cuarto nivel relativo a la naturaleza, funciones y atribuciones del cargo al cual va a optar. Poseer por lo menos la categoría docente que según el cargo a ocupar se señala a continuación, y haberse desempeñado en ella en un lapso no menor de doce (12) meses: 5.1. Para el cargo de Subdirector: Docente III 5.2. Para el cargo de Director: Docente IV 5.3. Para el cargo de Supervisor: Docente V. Es importante destacar que según el artículo anterior los docentes para optar a un cargo de tal jerarquía deben poseer unos requisitos mínimos, que le permitan escalar dentro del sistema educativo venezolano, además de poseer los estudios y preparación necesaria que le permitan desempeñarse de una manera excelente dentro de las instituciones educativas. En relación a esto, es necesario citar nuevamente la Ley Orgánica de Educación (2009), en este caso su Capítulo VII Disposiciones Transitorias, Derogatoria y Final DISPOSICIONES TRANSITORIAS, en su sección CUARTA la cual establece:
  • 49. 40 En tanto se promulga la ley especial que regulará el ingreso, ejercicio, promoción, permanencia, prosecución y egreso en la profesión docente, con base en los principios constitucionales y en la presente Ley, se establece que el ingreso, promoción y permanencia de los educadores y las educadoras al Sistema Educativo, responderá a criterios de evaluación integral de mérito académico y desempeño ético, social y educativo, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica, y se ordena al órgano con competencia en materia de educación básica a establecer un Reglamento Provisorio de Ingreso y Ascenso en la Docencia, dentro de los tres meses siguientes a la publicación en Gaceta Oficial de la presente Ley. Definición de Términos Básicos Autoridad: Poder formal que tiene una persona por su, posición jerárquica en la organización. Gibson, (2003). Clima Organizacional: Es la percepción individual que tienen cada tino de los integrantes, características o cualidades de su organización. Ríos, (2003). Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. Payeras, (2005). Cultura Organizacional: Es el conjunto de normas, hábitos o valores que los individuos de una organización desarrollan y hacen de esta su forma Ríos, (2003). Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. Esain, (2008). Gerente: Es una Persona con características resaltante, que está a cargo de una institución u empresa, y tiene a su mando un grupo de personas. Marcano, (2011). Organización: Es un proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas. Esain, (2008).